Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. И в жизни отдельного человека, и в повседневной деятельности организации, и в процессах, протекающих в социо-экономической сфере страны, принятие решений является важнейшим этапом, который определяет будущее. Человек выбирает профессию, друзей, партнера по браку, дом, работу. Главы фирм и директора предприятий определяют пути развития организации, направления ее деятельности, виды и объемы выпускаемой продукции. Руководители государств решают, с кем сотрудничать и с кем конфликтовать, проводить ли реформы, запрещать или разрешать что-либо, и многое другое.

Для подавляющего большинства решений, принимаемых людьми, нельзя точно рассчитать и оценить их последствия. Можно лишь предполагать, что определённый вариант решения приведет к наилучшему результату. Однако такое предположение может и оказаться ошибочным, потому что никто не может заглянуть в будущее и знать все наверняка. Поэтому решения человека являются исключительно важным для практики и интересным для науки объектом изучения.

Цель работы - рассмотреть процессы принятия решений в организации.

Из цели вытекают следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты принятия управленческих решений в менеджменте;

- провести анализ инструментов принятия управленческих решений в организации.

Предметом исследования является принятие управленческих решений.

Объектом исследования является рассмотрение процессов принятия управленческих решений в организации.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка использованных источников.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1 Принятие управленческих решений в менеджменте

Сегодня отечественные исследователи предлагают в своих исследованиях различные трактовки понятия «управленческое решение» [3, с. 7].

О.С. Виханский определяет управленческое решение как творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления [1, с. 2]. Он справедливо, на наш взгляд, считает решение творческим актом руководителя. Однако с позиций науки управления объектом управления руководителей являются их подчиненные. А главной целью руководителя в управленческой деятельности является решение проблем (задач), связанных с повышением результативности работы организации, но не решение проблем подчиненных. Таким образом, данное определение управленческого решения не отражает в полном объеме его сущности.

Л.Е. Соколова пишет, что управленческое решение – это один из необходимых моментов волевого действия, состоящий в выборе цели действия и способов ее выполнения [15, с. 27]. В данном случае исследователем выделяется волевая составляющая управленческого решения. Действительно, принятие любого управленческого решения, на наш взгляд, требует проявления воли со стороны лица, принимающего его.

Б.Г. Литвак определяет управленческое решение как «выбор одного из возможных альтернативных вариантов, осуществляемых лицом, принимающим решение, и направленных на достижение поставленной цели [4].

Анализируя представленные определения можно констатировать, что под управленческим решением понимается выбор руководителями варианта разрешения проблемы или достижения какой-то цели.

Стратегическое решение представляет собой определение новых целей, задач, направлений, структуры, объема, генеральных сроков и глобального метода выполнения работы, основной расстановки сил, ответственности и взаимоотношения коллективов и участников – все это отражается в стратегическом плане. Его основная цель – создание условий для адаптации деятельности компании в постоянно меняющейся внешней среде, а главное отличие от плана в традиционном смысле – акцент на глубину изменений [10].

Анализ содержания «портфеля» стратегических решений и практики руководителей организаций приводит к пониманию ряда особенностей их разработки. Это те особенности, которые влияют на облик стратегического инструментария. Эти особенности состоят в следующем.

1. Стратегические решения происходят в условиях высокой неопределенности, сопровождающей почти каждый шаг процедур. Это неопределенности в состоянии и развитии внешней среды организации, в ценностной картине участников процесса принятия решений, в возможностях методов принятия решений, в динамике интересов различных заинтересованных сторон развития организации и другие. Это обстоятельство побуждает, во-первых, к работе с большим количеством альтернативных вариантов решений и, во-вторых, к необходимости использования различных методов принятия решений ради повышения достоверности результата.

2. Стратегические решения взаимозависимы. Как правило, решения одного уровня являются основанием для решений другого. Это обстоятельство придает инструментарию итеративный характер. Стратегические решения принимаются последовательно, в обоснованной логике, с регулярной перепроверкой результатов и возвращением к предыдущим решениям.

3. Стратегические решения чрезвычайно ответственны, поскольку задают магистральные направления для всех последующих решений. Это означает, что инструменты должны быть защищены от ошибочных решений различными способами.

4. Стратегические решения опираются на результаты правдоподобной оценки текущей ситуации для организации и прогнозов будущих состояний. Это побуждает лиц, принимающих решения, к обращению к большому количеству различных источников, зачастую противоречащих друг другу. То есть стратегические решения опираются на массивы разнородных данных.

5. Стратегические решения существенно зависят от ментальных установок руководителей. На этом уровне решений проявляется действие так называемой «организационной парадигмы», влияющей на все стратегические решения. Логика процесса принятия решений оказывается следующей [6].

Операционная структура принятия управленческих решений в менеджменте связана с тем, что в ней существует относительно постоянный набор деятельностных средств-операций. Основными из таких деятельностных средств-операций являются следующие:

-операции распознания ситуаций неопределенности;

-операции селекции проблемных ситуаций;

-организационные операции;

-операции по формированию «субъектного базиса» решений;

-операции объективации ситуаций выбора;

-операции мотивации;

-координационные операции;

-стратегиальные операции;

-пострешенческие операции;

-операции санкционирования;

-трансформационные операции;

-операции полипроцессуальной координации.

Операции распознания ситуаций неопределенности связаны с умением руководителя видеть проблемы. Ведь именно видение проблемы позволяет осознать необходимость принятия управленческого решения. Если нет проблемы – нет и процесса принятия управленческого решения. Операции селекции проблемных ситуаций связаны с тем, что руководитель должен «не замечать» те ситуации, которые могут и должны быть решены на иных – соподчиненных ему уровнях. Если руководитель будет решать все производственные (профессиональные) проблемы (задачи), даже те, которые должны решать подчиненные, то это снизит эффективность их работы, снизит их инициативность и ответственность за результаты своего труда. Руководитель в процессе принятия управленческих решений должен уметь делегировать полномочия подчиненным.

Организационные операции связаны с выбором форм организации всего процесса принятия управленческого решения. При этом руководитель не должен занимать выжидательную позицию. Ему следует активно побуждать подчиненных решать проблему, так как это необходимо для достижения целей преодоления проблемной ситуации.

Операции по формированию «субъектного базиса» управленческих решений направлены на определение круга лиц – по составу и количеству, которых необходимо привлечь к принятию того или иного управленческого решения.

Операции объективации ситуаций выбора связаны с необходимостью соответствующей адаптации формулируемой проблемы (задачи) к особенностям группы, подключаемой к ее решению. Операции мотивации связаны с тем, чтобы повлиять на поведение сотрудников организации в ситуации выбора, так как оно может быть очень различным в зависимости от того, является ли следствием самостоятельно сформулированной цели или навязанной со стороны руководителя.

Координационные операции связаны с упорядочиванием и организацией хода решенческой дискуссии, в ходе которой осуществляется выработка и принятие коллегиального управленческого решения.

Стратегиальные операции связаны с выбором руководителем стратегии окончательного управленческого решения в целях развития организации (трудового коллектива).

Пострешенческие операции – это операции, содержание которых в повседневной практике управления можно определить как «умение организовать», «умение заставить» и «умение спросить».

Операции санкционирования – это операции, связанные с умением «отстоять свое решение наверху».

Трансформационные операции связаны с необходимостью «учиться на ошибках».

Операции полипроцессуальной координации связаны с тем, что при принятии управленческих решений руководителям часто приходится решать параллельно несколько проблем (задач), вследствие чего возникает потребность в принятии нескольких управленческих решений, выстраивании иерархии в их принятии по приоритетам, оптимальности и очередности их принятия [5].

Все это позволяет говорить о том, что процессы принятия управленческих решений сложны и имеют определенную структурную организацию, что необходимо учитывать при рассмотрении методологических основ принятия управленческих решений.

Важная особенность стратегических решений состоит в том, что для их принятия менеджменту необходимо получить результаты сложного комплексного исследования – стратегического анализа. В этом случае используются следующие методы:

– качественные методы, используемые в ситуациях, при которых отсутствуют или есть в недостаточном объеме количественные данные, упорядоченные во времени и пригодные для анализа;

– методы анализа среды, наиболее распространенные из которых – PEST-анализ, анализ окружения, SWOT-анализ, позволяющие оценить влияние факторов внешней и внутренней среды на развитие компании и определить значимые для принятия стратегического решения тренды;

– матричный метод, позволяющий визуализировать зависимость различных факторов и анализирующий ситуацию в компании в целом, часто данный метод применяется совместно с методами анализа среды, а также дает важную информацию при оценке и выборе стратегических альтернатив;

– метод моделирования, позволяющий с минимальными затратами проверить результат тех или иных управленческих решений и др. [9, с.87].

В заключение следует отметить, что успешно функционировать в подверженной динамическим изменениям среде способен только тот руководитель, который оперативно следит за переменами, использует своевременную и полную информацию, владеет методологией выработки оптимальных решений, умением оценивать их эффективность и доводить их до реализации.

1.2 Экономические риски при принятии управленческих решений

Управленческая деятельность неразрывно связана с принятием решений. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель, формулируя цели и добиваясь их достижения. Наука управления ставит своей задачей повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных решений в ситуациях исключительной сложности [4].

Поэтому рассмотрение экономических рисков при принятии управленческих решений является актуальной темой, так как руководителю любой организации необходимо верно определять возникающие риски при принятии управленческих решении и затем разрабатывать методы борьбы с ними.

Риск – это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения; риск есть вероятность неблагоприятного исхода [5].

Управленческая деятельность уменьшает предсказуемость результатов деятельности предприятия. И этот рост повышает риск отрицательного результата управленческого решения. Но риски при принятии управленческого решения существуют всегда и единственный способ избежать его – это не принимать решение.

Основой существования управленческого риска является множественность возможных решений, принимаемых в процессе реализации проекта, а также наличие альтернатив, повышающих рискованность текущей ситуации.

Всесторонний анализ конкретного управленческого решения позволяет составить точную картину угроз его реализации. Поэтому такие факторы изучаются и на основе этого исследования риски можно разнести по отдельным категориям. Это важно при принятии управленческих решений, так такое деление облегчит составление процедур по борьбе с рисками.

Разными авторами предлагается свой вариант выделения видов управленческих рисков разными способами. В начале рассмотрим работу Воронина В. Г., Кобулова Б. А., Гайдаренко Л. В [3]. Они выделяют два вида управленческих рисков: динамический и статический.

Динамический риск – риск непредвиденных изменений стоимости основного капитала (вследствие принятия управленческих решений) или рыночных, политических условий, которые могут привести как к потерям, так и к дополнительным доходам [3, с.58].

Статический риск – риск потерь реальных активов из-за нанесения ущерба собственности, а также потерь дохода по причине недееспособности организации. Этот риск приводит только к потерям [3, с. 64].

Другой автор Пирогова Е. В. разделяет виды риска по классификационным признакам [13, с. 42]:

а) по источникам возникновения: риск, связанный с производственно-хозяйственной деятельностью и риск, связанный с человеческим фактором; риск, связанный с информацией;

б) по возникновению: внешние и внутренние риски;

в) по уровню принятия решений: макроэкономический (глобальный риск) и микроэкономический (локальный) риск;

г) по продолжительности во времени: кратковременные и постоянные риски;

д) по возможности страхования: страхуемые и нестрахуемые риски;

е) по степени правомерности: оправданный (правомерный) и неоправданный (неправомерный) риски.

Далее автором дается описание рисков без разграничения по квалификационным признакам или отнесения их к определенным группам риска. Автором обозначены политический, технический, производственный, коммерческий, финансовый, отраслевой, инновационный риски. Здесь же дано описание сущности каждого риска, а также произведено деление экономических рисков на подвиды. Например, финансовый риск автор делит на валютный, кредитный и инвестиционный риски.

Отдельно Пирогова Е. В. приводит деление рисков на простые (статические) и спекулятивные (динамические) риски. Эти виды выделяются и в работе Воронина В. Г., Кобулова Б. А., Гайдаренко Л. В.

Рассмотрим еще одного автора. Н. В. Злобина выделяет две большие группы рисков: чистые и спекулятивные [5, с. 13]. Это деление характерно для всех рассмотренных авторов. Автором сформирована схема взаимосвязи всех видов управленческих рисков. Каждому виду риска дана своя трактовка, приведены примеры. Далее рассмотрим достоинства и недостатки каждой классификации управленческих рисков разных авторами. Анализ предложенных вариантов отражен в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Достоинства и недостатки классификации экономических рисков при принятии управленческих решений разных авторов

Автор	Достоинства и недостатки авторской классификации рисков
Автор	Достоинства	Недостатки
Воронин В. Г., Кобулов Б. А., Гайдаренко Л. В.	1. Дана четкая и ясная характеристика рисков.	1. Неполнота классификации. Авторами отмечены только два вида управленческих рисков.
Пирогова Е. В.	Объединение рисков в одну группу по классификационным признакам. Разделение управленческих рисков на подвиды. Четко и понятно раскрыта сущность некоторых управленческих рисков. Представлено большое количество различных видов управленческих рисков.	Отсутствует взаимосвязь между видами рисков. Трактовка рисков, которые разделены по классификационному признаку, отсутствует. Отсутствие наглядности представленной информации.
Злобина Н. В.	Наглядности представленной информации (в виде схемы). Представлено большое количество различных видов управленческих рисков. Четко и понятно раскрыта сущность некоторых управленческих рисков. Разделение управленческих рисков на подвиды Показана взаимосвязь управленческих рисков.	1. Конкретные примеры возникающих рисков приведены не для каждого вида.

Таким образом, наиболее удачной классификацией управленческих рисков является разработка Н. В. Злобиной. Она наиболее полная, представлена в удобном формате. Каждый менеджер при принятии решений, воспользовавшись информацией такого вида, будет более эффективно управлять риском.

Итак, в современной практике управления, в условиях рыночных отношений, все инвестиции сопряжены с риском. В каждом конкретном случае необходимо учитывать разные виды рисков. Эффективность управления риском зависит от его вида и требует научно-обоснованной классификации. В соответствие с классификацией необходимо использовать способы и приемы, соответствующие данному виду экономического риска.

2 АНАЛИЗ ИНСТРУМЕНТОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Мотивационная модель как инструмент принятия управленческих решений в ОАО «РЖД»

В современных условиях одним из конкурентных преимуществ любой организации является человеческие ресурсы, поэтому вопрос управления данным активом компании приоритетен для современных руководителей. Существуют различные теории, объясняющих поведение человека. За вторую половину двадцатого века сформулированы десятки теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и различны. На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации различные руководители с нашей сегодняшней точки зрения в большей степени неверно понимали поведение людей, но, тем не менее, приемы, которыми они пользовались для достижения своих целей в тех условиях, часто были очень эффективными.

Руководители, в том числе высшие, осознанно или неосознанно пытались осуществлять функцию мотивации работников. Для того чтобы эффективно управлять работниками, необходимо выявлять их потребности и давать возможность их удовлетворения, одновременно увязывая их с достижением организационных целей.

Каждая организация, подобно человеку, проходит определенные стадии своего развития. Диаграмма жизненного цикла – это метод, который помогает лучше понять текущее состояние организации. Предприятия весьма гибки в молодости (стадия роста), но в большинстве своем не поддаются контролю, и, наконец, способность к контролю будет уменьшаться с возрастом (падение). Достигнув зрелости, стадии могут стать более циклическими от зрелости к возрождению и, возможно, к упадку. Эта эволюция является результатом трех влияний в жизни организации. Во-первых, управление организацией становится более сложным по мере увеличения размера и вовлечения большего числа заинтересованных сторон.

Во-вторых, эта повышенная сложность диктует более широкое использование сложных организационных структур, возможностей обработки информации и стилей принятия решений. Наконец, происходит смена между инновационными фазами и консервативными – между стадиями, которые устанавливают или обновляют организационные компетенции, и теми, которые используют их посредством повышения эффективности.

Жизненный цикл организации – это одна из тех истин, познав которую, можно научиться правильному развитию лидерства, как на личностном, так и на организационном уровне.

В условиях масштабности холдинга «РЖД» и многообразия применяемых методов мотивации, мотивационных инструментов даже анализ и оценка эффективности выстроенной системы мотивации трудоемок и требует значительных временных затрат. Подготовка обоснований для принятия управленческих решений по изменению действующей системы мотивации сложна и бюрократична. На сегодняшний день в компании действует текущее положение о премировании работников и десятки положений о дополнительном премировании, каждое из них адаптировано под конкретные, локальные задачи и подразделения, не ставя общей цели развития холдинга «РЖД».

Общее количество показателей премирования составляет более 127 тысяч. Такое количество нормативных документов, показателей, а также ручной способ обработки информации делают систему мотивации нечувствительной к меняющимся трендам, как вне компании, так и ее внутренним изменениям, не всегда представляется возможным просчитать экономическую целесообразность внедрения определенных показателей премирования.

Для решения этих задач Департаментом по организации, оплате и мотивации труда разработана автоматизированная «Мотивационная модель ОАО “РЖД”», внедрение которой направлено на:

- определение взаимосвязей между индивидуальными показателями премирования и КПЭ деятельности самих подразделений, филиалов, компании и холдинга «РЖД» в целом;

- расчет средств, затрачиваемых на мотивацию в целом и на каждый ее элемент в отдельности;

- оценку эффективности применяемых систем мотивации и конкретных показателей премирования в данный момент времени;

- оценку степени выполнение ключевых и индивидуальных показателей для дальнейшего совершенствования системы материальной мотивации труда.

Мотивационная модель ОАО «РЖД» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Мотивационная модель ОАО «РЖД»

Применение Мотивационной модели даст возможность оценить не только затраты, направленные на материальную мотивацию работы, но также реальное воздействие определённых должностей и профессий сотрудников на результат тех либо иных основных характеристик деятельности филиалов, интегрированных в систему премирования.

Мотивационная модель состоит из 4 модулей.

Первый модуль – премирование за ключевые итоги производственно-хозяйственной деятельности (текущее премирование), второй – производственные упущения, которые используются с целью снижения премии, третий модуль – дополнительное премирование, четвёртый – разовые поощрения и вознаграждения.

Сформированная подобным способом модель даст возможность пластично менять концепцию материальной мотивации с учётом изменяющихся производственных и финансово-экономических вопросов.

В результате мотивационная модель – это эффективный инструмент управления, который позволит анализировать большие объёмы информации, заостряя внимание лишь на ключевые показатели эффективности, моделируя исход различных вариантов действий, отслеживая и прогнозируя результаты принятия тех или иных решений.

Простой пример прогнозной аналитики, проведенной при помощи внедряемой модели. Поступило предложение о введении показателя премирования на механизированных горках – «Отсутствие поврежденных вагонов». В качестве экономического обоснования указан рост повреждения вагонов в прошлом периоде и финансовый ущерб от него.

Мотивационная модель позволила достаточно быстро просчитать расходы на премирование работников и сравнить эти расходы с ущербом от повреждения вагонов. Результат показал, что затраты на премирования работников в течение года в 36 раз выше ущерба от повреждения вагонов, что дает основание сделать вывод о целесообразности введения иного показателя и последующей оценки эффективности вложения (инвестирования) средств компании в результаты деятельности.

Рассмотрим другой пример. После капитального ремонта верхнего строения пути Центральная дирекция по ремонту пути обязана в соответствии с гарантийным паспортом сдать путь с отличной балльностью на определенный срок. Имеет ли смысл отремонтированных участках выплачивать ту же долю премии за выполнение балловой оценки работникам дистанции пути, которая и так гарантированно будет выполнена.

Заложив такой алгоритм в Мотивационную модель, мы сможем переориентировать персонал на решение других важных задач в будущем. На завершающем этапе воплощения данная модель будет представлять собой интеллектуальную систему, которая позволит строить прогнозные модели материальной мотивации, оценивать эффективность системы мотивации, предлагать оптимальный перечень показателей премирования.

Автоматизация приведет к:

- установлению контроля за распределением и фактическими выплатами вознаграждения по итогам квартала по каждому структурному подразделению филиала ОАО «РЖД»;

- увеличению перечня показателей премирования (в разрезе продуктов или регионов);

- сведению к минимуму экономических и правовых рисков при выплате зарплаты.

Цифровизация системы мотивации даст возможность строить более обоснованные прогнозы и сформирует предпосылки для моделирования и предотвращения появления вероятных проблем.

Таким образом создадутся условия для принятия долгосрочных управленческих решений, что в конечно счете увеличит конкурентоспособность ОАО «РЖД». Следовательно, сформируются условия для решения стратегических, среднесрочных и долгосрочных задач, что в итоге повысит конкурентоспособность компании.

Таким образом, расходы с точки зрения премирования персонала и формирования предиктивной Мотивационной модели становятся инвестициями, которые работодатель вкладывает для формирования объективной системы оценки личного вклада каждого работника в развитие компании (рис. 2.2).

Сегодня все затраты, которые вкладывают в мотивацию персонала рассматриваются как расходы. Невозможно оценить убыток от отсутствия инвестиционной деятельности в персонал:

- корреляция между инвестициями в мотивацию персонала и выполнением ключевых показателей эффективности (КПЭ): чем больше вовлеченность персонала, тем выше выполнение КПЭ;

- воздействие системы мотивации на достижение стратегических целей предприятия, т.е. установление понятных для сотрудников показателей премирования, результат достижения которых будет способствовать выполнению целей предприятия;

- производительность труда мотивированного сотрудника, согласно исследованиям, возрастает в среднем на 12% 8 и как следствие выполнение КПЭ за отчетный период может увеличиться пропорционально.

Рисунок 2.2 - Оценка личного вклада работника по группе показателей «Экономика и финансы»

Таким образом, все действия, направленные на выполнение КПЭ, относятся к инвестициям в мотивацию персонала. Для правильного распределения инвестиций в мотивацию персонала необходимо разделить их по объектам влияния, группам показателей и срокам инвестирования в показатели.

1. Объект инвестирования:

- работник (индивидуальная деятельность человека);

- группа работников (предприятие);

- проект.

Инвестирование по объекту включает в себя выполнение индивидуальных показателей, ключевых задач структурного подразделения (филиала), и поощрение за реализованный проект (достигнутый результат).

2. Группа инвестирования:

- безопасность и надежность;

-охрана труда и техника безопасности;

- персонал и развитие;

- объемные показатели;

- качественные показатели;

- клиенты и рынки;

- экономика и финансы;

- совершенствование технологии (повышение эффективности).

Инвестиции по группам включают в себя систематизацию всех показателей премирования по ключевым показателям деятельности, а также отдельные группы показателей и основные направления деятельности компании.

3. Период инвестирования:

- краткосрочный (месяц);

- среднесрочный (квартал);

- долгосрочный (год).

В системе мотивации персонала предусмотрена периодичность премирования, например, по итогам работы за месяц, квартал и (или) год.

От выбранного способа инвестирования можно провести оценку:

1. Достаточности системы мотивации.

2. Результативности системы мотивации.

Часто приоритеты и задачи компании меняются вслед за изменениями на рынке или в специфике деятельности.

Как система мотивации должна реагировать на эти процессы? Она может варьировать вес разных целей, при этом, не меняя формулы и алгоритма расчетов. Это позволяет соответствовать меняющимся трендам без кардинальных встрясок.

Таким образом, мотивационная модель, разработанная ОАО «РЖД» позволяет создать предпосылки для прогнозирования и опережения возникновения возможных проблем и принять взвешенные управленческие решения.

2.2 Принятие управленческих решений в кризисных ситуациях на основе нейронной сети «дерево решений»

Преимущества дерева решений позволяют определить, почему данный метод является самым гибким из всех, что касаются вопроса о выборе решений.

- Является одномерной схемой, которая наглядно показывает причинно-следственные связи. Что будет, если... И куда наш выбор приведет.

- Это своего рода возможность одновременно рассматривать нетипичные ситуации и подбирать несколько вариантов их разрешения.

- Признак отсутствия каких-либо законов следствия.

- Типичность и простота в использовании.

- Как правило, работать над моделью может сразу несколько человек, что облегчает задачу.

- Нейронная сеть «Дерево решений» не ограничена во временных рамках.

- «Дерево решений» Подходит для большинства бизнес-ситуаций [12, с. 247].

Рассмотрим подробнее область применения нейронной сети «Дерево решений». Как правило, можно привести любой пример дерева решений. Причем это может быть вопрос о том, открывать ли новые производственные мощности, или же внедрять технологии, вопрос о том, формировать ли новый ассортимент и т.д. То есть можно утверждать, что область применения данного метода невероятно широка. Однако можно выделить три большие группы, где дерево решений помогает выиграть время.

Во-первых, это описание данных. Предположим, что задача руководства – решить проблему расширения ассортимента. Схематически данная задача будет состоять из конкретных цифр возможных сумм прибыли и рентабельности. Структурировать такую информацию будет намного проще, если она будет храниться в виде схемы, а не в обширной таблице [4].

Во-вторых, классификация. В данном случае, появляется возможность сгруппировать исходные данные и сделать для них подборку.

В-третьих, регрессия. В этом случае, дерево решений позволяет определить, как формируется целевая стратегия под воздействием независимых факторов. Так, к примеру, на выбор стратегии формирования ассортимента будут влиять, кроме основных факторов производства, второстепенные, которые косвенно к этому относятся.

На данный момент времени существует несколько известных алгоритмов, позволяющих создавать дерева решений [18, с. 51].

CART – аббревиатура слов Classificationand Regression Tree (классификация и регрессия). Согласно его принципам, каждый узел дерева может иметь только два ответвления.

С4.5 – метод построения, при котором каждый узел может иметь неограниченное количество веток. В такой схеме тяжело делать прогнозы, поэтому ее используют для классификации.

QUEST (Quick, Unbiased, Efficient Statistical Trees). Самая сложная из всех моделей, но очень достоверная. Позволяет создавать многомерное ветвление. Это значит, что в любом узле может создаваться не просто множество веток, а примеров действия. В то же время можно констатировать, что метод дерева решений будет эффективен в том случае, если правильно подойти к вопросу сбора данных [3].

Рассмотрим характерную последовательность метода дерева решений [8, с. 81]:

- Во-первых, определение жизненного цикла проекта: сколько будет этапов и какова продолжительность каждого из них.

- Во-вторых, выделение ключевых событий, на этапе которых может возникнуть дилемма выбора одного или другого.

- В-третьих, описание каждого из возможных факторов, которые повлияют на наступление того или иного события, описанного в предыдущем шаге.

- В-четвертых, оценка вероятности принятия этих решений.

- В-пятых, расчет стоимости всех этапов жизненного цикла (считается между ключевыми событиями).

В качестве наглядного примера нейронной сети «дерево решений» рассмотрим типичную бизнес-ситуацию. Предположим, что компании нужно выбрать выгодное инвестиционное вложение Ип1, Ип2, Ип3 с помощью дерева решений. Примеры решения задач формируются на основании исходных данных [9]. Вложения для первого проект требуются в размере 200 млн рублей и принесет прибыль 100 млн руб. Для второго необходимо 300 млн руб., но принесет 200 млн руб. Третий, самый прибыльный, – 300 млн руб., но вложить нужно 500. При этом есть риск потерять все. В то же время существует высокая вероятность риска. Так, при первом варианте уровень риска – 10%, при втором – 5%, и при третьем – 20%. Необходимо принять управленческое решение, какой из проектов будет самый выгодный?

В данном случае, провести математические расчеты довольно затруднительно. Именно поэтому нужно построить графическую схему. Причем правильное решение будет зависеть не только от того, насколько понятной будет модель, но и как будут расположены исходные данные. Проведем построение графика (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 - Построение графика для принятия управленческого решения

Таким образом, у нас есть три проекта: Ип1, Ип2 и Ип3. Рассмотрим, как составить дерево решений. Двигаться будем от первого ключевого момента, обозначенного большим квадратом. Здесь мы напишем конечный итог, а пока пускай сектор остается пустым. От него чертим три ответвления с именами проектов. Далее каждый вариант имеет свой уровень математических ожиданий, обозначенный кружочком. Пока они пустые, в них нужно будет написать полученный результат расчетов. От каждого из них будет еще два ответвления. Вверх – это доход и уровень его ожидания, вниз – затраты и риски потерь [21]. В дальнейшем добавим к схеме математические расчеты.

Рисунок 2.4 - Добавление математических расчетов к схеме

После всего этого приступаем к поиску правильного решения. В рамках поиска решений составим формулы:

Ип1= 100 × 0.9 - 200 × 0.1 = 70

Ип2 = 200 × 0.95 - 300 × 0.05 = 175

Ип3 = 300 × 0.8 - 500 × 0.2 = 140

В дальнейшем полученные данные записываем в кружочки. Выбираем наибольшее число – 175. И записываем его в квадрат. Это и есть математическое ожидание от проекта. И поскольку самое выгодное предложение – это Ип2, это и будет являться ответом на задачу.

Выбранный алгоритм правильного пути помогает выбрать правильное решение, классифицировать и структурировать данные о вопросе, спрогнозировать исход. Таким образом, можно заключить, что примеров дерева решений для бизнеса можно привести неограниченное количество. Действительно, чаще всего об этом методе говорят в контексте менеджмента [6, 7, 12]. Но на самом деле область применения алгоритма намного больше.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, успешно функционировать в подверженной динамическим изменениям среде способен только тот руководитель, который оперативно следит за переменами, использует своевременную и полную информацию, владеет методологией выработки оптимальных решений, умением оценивать их эффективность и доводить их до реализации.

В современной практике управления, в условиях рыночных отношений, все инвестиции сопряжены с риском. В каждом конкретном случае необходимо учитывать разные виды рисков. Эффективность управления риском зависит от его вида и требует научно-обоснованной классификации. В соответствие с классификацией необходимо использовать способы и приемы, соответствующие данному виду экономического риска.

Для решения этих задач Департаментом по организации, оплате и мотивации труда разработана автоматизированная «Мотивационная модель ОАО “РЖД”». Мотивационная модель, разработанная ОАО «РЖД» позволяет создать предпосылки для прогнозирования и опережения возникновения возможных проблем и принять взвешенные управленческие решения.

Пример дерева решений можно встретить в повседневной жизни. Люди сотни раз сталкиваются с дилеммой, решить которую можно, выбрав только самый короткий или самый выгодный путь. Точно так же и в бизнесе. Выбранный алгоритм правильного пути помогает выбрать правильное решение, классифицировать и структурировать данные о вопросе, спрогнозировать исход. Таким образом, можно заключить, что примеров дерева решений для бизнеса можно привести неограниченное количество. Действительно, чаще всего об этом методе говорят в контексте менеджмента.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: учебное пособие. – М.: РИОР, 2016. – 126 с.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методика. Практика: 5е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2018. 151 с.
Воронин В. Г., Кобулов Б. А., Гайдаренко Л. В. Управленческие решения : учебно-практическое пособие. М. : МГУТУ, 2018.
Ежов А.А, Шумский С.А. Нейрокомпьютинг и его приложения в экономике и бизнесе [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://soft. neurok.ru/pub/lectures.shtml, свободный.
Злобина Н. В. Управленческие решения : учебное пособие. Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2017. 80 с.
История мотивационного менеджмента. Лекции по менеджменту. Режим доступа: http://infomanagement.ru/. (дата обращения: 15.02.2020).
Карданская И.Л. Основы принятия управленческих решений: учебное пособие для вузов. – М.: Русская деловая литература, 2018. – 288 с.
Киселев А.А. Принятие управленческих решений: учебник для магистратуры. – М.: Директ-Медиа, 2019. – 182 с..
Киселев А.А. Современные проблемы управления и менеджмента в отечественной науке и практике. – Ярославль: Изд-во ЯГТУ, 2017. – 222 с.
Луизова Л.А. От постановки задачи до принятия решения. Петрозаводск: изд-во ПетрГУ, 2017.
Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации». – М.: Омега – Л, 2017. – 383 с.
Никишов С.И. Применение нечеткой композиции для моделирования логистических потоков // Вопросы инновационной экономики. 2017. Том 7. № 3. С. 247–256.
Пирогова Е. В. Управленческие решения : учебное пособие. Ульяновск : УлГТУ, 2018. 176 с.
Прохоров Ю. К., Фролов В. В. Управленческие решения : учебное пособие. СПб. : СПбГУ ИТМО, 2018. 138 с.
Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения: Конспект лекций. – М.: Высшее образование, 2019. – 188 с.
Стратегический менеджмент / под ред. П.А. Михненко. – М.: Университет «Университет», 2017. – 305 с.
Трофимова Л. А., Трофимов В. В. Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие. СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2019. 190 с.
Тютерев В.В., Новосельцев В.Б. Теория нейронных сетей. Томск: издво Томского государственного университета, 2018. 56 с.
Харасова А.С., Блаженкова Н.М. Технология принятия управленческих решений в теории и практике менеджмента // Лидерство и менеджмент. 2018. Том 2. № 2. С. 99–110. doi: 10.18334/lim.2.2.598.
Шапиро С.А., Вешкурова А.Б., Вишневская Н.Г. Экспериментальное подтверждение циклической концепции трудовой мотивации в финансовой сфере деятельности // Путеводитель предпринимателя. 2017. № 23. С. 301–314.
Шевелёв О.Г.,Петраков А.В. Классификация текстов с помощью деревьев решений и нейронных сетей прямого распространения // Вестник ТГУ. Томск: изд-во Том. ун-та, 2017.