Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Префектура ЦАО г. Москвы )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Персонал является наиболее важным ресурсом любой организации, а в сфере государственного и муниципального управления особенно, т.к. от работы государственных и муниципальных служащих во многом зависит функционирование социально-экономической системы района, области, региона и страны в целом.

Кроме того, в настоящее время возрастает сложность выполняемой работы, разрабатываются новые технологии, появляются новые средства труда, поэтому развитие персонала является одним из ключевых способов повышения эффективности работы бюджетной организации.

Управление людьми важно для всех организаций - больших и малых, бюджетных, коммерческих и некоммерческих. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить в современных условиях, поэтому, сегодня рационализация кадровой стратегии становится актуальной задачей управления персоналом и организацией в целом.

Эффективная кадровая стратегия бюджетной организации в современных условиях позволяет сохранить на приемлемом уровне объем и качество услуг для населения, обеспечивать их высокую доступность.

Цель работы - проанализировать кадровую стратегию в бюджетной организации и определить пути ее совершенствования.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

• Рассмотреть процесс, методы формирования и направления совершенствования кадровой стратегии бюджетной организации.
• Выявить особенности кадровой стратегии в бюджетной организации.
• Проанализировать существующую кадровую стратегию в Префектуре ЦАО города Москвы.
• Разработать мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии в Префектуре ЦАО г. Москвы.

Объектом исследования является Префектура ЦАО города Москвы.

Предметом исследования является кадровая стратегия Префектуры ЦАО города Москвы.

Проблеме управления персоналом в настоящее время уделяется много внимания. В процессе написания дипломного проекта были использованы труды таких известных ученых, как Шкатулло В.И., Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Дарховского И.С., Волкова И.П., Герчиковой И.Н., Ковалева Л.Г., Ксенчук Е.В., Макарова С.Ф., Власовой В.М. и др. Кроме российских разработчиков, проблемами работы с персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы которых также помогли в написании работы - Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б., Ховард В. и др.

Методы исследования - обобщение материала, анализ документов, метод наблюдения, социологический опрос сотрудников организации.

Практическая значимость: результаты анализа кадровой стратегии организации, а также предложенные рекомендации могут быть использованы в практической деятельности исследуемой организации.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, включающих шесть параграфов, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования кадровой стратегии в бюджетной организации

1.1 Процесс, методы формирования и направления совершенствования кадровой стратегии бюджетной организации

Кадровая политика организации состоит из совокупности кадровых политик по разным направлениям, в частности: политики обеспечения организации кадрами; политики оценки персонала; политики развития и продвижения персонала; политики вознаграждения персонала; политики управления персоналом; политики трудовых отношений; политики формирования организационной культуры; политики коммуникаций с персоналом; политики охраны труда и социальной защиты персонала и т. д.

Кадровая политика формируется государством, дирекцией организации и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников в организации. Кадровая политика включает такие элементы как: тип власти в обществе; стиль руководства; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор. Исходными документами для формирования кадровой политики являются: конституция; гражданский кодекс; трудовой кодекс РФ; всеобщая декларация прав человека. Кадровая политика организации отражается в следующих документах: устав организации, штатное расписание, философия организации, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор сотрудника, положение об оплате труда, положение об аттестации кадров. [20. с. 31]

Кадровая политика зависит от стиля руководства в организации. Кадровая политика формируется на основе развития рыночных отношений и демократизации общества.

Философия организации - это главный документ, содержащий принципы и правила взаимоотношений персонала (моральный кодекс). Основными элементами философии организации являются: цель и задачи организации; декларация прав сотрудника; что поощряется и запрещается; деловые и нравственные качества; условия труда; рабочее место; оплата и оценка труда; социальные блага и гарантии; увлечения. Философия весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Организация, акционирована на базе государства, сохраняет свои традиции на базе четкой дисциплины, коллективизма и хозяйственности, повышения уровня жизни работников, и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников [22. с. 98].

Персонал (кадры) является важнейшей частью организации и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам.

Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе, коммуникационным и поведенческим ролям.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия, образование).

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы. В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы: фонд заработной платы; расчет численности персонала; штатное расписание организации. Исходными данными для формирования штатной структуры являются: плановые объемы производства (работ, услуг); нормативы численности и заработной платы; схема организационной структуры управления; типовые (фактические) штатные расписания. Штатное расписание определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбавки, а также общую численность и фонд заработной платы по аппарату управления организацией. [30. с.29]

Процесс управления кадровой политикой выражается через этапы кадровой политики:

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный on параметр, оказывающий on влияние на on разработку on таких программ, on как представление on о приемлемых on инструментах и on способах воздействия, on их согласование on с ценностями on организации.

Этап on 3. Мониторинг on персонала. Цель on - разработка процедур on диагностики on и прогнозирования on кадровой ситуации on в организации. on Необходимо выделить on индикаторы состояния on кадрового потенциала, on разработать программу on постоянной диагностики on и механизм on выработки конкретных on мер по on развитию и on использованию знаний, on умений on и навыков on персонала. Целесообразны on оценка эффективности on кадровых программ on и разработка on методики их on оценки. Для on организаций, проводящих on постоянный мониторинг on персонала, множество on отдельных программ on кадровой работы on (оценка on и аттестация, on планирование карьеры, on поддержание эффективного on рабочего on климата, планирование on и т.д.) on включаются в on единую систему on внутренне связанных on задач, способов on диагностики и on воздействия, способов on принятия и on реализации решений. on В этом on случае мы on можем говорить on о существовании on кадровой политики on как on инструменте управления on предприятием on [28. с.23]

В on зависимости от on степени открытости on по отношению on к внешней on среде on при формировании on кадрового состава on выделяют кадровую on политику открытую on и on закрытую. Сравнение on этих двух on типов кадровой on политики, но on основным кадровым on процессам иллюстрирует on таблице on 1.

Таблица 1

Особенности реализации кадровых процессов в открытой и закрытой кадровой политике

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Высокая конкуренция на рынке труда.	Дефицита рабочей силы.
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.	Эффективная адаптация за счет института наставников, высокая сплоченность коллектива, включение в традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала	Чаще всего проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта.	Чаще проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следование общей технологии, адаптирована к специфике работы организации.
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста сотрудника затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой, - вполне вероятна "головокружительная карьера" за счет высокой мобильности кадров.	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам организации, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному).	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальных гарантиях).
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых и энергичных сотрудников, основной механизма новаций - является контракт, определение ответственности сотрудника и организации.	Инновационное поведение необходимо либо специально имитировать, либо оно является результатом осознания сотрудников общности своей судьбы с судьбой предприятия.

Концепция on долгосрочной, ориентированной on на будущее on кадровой on политики, учитывающей on все эти on аспекты управления on персоналом предприятия, on реализуется on с помощью on кадрового on планирования.

Кадровое on планирование осуществляется on как в on интересах организации, on так и on в интересах on ее персонала. on Для организации on важно располагать on в нужное on время, в on нужном on месте, в on нужном количестве on и с on соответствующей квалификацией on таким персоналом, on который необходим on для решения on производственных задач, on достижения поставленных on целей. Кадровое on планирование создает on условия для on мотивации on более высокой on производительности труда on и удовлетворенности on работой. Людей on привлекают on в первую on очередь те on рабочие места, on где созданы on условия для on развития их on способностей и on гарантирован высокий on и постоянный on заработок. Одной on из основных on задач on кадрового планирования on является учет on интересов всех on работников организации. on Следует on помнить, что on кадровое планирование on тогда эффективно, on когда оно on интегрировано в on общий процесс on планирования в on организации.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что его основной задачей является предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Для разработки оперативного плана работы с персоналом с помощью специально разработанных анкет собирается следующая информация:

• сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и т.д.);
• данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура;
• удельный вес инвалидов, удельный вес сотрудников, квалифицированных сотрудников и т.д.);
• текучесть кадров;
• потери времени в результате простоев, по болезни;
• данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые сотрудники, продолжительность отпусков);
• заработная плата сотрудников и руководящего состава (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно) [31, с.115].

Анкеты составляются таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Информация о персонале отвечает следующим требованиям:

• простота - информация содержит столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;
• наглядность - сведения представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого используются таблицы, графики, цветное оформление материала;
• однозначность - сведения ясные, в их толкование следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;
• сопоставимость - сведения приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
• преемственность - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, имеют одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
• актуальность - сведения свежие, оперативные и своевременные, то есть представляются без опозданий.

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, в плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 2.

Таблица 2

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Внутренние источники
Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Появление шансов для служебного роста (привязанность к организации, улучшение социально-психологического климата в организации); низкие затраты на привлечение кадров.	Ограниченные возможности для выборов кадров; возможности появления напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на одну должность руководителя.
Претендентов на должность хорошо знают в организации.	Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне со своими коллегами.
Претендент на должность знает данную организацию; сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент); быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации; освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации; «Прозрачность» кадровой политики; высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации; возможность целенаправленного повышения квалификации персонала; появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров; рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента); решается проблема занятости собственных кадров; повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации; снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим приемником является заместитель руководителя; количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах; удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники
Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Более широкие возможности выбора; появление новых импульсов для развития организации; Новый человек, как правило, легко добивается признания; прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.	Более высокие затраты на привлечение кадров; высокий удельный вес работников, принимаемых со сторон, способствует росту текучести кадров; ухудшается социально-психологический климат в организации; высокая степень риска при прохождении испытательного срока; плохое знание организации; длительный период адаптации; блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Таким образом, главная задача этапа привлечения работников - это стремление создать, наибольший резерв людей, которые желают работать в организации. Процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности.

Первичный отбор в бюджетной организации начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности и является различным для разных специальностей. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры организации и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространёнными в настоящее время методами является - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надёжным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (чётко определённых критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Анализ анкетных данных является простым, дешёвым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идёт о специализированных должностях. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания организации к подбору и, особенно, развитию руководителей, используются тесты для определения потенциала руководителей и специалистов. [30. с.31]

Стадия первичного отбора, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается решение о прекращении рассмотрения их кандидатур на данную должность.

Затем отдел кадров или специалисты по подбору персонала проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д. Собеседование является, двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.

Результаты собеседования фиксируются документально, и содержат оценку на кандидата, и предложение продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организация обращается за информацией к организации, знающей его по совместной работе.

Собеседование с руководителем отдела. Если руководитель удовлетворён результатами собеседования, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от прежнего собеседования, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять профессиональные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в отделе.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель отдела (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности [18, с.65].

Таким образом, успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от её способности подобрать необходимых работников. Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом.

1.2 Особенности кадровой стратегии в бюджетной организации

Персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов любой организации. Кадровая политика формируется государством причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес - среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, а не просто расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматривать как комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом. Подходы к рассмотрению сотрудников предприятия в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых: стадия развития организации в целом; уровень управления в организации; технология работы, включая систему взаимодействия с клиентами.

На формирование кадровой политики организации значительное влияние оказывает управленческая культура руководителя. Директивный характер этого влияния обусловлен тем, что руководитель создает основные свои «правила игры» внутри организации по всем направлениям деятельности, в том числе, в сфере кадрового управления. Тем самым, кадровая политика связана с ценностными установками руководителей на персонал и, соответственно, изменением нормативных оснований кадровой работы.

Исследование кадровой политики бюджетных учреждений позволило выявить серьезное противоречие во взглядах руководителей на кадровую политику и процесс управления персоналом. С одной стороны, признание значимости человеческих ресурсов организации и наличия кадровой политики в своем учреждении, в четком понимании ее основных целей и связи со стратегическим развитием организации, в высокой оценке существующей системы работы с персоналом как реального уровня кадровой политики, а с другой, в неспособности четко определить содержательные составляющие кадровой политики по основным направлениям кадровой работы бюджетных учреждений.

Объяснение этому противоречию можно найти в тех ценностных установках руководителей, которые формируют идейную основу кадровой политики, и в уровне их социально - психологических компетенций. Так, руководители признают желание человека трудиться, но при этом считают его безынициативным и стремящимся к подчинению, что с полным основанием позволяет видеть в сотруднике пассивную сторону управленческих отношений.

Такая установка предполагает перенесение внимания на управленца и качество его деятельности. Однако, управленческая культура не входит в число факторов, влияющих на повышение эффективности работы коллектива бюджетного учреждения, на качество работы отдельного сотрудника и объясняющих проблемы сегодняшнего состояния деятельности бюджетного учреждения.

Низкий уровень управленческой культуры проявляет себя во взглядах руководителей на отдельные стороны кадровой политики, межличностные отношения, которые не соответствуют объективным задачам деятельности бюджетного учреждения. Преодоление этой ситуации видится в представлениях руководителей относительно факторов, определяющих качество их собственной работы. В основном, они имеют социально - психологическую природу.

Качество кадровой работы в бюджетном учреждении позволяет говорить о том, что тезис о персонале как основном стратегическом ресурсе современной организации, поддержанный руководителями бюджетных учреждений, не находит в наше время своей практической реализации. Это проявляется в том, что кадровая работа организации отличается бессистемностью и слабой подчиненностью целевым задачам управления.

В ходе исследования характеристики кадровой работы мы можем утверждать, что в современных бюджетных учреждениях доминирует пассивная кадровая политика, для которой свойственно отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Кадровая работа в организации осуществляется не только функциональными специалистами, в чьи должностные обязанности входит работа с персоналом, но и теми специалистами, чья должность напрямую не связана с процессом управления персоналом. Эффективность деятельности функциональных специалистов зависит от уровня их профессиональной культуры, проявляющейся в понимании содержательных основ кадровой политики, умении их реализовать и применять на практике с использованием соответствующих технологий.

Повышение качества кадровой работы в бюджетных учреждениях связано с повышением профессиональной культуры специалистов, которые имеют позитивные установки на повышение уровня своей профессиональной культуры.

Различия кадровой стратегии коммерческой и бюджетной организации представлены в таблице 3.

Таблица 3

Различия кадровой стратегии коммерческой и бюджетной организации

	Коммерческая организация	Бюджетная организация
Тип власти	Автократия - неограниченная власть одного лица.	Демократия - общественное самоуправление.
Стиль управления	Авторитарный - единолично решает вопросы, приказывает, инициативу подавляет, боится квалифицированных работников, держит дистанцию.	Демократический - совещается с подчиненными, просит - предлагает, поощряет, подбирает грамотных работников, дружески настроен.
Философия предприятия	Сильное влияние Морального кодекса устоявшихся правил организации, подчинение личных интересов и потребностей общеорганизационным. Конкуренция, накопление капитала.	Присутствует роль групповой философии фирмы на основе глобальных целей предприятия.
Кадровый потенциал	Успешное предприятие не может быть стабильно - оно развивается. Заработная плата не должна быть стабильна - она должна расти (как минимум на величину инфляции). Профессионал не может быть стабильным - он должен осваивать новые формы работы, совершенствоваться.	Бюджетные учреждения выступают в роли кузницы кадров для коммерческих организаций. Основной костяк персонала - это люди старшей возрастной категории и те, кто не считает для себя возможным найти работу в динамичных условиях современного рынка труда. По большому счету все, что может предложить бюджетное учреждение соискателю, - много практики и стабильность.
Функции службы управления персоналом	Общие функции организации: прогнозирование, анализ, регулирование, координация, контроль, развитие и мотивация персонала, планирование и т.д.	К специфическим, призванным обеспечить управление персоналом в системе предприятий бюджетной сферы, относятся такие функции: Административная, Планирования, Социальная, Повышения качества служебной деятельности, Информационно-аналитическая.
Подбор персонала	Использование современных методов подбора персонала: кадровые агентства, поиск среди выпускников вузов.	Отделы кадров бюджетных организаций редко обращаются к современным методам подбора персонала, в значительной степени проигрывая в этом коммерческим организациям. (поиск внутри компании, биржа труда, объявления в СМИ, интернет, подбор с помощью сотрудников).
Мотивация персонала	Более высокие показатели от мотивации, т.к. получишь премию если сделаешь план.	В основном мотивация сводится к повышению разряда, и сразу после этого производительность труда падает, т.к. разряд пересматривается, например через год.
Адаптация персонала	Построение системы адаптации персонала - это прекрасная возможность для руководителя бюджетного учреждения снизить текучесть кадров, минимизировать затраты на подбор персонала, положить начало формированию сплоченного и эффективного коллектива.

Из вышеперечисленных различий кадровой политики коммерческой и бюджетной организации можно сделать соответствующие выводы, основные и самые весомые различия, особенно в плане мотивации персонала, философии организации, типа власти и стиля управления. Также имеются и схожие черты, это адаптация персонала и функции службы управления

При разработке кадровой стратегии в бюджетной организации оценивается как влияние внешней среды, так и внутренняя корпоративная культура организации. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий организации, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Отражением кадровой стратегии организации является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры организации. При проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае формируется бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет. [20. с.51]

Рассмотрим вопрос бюджетирования расходов на персонал. В зависимости от принятой в организации практики бюджет расходов на персонал сосредоточен в отделе по работе с персоналом и частично распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а также частично фиксируется в отделе по работе с персоналом.

• Его основными статьями являются следующие расходы:
• Расходы на постоянную заработную плату сотрудников предприятия.
• Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, и т. д.).
• Расходы на обучение и развитие персонала организации.
• Расходы на подбор персонала.
• Корпоративные мероприятия, подарки, культурно массовые мероприятия и т.д.
• Непредвиденные расходы.

Рассматривая все процессы, входящие в функцию управления персоналом в организации вольно или невольно мы приходим к выводу о том, что все они являются исключительно системными, т.е. базирующимися на стратегии развития организации и, соответственно, и являющимися отражением кадровой политики бюджетной организации.

Системный подход в развитии организации, кадровая стратегия, как впрочем, и другие функциональные стратегии базируются на стратегии развития организации в целом. Стратегия развития организации продвигается на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Из этого можно сделать вывод что, организация в целом работает на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического, и оперативного уровня управления. Более того, в этом случае, кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни. При формулировании кадровой стратегии, как и любой функциональной стратегии в этом случае достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей.

Глава 2. Анализ существующей кадровой стратегии в Префектуре ЦАО города Москвы

2.1 Анализ кадрового состава

Основным подразделением, осуществляющим работу с кадрами в Префектуре ЦАО, является отдел кадров. В связи с загруженностью отдела кадров работу по определению потребности в персонале, отбор и первичную профессиональную подготовку отдел кадров проводит совместно с руководителями отделов.

Анализ действующей системы управления в организации, приемы и методы его организации рассматриваются и утверждаются руководителем Префектуры ЦАО. Все аналитические данные собраны и скомпонованы отделом кадров и архивным отделом, так как именно туда «стекается» основная информация по организации.

На каждого сотрудника в отделе кадров оформляется личное дело, разрабатывается должностная инструкция.

Прием, увольнение или перевод работников отдела, установление им должностных окладов и надбавок к ним производится по приказу перфекта, согласно утвержденного штатного расписания по представлению начальника отдела, в соответствии с трудовым законодательством.

К работникам Префектуры ЦАО предъявляются следующие требования.

• Все поступившие на работу должны получить вводный инструктаж от специалиста отдела кадров о конфиденциальности, по безопасности труда и пожарной безопасности.
• После вводного инструктажа работник получает личную карточку и инструкцию по безопасности труда и пожарной безопасности, которые он приносит на рабочее место.
• После проведения инструктажа на рабочем месте ответственное лицо (зам. руководителя, начальник отдела) заносит сведения об этом в личную карточку инструктируемого и расписывается в ней. Затем расписывается получивший инструктаж работник.
• По истечении испытательного срока (7 дней) вновь принятый работник вместе со своим руководителем приходит к руководителю или его заместителю, который совместно с представителем комиссии по проверке знаний по охране труда, проводят проверку знаний и оформляют это протоколом и своей подписью в личной карточке. После этого новый работник допускается к самостоятельной работе.
• Повторный инструктаж проводится не реже двух раз в год (май- июнь, ноябрь-декабрь) с обязательной прописью в личной карточке.
• Проверка знаний по охране труда работников проводится один раз в год с оформлением протокола, прикладываемого к личной карточке работника.
• Перевод с одной работы на другую и совмещение профессий на длительное время оформляются приказом руководителя и проведением инструктажа на новом рабочем месте с записью в личной карточке.
• Перевод на срок до одной рабочей смены производится с записью в журнале временных переводов с указанием профессии, на которую оформлен перевод, подписями инструктирующего и инструктируемого.
• О каждом несчастном случае в рабочее время пострадавший или очевидец немедленно извещают руководителя отделения, начальника отдела, которые принимают меры для оказания первой помощи и доставки его в медицинский пункт.
• Руководители организуют расследование причин несчастного случая в сроки, обусловленные законодательством.

Анализ состава, структуры и движения кадров необходимо начинать с анализа обеспеченности трудовыми ресурсами (таблица 4).

Если просмотреть результаты по обеспеченности трудовыми ресурсами можно сделать вывод, что в 2019 г. в префектуре недостатка по административно-управленческому персоналу не было, а по категориям персонала, таким как госслужащие - дефицит. Динамика численности к уровню предыдущего года отражает снижение численности на 4 человека по префектуре в целом, при этом рост численности обслуживающего персонала составил 2 человека, а численность госслужащих снизилась на 6 человек.

Таблица 4

Анализ обеспеченности префектуры ЦАО трудовыми ресурсами

Персонал	2018 г		2019 г		Отклонение 2019 к 2018
	План	Факт	План	Факт	План	Факт
Руководители	1	1	1	1	0	0
Госслужащие	106	108	104	102	-2	-6
Служащие	12	11	12	12	0	1
Обсл. персонал всего, чел	18	19	21	22	3	3
Всего, чел	137	139	138	137	1	-2

Таким образом, в 2019 году в префектуре ЦАО существенного дефицита в работниках не ощущается. Это означает, что по численности работников были созданы все условия для обеспечения бесперебойной, ритмичной работы и осуществления основной деятельности.

Анализ уровня образования сотрудников представлен в таблице 5.

Таблица 5

Анализ уровня образования сотрудников префектуры ЦАО

Наименование	2018 год		2019 год		Изменение за период
	чел.	Удельный объем	чел.	Удельный объем
					чел.	в % к 2018 году
Среднее	33	23,74%	31	22,30%	-2	-1,44%
Среднее специальное	28	20,14%	28	20,14%	0	0,00%
Незаконч. высшее	14	10,07%	11	7,91%	-3	-2,16%
Высшее	64	46,04%	67	48,20%	3	2,16%
Итого	139	100,00%	137	98,56%	-2	-1,44%

Анализ уровня образованности можно считать удовлетворительным, но необходимо предпринимать шаги по его повышению, поскольку уровень деятельности подразумевает под собой более высокий уровень образования, умения свободного владения компьютерной и организационной техникой, а также средствами коммуникации.

Кроме того, необходимо сделать анализ трудовых ресурсов по полу, возрасту, так как рекомендуется постоянно отслеживать динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации. Так как лишь 8% коллектива мужчины, а 92% составляют женщины.

Возрастной состав Префектуры ЦАО представлен в таблице 6.

Таблица 6

Возрастной состав сотрудников Префектуры ЦАО

Наименование	2018 год		2019 год		Изменение 2019 г по отношению к 2018 г.
От 20 до 25 лет	17	12,23%	15	10,95%	-2
От 26 до 30 лет	31	22,30%	29	21,17%	-2
От 31 до 35 лет	26	18,71%	25	18,25%	-1
От 36 до 40 лет	17	12,23%	19	13,87%	2
От 41 до 45 лет	19	13,67%	21	15,33%	2
От 46 до 50 лет	12	8,63%	14	10,22%	2
От 51 до 55 лет	10	7,19%	8	5,84%	-2
Старше 55 лет	7	5,04%	6	4,38%	-1
Итого	139	100,00%	137	100,00%	-2
Средний возраст, лет	35,7		36,6

Таким образом, средний возраст сотрудников изменился с 35,7 до 36,6 лет.

Для анализа стабильности рабочей силы и преданности (оценки лояльности) сотрудников организации исследовались следующие данные:

• общий стаж работы;
• продолжительность работы в конкретной организации (в нашем случае префектуре ЦАО).

Данные представлены в таблице 6.

Таблица 7

Стаж работы сотрудников Префектуры ЦАО

Наименование	Общий стаж		Стаж работы в префектуре ЦАО
	чел.	%	чел.	%
До 5 лет	18	12,95%	59	43,07%
От 5 до 10 лет	29	20,86%	66	48,18%
От 10 до 15 лет	47	33,81%	9	6,57%
От 15 до 20 лет	28	20,14%	3	2,19%
Более 20 лет	17	12,23%	0	0,00%
Итого	139	100,00%	137	100,00%

Немаловажное значение в управлении персоналом имеет анализ движения рабочей силы (Таблица8).

Таблица 8

Анализ движения рабочей силы, чел.

№ п/п	Показатели	Годы
		2018	2019
	А	1	2
1	Количество принятого на работу персонала	21	25
2	Количество уволившихся работников в том числе:	29	32
3	по собственному желанию	17	21
4	за нарушения трудовой дисциплины	5	6
5	Средняя списочная численность персонала	139	137
6	Коэффициент оборота по приему:	0,151	0,182
7	по выбытию	0,209	0,234
8	Коэффициент текучести	0,158	0,197

Для характеристики движения рабочей силы в работе был проведен расчет следующих показателей:

• коэффициент оборота по приёму - K_пр

K_пр = N_прин / N_ССЧ

где N_прин- общее количество принятых на работу работников;

N_ССЧ- среднесписочная численность работников

2018 год: K_пр = 21/139=0,151.

2019 год: K_пр = 25/137=0,182.

• коэффициент оборота по выбытию - K_в

K_в = N_увол / N_ССЧ

где N_увол - общее количество уволившихся работников;

2018 год: K_в = 29/139=0,209.

2019 год: K_в = 32/137=0,234.

Характеристика движения рабочих кадров по коэффициентам оборота не раскрывает причин выбытия. Поэтому движение рабочей силы мы проанализировали ещё и с точки зрения текучести, которая характеризует уровень организации труда и быта рабочих кадров предприятия. Она характеризуется коэффициентом текучести - K_тек:

K_тек = (N_соб + N_дисц)/ N_ССЧ

где N_соб - общее количество уволившихся по собственному желанию работников;

N_дисц - общее количество уволившихся за нарушение дисциплины

2018 год: K_тек = (17+5)/139=0,158.

2019 год: K_тек = (21+6)/137=0,197.

Рост коэффициентов оборота по приему, выбытию и текучести позволяет констатировать, что в организации недостаточно эффективно проводится мотивационная политика.

Анализ причин текучести позволяет сделать вывод, что группа стабильных и удовлетворенных сотрудников составляет 35% от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпочитающих поиск работы в настоящее время – 24%. Группа сотрудников, неудовлетворенных и не занимающимся поиском работы, составила 21%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 20% опрошенных сотрудников.

2.2 Анализ кадровой стратегии

В ходе исследования анализировались содержание и принципы отбора, приема и оформления граждан на службу в префектуре ЦАО, укомплектованность персоналом и причины появления вакансий на должности службы, источники отбора при найме персонала в Префектуре ЦАО, критерии, методы отбора персонала, механизм функционирования сложившейся системы, документационное, кадровое, техническое, правовое, информационно-методическое обеспечение существующей системы отбора при найме персонала в префектуре ЦАО, а также результат функционирования сложившейся системы отбора при найме служащих.

Результаты анализа сложившейся системы отбора при найме персонала в префектуре ЦАО показали, что процесс отбора является слабоуправляемым, отсутствует разработанная концепция отбора при найме персонала, набор используемых методов отбора очень ограничен и не отвечает в полной мере задаче комплексной и всесторонней оценки кандидатов на вакантные должности, высока степень закрытости государственной службы, в результате чего значительно ограничены возможности выбора наилучшего кандидата на вакантную должность.

С целью развития системы отбора при найме персонала в префектуре ЦАО можно взять за основу принципы формирования и развития указанной системы, к ним относятся: принцип обусловленности функций системы отбора при найме персонала в префектуре ЦАО целями государственной социально-экономической политики, а также целями деятельности префектуре ЦАО; принцип первичности функций отбора при найме персонала; принцип экономичности и рациональности; принцип прогрессивности и научности; принцип перспективности; принцип комплексности; принцип обратной связи; принцип согласованности и иерархичности; принцип простоты и оптимальности; принцип ситуативности; принцип ориентации на клиента; принцип личностного подхода; принцип деятельностного подхода; принцип динамического, пролонгированного отбора.

Внутренние управляемые факторы – объективные и субъективные приоритеты государственной социально-экономической политики, приоритеты государственной кадровой политики, в т.ч. в области отбора при найме, местные нормативные акты о государственной службе, особенности и содержание труда государственных служащих на конкретных должностях, развитость и эффективность использования кадровых технологий в практике управления конкретный управлением, организационная, кадровая, методическая, материально-техническая оснащенность работы по управлению персоналом, текучесть кадров и степень укомплектованности управления, кадровый потенциал префектуре ЦАО, финансовые возможности префектуры ЦАО, стиль руководства и социально-психологический климат префектуры, степень открытости государственной службы, корпоративная культура.

Таблица 9

Факторы, влияющие на формирование и развитие системы отбора и найма сотрудников

Факторы
Внешние	Объективные		Субъективные
	неуправляемые/ слабо управляемые	управляемые	неуправляемые/ славо управляемые	управляемые
	Природные факторы, изменения в социально-экономической, политической, культурной ситуациях в стране, регионе, муниципальном образовании, состояние рынка труда, демографическая ситуация и другие	Приоритеты государственной кадровой политики, система государственного управления, трудовое законодательство, законодательство о местном самоуправлении и муниципальной службе	Физиологические особенности психики человека, политический режим, расовые и этнические особенности, стереотипы поведения, культурные и субкультурные отличия	Взаимоотношения органов местного самоуправления с местным сообществом – населением, юридическими лицами, политическими, религиозными, общественными и иными организациями муниципалитета
Внутренние	объективные		субъективные
	неуправляемые/ слабо управляемые	управляемые	неуправляемые/ славо управляемые	управляемые
	социальный заказ населения по решению вопросов местного значения.	приоритеты государственной социально-экономической политики, приоритеты государственной кадровой политики, в т.ч. в области отбора и найма, местные нормативные акты о государственной службе.	индивидуально-личностные особенности субъектов отбора и найма. удовлетворенность трудом государственных служащих. оценка эффективности результатов труда государственных служащим с местным сообществом	Стиль руководства и социально-психологический климат органа местного самоуправления, степень открытости государственной службы. корпоративная культура оценка эффективности результатов труда государственных служащих руководством органа местного самоуправления

Оценка эффективности результатов труда государственных служащих руководством управления:

• внешние неуправляемые факторы оказывают слабое опосредованное влияние на процессы формирования и развития системы, их изменение необходимо прогнозировать и учитывать при формировании и развитии системы;
• внешние управляемые факторы оказывают опосредованное влияние на процессы развития системы, они создают условия для формирования и развития системы, поддаются со стороны субъектов государственного направления;
• внутренние неуправляемые факторы оказывают непосредственное влияние на процессы формирования и развития системы, их изменением сложно управлять, по своей природе являются социально-психологическими;
• внутренние управляемые факторы оказывают наиболее сильное непосредственное влияние на процессы формирования и развития системы, их изменение приводит к существенному изменению самой системы, поддаются управлению со стороны управления.

Структура предлагаемой системы представлена четырьмя основными составляющими – методологической, технологической, организационной и обеспечение системы.

К методологической составляющей относятся направления государственной кадровой политики в области отбора при найме персонала в префектуре ЦАО, цели, принципы и функции системы.

Основными направлениями государственной кадровой политики в области отбора при найме персонала в префектуре ЦАО, представляющими основы построения интересующей нас системы являются:

• профессиональная подготовка государственных служащих, их переподготовка, повышение квалификации и стажировка в соответствии с программами проф. развития служащих;
• содействие должностному росту государственных служащих на конкурсной основе;
• ротация государственных служащих;
• формирование кадрового резерва на конкурсной основе и его эффективное использование;
• оценка результатов профессиональной служебной деятельности государственных служащих посредством проведения аттестации или квалификационного экзамена;
• применение современных кадровых технологий при поступлении и прохождении государственной службы и др.

Целью функционирования системы отбора при найме персонала в префектуре ЦАО должно являться формирование корпуса государственных служащих, деловые, личностные (в том числе и мотивационные) характеристики которых наиболее точно отвечают требованиям должностей государственной службы; способных обеспечить качественное и эффективное решение вопросов местного значения на территории государственного образования.

Отбор при найме персонала в префектуре ЦАО должен осуществляться на основании следующих принципов: эффективность, соответствие целям деятельности местных органов власти и управления, прогрессивность и оперативность, научность, сочетание ожиданий претендента на вакантную должность и местной администрации, динамизм, конфиденциальность, комфортность и др.

Функциями системы отбора при найме персонала в префектуре ЦАО являются:

• анализ кадровой ситуации и планирование потребности в персонале;
• формирование требований к рабочим местам и кандидатам на вакантные должности государственной службы;
• поиск кандидатов на вакантные должности государственной службы, используя внешние и внутренние источники отбора персонала;
• оценка кандидатов на вакантные должности государственной службы;
• оценка результативности работы нанятых служащих.

В структуру технологической составляющей входят определение потребности в персонале, формирование требований к рабочим местам, а также требований к кандидатам на замещение вакантных должностей, поиск кандидатов, проведение конкурса на замещение вакантных должностей государственной службы (в рамках которого проводится прием документов для участия в конкурсе, назначение конкурса и конкурсной комиссии, проведение конкурса и оценка кандидатов на вакантные должности, а также принимается решения о выборе одного из нескольких кандидатов на вакантную должность, происходит заключение трудового договора). Процедура проведения конкурса предусмотрена федеральным, региональным законодательством. Однако право выбора методов оценки кандидатов предоставлено самим управлением. Исходя из этого, всю совокупность методов отбора при найме персонала в префектуре ЦАО предлагаем разделить на несколько основных групп по двум основаниям – характеру метода и количеству оценивающих:

• анализ документов (анализ и проверка документов и сведений, предоставленных кандидатом, анкет, резюме, рекомендаций, дипломов, свидетельств, аттестатов, удостоверений и др.);
• интервьюирование (собеседование с непосредственным руководителем, собеседование со специалистом службы кадров, собеседование с психологом; структурированное интервью, неструктурированное интервью, стрессовое интервью);
• тестирование (тесты на эффективность: тесты интеллекта, эрудиции, общих и специальных способностей; тесты на личностные качества: личностные опросники, проективные методики, тесты мотивации, акцентуации характера, тревожности и агрессивности, ценностных ориентаций и другие);
• квалификационный экзамен (метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений, навыков путем устного или письменного испытания);
• метод экспертных оценок (панельное интервью, конкурс на замещение вакантной должности, ранжирование);
• игровой метод (имитационные игры, групповые дискуссии, решение пробных задач, деловые игры, «папка руководителя» – для высших и главных должностей государственной службы);
• экспертиза (медицинское обследование, полиграфическая экспертиза).

К организационной составляющей относятся организационно-должностная структура, обеспечивающая функционирование системы, плановая документация по организации функционирования системы, оценка функционирования системы и ее корректировка (при необходимости).

Обеспечение системы отбора при найме персонала в префектуре ЦАО представлено такими видами обеспечения, как материально-техническое, информационное, документационное, нормативно-методическое, кадровое, правовое, финансовое.

Методика оценки персонала при найме в префектуре ЦАО предназначена для организации и проведения процедуры оценки персонала при найме на вакантные должности государственной службы путем установления соответствия деловых и личностных качеств кандидатов требованиям должности. В методике подробно описан конкурс на замещение вакантных должностей государственной службы, дана характеристика комплексного метода оценки персонала в префектуре ЦАО, описаны методы, используемые при комплексной оценке персонала.

Оценка персонала в префектуре ЦАО осуществляется посредством проведения конкурса на замещение вакантных должностей государственной службы, перечень которых утвержден распорядительным актом префектуре ЦАО. Конкурс на замещение вакантной должности государственной службы заключается в оценке профессионального уровня кандидатов для включения в кадровый резерв и замещения вакантной должности гражданской службы, их соответствия квалификационным требованиям к этой должности и определении победителя.

Конкурс проводится в два этапа. На первом (подготовительном) этапе осуществляется подготовка и публикация в газете «Московская правда» объявления о приеме документов для участия в конкурсе; прием документов от граждан и государственных служащих, изъявивших желание участвовать в конкурсе; проверка сведений, предоставленных гражданином и государственным служащим, в соответствии с действующим законодательством; оформление в случае необходимости допуска к сведениям, составляющим государственную и иную охраняемую законом тайну; назначение конкурса (принятие решения о дате, месте и времени проведения конкурса) и уведомление о проведении конкурса кандидатов; формирование конкурсной комиссии; выбор методов отбора кандидатов на основании должностных регламентов и моделей должности. На втором этапе осуществляется оценка профессиональных и личностных качеств кандидата; принятие решения конкурсной комиссией о найме (отказе в найме) кандидата; назначение на вакантную должность государственной службы.

Кандидаты на вакантные должности государственной службы оцениваются с помощью комплексного метода оценки, в структуру которого входят обязательные методы – анализ документов, собеседование, квалификационный экзамен (для кандидатов, отбираемых из внутренних источников), игровые методы (для кандидатов, отбираемых из внешних источников), и рекомендованные экспертной комиссией методы оценки.

Механизм организации отбора при найме персонала в префектуре ЦАО определен как совокупность последовательных и взаимосвязанных между собой процедур, необходимых для организации процесса эффективного и качественного отбора и найма персонала на должности государственной службы. Механизм организации отбора при найме персонала в префектуре ЦАО представлен следующими процедурами: анализ кадровой ситуации в Префектуре и определение потребности в персонале; формирование требований к рабочим местам и кандидатам на вакантные должности государственной службы; поиск кандидатов на вакантные должности государственной службы; организация и проведение конкурса на замещение вакантных должностей государственной службы; оценка результативности труда нанятых государственных служащих. Подробно указанный механизм раскрыт с помощью функционального распределения обязанностей между субъектами процесса отбора при найме персонала в префектуре ЦАО.

Формирование и дальнейшее функционирование системы отбора при найме персонала в префектуре ЦАО невозможно без определения источников обеспечения указанной системы.

Эффективное функционирование системы отбора при найме персонала в префектуре ЦАО предполагает наличие таких видов обеспечения данной системы, как кадровое, документационное, информационное, нормативно-методическое, техническое, финансовое, правовое. В исследовании представлены практические рекомендации по построению организационно-должностной структуры подразделения, осуществляющего функции по управлению персоналом на государственной службе, формированию его количественного и качественного состава, рекомендации по организации документооборота при функционировании системы отбора при найме персонала в префектуре ЦАО, рекомендации по выбору и организации технического, информационного, нормативно-методического и правового обеспечения системы.

Анализ мотивации персонала необходим для детальной работы над повышением эффективности системы управления персоналом в целом, и управлением текучестью персонала в частности.

Была использована методика Ш. Ричи и П. Мартин «Изучение мотивационного профиля личности».

В исследовании участвовало 42 сотрудника префектуры ЦАО.

Время заполнения опросника занимало в среднем 25 минут. Условия обследования не были специально подготовленными, то есть участникам исследования иногда мешал шум, так как во время диагностики не было абсолютной тишины.

Процедура обследования заключалась в том, что участнику исследования выдавался тест для заполнения.

Инструктором была проведена мотивировка и инструктаж участника исследования:

1. Не тратьте много времени на обдумывание ответов.

2. Все пункты опросника должны быть заполнены.

3. Отвечайте искренне, здесь не может быть ответов «правильных» и «неправильных», не старайтесь провести хорошее впечатление своими ответами, они должны соответствовать действительности.

4. После обработки экспериментальных данных будет сделана интерпритация.

В целом можно сказать, что исследование было проведено успешно.

Опросник предполагает самостоятельную работу испытуемого с ним и может применяться как индивидуально, так и в группе.

Обработка результатов проводится путем соотнесения ответов испытуемого с ключом.

Номера колонок в таблице-ключе соответствуют двенадцати описанным выше потребностям. Подсчитав сумму баллов в каждой колонке, получаем количественные показатели относительной значимости для индивида этих потребностей.

После этого была составлена таблица общих результатов (приложение 1).

Анализ мотивационного профиля сотрудников показал, что наибольшая потребность у них существует в следующих параметрах: материальном стимулировании; возможности обучения и переподготовки; быстрой адаптации; самосовершенствовании.

Таким образом, направлением совершенствования системы управления персоналом префектуры ЦАО является разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы материального стимулирования служащих, программ обучения, переподготовки и адаптации сотрудников организации.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии в Префектуре ЦАО г. Москвы

3.1 Направления совершенствования организации обучения, подготовки и переподготовки служащих

Дополнительное профессиональное образование гражданского служащего включает в себя профессиональную переподготовку и повышение квалификации. Дополнительное профессиональное образование гражданского служащего осуществляется в течение всего периода прохождения им гражданской службы.

Основанием для направления гражданского служащего на дополнительное профессиональное образование являются:

• назначение гражданского служащего на иную должность гражданской службы в порядке должностного роста на конкурсной основе;
• включение гражданского служащего в кадровый резерв на конкурсной основе;
• результаты аттестации гражданского служащего;
• назначение гражданского служащего на иную должность гражданской службы.

Дополнительное профессиональное образование гражданского служащего осуществляется в организациях, осуществляющих образовательную деятельность по дополнительным профессиональным программам. Гражданский служащий также может получать дополнительное профессиональное образование за пределами территории Российской Федерации. Дополнительное профессиональное образование гражданского служащего осуществляется в любой предусмотренной законодательством об образовании форме обучения с отрывом или без отрыва от гражданской службы. Вид, форма и продолжительность получения дополнительного профессионального образования устанавливаются представителем нанимателя в зависимости от группы и категории должности гражданской службы, замещаемой гражданским служащим, в порядке, определяемом Президентом Российской Федерации.

Получение гражданским служащим дополнительного профессионального образования подтверждается документом о квалификации и является преимущественным основанием для включения гражданского служащего в кадровый резерв или продолжения замещения гражданским служащим должности гражданской службы.

Гражданскому служащему, получающему дополнительное профессиональное образование, представителем нанимателя, образовательной организацией, государственным органом или иной организацией создаются условия для освоения дополнительной профессиональной программы.

Потребность в профессиональной подготовке и переподготовке государственных служащих формирует необходимость в постоянном образовании.

Исходя из этого, следует, что подготовка и переподготовка для государственных служащих является сильным стимулом для карьерного роста.

Вместе с тем, далеко не все служащее Префектуры ЦАО, нуждающиеся в профессиональном образовании, регулярно его получают.

Практика работы в организации показывает, что в связи с возникновением срочных поручений, отсутствием замены служащие вынуждены не посещать занятия. В итоге государственный служащий «числится» в учебном заведении, а фактически находится на рабочем месте. Очень часто в такой ситуации находятся служащие занимающие ведущие, главные и высшие должности.

В соответствии с решением Московской областной думы основаниями для направления на переподготовку являются:

• перевод (перемещение) работника на должность иной специализации при отсутствии у него соответствующего профессионального образования;
• включение лица в кадровый резерв для замещения должностей государственной службы;
• необходимость освоения работником дополнительных или иных функций и нецелесообразности приема для их исполнения новых работников.

Переподготовка работников проводится по мере необходимости по усмотрению представителей нанимателя (работодателей).

Как показывает практика в данном случае имеет место субъективное мнение линейного руководителя о необходимости обучения того или иного служащего.

Финансирование организации профессиональной переподготовки и повышения квалификации государственных служащих осуществляется из бюджета.

В таблице 11 представлено распределение финансовых средств на обучение государственных служащих Префектуры ЦАО.

Таблица 11

Распределение финансовых средств на обучение государственных служащих Префектуры ЦАО

	2017 г.		2018 г		2019 г
	чел.	тыс. руб.	чел.	тыс. руб.	чел.	тыс. руб.
Профессиональная переподготовка	1	12,2	1	13,4	1	14,1
Повышение квалификации	2	14,2	2	16,7	2	18,5
Обучающие семинары	8	26,6	9	32,5	8	31,8
Итого	11	53	12	62,6	11	64,4

Проведенное социологическое исследование выявило ряд проблем в сфере образования государственных служащих администрации Центрального района.

Так, муниципальные служащие-респонденты в основном оценили традиционные формы профессионального образования как средние, а не наиболее полезные (61% - профессиональная переподготовка и повышение квалификации в рамках профессионального образования, 57% - учеба в обучающих организациях, 49,5% - общение с коллегами во время обучения в рамках семинаров, курсов и др.). При этом, заметим, респонденты выделили как наиболее полезные те формы профессионального образования, которые осуществляются в специализированных образовательных учреждениях, а не по месту работы.

Мнение служащих о возможностях, которые должно давать и реально дает профессиональное образование, а также о причинах, по которым оно не способствует профессиональному развитию чиновников, выводит на поверхность проблему, препятствующую сегодня построению эффективной системы профессионального образования чиновников - отсутствие зависимости карьерного роста, улучшения условий оплаты труда, других мотивационных факторов профессиональной деятельности от результатов обучения по программам профессионального образования.

Основными причинами, по которым профессиональное образование, по мнению опрошенных служащих, не способствует их профессиональному развитию, является отсутствие вакантных должностей в системе муниципальной службы (65,8%), отсутствие системы управления карьерой в органах власти (35,8%), а также отсутствие у самих служащих стремления к карьерному росту (более 35% респондентов).

Оценивая результаты своего последнего обучения по программе повышения квалификации, большинство респондентов (62,4%) нашли возможность применить полученные в ходе обучения знания на практике. Только 18,2% служащих поделились с коллегами содержанием обучающей программы. К сожалению, только 12,1% служащих прошли собеседование с руководителями по результатам своего обучения и 3,4% служащих разработали конкретные предложения по совершенствованию служебной деятельности. Это свидетельствует о наличии барьеров в использовании на практике результатов обучения как со стороны руководства органов местного самоуправления, которое часто не стремится использовать кадровый потенциал органов власти с учетом новых полученных в ходе обучения знаний и навыков, так и со стороны самих служащих, которые либо не считают нужным распространять в коллективе полученные в ходе обучения знания, либо сталкиваются с отторжением новых принципов работы со стороны коллег.

Таким образом необходимы мероприятия по совершенствованию организации обучения, подготовки и переподготовки государственных служащих Префектуры ЦАО.

Предлагается в программу обучения включать следующие мероприятия:

• программу повышения квалификации государственных служащих, разработанную совместно с вузами города;
• краткосрочные выездные семинары (до трех дней);
• стажировку в администрации города, других организациях;
• самообразование.

Стажировка является составной частью единой системы обучения муниципальных служащих, повышения профессиональной культуры управления.

Задачами стажировки являются:

• расширение общего кругозора по проблемам городского управления в контексте современного зарубежного и отечественного опыта, вопросам, входящим в круг полномочий государственных служащих;
• приобретение и углубление профессиональных знаний по теории и практике управления, навыков, практического опыта;
• повышение правовой культуры должностных лиц и сотрудников администрации города, районов.

На сегодняшний день актуальным направлением совершенствования организации обучения, подготовки и переподготовки государственных служащих является использование инновационных методов.

Необходимо установить и практиковать следующие основные виды развития образовательного потенциала кадров, обеспечивающие перманентность обучения:

1. систематическое самостоятельное обучение кадров (самообразование) по индивидуальному плану, утверждаемому непосредственными руководителями и выполняемыми под их контролем;
2. участие не реже одного раза в месяц в постоянно действующих семинарах по социально-экономическим и другим вопросам (профильным для государственного органа) как по месту служебной деятельности, так и в других организациях, в том числе принадлежащих к негосударственному сектору экономики;
3. краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту службы или в учебных заведениях системы повышения квалификации;
4. стажировка в передовых организациях государственной службы, в ведущих научных и учебных учреждениях, в том числе за рубежом;
5. среднесрочное (сроком от 3 до 6 месяцев) обучение в целях получения специализации по специальности «государственное и муниципальное управление» для тех, кто имеет непрофильное образование в качестве базового, и наоборот;
6. переподготовка - получение новой специальности по профилю деятельности государственного органа в региональных академиях государственной службы или специализированных институтах переподготовки специалистов, а также на соответствующих факультетах вузов.

Таблица 12

Программа обучения сотрудников Префектуры ЦАО в 2020 году.

№	Учебное мероприятие	Кол-во часов	Кол-во человек	Общая стоимость обучения, тыс. руб.
1.	Подготовка кадрового резерва на замещение руководящих должностей государственной службы Категория работников: государственные служащие, в т.ч. руководители			38200
1.1	КПК «Школа резерва»	120	4
2.	Обучение руководителей Категория работников: группы высших, главных должностей муниципальной службы категории « руководители»			37900
2.1	Тренинг «Тайм-менеджмент. Организация личного труда руководителя	18	9
2.2	Семинар «Проектная деятельность в муниципальном управлении. Программы социально-экономического развития городского округа »	24	12
2.3	Семинар «Профессиональная этика и противодействие коррупции в ОМС»	18	15
3.	Повышение квалификации, в т.ч. периодическое (1 раз в 3 года) Категория работников: муниципальные служащие, в т.ч. руководители			53400
3.1	КПК «Муниципальное управление»	72*2	10
3.2	КПК «Управление государственными и муниципальными заказами»	120	7
3.3	КПК «Управление по целям как инструмент повышения качества деятельности органов муниципального управления»	72	6
3.4	КПК «Социальная политика и управление отраслями социальной сферы»	72	9
4.	Краткосрочное обучение Категория работников: муниципальные служащие и работники по техническому обеспечению деятельности ОМС, в т.ч. руководители			75600
4.1	Семинары, тренинги для всех отраслей
4.11.	Семинар « Управление развитием муниципального образования: современные технологии»	16	5
4.12	Тренинг «Социально-психологические проблемы конфликтов и способы их разрешения»	16	10
4.13	Семинар «Психология и этика делового общения в практике муниципальной службы»	18	8
4.14	Тренинг «Стресс-менеджмент»	16	6
4.15	Семинар « Документооборот и делопроизводство»	18	5
	Итого	672	320	205100

Таким образом, стоимость программы обучения, подготовки и переподготовки государственных служащих Префектуры ЦАО в 2020 году составит 205100 рублей.

3.2 Разработка программы адаптации сотрудников

Один из бизнес-процессов, которые призвана оптимизировать кадровая служба - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника «прозрачными», тем самым, снижая риск ухода последнего из организации.

Переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность.

Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации.

Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

Учитывая, что в префектуре ЦАО много сотрудников увольняется в первый год работы, необходимо уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников.

Выделим этапы создания эффективной процедуры:

Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.

Необходимо сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Социально-психологическая адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость / удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

Профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

Большое внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым.

Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой-либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т.п. Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками. Самый элементарный пример, который можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение к работнику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя и фамилия, в-третьих - имя. Если новый сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с коллегами.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным». Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации «подшефного» в коллективе.

Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений «новый сотрудник – наставник».

В организационном плане имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри структурного подразделения. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику структурного подразделения. Это освобождает начальника структурного подразделения от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить следующую программу адаптации сотрудников:

1 этап. Знакомство с префектурой. Новый сотрудник поступает на работу.

Действия службы персонала: требуется показать новому сотруднику производственное или служебное помещение, а также решить ряд естественных административно-технических вопросов.

Необходимо объяснить новому сотруднику - где можно пообедать; где и когда можно выпить чай или кофе; где что находится в помещении офиса; где находится туалет; когда, где и как будет выплачиваться зарплата; кому и каким образом следует сообщать о болезни или вынужденном отсутствии на рабочем месте; где можно поставить автомобиль (если в этом есть необходимость);

Вводя нового сотрудника в должность, имеет смысл еще раз напомнить ему основные условия трудового договора: об оплате труда; о материальном стимулировании; о вычетах из зарплаты; о времени работы; о сверхурочной работе; об отпуске; о компенсации расходов; о праздничных днях; об оплате больничных листов; о соблюдении трудовой дисциплины; об особых условиях и характере работы.

Прежде, чем посвящать нового сотрудника в детали его работы, необходимо рассказать ему о деятельности префектуры в целом.

Постараться ответить на интересующие его вопросы.

Необходимо рассказать новому сотруднику об основных правилах внутреннего распорядка.

Таким образом на первом этапе кадровая служба поможет новому сотруднику составить общее представление о хозяйственной деятельности своего предприятия.

Этап 2. Введение в должность.

Необходимо показать новому сотруднику его место в структуре префектуры.

Назначение наставника. Может быть, на первых порах новый сотрудник будет набираться опыта. В этом случае нужен такой человек, к которому новый сотрудник может обратиться в случае необходимости, задать интересующие его вопросы. Образно говоря, на первых порах кто-то должен взять нового сотрудника «под свое крыло». Наставник так вести своего «подопечного», чтобы у последнего остались четкие представления о следующем: Какую конкретно работу должен выполнять ежедневно новый сотрудник. С кем он будет работать? Кому он будет отчитываться о проделанной работе?

Первый этап адаптации занимает от нескольких дней до нескольких недель.

Этап 3. Исполнение обязанностей

Сразу после введения в должность новый сотрудник должен приступить к исполнению своих хотя бы основных служебных обязанностей.

Не следует забывать о том, что сначала все ему будет в новинку. Не следует терять нового сотрудника из поля своего зрения. Хотя при введении в должность новый сотрудник получит минимум необходимой для работы информации, но дополнительные вопросы обязательно появятся. На этом этапе необходимо оказывать новому сотруднику постоянную помощь и поддержку. Он гораздо лучше будет справляться со своими должностными обязанностями, если почувствует себя частью единой команды.

Если новый сотрудник хорошо усвоил принципы работы и понял, что от него требуется, он начинает испытывать чувство повышенной ответственности. Постепенно он станет очень полезным членом трудового коллектива.

Этап 4. Контроль и оценка работы нового сотрудника

Введение нового сотрудника в должность не ограничивается одной неделей. Для того чтобы быть уверенными в том, что он хорошо усвоил уроки. С этой целью необходимо еженедельно контролировать его работу.

Необходимо обращать внимание на основные параметры работы нового сотрудника: уровень квалификации, стиль работы с клиентами, соблюдение трудовой дисциплины и др. Это поможет оценить качество работы нового сотрудника. Кроме того, сразу станет ясно, как именно необходимо направлять трудовую деятельность нового сотрудника.

Новый сотрудник может не иметь опыта работы в данной области или же не иметь опыта работы вообще. В этом случае необходимо учесть данное обстоятельство и соответствующим образом составить план действий, связанных с введением в должность нового сотрудника.

Этап. 5. Оценка работником своей адаптации, своего места в префектуре.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации.

Проведем оценку экономической эффективности от введения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.

По данным организации коэффициент текучести кадров на конец 2019 года равен 0,197, безусловно, при совершенствовании кадровой работы, коэффициент должен уменьшиться предположительно до 0,12.

Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров:

,

где N_СПС- среднесписочное количество работников, D_об – средние расходы на обучение 1 человека; D_набор – средние расходы на набор персонала в пересчете на 1 человека; D_пр – потери, связанные с простоями из-за нехватки вспомогательного персонала в пересчете на 1 человека; K₁- коэффициент текучести до внедрения мероприятия; K₂- коэффициент текучести после внедрения мероприятия (прогнозный).

Результаты расчета представлены в таблице 13.

Таблица 13

Расчет эффекта от уменьшения текучести кадров при совершенствовании кадровой работы

NСПС	Зобуч , руб	Знович , руб	Звспом руб	Kт1	Kт2	Этекучесть,руб
137	5750	7561	5976	0,197	0,12	1032785

Тогда экономический эффект от совершенствования кадровой работы составит:

Э₁ = Э_{текучесть} – З_{адаптация} -З_{обучение}= 1032785-250000-205100 = 577685 (руб.).

З_{адаптация} =250000 рублей- затраты на проведение адаптации персонала в год.

З_{обучение} =205100 рублей- затраты на обучение персонала в год.

В соответствии с выявленными во второй главе недостатками в кадровой работе были разработаны мероприятия по совершенствованию управления персоналом в префектуре ЦАО и проведен расчет эффекта от уменьшения текучести кадров при их внедрении в практику организации, который предположительно составит 577685 рублей в 2020 году.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия в бюджетных организациях представляет собой сложный, постоянно обновляющийся творческий инновационный процесс, в котором взаимодействуют как организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные, так и другие факторы.

Проведенный анализ кадрового состава Префектуры ЦАО г. Москвы показал, что в 2019 году существенного дефицита в работниках не ощущается. Это означает, что по численности работников были созданы все условия для обеспечения бесперебойной, ритмичной работы и осуществления основной деятельности.

Около 48% сотрудников префектуры имеют высшее образование, поэтому уровень образованности можно считать удовлетворительным, но необходимо предпринимать шаги по его повышению, поскольку уровень деятельности подразумевает под собой более высокий уровень образования, умения свободного владения компьютерной и организационной техникой, а также средствами коммуникации.

Проведенный анализ текучести кадров показал рост коэффициентов оборота по приему, выбытию и текучести - это позволяет констатировать, что в организации недостаточно эффективно проводится мотивационная политика. Анализ причин текучести позволяет сделать вывод, что группа стабильных и удовлетворенных сотрудников составляет 35% от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпочитающих поиск работы в настоящее время – 24%. Группа сотрудников, неудовлетворенных и не занимающимся поиском работы, составила 21%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 20% опрошенных сотрудников.

Анализ мотивационного профиля сотрудников Префектуры ЦАО г. Москвы показал, что наибольшая потребность у них существует в следующем: материальном стимулировании; возможности обучения и переподготовки; быстрой адаптации; самосовершенствовании.

В соответствии с выявленными во второй главе недостатками в кадровой работе были разработаны мероприятия по совершенствованию управления персоналом в Префектуре ЦАО г. Москвы и проведен расчет эффекта от уменьшения текучести кадров при их внедрении в практику организации, который предположительно составит 577685 рублей в 2020 году.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 № 197-ФЗ // «Собрание законодательства РФ», 07.01.2002, № 1 (ч. 1), ст. 3.
2. Анненков В.И., Н.C. Барчан, А.H. Моисеев, Б.C. Киселев, Государственная служба. Организация управленческой деятельности. - М.: Кнорус, 2017. -326 c.
3. Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2016. – 448с.
4. Винокуров В.А. Квалификационные разряды государственных служащих: современность и перспективы развития // Вестник Законодательного Собрания Москвы. - 2019. – № 4. – С. 45-47.
5. Вырупаева Т.В. Планирование потребности в кадрах в системе управления карьерой на государственной службе / Вырупаева Т.В. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 1. – С. 116–121.
6. Габричидзе Б.Н., Коланда В.М. Принцип профессионализма в государственной службе // Государство и право. - 2018. – № 3. – С. 61-65.
7. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 282 c.
8. Дмитриева, Л.Г. Карьерные ориентации государственного служащего в системе власти и управления / Л. Г. Дмитриева // Власть. – 2016. – № 12. – С. 96–101.
9. Жуков A.Л. Методы стимулирования с учетом результатов деятельности организации // Справочник кадровика. - 2016. – № 6.
10. Иванов В.П. Государственная служба РФ: основы управления персоналом. - М.: Известия, 2017. - 378 c.
11. Лабзин А.В., Барнаева В.А. Кадровый потенциал и кадровый резерв на муниципальной службе // Государственное и муниципальное управление. – 2018. - № 3,4. – С. 95 – 99.
12. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2017. - 263 c.
13. Магомедов К.О, Репицкая С.И. Социологический анализ проблем развития кадрового обеспечения органов местного самоуправления // Психология. Социология. Педагогика. – 2015. - № 1-2(14). – С. 41 – 46.
14. Маршалова А.С. Система государственного и муниципального управления: курс лекций. М.: Омега-Л, 2018. – 128 с.
15. Новокрёщенов А.В. Кадровый состав местных органов власти: отбор кандидатов и их мотивация поступления на муниципальную службу // Социологические исследования. - 2016. - № 10. - С. 62 – 68.
16. Парахина В.Н. Галеев Е.В., Ганшина Л.Н. Муниципальное управление: учебное пособие. - М.: КноРус, 2016. - 426 c.
17. Проказина Н.В. Социальный портер муниципального служащего: общественный вызов и социальная практика // Образование и общество. - 2015. - №2. - С. 35 – 42.
18. Пономаренко Е.Е. Теоретические аспекты оценки эффективности системы управления персоналом // Вестник Алтайской академии экономики и права. - 2017. - № 4. - С. 115-117.
19. Рататая А.Г. Проблемы кадрового обеспечения в сфере муниципальной службы // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки. - 2016. - № 2. - С. 213 – 216.
20. Розенбаум Ю.А. Государственная служба как фактор укрепления целостности Российского федеративного государства // Государство и право. - 2017. – № 4. – С. 25-29.
21. Савлук А.Н. Перспективный молодежный кадровый резерв государственной службы: вопросы формирования / А. Н. Савлук // Власть. – 2017. – № 2. – С. 66–68.
22. Соболев Н. А. Модель эффективности государственной службы в России: проблема рефлексии / Соболев Н. А. // Вопр. гос. и муницип. упр. – 2017. – № 12. – С. 177–193.
23. Сулемов В.А. Государственная кадровая политика в современной России: Теория, история, новые реалии / В.А. Сулемов; Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации. - 2-е изд., дораб. и доп. - М.: Изд-во РАГС, 2015. - 344 с.
24. Шайтанова Н. А. Непрерывное профессиональное образование и повышение квалификации: содержание, соотношение, терминологический анализ // Образование и саморазвитие. - 2017. - № 3 (19). - С. 68-74.
25. Шогенова Л. Ценностная составляющая государственной кадровой политики // Власть. – 2017. - № 12.
26. Чиркин В.Е. Государственное и муниципальное управление: учебник. -М.: «Юрист», 2016 – 406 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Сводный результат тестирования персонала

Испытуемый	Материальное стимулирование	Возможность обучения и переподготовки	Структурирование работы	Социальные контакты	Взаимоотношения в коллективе	Быстрая адаптация	Достижения	Власть и влияние	Разнообразие	Креативность	Самосовершенствование	Интересная работа
1	7	-	9	1	4	8	2	4	2	2	4	4
2	8	-	-	2	2	2	2	1	5	9	6	7
3	9	9	1	2	2	3	-	2	1	1	5	1
4	6	11	2	1	7	8	1	2	1	1	6	2
5	8	4	-	2	4	9	1	1	-	3	3	5
6	10	7	4	6	3	4	4	1	1	-	6	2
7	5	4	2	1	3	10	1	3	3	1	5	4
8	7	8	-	2	1	2	-	3	2	4	3	4
9	10	10	1	3	2	8	2	1	-	2	7	2
11	7	7	2	4	6	7	4	2	1	1	6	1
12	9	8	4	3	4	1	1	3	-	2	4	3
13	2	11	2	1	1	2	-	3	1	-	6	1
14	12	9	-	4	1	7	4	2	4	2	4	2
15	5	9	2	2	1	8	5	-	2	7	4	-
16	8	10	-	3	9	6	1	1	1	2	1	1
17	9	8	3	3	6	11	3	1	2	-	1	3
18	9	12	-	2	2	6	1	1	1	2	9	1
19	11	-	1	1	2	1	2	1	4	10	-	6
20	4	8	2	2	2	7	5	1	1	6	4	2
21	7	9		2	3	9	1	3	3	4	3	4
22	4	9	1	2	3	6	-	2	2	-	2	1
23	8	8	2	4	5	4	2	1	-	3	8	2
24	10	10	1	2	2	9	2	1	-	2	3	2
25	7	9	1	3	6	6	1	3	1	1	2	1
26	8	7	2	5	5	2	5	1	1	2	7	1
27	11	6	1	4	5	3	4	-	1	-	6	2
28	5	4	1	3	2	4	2	2	3	1	4	4
29	3	3	2	1	1	9	2	4	2	4	9	3
30	8	8	2	5	3	8	-	1	1	2	2	2
31	3	7	3	3	5	2	3	1	1	1	3	3
32	10	11	-	2	2	4	1	1	1	2	4	2
33	5	5	1	3	2	2	2	2	3	1	9	4
34	10	9	1	3	5	3	1	3	2	1	6	2
35	7	3	2	1	1	6	2	4	2	4	9	3
36	11	9	2	2	7	7	2	1	1	2	3	1
37	4	-	1	1	2	1	2	1	4	8	3	6
38	7	10	2	1	1	6	-	2	1	-	3	3
39	4	9	1	4	2	1	3	2	3	2	7	2
40	8	7	3	3	6	5	3	1	2	-	4	3
41	5	-	9	1	4	3	2	4	2	2	7	4
42	2	3	-	2	1	2	2	1	5	7	8	5
Итого	293	281	73	102	135	212	81	74	73	104	196	111
Средний балл	6,98	6,69	1,74	2,43	3,21	5,05	1,93	1,76	1,74	2,48	4,67	2,64