Содержание:

Введение

Актуальность. Конкуренция – движущая сила повышения эффективности деятельности гостиничных предприятий. Высокий уровень конкурентоспособности гости­ницы способствует продвижению её на лидирующие позиции, узнаваемости её бренда и, как следствие, увеличению доли клиентского рынка, что, в свою очередь, увеличивает доход гостиницы и её сотрудников. ­

Заинтересованность гостиничных предприятий в коммерческом успехе усиливает необходимость повышения конкурентоспособности предлагаемых услуг, это требует совершенствования работы всех служб и подразделений гостиницы. Конкурентоспособность выступает важнейшим фактором обеспечения безопасности объекта (его выживания в условиях финансово-экономического кризиса и снижения спроса) и его последующего эффективного развития. Инструментарием для решения стратегических задач повышения конкурентоспособности может стать комплексный подход к управлению конкурентоспособностью гостиницы. Целью разработки и построения модели конкурентоспособности гостиничного предприятия является правильное определение конкурентной стратегии, согласованной с условиями сферы гостеприимства, навыками и капиталом, которыми обладает конкретное гостиничное предприятие.

Целью работы является рекомендаций, направленных на повышение конкурентоспособности гостиничного предприятия ОАО «ИНФА-ОТЕЛЬ САВОЙ» г. Москва.

Реализация поставленной цели требует решения следующих задач:

1. Рассмотреть теоретические основы повышения конкурентоспособности гостиничных организаций.

2. Провести аналитические исследования конкурентоспособности ОАО «ИНФА-ОТЕЛЬ САВОЙ».

3. Предложить практические рекомендации по повышению конкурентоспособности ОАО «ИНФА-ОТЕЛЬ САВОЙ».

Объектом исследования данной работы является гостиничное предприятие ОАО «ИНФА-ОТЕЛЬ САВОЙ» г. Москва.

Предметом исследования является конкурентоспособность гостиничного предприятия ОАО «ИНФА-ОТЕЛЬ САВОЙ» г. Москва.

Методы исследования – анализ, сравнение, описание, обобщение.

Научно-методическая основа работы. При написании работы были использованы научные и учебные издания по проблеме управления гостиничным предприятием, публикации, посвященные исследуемой теме. Также использовались электронные ресурсы, Интернет.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия

1.1. Понятие и факторы обеспечения конкурентоспособности гостиничного предприятия

Анализ различных определений понятия «конкурентоспособность» товара или услуги позволил сформулировать следующее определение: конкурентоспособность гостиничной услуги - это способность эффективно и качественно удовлетворять потребности покупателей, превосходя конкурентов
на рынке гостиничных услуг по потребительским характеристикам услуги при минимальных затратах на их удовлетворение, обеспечивая при этом коммерческий успех организаций индустрии гостеприимства^[1].

Перечислим основные параметры, по которым предлагается оценивать конкурентоспособность гостиницы:

1. способность отеля предложить потребителям гостиничный продукт с более привлекательными характеристиками, чем у конкурентов;

2. эффективность деятельности гостиницы на рынке, определяемая как отношение полученного рыночного результата к произведенным затратам^[2];

3. рыночный результат, позволяющий достаточно успешно развиваться отелю в перспективе и удовлетворять потребности собственников и наемного персонала^[3].

На конкурентоспособность гостиницы влияет множество факторов, определяющих ее способность действовать в текущих финансово-экономических и политических условиях, которые делятся с учетом специфики деятельности по оказанию гостиничных услуг на тактические и стратегические^[4].

Тактический фактор формирования конкурентные преимуществ гостиницы - конкретный компонент внешней или внутренней среды организации, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие организации.

Стратегический фактор формирования конкурентных преимуществ гостиницы - конкретный компонент внешней или внутренней среды организации, по которому она может превзойти конкурирующие гостиницы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента отеля по сравнению с конкурирующими организациями^[5].

Конкурентоспособность отеля — понятие относительное: один и тот же отель в рамках, например, региональной группы отелей может быть признан конкурентоспособным, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента — нет^[6]. Оценка степени конкурентоспособности отеля, то есть выявление
характера конкурентного преимущества отеля по сравнению с другими отелями, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе отеля-лидера такой же категории в стране или за ее пределами. Такой отель-лидер должен обладать следующими признаками: соизмеримостью характеристик предоставляемых услуг по идентичности потребностей, удовлетворяемых с его помощью; соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначены предоставляемые услуги; соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует отель^[7].

Конкурентное преимущество одного отеля над другим может быть оценено в том случае, когда оба отеля удовлетворяют идентичные потребности постояльцев, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом отели находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае,
если данные условия не соблюдаются, сравнение будет некорректным^[8].

Внутренние конкурентные преимущества, определяющие рыночные позиции гостиницы, предлагается сгруппировать по шести наиболее значимым аспектам: 1) конкурентоспособность услуг; 2) финансовое состояние отеля; 3) эффективность маркетинговой деятельности; 4) рентабельность продаж; 5) имидж (марочный капитал) отеля; 6) эффективность менеджмента^[9].

Для обеспечения конкурентоспособности отеля сейчас требуются новые подходы к организации обслуживания постояльцев и управления, прежде всего, в инвестиционной политике, при проведении в отеле технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии, создании
позитивного имиджа и фирменного стиля отеля^[10].

Высокая конкурентоспособность отеля является гарантом высокой рентабельности в рыночных условиях^[11]. Управление конкурентоспособностью отеля предполагает осуществление мер по систематическому совершенствованию услуг, постоянному поиску новых видов рекламы, новых групп потенциальных клиентов, улучшению сервиса^[12].

Основой конкурентоспособности являются качество и цена. Вместе с тем обслуживание на высшем уровне создает большую привлекательность. Исходя из этого, формулу конкурентоспособности можно представить в следующем виде:

Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание^[13].

Управлять конкурентоспособностью значит обеспечивать оптимальное соотношение названных составляющих, направлять основные усилия на решение следующих задач повышение качества продукции, снижение издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания^[14]. Возможность обеспечения необходимого уровня составляющих конкурентоспособность элементов определяется такими базовыми производственными факторами, как технический уровень отеля, уровень организации производства услуг и управления^[15].

Согласно законам конкуренции в мире происходи объективный процесс повышения качества услуг отелей и снижения их удельной цены, отражающей отношение цены услуг к их полезному эффекту. В условиях конкуренции никто никого не заставляет повышать качество услуг, кроме угрозы
банкротства. В результате постоянно идет процесс «вымывания» с рынка неконкурентоспособных отелей^[16].

Движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям. Именно на основе нововведений удастся повышать качество услуг, улучшать их полезный эффект, расширять спектр предоставляемых услуг, тем самым добиваться конкурентного преимущества данного отеля или гостиничной
цепи. Таким образом, обеспечение конкурентоспособности услуг и отеля требует новаторского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций^[17].

Конкурентоспособность гостиницы = конкурентоспособность гостиничных услуг + имидж (бренд) + сегментирование,

где

Конкурентоспособность гостиничных услуг = Качество + Цена + Обслуживание^[18].

Таким образом, основными составляющими конкурентоспособности гостиницы являются: конкурентоспособность гостиничных услуг, имидж (бренд) и сегментирование^[19].

1.2. Методы оценки конкурентоспособности гостиничного предприятия

Многие авторы, изучающие про­блемы влияния качества на конкурентоспособность, считают, что существуют как минимум два направления анализа конкурентоспособности предприятий в сфере гостиничного бизнеса^[20]. Это оценки качества финансово-хозяйственной деятельности гостиниц и многофакторный анализ, который оценивает преиму­щество гостиницы не по каким-то отдельным показателям, а по комплексному интегральному показателю (фактору), обладающему определённой силой воз­действия на конкурентоспособность гостиничного предприятия^[21].

В качестве примера можно привести факторный анализ, построенный на основе «Причинно-следственной диаграммы Ишикава», похожей на скелет рыбы: голова – это следствие (в нашем случае «конкурентоспособность»), рёбра – факторы, влияющие на конкурентоспособность гостиницы. Среди факторов можно выделить человеческий (1), фактор материально- технической базы (2), фактор качества (3), инновационный (4), фактор безопасности (5), управленче­ский (6), стратегический (7). Последний из перечисленных факторов предпо­лагает конкуренцию стратегических целей и способов их решения. Воздействие этого фактора на конкурентоспособность оценить количественно сложно, по­этому его влияние на конкурентоспособность анализируют только экспертным методом^[22].

Каждый из перечисленных выше факторов объединяет характеристики, которые в отдельности влияют на конечный результат, однако эффективнее рассматривать влияние на конкурентоспособность факторов, которые объединяют в себе все характеристики определённой направленности. Такой подход даёт возможность комплексно оценить уровень влияния всех факторов на ре­зультаты деятельности гостиницы и может быть использован экспертами как один из элементов, характеризующих гостиницу при сравнении её с конкурен­тами. Если целиком раскрыть все факторы и подфакторы, используя конструк­цию диаграммы Ишикава, то откроется всё поле характеристик, влияющих в нашем случае на конкурентоспособность или имидж гостиницы. При деталь­ном статистическом анализе этого поля можно установить провальную харак­теристику^[23].

Экспертные методы оценки конкурентоспособности предполагают проведе­ние широких маркетинговых исследований конкретного сегмента рынка средств размещения одной категории^[24]. Очень часто на практике наблюдаются случаи, ког­да нет возможности дать оценку характеристике процесса с помощью экономико-математического аппарата, и в таких случаях оценка строится исключительно на выводах экспертов. Одной из важных задач экспертной комиссии является отбор из многочисленных факторов или характеристик тех, которые в максимальной степени оказывают влияние на конечный результат. Одним из наглядных приме­ров экспертного анализа конкурентоспособности гостиниц является сопоставле­ние уровня экспертных оценок факторов конкурентов^[25].

Прежде чем приступить к комплексной оценке результатов конкуренции, эксперты определяют коэффициент весомости каждого фактора, то есть выделяют факторы, которые, по их мнению, оказывают наибольшее влияние на конкурен­тоспособность всех гостиниц этого сегмента. Сумма, сколько бы ни было ана­лизируемых факторов, коэффициентов весомости равна единице, или 100%^[26]. На следующем этапе эксперты присваивают баллы каждому фактору каждой гости­ницы, баллы факторов умножают на коэффициенты весомости и суммируют их^[27]. Конечно, экспертные методы небезупречны, однако они дают более надёжный результат, чем совещание специалистов^[28]. Помимо оценки деятельности гостиниц группой экспертов, свою оценку дают потребители гостиничных услуг, и здесь предпочтение отдаётся качеству обслуживания и ценам проживания. Таким образом, на повышение конку­рентоспособности гостиниц, на увеличение рыночной доли клиентов, помимо оценки гостиниц как хозяйствующих субъектов, участвующих в бизнес-процес­се, существенное влияние оказывают потребительские предпочтения.

Выводы

Конкурентоспособность выступает важнейшим фактором обеспечения выживания отеля в условиях кризиса и его последующего эффективного развития. На конкурентоспособность гостиницы влияет множество факторов, определяющих ее способность действовать в текущих финансово-экономических и политических условиях. Управление конкурентоспособностью отеля предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию услуг, постоянному поиску новых видов рекламы, новых групп потенциальных клиентов, улучшению сервиса. Движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям.

Глава 2. Анализ конкурентоспособности гостиницы «Инфа-Отель Савой»

2.1. Краткая характеристика гостиницы

Пятизвездочный «ИНФА-ОТЕЛЬ САВОЙ» расположен в самом центре Москвы, примерно в 10 минутах ходьбы от Кремля. Отель находится в окружении самых известных музыкальных и драматических театров Москвы, лучших ресторанов, магазинов и клубов. До ближайших станций метро «Лубянка» и «Кузнецкий мост» всего пара минут ходьбы.

Юридический и фактический адрес: г. Москва ул. Рождественка д.3. Предприятие является открытым акционерным обществом (ОАО «ИНФА-ОТЕЛЬ САВОЙ»). Отель представлен под брендом «Савой».

Здание отеля выполнено в викторианском стиле и имеет 5 этажей, оборудовано двумя лифтами

ОАО «ИНФА-ОТЕЛЬ САВОЙ» – одно из старейших предприятий индустрии гостеприимства в Москве и является традиционной гостиницей с полным обслуживанием. После завершённой в 2005 г. грандиозной реконструкции «Савой» отвечает самым высоким требованиям индустрии гостеприимства. Это один из первых дизайнерских отелей столицы, где атмосфера старинного московского особняка сочетается с современной роскошью и комфортом.

Рисунок 1 – Внешний и внутренний вид отеля

Гостями отеля становятся те потребители, которые привыкли выбирать лучшее и ни в чем себе не отказывать.

Характеристика услуг ОАО «ИНФА-ОТЕЛЬ САВОЙ» представлена в табл. 1.

Таблица 1

Характеристика услуг ОАО «ИНФА-ОТЕЛЬ САВОЙ»

Показатели	Характеристика
Номера	67 комфортабельных номеров, включая 11 люксов
Особенности	Номер для людей ограниченными возможностями
Способы оплаты	Наличные, банковские карты
Услуги и удобства в отеле
Общее	Банкомат, гладильные услуги, камера хранения, услуги прачечной и химчистки, пресс для брюк, пресса, сейф, сувенирный магазин, услуги консьержа, фен (по запросу), аренда автомашин
Интернет	Бесплатный Интернет
Телевидение	Спутниковое телевидение
Питание	Ресторан «Савой» (русская и европейская кухни), лобби-бар «Эрмитаж». Завтрак «шведский стол», завтрак в номер, ресторан, ресторан («шведский стол»)
Бассейн	Крытый бассейн
Спорт	Фитнес-центр
Красота н здоровье	Салон красоты, сауна, массаж с 09:00 до 23:00 (по предварительному бронированию)
Туризм	Платный трансфер, экскурсионное бюро
В номерах	Обслуживание в номерах круглосуточное
Бизнес	3 конференц-залов. Организация встреч и банкетов, факс и ксерокс

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются
суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Рассмотрим основные финансово-экономические показатели деятельности ОАО «ИНФА-ОТЕЛЬ САВОЙ» за 2014-2015 гг. в табл. 2.

Таблица 2

Основные финансово-экономические показатели деятельности ОАО «ИНФА-ОТЕЛЬ САВОЙ» за 2014-2015 гг.

Показатель	Ед. изм.	Величина показателя		Изменение показателя
		2014 г.	2015 г.	Абс.	Темп роста. %
1		3	4	5	б
1. Выручка	тыс. руб.	195381,7	207690,7	12309	106,3
2. Численность персонала	чел.	119	119	0	100,0
в том числе рабочих	чел.	83	83	0	100,0

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6
3. Среднегодовая выработка
работающего	тыс. руб.	1641,9	1745,3	103,4	106,3
рабочего	тыс. руб.	2354,0	2502,3	148,3	106,3
4. Фонд заработной платы
персонала	тыс. руб.	64797,9	66806,6	2008,7	103,1
в том числе рабочих	тыс. руб.	37013,3	37864,6	851,3	102,3
5. Среднегодовая заработная
плата работающего	тыс. руб.	544,5	561,4	16,9	103,1
рабочего	тыс. руб.	445,9	456,2	10,3	102,3
6. Издержки производства и
обращения	тыс. руб.	140659,4	151614,2	10954,8	107,8
7. Затраты на один рубль
реализации	руб.	0,720	0,730	0,01	101,4
8. Прибыль	тыс. руб.	54722,3	56076,49	1354,19	102,5
9. Прибыль на 1 рубль
реализации	руб.	0,28	0,27	-0,01	96,4
10. Рентабельность услуг	%	38,90	36,99	-1,92
11. Рентабельность продаж	%	28,01	27,00	-1,01
13.Уровень загрузки отеля	%	71	67	-4

Выручка от реализации увеличилась всего на 6,3%. Весь прирост выручки получен за счет роста среднегодовой выработки как работающих, так и рабочих на 6,3%. При этом численность работающих не изменилась. Фонд заработной платы работающих увеличился всего на 3,1%, а фонд заработной платы рабочих увеличился на 2,3%, на такие же проценты возросла и их среднегодовая заработная плата. Издержки производства и обращения в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличились на 7,8%, что выше темпов роста выручки от реализации, что привело к уменьшению уровня рентабельности на 1,92%. Уровень загрузки гостиницы сократился на 4%.

Проведенный анализ выявил необходимость улучшения финансовых
результатов деятельности отеля.

Управленческая структура отелей зависит, прежде всего, от величины
этих предприятий. У больших гостиниц она сложней, чем у малых и средних.
Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, ее месторасположением, величиной, спецификой гостей и другими факторами. ОАО «ИНФА-ОТЕЛЬ САВОЙ» имеет типичную, для такого рода организаций, структуру управления, относящуюся к линейно-функциональной (рис. 2).

Рисунок 2 – Организационная структура отеля

Отель «Савой» располагает 67 комфортабельными номерами, включая
11 люксов, для самых взыскательных путешественников, предлагая максимум удобств для их пребывания в столице и возможность познакомиться с ее историческими и культурными достопримечательностями. Есть номера для людей с ограниченными возможностями. Отель демонстрирует уникальное сочетание исторической атмосферы и современного комфорта. Все номера гостиницы оборудованы ванными комнатами, кондиционерами, электронными замками, спутниковыми телефонами прямого набора, спутниковым телевидением с самыми популярными международными каналами, электронными сейфами. В гостинице 5 основных типов номеров. Приведем характеристики номерного фонда отеля «Савой» в табл. 3.

Таблица 3

Характеристика номерного фонда отеля «Савой» в 2015 г.

Категория номера	Площадь, кв. м	Характеристика номера	количество
Классический	26-29	Спальная зона	19
Представительский	34	Гостиная и спальная зона	27
Полулюкс	42	Гостиная и спальная зона	15
Бизнес-люкс	60	Двухкомнатные апартаменты (гостиная и спальня)	4
Гранд-люкс	75	трехкомнатные апартаменты (столовая, гостиная и спальня) с отдельной гардеробной и небольшой кухней.	2
Итого			67

Бизнес-отель располагает залами для конференций и создает прекрасные условия для проведения деловых встреч. Характеристика залов представлена в табл. 4.

Таблица 4

Характеристика конференц-залов отеля «Савой»

Наименование зала	Предназначение	Вид
Каминный зал ресторана «Савой»	Предназначен для проведения не формальных деловых встреч и переговоров
Зал «Альпийская роза»	Предназначен для проведения официальных встреч на высоком уровне, проведения деловых переговоров. Состоит из двух залов (17 кв. м. и 30 кв. м. Общая площадь 47 кв. м.
Зал «Зимний сад»	Предназначен для проведения конференций, презентаций тренингов, концертов. Площадь 214 кв. м. Оснащен современной видео- и аудио аппаратурой

В отеле «Савой» для каждого из залов разработаны конференц-пакеты.
Кроме того, каждый зал предусматривает различные варианты рассадок, вследствие этого меняется количество человек.

2.2. Анализ клиентской базы отеля

Москва, как и любой другой крупный город, привлекает две основные
категории туристов, имеющих важное значение для развития гостиничного бизнеса: деловые люди и туристы, приезжающие в город с культурно-
познавательными целями, так называемые организованные туристы. Пока туристы, приезжающие в Москву с культурно-познавательными целями, составляют незначительный сегмент рынка применительно к высококлассным гостиницам. Следовательно, наиболее острая конкуренция среди московских отелей уровня 4-5 звезд происходит на рынке обслуживания бизнес-поездок. Эта тенденция находит свое отражение и в отеле «Савой». Структура клиентов отеля «Савой» по целям пребывания представлена в табл. 5.

Таблица 5

Структура клиентов отеля «Савой» по целям пребывания в

2014-2015 гг.

Цели пребывания	Удельный вес в общем количестве, %		Отклонение по удел.
	2014 г.	2015 г.	весу. %
Деловая	65	61	-4
Туризм	31	32	+1
Лечение	1	2	+1
Другие	3	5	-2
Итого	100	100	0

Анализ данных таблицы 5 показал, что основной удельный вес составляют клиенты, прибывшие с деловыми целями — 61%, причем их удельный вес в 2015 г. снизился по сравнению с 2014 г. на 4%. Это объясняется как экономической ситуацией в стране, так и введенными против нашей страны санкциями. Основную долю по целям прибытия занимает деловая — 68% в 2015 г. Это объясняется удобным месторасположением отеля, а также тем, что отель представляет широкие возможности для проведения деловых мероприятий: конференций, семинаров, совещаний.

Рассмотрим структуру клиентов по направлениям прибытия.

Рисунок 3 - Структура клиентов отеля «Савой» по направлениям прибытия

Структура клиентов отеля «Савой» по направлениям прибытия представлена на рис. 3. По данным рисунка можно сделать вывод, что основной поток клиентов отеля приходится на граждан из Европы — 37%, второе место занимают граждане СНГ — 24%, третье место — граждане России — 18%, граждане из Азии - 9%, граждане из Северной Америки - 8%. Поток
клиентов из остальных направлений составил не существенную долю.

2.3. Оценка конкурентоспособности отеля

В теории маркетингового анализа принято выделять две стратегические
группы конкурентов - прямые конкуренты и потенциальные конкуренты. К
первой группе относятся предприятия, которые в настоящем выступают как
конкуренты. В случае с отелем «Савой» - это лидирующие московские отели
верхнего сегмента рынка, то есть гостиницы категории 4 и 5 звезд. К группе
потенциальных конкурентов относятся существующие предприятия, которые
расширяют круг предлагаемых услуг, чтобы выйти на новый рынок.

В сравнительной характеристики конкурентов ОАО «ИНФА-ОТЕЛЬ
САВОЙ» будут рассмотрены 2 отеля, которые являются прямыми основными конкурентами отеля «ИНФА-ОТЕЛЬ САВОЙ» среди отелей такого же
класса, месторасположения и ценовой категории: отель «Moscow Marriott Grand» и гостиница «Националь». Эти гостиницы активно работают на тех же сегментах рынка гостиничных и туристских услуг. Проведем сравнительную характеристику ОАО «ИНФА-ОТЕЛЬ САВОЙ» и его конкурентов.

Таблица 6

Сравнительная характеристика ОАО «ИНФА-ОТЕЛЬ САВОЙ»

и его конкурентов

Показатели	Отель «Савой»	Конкуренты
		Отель «Moscow Marriott Grand»	Гостиница «Националь»
Факторы, характеризующие гостиницу
Репутация (имидж)	известная	известная	известная
Местоположение и вид из окна	хорошее	хорошее	хорошее
Квалификация менеджеров	высокая	высокая	высокая
Среднегодовая загрузка, %	67	бб	71
Факторы, характеризующие производство и оказание услуг
Качество услуг	высокое	высокое	высокое
Контроль качества предоставляемых услуг	постоянный	постоянный	постоянный
Факторы, характеризующие структуру гостей
Доля деловых туристов в общем числе гостей, %	61	74	65
Доля корпоративных клиентов в сегменте деловых гостей, %	72	81	85
Факторы, характеризующие маркетинговую политику
Маркетинговая стратегия	внедрены отдельные элементы	широко применяется	внедрены отдельные элементы
Ассортимент предоставляемых услуг	большой	полный пакет	большой
Стимулирование продаж	слабое	среднее	слабое
Средняя цена 2-х местного стандартного номера, руб. в сутки	13791	15936	11990,5
Реклама	недостаточная	активная	недостаточная активная

Проведем оценку конкурентоспособности отеля «Савой» и его конкурентов.

Таблица 7

Оценка конкурентоспособности отеля «Савой»

и его конкурентов

Х№	Показатели	Весовой коэффициент	Отель «ИНФА- ОТЕЛЬ САВОЙ»		Конкуренты
					Отель «Moscow Marriott Grand»		Гостиница «Националь»
			балл	взвеш оценка	балл	взвеш оценка	балл	взвеш оценка
1	2	3	4	5	6	1	8	9
1	Факторы, характеризующие гостиницу		17	1,365	17	1,365	18	1,45
1.1	Репутация (имидж) гостиницы	0,085	5	0,425	5	0,425	5	0,425
1.2	Местоположение, вид из окна	0,065	4	0,26	4	0,26	4	0,26
1.3	Квалификация менеджеров	0,085	5	0,425	5	0,425	5	0,425
1.4	Среднегодовая загрузка, %	0,085	3	0,255	3	0,255	4	0,34
	Факторы, характеризующие производство и оказание услуг		10	0,85	10	0,85	10	0,85
2.1	Качество услуг	0,085	5	0,425	5	0,425	5	0,425
2.2	Контроль качества предоставляемых услуг	0,085	5	0,425	5	0,425	5	0,425
3	Факторы, характеризующие структуру гостей		6	0,51	8	0,52	7	0,515
3.1	Доля деловых туристов в общем числе гостей, %	0,065	3	0,255	4	0,26	3	0,255
3.2	Доля корпоративных клиентов в сегменте деловых гостей, %	0,065	3	0,255	4	0,26	4	0,26
4.	Факторы, характеризующие маркетинговую политику		17	1,29	21	1,585	18	1,375
4.1	Маркетинговая стратегия	0,085	3	0,255	5	0,425	2	0,255
4.2	Ассортимент предоставляемых услуг	0,065	4	0,26	5	0,325	4	0,26
4.3	Стимулирование продаж	0,085	3	0,255	4	0,34	3	0,255
4.4	Средняя цена 2-х местного стандартного номера, руб. в сутки	0,085	4	0,34	3	0,255	5	0,425
4.5	Реклама	0,06	3	0,18	4	0,24	3	0,18
	Итого	1	50	4,015	56	4,32	53	4,19

Из данных таблицы 7 видно, что отель «Савой» набрало меньшее
количество баллов (50), чем его конкуренты: отель «Moscow Marriott Grand» (56), гостиница «Националь» (53). По взвешенной оценке складывается аналогичная картина. Проведенная оценка конкурентоспособности позволила определить слабые стороны отеля «Савой» по сравнению с конкурентом – гостиницей «Националь». Слабыми сторонами являются: более низкая среднегодовая загрузка (показатель 1 степени приоритетности), более низкая доля
корпоративных клиентов в сегменте деловых гостей (показатель 2 степени приоритетности), более высокие цены на номера (показатель 1 степени приоритетности).

Слабые стороны отеля «Савой» по сравнению с конкурентом - отель
«Moscow Marriott Grand» являются: более низкая доля деловых туристов в
общем числе гостей (показатель 2 степени приоритетности), маркетинговая
стратегия (показатель 1 степени приоритетности), меньший ассортимент предоставляемых услуг (показатель 2 степени приоритетности), более слабое
стимулирование продаж (показатель 1 степени приоритетности), менее активная реклама (показатель 3 степени приоритетности).

Если проранжировать данные показатели по степени приоритетности,
то слабыми сторонами отеля «Савой» являются: 1) более низкая среднегодовая загрузка; 2) маркетинговая стратегия; 3) более слабое стимулирование продаж; 4) более низкая доля деловых туристов в общем числе гостей; 5) более низкая доля корпоративных клиентов в сегменте деловых гостей; 6) меньший ассортимент предоставляемых услуг; 7) менее активная реклама.

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

1. Пятизвездочный «ИНФА-ОТЕЛЬ САВОЙ» является предприятием индустрии гостеприимства с уникальной историей и архитектурным воплощением. ОАО «ИНФА-ОТЕЛЬ САВОЙ» - одно из старейших предприятий
индустрии гостеприимства в Москве и является традиционной гостиницей с полным обслуживанием. После завершённой в 2005 г. грандиозной реконструкции «Савой» отвечает самым высоким требованиям индустрии гостеприимства. Это один из первых дизайнерских отелей столицы, где атмосфера старинного московского особняка сочетается с современной роскошью и комфортом.

2. В сравнительной характеристики конкурентов отеля «Савой» были
рассмотрены два отеля, которые являются прямыми основными конкурентами среди отелей такого же класса, месторасположения и ценовой категории:
отель «Moscow Marriott Grand» и гостиница «Националь». Проведенная сравнительная характеристика отеля «Савой» и его конкурентов и оценка их конкурентоспособности позволила выявить сильные и слабые стороны отеля.

Если проранжировать данные показатели по степени приоритетности,
то слабыми сторонами отеля «Савой» являются: более низкая среднегодовая
загрузка, маркетинговая стратегия, более слабое стимулирование продаж,
более низкая доля деловых туристов в общем числе гостей, более низкая доля корпоративных клиентов в сегменте деловых гостей, меньший ассортимент
предоставляемых услуг, менее активная реклама.

Проведенный анализ показал необходимость разработки мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности отеля «Савой».

Глава 3. Рекомендации, направленные на повышение конкурентоспособности гостиницы «Инфа-Отель Савой»

1. Совершенствование ассортиментной политики отеля.

В отеле «Савой» оказывается большой перечень дополнительных
платных услуг, например: экскурсионное обслуживание; заказ услуг гидов-переводчиков; организация продажи билетов на все виды транспортов; организация продажи билетов в театры, цирк, на концерты; заказ автотранспорта по заявке гостей; вызов такси; прокат автомобилей; заказ мест в ресторанах города; покупка и доставка цветов; продажа сувениров, открыток и другой печатной продукции; глажение одежды; стирка и химчистка одежды; пользование услугами фитнес-центра (тренажерный зал, салон красоты, бассейн и сауна); аренда конференц-зала, залов переговоров; услуги бизнес-центра и другие.

Однако, в отеле не предоставляются услуга по ремонту обуви и одежды,
которые предлагается внедрить, что позволит удовлетворять потребности гостей в данных услугах, возникших во время их проживания в отеле. Предлагается заключить договор с соответствующими предприятиями бытового обслуживания на срочное выполнение данного вида услуг.

В номерах в папке с рекламой есть бланки заказов на стирку и чистку
одежды, там же предлагается разместить бланки заказов на ремонт одежды и
обуви. Там же будут размещены памятки о том, как сдать обувь и одежду в
ремонт: если гость хочет сдать обувь или одежду в ремонт, он должен положить их в пакет, заполнить бланк заказа, где будут перечислены виды ремонта и вывесить специальную табличку на ручку двери номера или сказать об этом дежурной по этажу.

2. Совершенствование сбытовой политики отеля.

Отель «Савой» уступает своим конкурентам по доле деловых туристов в общем числе гостей и по доле корпоративных клиентов в сегменте деловых гостей. Развитие корпоративного сегмента рассматривается как одно из
стратегических направлений, так как это сегмент высокой ценовой категории.

Мероприятия по развитию корпоративного сектора продаж представлены на рис. 4.

Рисунок 4 — Развитие корпоративного сектора продаж

В основном крупные компании, их представительства, корпорации и
государственные учреждения работают через посредников — МIСЕ агентства. МIСЕ-агентство специализируется на подготовке и организации деловых и профессиональных поездок сотрудников и руководителей. К ним обращаются, когда встает вопрос об организации деловой поездки, которая выходит за рамки простой покупки авиабилета и бронирования отеля и, безусловно, бронирование номеров в отелях, конференц-залов, банкетных залов входит в перечень их услуг.

3. Совершенствование коммуникационной политики отеля.

Предложения по совершенствованию коммуникационной политики
ОАО «ИНФА-ОТЕЛЬ САВОИ» включают в себя следующие мероприятия:

— внедрение дисконтных карт для индивидуальных клиентов;

— разработка бонусной программы для компаний и туристических агентств;

— разработки системы скидок для туристических агентств;

— внедрение специальных тарифов в зависимости от каналов получения запроса на бронирование;

— расширение участия в международных выставках.

Увеличение доли постоянных клиентов — вот цель внедрения системы
скидок для индивидуальных клиентов. Во многих гостиницах и отелях действуют централизованные программы поощрения постоянных клиентов,
которые позволяют не только удержать существующих клиентов, но и привлечь новых. Таким образом, предлагается внедрить дисконтные карты для
индивидуальных клиентов отеля, табл. 8.

Таблица 8

Дисконтные карты для индивидуальных клиентов

Вид дисконтной карты	Условия действия
Накопительная дисконтная карта	скидка в размере 10% будет предоставляться гостям, останавливавшихся в отеле «Савой» не менее 5 раз за год
	20% скидка будет действительна при посещении отеля не менее 10 раз за год

Данное мероприятие представляет собой создание специальных пластиковых карт, предоставляющие скидки в размере 10-20% на проживание, питание, а также дополнительных услуг отеля, как-то: пользование сауной, бассейном, прачечной. Каждое прибытие гостя фиксируется в гостиничной автоматизированной программе, где прописана история этого гостя, а также формируется «объем бизнеса» давшего тем или иным клиентом. Дисконтная карта будет накопительной: скидка в размере 10% будет предоставляться гостям, останавливавшихся в отеле «Савой» не менее 5 раз за год. 20% скидка будет действительна при посещении отеля не менее 10 раз за год. Таким образом, при подведении итогов за прошедший год, будет проанализирована статистика по индивидуальным заездам, и обозначены те гости, которые смогут рассчитывать на данную программу. Применение дисконтных программ делает деятельность отеля более успешной, привлекает новых клиентов и помогает удержать старых.

Разработка бонусной программы для компаний и туристических
агентств. Речь идет о компаниях партерах, которые работают с отелем на
договорных условиях. Проектируемое мероприятие представляет собой создание инструмента, направленного на активизацию бизнеса в пользу отеля «Савой» от компаний-партнеров. Данная программа рассчитана на компании, туристические агентства и другие организации, являющиеся посредниками между гостиничным предприятием и конечным потребителем. Бонусную программу предлагается использовать при заключении договоров с фирмами, когда оговаривается объем ночевок, закладываемый в контрактные обязательства. Подобная программа позволяет представителям компаний (обычно это секретари, офис-менеджеры) накапливать баллы, которые дают право на получение материальных призов. Под баллами подразумевается объем ночей клиентов от определенной организации.

Таблица 9

Бонусная программа для компаний-партнеров

№	Виды материальных призов	Количество ночей
1	5 о'сlоск tеа (чай кофе, выпечка) в Эрмитаж баре или выпечка на заказ	40
2	Ланч на 2 персоны в ресторане отеля «Савой» или меню а ля карт на сумму 25 долл.	60
3	Ланч на 2 персоны в ресторане отеля «Савой» или меню а ля карт на сумму 50 долл.	100
4	Ужин на 2 персоны с бокалом вина в ресторане отеля «Савой» или меню а ля карт на сумму 100 долл.	150
5	Месячный абонемент на посещение бассейна и тренажерного зала + 3 посещения сауны на двоих по 3 часа (включая тарелку фруктов, 2 сока)	200
б	Квартальный абонемент на посещение бассейна и тренажерного зала + 5 посещений сауны на двоих по 3 часа (включая тарелку фруктов, 2 сока)	Свыше 300

Данное мероприятие позволит отелю «Савой» стимулировать сбыт предлагаемых услуг на корпоративном и туристическом сегменте, тем самым увеличить объемы реализации и быть более конкурентоспособным на рынке
гостиничных услуг.

Разработка системы скидок для туристических агентств.

Предлагается разработать систему скидок для туристических агентств, тем самым, заинтересовав турагентов работать напрямую, а не через крупных туроператоров, устанавливающих свой определенный процент на гостиничные услуги (как правило, 10%), и перепродающих агентам, которые в свою очередь добавляют еще 5-7%. Скидки планируется предоставлять от официальных цен отеля «Савой», табл. 10.

Таблица 10

Система скидок для туристических агентств

Показатели	Размер скидки, %
60 ночей в год	5
100 ночей в год	10
150 ночей в год	15
Свыше 230 ночей в год	20

Таким образом, предлагаемое мероприятие на агентском сегменте
позволит привлечь турагентства к работе с отелем напрямую, минуя туроператоров, тем самым увеличив доходы гостиничного предприятия.

Внедрение специальных тарифов в зависимости от каналов получения
запроса на бронирование. Предлагается установить следующие специальные тарифы для клиентов отеля «Савой» в зависимости от каналов получения запроса на бронирование.

Таблица 11

Система тарифов в зависимости от каналов получения запроса

на бронирование

Виды тарифов	Предложение	Системы бронирования
1	2	3
Тариф «Stay 3 рау 2» («Stay 4 рау З»)	Останавливаясь в отеле «Савой» на 3 ли 4 суток, гость получает третью или четвертую ночь соответственно в подарок	Он-лайн системы бронирования: GDS, Expedia, Orbitz, HRS
Тариф «Особые условия»	При бронировании номера не менее чем на 2 суток устанавливается более низкая цена	Тариф действителен для Booking.com
Тариф «MinStay»	При проживании гостей в отеле в течение не менее 2 дней устанавливается специальная низкая цена	Для турагентств

Продолжение таблицы 11

1	2	3
Тариф «Stay 2 save 25 %»	Цена на номер устанавливается со скидкой 25% при бронировании не менее, чем на 2 суток.	Он-лайн системы бронирования Orbitz
Тариф «Advanced purchase» («Предварительное бронирование»)	20% скидку при бронировании номера более чем за 40 суток до даты заезда	Он-лайн системы бронирования: Expedia, Orbitz, HRS, Transhotel

Расширение участия в международных выставках. Участие в выставках способствует росту выручки от реализации услуг. Выставки позволяют потребителям узнать об отеле «Савой» и его услугах, получить ответы на интересующие вопросы, ознакомиться с рекламными проспектами и другой рекламной литературой, составить представление об отеле, завязать прямые контакты с ее представителями. На выставках должна проводиться большая коммерческая и рекламно—пропагандистская работа: проводятся переговоры, подписываются контракты, демонстрируются рекламные фильмы и видеоролики, организуются семинары. Отель «Савой» должен самым тщательным образом подойти к определению целей своего участия в выставках и решить, в каких именно выставках ей целесообразно участвовать и почему. Основная цель работы на выставке — дать качественную информацию об отеле «Савой» и ее услугах, заинтересовать посетителя и побудить его к личному контакту с представителями отеля.

Выводы.

1. В целях совершенствования ассортиментной политики отеля «Савой»
предлагается расширение дополнительных услуг за счет внедрения услуг по
ремонту обуви и одежды. Предлагается заключить договор с соответствующими предприятиями бытового обслуживания на срочное выполнение данного вида услуг. Определен порядок заказа данных услуг.

2. Предложены мероприятия по развитию корпоративного сектора
продаж по таким направлениям, как работа с посольствами; крупными компаниями, их представительствами, корпорациями, государственными учреждениями; МIСЕ агентствами.

3. Предложения по совершенствованию коммуникационной политики
отеля «Савой» включают в себя следующие мероприятия: увеличение доли постоянных клиентов — цель внедрения дисконтных карт для индивидуальных клиентов отеля; разработка бонусной программы для компаний и туристических агентств, которые работают с отелем на договорных условиях – мероприятие направленно на активизацию бизнеса в пользу отеля «Савой» от компаний-партнеров (бонусную программу предлагается использовать при заключении договоров с фирмами, когда оговаривается объем ночевок, закладываемый в контрактные обязательства. Данное мероприятие позволит отелю «Савой» стимулировать сбыт предлагаемых услуг на корпоративном и туристическом сегменте); разработка системы скидок для туристических агентств, что заинтересует их работать напрямую, а не через крупных туроператоров; внедрение специальных тарифов в зависимости от каналов получения запроса на бронирование.

4. Расширение участия в международных выставках. Основная цель
работы на выставке — дать качественную информацию об отеле «Савой» и ее услугах, заинтересовать посетителя и побудить его к личному контакту с
представителями отеля.

Заключение

Конкурентоспособность выступает важнейшим фактором обеспечения выживания отеля в условиях кризиса и его последующего эффективного развития. На конкурентоспособность гостиницы влияет множество факторов, определяющих ее способность действовать в текущих финансово-экономических и политических условиях. Управление конкурентоспособностью отеля предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию услуг, постоянному поиску новых видов рекламы, новых групп потенциальных клиентов, улучшению сервиса. Движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям.

Пятизвездочный «ИНФА-ОТЕЛЬ САВОЙ» является предприятием индустрии гостеприимства с уникальной историей и архитектурным воплощением. ОАО «ИНФА-ОТЕЛЬ САВОЙ» - одно из старейших предприятий
индустрии гостеприимства в Москве и является традиционной гостиницей с полным обслуживанием. После завершённой в 2005 г. грандиозной реконструкции «Савой» отвечает самым высоким требованиям индустрии гостеприимства. Это один из первых дизайнерских отелей столицы, где атмосфера старинного московского особняка сочетается с современной роскошью и комфортом.

В сравнительной характеристики конкурентов отеля «Савой» были
рассмотрены два отеля, которые являются прямыми основными конкурентами среди отелей такого же класса, месторасположения и ценовой категории:
отель «Moscow Marriott Grand» и гостиница «Националь». Проведенная сравнительная характеристика отеля «Савой» и его конкурентов и оценка их конкурентоспособности позволила выявить сильные и слабые стороны отеля.

Если проранжировать данные показатели по степени приоритетности,
то слабыми сторонами отеля «Савой» являются: более низкая среднегодовая
загрузка, маркетинговая стратегия, более слабое стимулирование продаж,
более низкая доля деловых туристов в общем числе гостей, более низкая доля корпоративных клиентов в сегменте деловых гостей, меньший ассортимент
предоставляемых услуг, менее активная реклама.

Проведенный анализ показал необходимость разработки мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности отеля «Савой».

В целях совершенствования ассортиментной политики отеля «Савой»
предлагается расширение дополнительных услуг за счет внедрения услуг по
ремонту обуви и одежды. Предлагается заключить договор с соответствующими предприятиями бытового обслуживания на срочное выполнение данного вида услуг. Определен порядок заказа данных услуг.

Предложены мероприятия по развитию корпоративного сектора продаж по таким направлениям, как работа с посольствами; крупными компаниями, их представительствами, корпорациями, государственными учреждениями; МIСЕ агентствами.

Предложения по совершенствованию коммуникационной политики отеля «Савой» включают в себя следующие мероприятия: увеличение доли постоянных клиентов — цель внедрения дисконтных карт для индивидуальных клиентов отеля; разработка бонусной программы для компаний и туристических агентств, которые работают с отелем на договорных условиях – мероприятие направленно на активизацию бизнеса в пользу отеля «Савой» от компаний-партнеров (бонусную программу предлагается использовать при заключении договоров с фирмами, когда оговаривается объем ночевок, закладываемый в контрактные обязательства. Данное мероприятие позволит отелю «Савой» стимулировать сбыт предлагаемых услуг на корпоративном и туристическом сегменте); разработка системы скидок для туристических агентств, что заинтересует их работать напрямую, а не через крупных туроператоров; внедрение специальных тарифов в зависимости от каналов получения запроса на бронирование.

Рекомендовано расширение участия в международных выставках. Основная цель работы на выставке — дать качественную информацию об отеле «Савой» и ее услугах, заинтересовать посетителя и побудить его к личному контакту с представителями отеля.

Список литературы

1. Бабанчикова О.А. Управление конкурентоспособностью гостиничного предприятия: теория и практика // Сервис в России и за рубежом. 2010. № 3 (18). С. 5-10.
2. Берендяева Л.А. Направления и креативные решения в повышении конкурентоспособности гостиничного предприятия // В сборнике: РОССИЯ В НОВЫХ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ И ПОЛИТИЧЕСКИХ РЕАЛИЯХ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ Материалы IV Международной межвузовской научно-практической конференции студентов магистратуры. Под редакцией Т. Г. Тумаровой, Н. М. Фомичевой,И. И. Добросердовой. 2015. С. 152-156.
3. Бусалов Ю.Е. Методы оценки конкурентоспособности гостиниц // Индустрия туризма: возможности, приоритеты, проблемы и перспективы. 2015. № 8-2. С. 32-33.
4. Гаранина Е.Н. Анализ исследований по оценке и обеспечению конкурентоспособности гостиничных предприятий // В сборнике: Цивилизация знаний: российские реалии Труды Пятнадцатой Международной научной конференции: в 2-х частях. 2014. С. 260-264.
5. Капустина О.И. Формирование стратегии достижения конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе // Экономика и управление. 2012. № 3 (77). С. 36-39.
6. Кобяк М.В., Скобкин С.С. Управление качеством гостиничного предпри­ятия: уч пособие. – М.: Магистр НИЦ ИНФРА-М, 2014. – С. 102.
7. Короткова А.А., Теплякова Т.Ю. Проблемы повышения конкурентоспособности гостиниц // В сборнике: Современное общество, образование и наука сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 9 частях. 2014. С. 56-58.
8. Лебедь О.Л. Управление конкурентоспособностью гостиничного предприятия: теория и практика // Вестник Алматинского технологического университета. 2013. № 4. С. 65-68.
9. Мохов А.И. Международный опыт обеспечения конкурентоспособности предприятий гостиничного хозяйства // Международная торговля и торговая политика. 2011. № 4. С. 136-141.
10. Родионова Н.С., Суботина Е.В., Глаголева Л.Е., Высотина Е.Д. Организа­ция гостиничного дела: уч. пособие. – СПб.: Троицкий мост, 2013.
11. Чурбанова Р.А. Модель управления конкурентоспособностью организаций индустрии гостеприимства на принципах комплексного подхода//Путеводитель предпринимателя. 2012. № 16. С. 304-308.

1. Короткова А.А., Теплякова Т.Ю. Проблемы повышения конкурентоспособности гостиниц // В сборнике: Современное общество, образование и наука сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 9 частях. 2014. С. 56-58. ↑

2. Бабанчикова О.А. Управление конкурентоспособностью гостиничного предприятия: теория и практика // Сервис в России и за рубежом. 2010. № 3 (18). С. 5-10. ↑

3. Гаранина Е.Н. Анализ исследований по оценке и обеспечению конкурентоспособности гостиничных предприятий // В сборнике: Цивилизация знаний: российские реалии Труды Пятнадцатой Международной научной конференции: в 2-х частях. 2014. С. 260-264. ↑

4. Гаранина Е.Н. Анализ исследований по оценке и обеспечению конкурентоспособности гостиничных предприятий // В сборнике: Цивилизация знаний: российские реалии Труды Пятнадцатой Международной научной конференции: в 2-х частях. 2014. С. 260-264. ↑

5. Чурбанова Р.А. Модель управления конкурентоспособностью организаций индустрии гостеприимства на принципах комплексного подхода//Путеводитель предпринимателя. 2012. № 16. С. 304-308. ↑

6. Бабанчикова О.А. Управление конкурентоспособностью гостиничного предприятия: теория и практика // Сервис в России и за рубежом. 2010. № 3 (18). С. 5-10. ↑

7. Короткова А.А., Теплякова Т.Ю. Проблемы повышения конкурентоспособности гостиниц // В сборнике: Современное общество, образование и наука сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 9 частях. 2014. С. 56-58. ↑

8. Лебедь О.Л. Управление конкурентоспособностью гостиничного предприятия: теория и практика // Вестник Алматинского технологического университета. 2013. № 4. С. 65-68. ↑

9. Берендяева Л.А. Направления и креативные решения в повышении конкурентоспособности гостиничного предприятия // В сборнике: РОССИЯ В НОВЫХ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ И ПОЛИТИЧЕСКИХ РЕАЛИЯХ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ Материалы IV Международной межвузовской научно-практической конференции студентов магистратуры. Под редакцией Т. Г. Тумаровой, Н. М. Фомичевой,И. И. Добросердовой. 2015. С. 152-156. ↑

10. Гаранина Е.Н. Анализ исследований по оценке и обеспечению конкурентоспособности гостиничных предприятий // В сборнике: Цивилизация знаний: российские реалии Труды Пятнадцатой Международной научной конференции: в 2-х частях. 2014. С. 260-264. ↑

11. Мохов А.И. Международный опыт обеспечения конкурентоспособности предприятий гостиничного хозяйства // Международная торговля и торговая политика. 2011. № 4. С. 136-141. ↑

12. Бабанчикова О.А. Управление конкурентоспособностью гостиничного предприятия: теория и практика // Сервис в России и за рубежом. 2010. № 3 (18). С. 5-10. ↑

13. Короткова А.А., Теплякова Т.Ю. Проблемы повышения конкурентоспособности гостиниц // В сборнике: Современное общество, образование и наука сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 9 частях. 2014. С. 56-58. ↑

14. Капустина О.И. Формирование стратегии достижения конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе // Экономика и управление. 2012. № 3 (77). С. 36-39. ↑

15. Лебедь О.Л. Управление конкурентоспособностью гостиничного предприятия: теория и практика // Вестник Алматинского технологического университета. 2013. № 4. С. 65-68. ↑

16. Гаранина Е.Н. Анализ исследований по оценке и обеспечению конкурентоспособности гостиничных предприятий // В сборнике: Цивилизация знаний: российские реалии Труды Пятнадцатой Международной научной конференции: в 2-х частях. 2014. С. 260-264. ↑

17. Короткова А.А., Теплякова Т.Ю. Проблемы повышения конкурентоспособности гостиниц // В сборнике: Современное общество, образование и наука сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 9 частях. 2014. С. 56-58. ↑

18. Лебедь О.Л. Управление конкурентоспособностью гостиничного предприятия: теория и практика // Вестник Алматинского технологического университета. 2013. № 4. С. 65-68. ↑

19. Бабанчикова О.А. Управление конкурентоспособностью гостиничного предприятия: теория и практика // Сервис в России и за рубежом. 2010. № 3 (18). С. 5-10. ↑

20. Бусалов Ю.Е. Методы оценки конкурентоспособности гостиниц // Индустрия туризма: возможности, приоритеты, проблемы и перспективы. 2015. № 8-2. С. 32-33. ↑

21. Кобяк М.В., Скобкин С.С. Управление качеством гостиничного предпри­ятия: уч пособие. – М.: Магистр НИЦ ИНФРА-М, 2014. – С. 102. ↑

22. Родионова Н.С., Суботина Е.В., Глаголева Л.Е., Высотина Е.Д. Организа­ция гостиничного дела: уч. пособие. – СПб.: Троицкий мост, 2013. – С. 45. ↑

23. Кобяк М.В., Скобкин С.С. Управление качеством гостиничного предпри­ятия: уч пособие. – М.: Магистр НИЦ ИНФРА-М, 2014. – С. 102. ↑

24. Бусалов Ю.Е. Методы оценки конкурентоспособности гостиниц // Индустрия туризма: возможности, приоритеты, проблемы и перспективы. 2015. № 8-2. С. 32-33. ↑

25. Родионова Н.С., Суботина Е.В., Глаголева Л.Е., Высотина Е.Д. Организа­ция гостиничного дела: уч. пособие. – СПб.: Троицкий мост, 2013. – С. 45. ↑

26. Кобяк М.В., Скобкин С.С. Управление качеством гостиничного предпри­ятия: уч пособие. – М.: Магистр НИЦ ИНФРА-М, 2014. – С. 102. ↑

27. Бусалов Ю.Е. Методы оценки конкурентоспособности гостиниц // Индустрия туризма: возможности, приоритеты, проблемы и перспективы. 2015. № 8-2. С. 32-33. ↑

28. Родионова Н.С., Суботина Е.В., Глаголева Л.Е., Высотина Е.Д. Организа­ция гостиничного дела: уч. пособие. – СПб.: Троицкий мост, 2013. – С. 45. ↑