Определение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения (1. Теоретические положения теории принятия решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обусловлена те, что на сегодняшний день, в условиях рыночных преобразований в России, большое значение имеет потребность в обеспечении качественного управления различными процессами и явлениями. Одним из главных элементов управленческого процесса является разработка и принятие управленческих решений.

Разработка управленческих решений чрезвычайно важный процесс, который связывает основные функции управления: мотивацию, планирование, организацию, контроль. На каждом предприятии, управленческие решения определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Среди огромного количества проблем современного менеджмента одной из важнейших выступает определение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения. Эта проблема имеет серьезное значение, которое возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, которые требуют управленческого решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

Основной целью данной работы является определение объема необходимой и достаточной информации и совершенствование процесса принятия управленческих решений.

Для реализации поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

• изучить сущность и основные подходы к классификации управленческих решений;
• представить особенности процесса разработки модели управленческих решений;
• дать организационно-экономическую характеристику ООО НПП «Сайт»;
• провести оценку объема необходимой и достаточной информации при принятии решения в ООО «DOLCE VITA TRAVEL»;
• разработать мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО «DOLCE VITA TRAVEL»».

В качестве объекта данной работы выступают управленческие решения, как процесс управления.

Предметом курсовой работы является изучение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения в ООО «DOLCE VITA TRAVEL».

Теоретическую основу работы составляют труды Акимовой Т.А., Албастовой Л.Н., Бражко Е.И., С.В. Рогожина, Б.А Юдина и др. авторов.

Методологическую базу работы составили методы сбора, синтеза и обобщения информации, а так же экономико-статистический и метод исследования и системный анализ.

Структурно работа состоит из введения, 2-х глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические положения теории принятия решений

1.1. Управленческие решения и основные подходы к их классификации

Управленческое решение можно определить, как результат анализа, оптимизации, прогнозирования и экономически обоснованного выбора альтернативы из многочисленных вариантов достижения цели системы управления. Это также является творческим и волевым воздействием, направленным субъектом управления на ликвидацию проблемы и приближение действительных параметров объекта к прогнозным, желаемым [3, с. 37].

Решение можно назвать управленческим, если его разрабатывают для социальной системы, то есть его вектор направлен в сторону стратегического планирования, управления производственной и управленческой деятельностью, управления человеческими ресурсами [16, с. 126].

Управленческие решения в менеджменте конкретизируются в определенные программы действий, которые включают мероприятия, методы осуществления, круг исполнителей, срок действия, нужные показатели и критерии их оценки. В таких программах, помимо всего, определяется и место каждого участника в процессе выполнения задач, при этом все действия структурных подразделений должны быть согласованы и скоординированы.

Любое управленческое решение влияет на социальные, экономические, правовые и организационные интересы предприятия, поэтому его разработка требует от управленца широкого взгляда на структуру решения и всех возможных последствий.

Сущность управленческого решения с экономической стороны состоит в том, что каждый шаг требует материальных и финансовых ресурсов. Сопоставляя затраты с возможными выгодами, определяют целесообразность данного решения [21, с. 63].

Социальная сторона должна учитывать потребности, мотивы, интересы исполнителей, стимулы и их ценности, комфортные условия для труда и развития личностей.

Правовая сущность подразумевает осуществление законных мероприятий и строгое соблюдение законодательства [20, с. 94].

Организационная сущность предполагает наличие соответствующего, организационного решения (возможности). Если нет персонала, техники, системы контроля, то такое управленческое решение не стоит и принимать.

Для принятия качественного управленческого решения применяют научные принципы и подходы, методы моделирования, автоматизированное управление, интуицию, рациональность и опыт. Интуитивный метод напрямую зависит от ощущений и опыта, и если ориентироваться только на него, то можно стать заложником случая, столкнувшись с новыми непредвиденными обстоятельствами. Поэтому для стратегического управления рекомендуется использовать научные методы анализа и оптимизации, учитывая и рассматривая несколько альтернатив [15, с. 111].

Управленческим решением является любое действие планирования, подготовки организации, выбора цели и программы, а также комплекс взаимосвязанных действий, направленных на выполнение конкретных задач. Каждое такое постановление разрабатывается для социальной системы, обычно представленной всей совокупностью персонала компании. Впрочем, это может быть и население государства, и другой общественный организм.

В процессе принятия управленческого вердикта чаще всего отмечаются три двигающих силы: это интуиция, рациональность и суждение. Интуитивное решение является важным, когда необходимо принятие быстрых действий [18, с. 54].

Суждение как метод выбора постановления тоже не всегда надежно, однако эффективно, когда подобный вердикт в схожей ситуации раньше уже приносил результат. Наиболее эффективный менеджер умело комбинирует свои мероприятия в зависимости от внешних условий [17, с. 142].

Управленческие решения направлены на широкий ряд аспектов, основные из которых следующие [17, с. 144]:

• менеджмент деятельности;
• управление ресурсами персонала;
• контроль сфер производства и обслуживания;
• планирование стратегических программ;
• контроль внутренних и внешних коммуникаций;
• поддержка создания системы управления корпорации.

Менеджерские постановления весьма многогранны и классифицируются по многим пунктам.

Виды управленческих решений по масштабным воздействиям: общие и частные.

По времени действия: оперативные и стратегические.

По прогнозируемым свойствам: с вероятным исходом и с прогнозируемым исходом [14, с. 126].

По методам переработки информации: эвристические и алгоритмические.

Виды управленческих решений по числу критериев: однокритериальные и многокритериальные.

По значению результата: одноуровневые, а также многоуровневые.

По способу принятия: индивидуальные и коллективные.

И, наконец, виды управленческих решений по характеру фиксации: письменные и устные [10, с. 101].

От нижеуказанных моментов во многом зависит эффективность управленческого решения.

Вердикт задается реальными целями.

Для претворения решения в жизнь имеется достаточный ресурс времени, средств и др.

Рисковые ситуации предусмотрены до утверждения плана действий.

Решение применимо к конкретным условиям имеющейся компании.

План не предвещает конфликтных ситуаций в своих прогнозах.

Процесс осуществления решения может быть проконтролирован менеджером.

Учитываются дополнительные условия, возникающие в процессе осуществления управленческого решения [4, с. 24].

Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Принятие решений является основой управления [19, с. 62].

Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели [7, с. 113].

Основными критериями отличающими управленческие решения являются.

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение, исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы [9, с. 138].

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений [9, с. 141].

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения [19, с. 152].

Поэтому человек, чья работа связана с принятием управленческих решений, должен научится правильно подходить к этим задачам, с одной стороны, не теряя из виду уникальность возникающих проблем, а с другой – не изобретая велосипед для их решения. Собственно, для этого, теория менеджмента и выделяет процесс принятия управленческого решения как структурированный процесс с конкретным содержанием и механизмом [9, с. 181].

Таким образом, управленческие решения - это способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую, или говоря другими словами субъекта управления на объект. Данное воздействие в конечном итоге приведет к достижению намеченных целей.

Проанализировав труды отечественных и зарубежных авторов, управленческое решение можно представить как результат прогнозирования, анализа, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Импульсом управленческих решений является необходимость устранения, снижения актуальности или решения проблемы, то есть в будущем приближение существующих параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Управленческие решения, связаны с выполнением руководителем (менеджером) управленческих функций, в том числе с координацией и контролем, планированием, организацией каких-либо процессов. Данные решения принимаются в форме приказа, распоряжения, инструкции, а также деловой беседы и др. Однако, не каждое решение, которое разрабатывается и реализуется руководителем (менеджером), является управленческим.

Решение является управленческим, если оно разработано и реализовано для социальной системы и направлено на [8, с. 81]:

• управление деятельностью предприятия;
• механизм формирования системы управления предприятия;
• управление производительностью, навыками, умениями;
• управленческое консультирование;
• стратегическое планирование;
• управление внешними и внутренними коммуникациями.
• управление обслуживающей и производственной деятельностью предприятия.

Таким образом, управленческое решение представляет собой волевое, творческое действие руководителя (менеджера) на основе знания законов и анализа информации о функционировании управляемой системы, которое состоит в выборе целей и способов деятельности коллектива предприятия по разрешению проблемы или изменению цели.

1.2. Процесс построения модели управленческого решения

Принятие решений в сфере управления представляет собой систематизированный и сложный процесс, который состоит из ряда этапов и стадий, и начинается с формулирования проблемы и заканчивается совершением действий, которые решают эту проблему. Процесс принятия управленческих решений приведен на рисунке 1 [5, с. 137].

Рис.1. Процесс принятие решений

В первой стадии процесса принятия управленческих решений происходит признание необходимости решения. Данная стадия включает следующие этапы:

• признание возникшей проблемы;
• формулирование данной проблемы;
• определение критериев для успешного решения существующей проблемы [9, с. 115].

Любое новое решение возникает на основе ранее принятого решения, действия по которому либо сместились от первоначально выбранного варианта, завершились, или произошли расхождения, связанные изменениями, которые происходили во внешней среде.

Отклонение ситуации от предложенного состояния в процессе принятия решения выявляется менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями предприятия и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: опыта и индивидуальных характеристик каждого менеджера, способности системы управления делать это в режиме саморегулирования [7, с. 98].

В связи с тем, что решение представляет собой организационную реакцию на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей на предприятии проблемы. Процесс протекает неодинаково для структурированных и неструктурированных проблем. Для структурированной проблемы признание происходит прямолинейно. Во втором случае признание существующей проблемы само становится проблемой. Это происходит тогда, когда имеется неопределенная и неадекватная информация о развитии и тенденциях на предприятии и его внешнем окружении [5, с. 139].

При признании проблемы, следующим этапом является интерпретация и формулирование признанной проблемы. Интерпретация - это придание значения признанной проблеме. Проблема определяется как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий - проявляются сами и требуют конкретного вмешательства руководителя или менеджера [11, с. 213].

Повторяющиеся или рутинные проблемы относятся к структурированным категориям, а кризис и возможности относятся к неструктурированным. В связи с этим, для каждого типа проблем необходимы решения разного типа.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет руководителю (менеджеру) распределять ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы положены такие факторы, как [6, с. 224]:

• последствия проблемы (экономическая эффективность, влияние и т.п.);
• срочность решения проблемы по времени;
• воздействие на предприятие (к чему приведет решение данной проблемы);
• внимание к проблеме (мотивированность и наличие необходимых способностей у участников);
• степень использования способностей и времени руководителя (менеджера);
• жизненный цикл проблемы (решается ли проблема сама по себе или при решении других проблем) [6, с. 225].

Изучение данных факторов позволяет руководителю (менеджеру) определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками [14, с. 162]:

• проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (к примеру, руководство предприятия определяет конкретный срок для завершения работ над проектом);
• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены необходимые финансовые средства, материалы, сотрудники);
• решение проблемы открывает возможности, от которых невозможно отказаться (к примеру, выход на рынок с новой продукцией позволяет предприятию улучшить свои конкурентные позиции, получить наибольшую выгоду и увеличить доходы своих сотрудников).

Поиску альтернатив решения предшествует этап определения критериев для успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, которые могут появиться позже.

По мнению многих ученых (Винокуров В.А., Виханский О.С., Круглов М.И., Друкер П., Мейджин О.М.), этап определения критериев для успешного решения начинается с определения критериев двух типов: «мы хотим», «мы должны» [13, с. 147]. Критерий «мы должны» должен быть определен до того, как будет рассматриваться любая альтернатива решения.

Критерий «мы хотим» рассматривает цели, которые желательны, но по отношению к ним необязательно разрабатывать какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет руководителя (менеджера) думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

Вторя стадия - выработка решения, состоит из следующих этапов: разработка, оценка и выбор альтернатив решения. После того как определены факторы, которые ограничивают решение, руководитель (менеджер) начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения выявленной проблемы. Многие из альтернативных решений легко выявить. Они обычно вытекают из прошлого опыта, стандартны и легко вписываются в границы лучшего решения [5, с. 140].

Но в процессе деятельности возникают новые и исключительные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В данном случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговая атака»; групповой анализ ситуации; выдвижения предложений; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Необходимо понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем (менеджером) [4, с. 77].

На следующем этапе процесса, предложенные альтернативы должны быть сравнены между собой и оценены для последующего выбора лучшей. Оценка решает вопрос определения положительных и отрицательных сторон рассматриваемых альтернатив и устанавливает между ними компромисс. Для этого используются как качественные, так и количественные измерители. В практике управления широко используются следующие методы:

• критериальное уравнение Кепнера - Трегое;
• платежная матрица;
• дерево целей, или решений [12, с. 124].

Наиболее известным является метод дерева решений. Он желателен в ситуациях, когда руководитель (менеджер) имеет дело с неопределенностью и рисками. Метод дерева решений дает обобщающую картину решения (выбор, риски и исходы), также помогает открыть другие альтернативы, которые ранее по каким-то причинам могли быть упущены.

Выбор альтернативы является вершиной в процессе принятия решения. Качественный анализ альтернатив позволит значительно ограничить рамки выбора. Выбор альтернативы может быть осуществлен при следующих подходах:

• проведение эксперимента;
• исследование и анализ;
• учет прошлого опыта [11, с. 169].

3авершающая стадия процесса принятия решения - это выполнение решения, которая состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения [5, с. 27]. Одной из распространенных ошибок руководителей (менеджеров) является мнение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения - это устранение возникшей проблемы, его породившей, в отношении которой было принято конкретное решение.

Организация выполнения решения представляет собой организацию усилий многих людей. Руководителю (менеджеру) необходимо стремиться избегать возможных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, расставить сотрудников таким образом, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого руководителю (менеджеру) необходимо составить конкретный план мероприятий, воплощающих решение в реальность. Необходимо распределить ответственность и права среди сотрудников, построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать отношения подчинения между всеми участниками. Руководитель (менеджер) должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения [5, с. 143]. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению [5, с. 145].

Основными видами деятельности исследуемой коммерческой организации являются: деятельность в области архитектуры; инженерно-техническое проектирование; геолого-разведочные и геофизические работы; геодезическая и картографическая деятельность; деятельность в области стандартизации и метрологии; деятельность в области гидрометеорологии и смежных с ней областях, мониторинга состояния окружающей среды, ее загрязнения; виды деятельности, связанные с решением технических задач, не включенные в другие группировки [15, с. 98].

Коммерческая организация предлагает выполнение проектно-изыскательских работ в полном объеме.

Специалисты коммерческой организации постоянно отслеживают и оперативно реагируют на динамично изменяющуюся законодательную и нормативную базу в области проектирования и строительства, находят наиболее рациональные и профессиональные решения.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений в коммерческой организации. Блок-схема процесса управления на предприятия представлена на рисунке 2 [6, с. 225].

Рис. 2. Этапы подготовки и разработки управленческих решений в коммерческой организации

Подготовка решений происходит на основе совокупности необходимой информации о ситуации, тщательного анализа и оценок.

В ходе первого этапа разработки управленческого решения в коммерческой организации необходимо:

• получить необходимую информации о ситуации;
• определить целей;
• разработать оценочную ситуацию;
• проанализировать оценочную ситуацию;
• диагностировать ситуацию;
• разработать прогноз развития ситуации.

Рассмотрим данный этап более подробно.

Получаемая информация о ситуации должна обладать достоверностью и относительной полнотой. Недостоверная или недостаточно полная информация может привести к принятию неэффективных и ошибочных решений.

Далее определяем цели. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. В исследуемой коммерческой организации разработаны и используются методы формирования деревьев цели, которые позволяют определить иерархическую структуру системы целей, и критериев, которые оценивают степень достижения целей.

Основная задача анализа ситуации - выявление факторов, которые определяют динамику ее развития.

Диагностика ситуации состоит в выделении ключевых проблем, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния.

В ходе второго этапа разработки управленческого решения в коммерческой организации необходимо:

• сгенерировать альтернативные варианты решений;
• разработать сценарии развития ситуации.

Процедура генерирования альтернативных вариантов решений предусматривает специальную организацию и проведение экспертиз с использованием метода «мозговой атаки».

Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий экспертного оценивания и ситуационного анализа, которые дают возможность анализировать и учитывать как качественную, так и количественную информацию.

В ходе третьего этапа разработки управленческого решения в коммерческой организации необходимо:

• использовать коллективную экспертную оценку принятия решений;
• разработать план действий;
• осуществлять контроль реализации плана,
• анализировать результаты развития ситуации после управленческих воздействий.

Коллективные экспертизы обеспечивают большую обоснованность и большую эффективность принимаемых управленческих решений. К их числу можно отнести методы «мозговой атаки», Делфи, и.т.д.

Результаты экспертиз поступают к лицу, которое принимаем управленческое решение, и служат базой для принятия решения. Наряду с результатом экспертизы лицо принимающее решение при принятии управленческого решения учитывает дополнительную информацию об объекте принятия данного решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

После процесса принятия управленческого решения не менее важной задачей является его успешная реализация. Для этого необходимо выработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться.

Результатом контроля реализации плана должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, которая обеспечивает наименьшее отклонение от поставленных целей.

Анализ результатов управленческих воздействий является основанием для оценки возможностей организации. Распределение полномочий на этапах процесса принятия управленческих решений в коммерческой организации представлено в таблице 1 приложения 1.

Как видно из таблицы 1 принятие управленческих решений в коммерческой организации сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения принимаются только одним человеком – руководителем предприятия.

Уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии можно определить с помощью матрицы управления (таблица 2 приложения 1).

Оценку уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе (таблица 3 приложения 2).

Подводя итог теоретической главы исследования можно сказать, что как процесс, управленческое решение представляет собой отбор, систематизация и анализ информации, подготовка, принятие и реализация управленческого решения. Как явление, управленческое решение представляет собой план мероприятий, постановление, письменное или устное указание.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на подготовку и воплощению в жизнь любого управленческого решения требуются материальные, финансовые, трудовые и другие затраты. Любое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения принесет предприятию косвенный или прямой доход, а ошибочное решение – убытки.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал предприятия. Для эффективной работы необходимо организовать работоспособный коллектив, выработать инструкции и положения, наделить работников обязанностями полномочиями, правами, и ответственностью, построить качественную систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, координировать их работу.

Социальная сущность управленческого решения положена в основу механизма управления персоналом, который включает рычаги воздействия (интересы человека, установки и ценности, потребности, стимулы и мотивы) на человека для согласования их деятельности в коллективе.

Правовая сущность управленческого решения состоит в соблюдении правовых и законодательных актов, уставных, нормативных документов, таким образом, все принимаемые управленческие решения должны проходить правовую экспертизу. Нарушение действующего законодательства приводит или к отмене управленческого решения, или к штрафам и потерям.

Технологическая сущность управленческого решения проявляется в необходимости обеспечения персонала информационными и техническими средствами для разработки данного решения, а иногда и для реализации.

2. Анализ и оценка процесса разработки управленческих решений в коммерческой организации

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «DOLCE VITA TRAVEL»

Туристическое агентство осуществляет работу в сфере туризма как общество с ограниченной ответственностью ООО «DOLCE VITA TRAVEL». Общество является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, принятым Государственной Думой 21 октября 1994 года [1], Федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью», принятым Государственной Думой от 08.02.1998 N 14-ФЗ и иным действующим на территории Российской Федерации законодательством [2].

Место нахождения Общества: Российская Федерация г. Москва, Ленинградский просп., 31, стр. 3.Основной целью ООО «DOLCE VITA TRAVEL» является обеспечение клиентов профессиональным и качественным обслуживанием. Организационная структура ООО «DOLCE VITA TRAVEL» построена в соответствии с принятыми корпоративными подходами формирования управленческих структур по линейно-функциональному принципу (рисунок 3).

Рис. 3. Организационная структура ООО «DOLCE VITA TRAVEL»

Организационная структура управления является линейно-функциональной, то есть в ней выделены подразделения, отвечающие за выполнение определенных направлений деятельности (технологический отдел, бухгалтерия, отдел сбыта, маркетинговый отдел, отдел кадров).

Директор определяет политику и стратегию управления предприятием, осуществляет функции планирования, координацию действий своих заместителей и специалистов нижестоящего уровня управления, решение общих организационных вопросов

Продвижением конкурентоспособной продукции на рынок, обеспечением качественного сервиса, обучение обслуживающего персонала, всесторонняя поддержка маркетингового отдела, информированием маркетингового отдела о предпочтениях потребителей занимается отдел сбыта.

Маркетинговый отдел занимается разработкой и внедрением стратегии сбыта продукции, информированием руководства компании о ситуации на рынке, координированием действий основных отделов предприятия, всесторонней поддержкой отдела сбыта.

Отдел кадров обеспечивает законность пребывания сотрудника на своем рабочем месте и фиксирует правила, по которым строятся взаимоотношения между работодателем и работником, должным образом оформляя необходимые документы.

Главный бухгалтер организует работу по постановке и ведению бухгалтерского учета организации в целях получения заинтересованными внутренними и внешними пользователями полной и достоверной информации о ее финансово-хозяйственной деятельности и финансовом положении.

Весь персонал компании имеет высшее образование, поскольку это является обязательным требованием при поступлении на работу.

В компании работает 36 человек. Среди них 15 мужчин и 21 женщина. В результате по половому признаку в компании незначительно преобладают женщины. Структура персонала компании по возрастному признаку показана на рисунке 4.

Рис.4. Возрастная структура персонала ООО «DOLCE VITA TRAVEL»

По данным рисунка видно, что по возрастному составу на предприятии работает:10 человек – от 22 до 25 лет; 12 человек – от 25 до 30 лет; 7 человек – от 30 до 35 лет; 7 человек – от 35 до 45 лет.

Основными видами деятельности предприятия является обслуживание деловых путешествий, а именно [22]:

• деятельность по обеспечению авиаперелетов

- авиабилеты;

- E-ticketing;

- чартерные перевозки.

• деятельность по обеспечению Ж/д переездов

- железнодорожные билеты;

- оформление электронных ж/д билетов

• Наземное обслуживание

- размещение в гостиницах за рубежом, в городах России и СНГ;

- автотранспортные услуги.

• MICE-услуги

- проведение семинаров, конференций;

- организация конгрессов и выставок;

- организация корпоративных мероприятий.

Для удовлетворения потребностей клиентов фирмы и продажи интересующих их туров, у ООО «DOLCE VITA TRAVEL» заключены договора с туроператорами, работающими по различным направлениям:

- «Тез-Тур» - Египет, Таиланд, Куба, Доминиканская республика, Испания, ОАЭ, Россия, Мальдивы и др. Является одной из самых высокотехнологичных компаний на российском туристском рынке, занимается основными самыми известными направлениями.

- Бюро Путешествий «Ориент» - Россия. Является крупным российским оператором по отдыху и лечением на курортах России, а также Украине, Абхазии.

- «Capital Tour» - многопрофильный оператор, который занимается более 40 направлениями. С этим оператором турфирма работает по таким направлениям, как Испания, Италия, Египет, Доминиканская республика, Болгария, Таиланд, ОАЭ, Иордания, Хорватия, Черногория.

- «Нева» - многопрофильный оператор, работает по таким направлениям, как: Франция, Чехия, Болгария, страны Скандинавии.

- «Интаер» - Египет, Таиланд, Греция, Малайзия, Болгария, Сингапур, Иордания, Филиппины, ОАЭ.

- «Конансайс», «Южный Крест» - экзотические страны.

- «Турэнергосервис» - многопрофильный оператор. В основном продается от этого оператора Болгария, Египет, Тунис.

- «Pegas Touristik» - Египет, ОАЭ, Вьетнам, Индия, Таиланд, Тунис.

- «ICS» - Тунис, Кипр, Египет, Италия, Доминиканская республика, Куба, Маврикий, Сейшелы, Австрия, Греция.

Это далеко не полный список туроператоров, с которыми заключены договора, и ведется работа. Есть операторы, с которыми заключены договора, но их турпродукты не продаются.

Рассмотрим основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «DOLCE VITA TRAVEL» для того, чтобы проанализировать изменение показателей прибыли и рентабельности (таблица 4 приложения 3). Согласно данным таблицы 4 видно, что все абсолютные показатели деятельности компании в 2016 году выросли, при этом рост выручки (36,5 %) шел более низкими темпами по сравнению с ростом затрат (59,2 %), что снизило эффективность деятельности в виде недостаточно быстрого роста прибыли на 14,1 %.

При этом снизились все показатели рентабельности: рентабельность производства услуг снизилась с 81,5 до 58,4 % (23,1 %%), рентабельность продаж до 33,8 % (на 6,6 %%). Наиболее быстрое снижение показывает рентабельность оборотных активов – 27,1 %% за анализируемый период.

Производительность труда выросла на 159,9 тыс. руб. на человека в год (36,5 %), что обеспечено ростом выручки от реализации услуг при неизменной численности.

Таким образом, у предприятия наблюдаются значительное ухудшение показателе рентабельности, что вместе с низкими показателями финансово устойчивости и независимости приводит к необходимости разрабатывать мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия.

2.2. Оценка объема необходимой и достаточной информации при принятии решения в ООО «DOLCE VITA TRAVEL»

Исследование процесса принятия решений проведем на основе анализа схемы принятия управленческого решения, которая является общей, и была описана в теоретической части данной работы. Исходя из этапов исследуемого процесса, план исследования будет выглядеть следующим образом:

• анализ сбора информации;
• анализ принятия решения;
• анализ реализации решений;
• анализ контроля.

Информационное обеспечение в ООО «DOLCE VITA TRAVEL» начинается с определения того, какой именно области касается данная проблема.

Внутрифирменные вопросы, касающиеся работы персонала, изменений структуры компании, корпоративных мероприятий, а также финансовых вопросов применяются данные штатного расписания, результатов труда сотрудников, должностные инструкции, регламенты работы, данные полученные от бухгалтерии, финансового отдела.

Для решения вопросов связанных с поддержанием нормального функционирования ООО «DOLCE VITA TRAVEL» используется информация, поступающая из технологического отдела, отдела сбыта и маркетингового отдела.

Для решения вопросов связанных с логистикой используются данные отдела сбыта.

Для решения вопросов, связанных с развитием торговой сети, открытием новых магазинов используется информация от отдела сбыта и маркетингового отдела, которые получают информацию в результате анализа рынка.

Для решения вопросов, связанных с взаимоотношениями с партнерами используется информация от бухгалтерии.

Помимо этого дополнительным источником информации является корпоративный портал, где можно получить данные о магазинах (адрес, телефон, директор), список сотрудников и т.д.

Стоит отметить, что в компании отсутствует четкие временные рамки, для ответа на запрос, таким образом, иногда приходится долго ждать информацию, приходится торопить сотрудника, ответственного за запрос, а это дополнительная трата времени.

Принятия решений в ООО «DOLCE VITA TRAVEL» осуществляется различными способами, которые зависят от того, к какой области относится проблема.

Заключение договора с поставщиком, подрядчиком, арендодателем и др. осуществляется с помощью программы электронного согласования Directum. Согласование происходит следующим образом: проект договора сканируется в программу Directum, отмечаются этапы согласования (т.е. те должностные лица, к которым поступит это проект договора для ознакомления и внесения корректировок). Далее все участники согласования просматривают проект, вносят замечания, которые поступают к инициатору. После всех исправлений инициатор снова запускает договор, согласующие подтверждают свое согласие со всеми условиями договора, только после полного согласования оригинал договора подписывается с обеих сторон и проставляются печати. Однако небольшая часть договоров подписывается без использования программы, руководитель лично согласовывает его с участниками согласования. Так происходит в исключительных случаях, однако это приводит к тому, что часть документов отсутствует в системе Directum, а значит, когда возникает необходимость убедиться в наличие договора, или уточнить его условия, невозможно сделать это быстро и самостоятельно, приходится тратить время на его поиски. К тому же не всегда понятно, какой именно отдел был инициатором этого договора, потому, что с одним и тем же контрагентом могут быть заключены разные договора с разными отделами.

Принятие решения относительно оплаты счетов от партнеров происходит также путем электронного согласования в программе OEBS. Счет и документы (товарная накладная, акт выполненных работ, смета и т.д.) также выкладываются в программе, запускаются на утверждение. Количество утверждающих зависит от суммы счета, чем он больше, тем больше лиц получают этот счет на согласование и тем выше их должности. После того, как счет утвержден всеми инициатор платежа (ответственный сотрудник отдела) передает счет и документ в бухгалтерию. Бухгалтер ставит отметку об отсутствии дебиторской задолженности по данному контрагенту, принимает документы. Счет с отметкой поступает в казначейство и оплачивается. Исключения составляют счета на оплату коммунальных услуг, они поступают в казначейство сразу от инициатора платежа, бухгалтер не проверяет счет, к тому же такие счета не проходят электронное согласование.

Решения, относящиеся к снабжению ООО «DOLCE VITA TRAVEL» товаром, принимаются на основе заказов, а также на основании имеющихся остатков. Данные по остаткам получают из программы «Супермаг». Также объем и ассортимент поступающих товаров зависит от информации, полученной в отделе маркетинга об акциях.

Решения, которые относятся к работе персонала (штатное расписание, регламент работы, должностные инструкции) осуществляются следующим образом: руководитель отдела подготавливает проект, которые затем обсуждает с директором, вносятся корректировки, затем документ утверждается.

Реализация решений может проистекать несколькими способами:

• путем назначения ответственных лиц или подразделений и установки сроков выполнения. Как правило, это решения, принятые высшим руководящим звеном.
• путем делегирования полномочий по его выполнению третьим лицам. Как правило, такие решения принимаются высшим и средним звеном управления, и реализуются путем заключения договоров. Это решения касающиеся вопросов не связанных с прямой деятельностью компании, например, реализация рекламных проектов и т.д.
• самостоятельная реализация. Самостоятельно реализуются решения связанные с исполнением непосредственных обязанностей сотрудников. Такие решения принимаются каждым сотрудником организации в ходе его деятельности.

Контроль реализации управленческого решения в ООО «DOLCE VITA TRAVEL» зависит от способа его реализации.

Контроль осуществляется, как правило, лицом принимающим решение, задачей которого является отслеживание хода исполнения всех этапов реализации.

В случае делегирования полномочий контроль предполагает сопоставление конечного результата с целью принятого решения.

В случае самостоятельной реализации принятого решения сотрудник осуществляет самоконтроль.

На основе проведенного исследования процесса принятия решений в организации ООО «DOLCE VITA TRAVEL» составим SWOT-анализ, отражающий основные факторы, имеющие значение для определения направления путей совершенствования (таблица 5).

Таблица 5

SWOT-анализ процесса принятия решений в ООО «DOLCE VITA TRAVEL»

S	Сильные стороны	O	Возможности
Наличие основных стадий процесса принятия решения		Возможность принятия обоснованных решений
Получение информации из различных источников		Возможность учета особенности работы разных подразделений
Наличие электронной системы согласования		Возможность принимать решения не затрачивая много времени
W	Слабые стороны	T	Угрозы
Отсутствие единого способа принятия решения		Несоответствие полученных результатов желаемым
Отсутствие учета социально-психологического аспекта		Негативный социальный эффект
Отсутствие промежуточного контроля и внесения корректировок		Несоответствие между принимаемыми решениями
Несвоевременность получения информации

Соотнесем сильные стороны и возможности:

• получение информации из различных источников позволяет учесть работу нескольких подразделений.
• наличие всех этапов процесса принятия решений позволяет принимать обоснованные, действительно нужные решения.
• использование электронного согласования документов позволяет принимать решения быстро.

Соотнесем сильные стороны и угрозы:

• наличие всех стадий процесса принятия решения может позволить свести к минимуму несоответствие желаемого результата и полученного.
• обоснованность принимаемого решения позволяет устранить негативный социальный эффект.
• различные электронные системы согласования приводят к тому, что принимаются не соответствующие друг другу решения (т. к. используются разные программы для согласования разных документов).

Проанализируем, насколько слабые стороны мешают использовать возможности:

• отсутствие промежуточного контроля, внесения корректировок и учета социально – психологического аспекта мешает принимать обоснованные решения.
• отсутствие единого способа принятия решения мешает учесть особенности работы разных подразделений.
• несвоевременное получение информации приводит к увеличению затрат времени, а также к принятию необоснованных решений.

Проанализируем, насколько слабые стороны способствуют возникновению угроз:

• отсутствие единого способа принятия решения, а также отсутствие промежуточного контроля и корректировок способствуют несоответствию ожидаемого результата и действительного.
• отсутствие учета социально-психологического аспекта приводит к негативному социальному эффекту.
• отсутствие единого способа принятия решения приводит к противоречиям между ранее принятыми решениями и вновь принятым.
• несвоевременное получение информации способствует несоответствию полученного результата желаемому, а также к негативному социальному эффекту.

Таким образом, проанализировав процесс принятия управленческих решений в ООО «DOLCE VITA TRAVEL» можно отметить следующее.

Присутствуют основные стадии процесса принятия управленческих решений, к таким стадиям относятся: сбор информации (анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора); принятие решения (разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решения; реализация решений (управление реализацией принятого решения); контроль и оценка результатов.

Однако, следует отметить, что отсутствует промежуточный контроль, который необходим для внесения корректировок в случае отклонений в ходе реализации управленческого решения, возникающих из-за неучтенных факторов. Не учтенным оказывается социально - психологического аспект.

Также одним из отрицательных факторов является отсутствие единого способа принятия решения, что вызывает разногласия и противоречия между принятыми решениями.

Еще одной положительной стороной является получение информации из различных источников. Это позволяет учесть работу разных подразделений компании и принимать обоснованные решения.

Несвоевременность получения информации приводит к затратам времени на ее получение, принятию необоснованных решений, негативному социальному эффекту, а также несоответствию полеченного результата желаемому.

2.3. Мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО «DOLCE VITA TRAVEL»

В ходе анализа были выявлены недостатки в процессе принятия решений, которые могут оказывать негативное влияние на окончательный результат принятого решения, снижая его эффективность. Мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО «DOLCE VITA TRAVEL» можно разделить в соответствии с основными этапами процесса принятия управленческого решения.

Мероприятия по совершенствованию этапа сбора информации и анализа ситуации. Для того чтобы этот этап осуществлялся эффективно, информация должна быть полной, достоверной и своевременной. Для этого необходимо:

• внедрение в регламент работы всех подразделений временное ограничение на выполнение запроса, полученного от другого подразделения. В зависимости от сложности получения информации запрос необходимо выполнить в течение рабочего дня, либо дня, следующего за тем, когда получен запрос.
• ограничение сроков отражения документов в электронных базах для того, чтобы возможно было получать достоверные данные (например, величину задолженности, остатки на складах и т.д.). Срок отражения документов должен составлять не более трех рабочих дней, со дня поступления документа ответственному лицу.
• определение ответственности за наличие всех документов в системе электронного документооборота. В зависимости от вида документа закрепить функцию его согласования за разными подразделениями. Так, все договора, претензии и пр. должны поступать в юридический отдел, счета, товарные накладные, счета-фактуры, акты выполненных работ и пр. – в бухгалтерию и т.д. Таким образом, можно избежать ситуации, когда документ согласован не электронным способом, и невозможно поднять этот документ в случае необходимости, либо на это уходит много времени, так как неизвестно где он находится.
• внедрение возможности получения информации от рядовых сотрудников, которые непосредственно сталкиваются с имеющейся проблемой, дать им возможность высказать свои идей. Конечно, велика вероятность, что предложение работника будет недостаточно продуманным, но в то же время он видит ситуацию более подробно, возможно это позволит учесть некоторые детали, о которых не знает руководитель, но которые так или иначе должны быть учтены, чтобы проблема была решена максимально. Для этого в каждом подразделении необходимо регулярно проводить собрания, целью которых и будет возможность высказать свое мнение о работе, внесения своих предложений. Проводить их можно, например, в виде мозгового штурма. Это также позволит уменьшить негативный социальный эффект, приведет к лучшему взаимопониманию между руководителем и подчиненным.

Мероприятия по совершенствованию этапа принятия решения. Для повышения эффективности этого этапа необходимо оперативно проанализировать информацию. Для этого необходимо:

• исключение согласования документов, минуя электронную систему, если предусмотрен именно такой способ.
• создание разных цепочек утверждения в электронной системе, в зависимости от значимости документа и суммы. Тогда произойдет равномерное распределение нагрузки между ответственными лицами.
• решения, относящиеся к работе подразделений принимать с участием руководителей других подразделений, для того, чтобы учитывать особенности их работы и не возникало разногласий между принятыми решениями в разных подразделениях.

Мероприятия по совершенствованию этапа реализации решения. Для успешной реализации необходимо знать что именно, когда и как должно быть выполнено. Для этого необходимо:

• определение основных этапов реализации решения. Описание конкретных действий позволит работникам более эффективно выполнять работу, опираясь на этот план.
• определение сроков реализации этапов. Это позволит не затягивать и не откладывать реализацию решения.
• инструкция по выполнению некоторых действий (например, если необходимо выполнять новые действия в какой-либо программе, либо использовать новую программу). Это позволит избежать большого количества ошибок и не придется тратить время на их устранение.

Мероприятия по совершенствованию этапа контроля. Для успешной реализации этого этапа необходимо:

• контроль количественных показателей, т. е. соответствие плановых показателей и реально полученным.
• контроль социального эффекта (реакция на нововведения, готовность выполнять работу по-новому).
• внедрение обязательного промежуточного контроля (своевременность и качество выполнения каждого этапа реализации управленческого решения).

Это позволит оценить грамотность принятого решения со всех сторон управленческой деятельности.

Предложенные мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческого решения позволят получать наиболее полную информацию об имеющихся проблемах, а значит, и анализ ситуации будет производиться эффективнее, от этого уже будет во многом зависеть все дальнейшие этапы, хотя и для них также предложены мероприятия по улучшению.

Таким образом, процесс принятия управленческих решений в ООО «DOLCE VITA TRAVEL» будет проходить более эффективно, чем сейчас.

Подводя итог вышеизложенного, можно сделать следующие выводы.

По итогам деятельности организации в 2016 году можно отметить значительное ухудшение показателе рентабельности, что вместе с низкими показателями финансово устойчивости и независимости приводит к необходимости разрабатывать мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия.

Руководству фирмы следует обратить внимание на возможности снижения себестоимости продукции, а также на снижение периода оборачиваемости оборотных средств, что высвободит свободные денежные средства.

Проанализировав процесс принятия управленческих решений в ООО «DOLCE VITA TRAVEL» можно отметить следующее.

Присутствуют основные стадии процесса принятия управленческих решений, к таким стадиям относятся:

• сбор информации (анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора);
• принятие решения (разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решения;
• реализация решений (управление реализацией принятого решения);
• контроль и оценка результатов.

Однако, следует отметить, что отсутствует промежуточный контроль, который необходим для внесения корректировок в случае отклонений в ходе реализации управленческого решения, возникающих из-за неучтенных факторов. Не учтенным оказывается социально - психологического аспект.

Также одним из отрицательных факторов является отсутствие единого способа принятия решения, что вызывает разногласия и противоречия между принятыми решениями. Еще одной положительной стороной является получение информации из различных источников. Это позволяет учесть работу разных подразделений компании и принимать обоснованные решения.

Несвоевременность получения информации приводит к затратам времени на ее получение, принятию необоснованных решений, негативному социальному эффекту, а также несоответствию полеченного результата желаемому.

Были разработаны мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческого решения, которые позволят получать наиболее полную информацию об имеющихся проблемах, а значит, и анализ ситуации будет производиться эффективнее, от этого уже будет во многом зависеть все дальнейшие этапы, хотя и для них также предложены мероприятия по улучшению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог исследования нужно отметить, что эффективные управленческие решения рождаются при соблюдении этапов их разработки. Но и процессу их принятия тоже необходимо уделить достаточно внимания, так как любое, даже самое «правильное» решение может оказаться неэффективным если его принять не в то время, и не в том месте.

Разработка и принятие управленческих решений представляет собой систематизированный и сложный процесс, который состоит из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

В коммерческой организации практика разработки и принятий управленческих решений имеет свои особенности, которые определяются спецификой и характером ее деятельности, ее иерархической и организационной структурой, действующей системой власти, мотивации и коммуникаций, стимулирования, внутренней культурой.

Хотя в целом по результатам исследования процесс разработки и принятия решений в коммерческой организации можно назвать удовлетворительным, тем не менее, можно предложить рекомендации по его усовершенствованию.

Во-первых, с целью принятия наиболее эффективных решений необходимо осуществлять более адекватную диагностику ситуации. Руководителю необходимо более правильнее и точнее оценивать состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

Во-вторых, одним из наиболее важных факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений является информационное обеспечение. С целью оптимизации всего процесса принятия решений можно порекомендовать использование новых информационных технологий для организации технологического процесса переработки информации.

Также из предложенных рекомендаций можно отметить рекомендации, направленные на повышение квалификации сотрудников, которые будут принимать участие в разработке и реализации процесса принятия управленческих решений, такие как посещение тренингов и семинаров, а также внедрение и использование новых информационных технологий для организации технологического процесса переработки информации.

Обобщая вышеизложенное, можно отметить следующее: принятие решений - составная часть любой управленческой функции.

Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ (последняя редакция) // Справочно-правовая система Консультант Плюс
2. Федеральный закон «Об Обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 N 14-ФЗ (последняя редакция) // Справочно-правовая система Консультант Плюс
3. Акимова Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2013. - 367 с.
4. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: ИНФРА М, 2013. - 270 с.
5. Берсуцкий Я.Г., Лепа Н.Н., Берсуцкий А.Я. Принятие решений в управлении экономическими объектами: методы и модели. - Донецк: ООО «Юго-Восток, Лтд», 2013 - 276 с.
6. Болдырев А.С. Методология принятия управленческих решений в условиях неопределённости // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. - 2014. - № 4 (64). - С. 224-229.
7. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: РИОР, 2013. - 325 с.
8. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА – М, 2014. – 344с.
9. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, 2014. - 504 с.
10. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2013. - 528 с.
11. Голиков В.Д., Гончаров А.И. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.: НОУ межотраслевой институт, 2015. – 311 с.
12. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2015. – 800 с.
13. Друкер П.Ф. О профессии менеджера. – Издательство: Диалектика / Вильямс, 2015 – 320 с.
14. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. пособие. - М.: Русская деловая литература, 2013. – 329 с.
15. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2013. - 392 с.
16. Основы теории управления. Учеб. пособие/ Под ред. В.Н. Парахниной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 560 с.
17. Основы теории управления. Учебник / Под ред В.И. Мухина. - М.: Экзамен, 2014. - 256 с.
18. Петренко А.В. Теория организации: Учебник для вузов - М.: Экономика, 2014. - 431 с.
19. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 435 с.
20. Рогожин С.В., Юдин Б.А. Информационные технологии и реструктуризация рынка услуг. - М.: Красные ворота, 2013. –134 с.
21. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: АСТ, 2014. – 271 с.
22. Официальный сайт компании ООО «DOLCE VITA TRAVEL» http://www.dolcetravel.ru/o-kompanii.html (Дата обращения 12.03.2017)

Приложение 1

Таблица 1

Распределение полномочий на этапах процесса принятия решений

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	Руководитель предприятия
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	Руководитель предприятия
Планирование управленческого решения	Руководитель предприятия, коммерческий директор, главный бухгалтер, руководители подразделений
Выполнение управленческого решения	Все отделы и подразделения
Контроль за выполнением решения	Руководитель предприятия

Таблица 2

Распределение полномочий при принятии решений в организации

	Директор	Информ. отдел	Фин. отдел	Бухгалтерия	Отдел кадров	Торговый отдел	Подразделения
Планирование деятельности	ФО	СИ	НК	НК	СИ	НК	СИ
Проведение анализа деятельности	ФО	СИ	ОР	НК	СИ	НК	СИ
Финансовое планирование	ОР	СИ	ФО	ВК	СИ	СИ	СИ
Бухгалтерский учет	ОР	СИ	ОР	ФО	СИ	НК	НК
Маркетинговое планирование	ФО	СИ	ОР	ОР	СИ	ОР	СИ
Снабжение компании товаром	ОР	СИ	НК	СИ	СИ	СИ	ВК
Документальное оформление торгово-технологических операций	ФО	СИ	НК	ВК	СИ	ВК	СИ
Управление человеческими ресурсами	ФО	СИ	ВК	СИ	НК	ВК	ВК

Условные обозначения: «ФО» обозначена фактическая ответственность.

«ОР» - общее руководство.

«НК» - необходимость консультироваться.

«ВК» - «возможность» консультироваться.

«СИ» - необходимо ставить в известность

Приложение 2

Таблица 3

Оценка уровня принятия решений персоналом организации

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Директор	3	Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов
Главный бухгалтер	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Финансовый директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Коммерческий директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Начальник отдела кадров (делопроизводитель)	3	Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора
Директора подразделений	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Менеджеры среднего уровня	3	Не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, директора подразделений

Приложение 3

Таблица 4

Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «DOLCE VITA TRAVEL»

№ пп	Наименование показателя	Ед. изм.	2015	2016	Изменения
					+/-	%
1	Выручка (без НДС)	тыс. руб.	15784,0	21540,0	5756,0	36,5
2	Себестоимость	тыс. руб.	7820,0	12450,0	4630,0	59,2
3	Численность персонала	чел	36,0	36,0	0,0	0,0
4	Прибыль от реализации (с.1 – с.2)	тыс. руб.	7964,0	9090,0	1126,0	14,1
5	Текущий налог на прибыль	тыс. руб.	1593,0	1818,0	225,0	14,1
6	Чистая прибыль		6371,0	7272,0	901,0	14,1
7	Рентабельность производства (с.6/с.2)х100	%	81,5	58,4	-23,1	х
8	Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%	%	40,4	33,8	-6,6	х
9	Рентабельность активов	%	41,3	40,5	-0,8	х
10	Рентабельность собственного капитала	%	138,9	117,4	-21,4	х
11	Рентабельность оборотных активов	%	119,7	92,6	-27,1	х
12	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	438,4	598,3	159,9	36,5