Процессы принятия решений в организации ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ И ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или специальным искажением информации и т.д.

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

Целью написания данной работы является ликвидация неудовлетворительной работы предприятия посредством разработки и принятия управленческого решения в сфере маркетинговой составляющей деятельности фирмы.

Задачи работы:

1. Повести анализ системы управления ООО «Астор»;
2. Выявить проблемы функционирования предприятия;
3. Разработать решения, направленные на повышение эффективности работы ООО «Астор».

Объектом исследования является гостиница ООО «Астор».

Предметом исследования является маркетинговая структура анализируемого предприятия.

Итогом принятия рационального управленческого решения является повышения показателей эффективности деятельности ООО «Астор».

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ И ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие и виды управленческих решений

Управленческое решение – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.

Принятие управленческого решения – это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя [3,c.47].

Непосредственными результатами управленческих решений являются изменения, происходящие в процессе совместной деятельности людей, в комплексе экономических и социальных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятий. Это обуславливает необходимость рассмотрения основных положений теории принятия решений и применения их в практической деятельности руководителей.

1.2 Методы принятия решений

В наиболее общем виде теория принятия решений представляет собой раздел науки управления, включающий исследование проблем постановки цели и задачи, определение критериев и показателей информационного обеспечения вариантов решения и их оптимизацию [8,c.55].

Необходимость применения теории принятия решений в практической деятельности руководителей обусловлена следующими обстоятельствами:

1. Анализ фактического состояния объекта управления на основе контрольной информации проводится по определенной сумме параметров.
2. Определение наличия отклонений от программного состояния в настоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или предотвращение которых требует управляющего воздействия. На этом этапе необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о будущем состоянии объекта управления и окружающей среды, с тем, чтобы предвидеть возникновение противоречия, предотвратить его усугубление и появление конфликтной ситуации. В случае отсутствия отклонения переходим к этапу 3, в случае наличия отклонения – к этапу 4.
3. Если установлено, что по сумме контролируемых параметров отклонений нет, то при их отсутствии и по другим параметрам процесс заканчивается. Если же отклонения имеются или есть предпосылки их возникновения, то следует вернуться к этапу 1.
4. Анализ ситуации и определение причин отклонений. При положительном ответе на этапе 2 приступаем к изучению ситуации и характеристике причин, вызвавших отклонение. Для диагностического анализа в ряде случаев целесообразно привлечь группу экспертов, сформированную из опытных высококвалифицированных специалистов.
5. Причины, вызвавшие отклонение, могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. Если установлено, что причины отклонения внутренние, переходим к этапу 7, в случае «нет» – к этапу 6.
6. Устанавливаем, являются ли причины отклонения внешними. В случае «да» переходим к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вернуться к этапу 4 и установить причины и характер отклонений.
7. Этап определения стратегии решения. Этот этап сложный и ответственный. Он включает постановку цели, определение критериев достижения цели, поиск средств и способов ее достижения.

Для определения главной цели составляем полный перечень целей, а затем на основе количественной и качественной характеристик каждой из них выявляем приоритет какой-либо одной.

Особое значение на данном этапе имеет прогностическое обоснование цели. Прогнозное исследование может быть направлено как на определение реально достижимой, отвечающей потребностям общественного развития цели, так и на поиск средств и способов достижения поставленной цели.

1. Оценка конкретной обстановки. После разработки стратегии решения необходимо провести оценку обстановки по кадрам, ресурсам, технике, времени, технологии, эффективности в настоящем с учетом тенденций изменения этих условий в перспективе [12,c.129].
2. Устанавливаем исходя из информации, полученной на этапе 8, соответствует ли выбор цели и способов ее достижения реальной обстановке. В случае «нет» необходимо вернуться к этапу 7 и вновь пересмотреть стратегию решения, в случае «да» переходим к этапу 10.
3. Подготовительный этап выработки решения, определение круга должностных лиц и функциональных подразделений, которые необходимо включить в ход процесса, а также ответственных за выполнение конкретных работ и должностного лица соответствующей ступени иерархии управления, имеющего право на окончательное принятие решения. Результатом подготовительного этапа должен быть план работ по выработке решения.
4. После подготовительного этапа следует информационный. На этом этапе осуществляются поиск, сбор и обработка необходимой для принятия решения информации.
5. Анализируем, достаточно ли собранной информации для принятия решения. В случае «нет» переходим к этапу 13, в случае «да» – к этапу 14.
6. Устанавливаем возможность получения дополнительной информации. В случае «да» – возврат к этапу 11, в случае «нет» переходим к этапу 14.
7. Уточнение прогноза результата. На основании всей собранной информации уточняем объективные условия и возможности достижения цели, а также анализируем возможные изменения в ходе этого процесса и их влияние на конечный результат.
8. Выработка экспертных рекомендаций по элементам решения. В ходе рассматриваемого процесса неоднократно прибегаем к рекомендациям экспертов, что вызвано, во-первых, наличием неформализуемых ситуаций, явлений и факторов, влияющих на них, во-вторых, желанием, повысить эффективность формальных методов (область применения которых ограничена), сочетая их с эвристическими. Вместе с тем привлечение экспертов позволяет при необходимости получать дополнительную информацию посредством усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.
9. Выработка решения. Изучив особенности ситуации, определив главную цель и всесторонне оценив обстановку на основании полной, достоверной и своевременной информации, осуществляем разработку возможных вариантов решения, их оценку и сравнение. Возможные альтернативы решения удобнее всего разрабатывать при помощи моделирования.

В случае неформализуемости ситуации или в условиях дефицита времени альтернативы решения можно успешно разрабатывать при помощи эвристических методов (методы Дельфи, консенсуса, мозговой атаки).

Возможные варианты решения оцениваются по соответствующим критериям оптимальности и эффективности. Альтернативы следует сравнивать с учетом последствий (экономических, социальных и т.п.) для каждого варианта решения. В результате сравнения и оценки альтернатив выбираем наилучшее решение.

1. Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на специальном совещании при участии представителей общественных организаций, непосредственных разработчиков проекта решения, высококвалифицированных специалистов и производственников. Цель обсуждения – внесение замечаний и дополнений к представленному проекту решения, а также анализ того, найден ли наилучший вариант. В случае «да», приняв к сведению высказанные замечания и дополнения к решению, переходим к этапу 19, в случае «нет» – к этапу 18.
2. На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные варианты решения. При положительном ответе – возврат к этапу 16, при отрицательном переходим к этапу 19.
3. Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или коллегиально (совместно с представителями общественных организаций и специалистами) анализирует решение, приложенные к нему материалы и выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется соответствующими документами, в которых указываются: цель решения; перечень мероприятий, подлежащих реализации; ответственные за выполнение этих мероприятий; сроки реализации решения и т.д.
4. На основании приказа или распоряжения разрабатывается план реализации принятого решения, что рекомендуется делать при помощи сетевой матрицы. Для этого нужно составить перечень работ и указать, кто, как, когда, с кем, где и в какой последовательности должен выполнять определенный этап. После этого перед каждым участником ставится конкретная задача: (а) – (ж).
5. Документальное оформление задач.
6. Этап организации выполнения решения включает пропаганду и разъяснение решения, координацию его осуществления, оперативное регулирование и корректировку: (а) – (г). Для обеспечения эффективной реализации решения рекомендуется прогнозировать ход выполнения принятой программы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.
7. Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Полученная информация в ходе выполнения решения периодически обрабатывается в целях прогнозирования выполнения программы в течение следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом заданных ограничений и других контролируемых параметров.
8. На основании информации, полученной на этапе 23, определяется наличие отклонений. В случае «нет» процесс заканчивается, в случае «да» переходим к этапу 25.
9. Определяем, насколько выявленные отклонения серьезны (с точки зрения предъявленных к программе требований и ограничений) и нужны ли дополнительные решения. При ответе «нет» следует вернуться к этапу 22 и ограничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений, требующих воздействия на систему, возникает необходимость возобновить процесс с этапа 1 для выработки и реализации дополнительного решения [13,c.84-87].

Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений. Решение будет реализуемым, если оно предусматривает:

• организацию;
• стимулирование (мотивацию);
• контроль выполнения.

Организация выполнения решения может включать два аспекта.

Во-первых, это организация новой системы при решении крупной новой проблемы. В этом случае может использоваться метод функционально-логического проектирования структур организационно-производственных систем [4,c.98].

Во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже существующей системы. В частности, важно избежать в организационно-производственной системе линейно-функционального конфликта, порождаемого несоответствием административного деления организационно-производственной системы и используемых технологий. При этом происходит перераспределение функций подразделений, их специализации и, соответственно, власти, ответственности, ролей отдельных менеджеров в организационно-производственной системе, со всеми вытекающим отсюда последствиями. Стимулирование исполнения решения тоже может быть двояким:

• общеорганизационным;
• целевым.

Качество управленческого решения определяет в значительной мере конечный результат и эффективность выполнения задач управления. Оно (качество управленческого решения) зависит от ряда факторов:

1. качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (Известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);
2. оптимального или рационального характера принимаемого решения;
3. своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
4. соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
5. квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
6. готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, будут переводить управленческое решение из разряда эффективных в число неэффективных.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОБЛЕМ

2.1 Характеристика объекта исследования. Место подразделения в общем процессе разработки управленческих решений

Гостиница ООО «Астор» находиться в городе Череповце, Вологодская обл., ул. Ломоносова, д. 19 представляет собой однокорпусное здание, расположена на въезде в город и является гостиницей города Череповца.

Во всех номерах гостиницы есть санузлы, телевизоры, мини-бары, телефоны, бесплатный комплект принадлежностей и косметики для ванной. Уборка номера горничной производится ежедневно. Смена постельного белья производится 1 раз в 3 дня. Смена полотенец происходит ежедневно. Все номера оснащены рекламно – информационными материалами: информационным справочником, телефонным справочником, перечнем предоставляемых гостиницей услуг, противопожарной инструкцией.

Гостиница предоставляет возможность проводить презентации, семинары, конференции, деловые встречи и переговоры. В ней располагается конференц-зал, обустроенный мебелью, экраном и проектором. Также предоставляются услуги факсимильной связи, копировальной техники.

В гостинице клиент может заказать континентальный завтрак. По просьбе гостя персонал может доставить ужин, приготовленные в лучших ресторанах города Череповца.

Персонал гостиницы носит форменную одежду, вид которой зависит от дифференцирования по должностям.

Сущность организационной структуры - в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Организационная структура гостиницы ООО «Астор» позволяет установить взаимоотношения, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников.

Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия. Но если существующие задачи не будут делегированы, значит, руководитель должен будет выполнять их сам.

Гостиница предлагает гостям следующие услуги:

-транспортные услуги (заказ такси);

-копировальные и факсимильные услуги;

-местная и междугородная телефонная связь;

-доступ в Интернет (Wi-Fi);

-письменные и швейные принадлежности;

- утюг и гладильная доска.

Своим гостям гостиница «Астор» предлагает 12 комфортабельных номеров 4-х категорий: «Апартаменты», «Комфорт», «Стандарт», «Эконом».

В таблице 2.1 приведено описание номерного фонда отеля.

Таблица 2.1 - Номерной фонд отеля с указанием цен номера

Категория номера	Количество номеров	Цена за номер руб.
Апартаменты (за весь номер)	1	3 200
Комфорт (за весь номер)	2	3 200
Стандарт (за весь номер)	4	2 600
Эконом (минимум 3 человека в номере)	5	750

Уютный интерьер, качественный сервис, широкий спектр дополнительных услуг отеля, а также внимательное отношение и доброжелательность персонала, отвечающие современным требованиям – создадут все условия для комфортного, полноценного отдыха.

2.2 Диагностика организации

В целях анализа загрузки гостиницы проанализируем динамику загрузки номерного фонда в 2018 году.

Таблица 2.2 – Динамика загрузки номерного фонда в 2018 году, дней

Месяц	Загрузка номеров категории «Апартаменты»	Загрузка номеров категории «Комфорт»	Загрузка номеров категории «Стандарт»	Загрузка номеров категории «Эконом»
апрель	20	28	31	30
май	18	29	30	30
июнь	22	20	20	25
июль	20	30	20	30
август	24	24	20	29
сентябрь	25	20	20	25
октябрь	18	27	29	29
ноябрь	22	30	27	29
декабрь	22	22	25	25
Итого	191	230	222	252

Для наглядности, динамика загрузки номерного фонда по категориям номеров представлена на рисунках 2.1 – 2.4.

Рисунок 2.1 - Динамика загрузки номеров категории «Апартаменты»

Данные рисунка 2.1 позволяют заключить, наибольший процент загрузки номеров категории «Апартаменты» в гостинице «Астор» был достигнут в сентябре, июне, августе, а так же в ноябре и в декабре.

Рисунок 2.2 - Динамика загрузки номеров категории «Комфорт»

Наибольший уровень загрузки номеров категории «Комфорт» был достигнут в июле и ноябре 2018 года.

Рисунок 2.3 - Динамика загрузки номеров категории «Стандарт»

Наибольшая загруженность номеров категории «Стандарт» была достигнута в июне и мае 2018 года.

Рисунок 2.4 - Динамика загрузки номеров категории «Эконом»

Уровень загрузки номерного фонда категории «Эконом» практически с начала года находился на очень высоком уровне.

В таблице 2.3 представлена динамика выручки от реализации, полученной гостиницей «Астор» в 2016-2018 годах.

Таблица 2.3 - Динамика выручки от реализации, полученной гостиницей «Астор» за 2016-2018 год, тыс.руб

Категория номера	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонения от 2018 к 2016 году
Апартаменты	540	614	611	71
Комфорт	620	623	736	116
Стандарт	468	494	577	109
Эконом	448	495	473	25
Итого	2 076	2 227	2 397	321

Данные таблицы 2.3 позволяют заключить, что объем выручки от реализации гостиницы «Астор» к 2018 году возрос на 321 тыс.руб. К 2018 году объем выручки возрос по всем категориям номеров.

В таблице 2.4 представлена динамика себестоимости оказания гостиничных услуг гостиницей «Астор» в 2016-2018 годах.

Таблица 2.4 - Динамика себестоимости оказания гостиничных услуг гостиницей «Астор» в 2016-2018 годах

Статья затрат	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонения от 2018 к 2016 году
Сырье и материалы, тыс.руб.	99	100	120	21
Затраты на оплату труда, тыс.руб.	936	950	1008	72
Страховые взносы, тыс.руб.	281	285	302	22
Амортизация оборудования, тыс.руб.	56	52	57	1
Коммунальные расходы, тыс.руб.	115	117	180	65
Прочие расходы, тыс.руб.	56	59	61	5
Итого	1 543	1 564	1 728	186

Данные таблицы 2.4 позволяют заключить, что в структуре себестоимости наибольший удельный вес занимают затраты на оплату труда работников. Объем затрат в 2018 году увеличился на 186 тыс.руб.

Таким образом, гостиничному предприятию необходимо разрабатывать мероприятия по снижению себестоимости оказания услуг.

Рассмотрим финансовые результаты гостиницы «Астор» в 2016-2018 годах.

Таблица 2.5 - Финансовые результаты гостиницы «Астор» в 2016 -2018 годах

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонения от 2018 к 2016 году
Выручка, тыс.руб.	2 076	2 227	2 397	321
Себестоимость продаж, тыс.руб.	1 543	1 564	1 728	186
Валовая прибыль, тыс.руб.	533	663	669	136
Прибыль о реализации, тыс.руб.	533	663	669	136
Налог по УСНО по ставке 15% (доходы - расходы), тыс.руб.	80	99	100	20
Чистая прибыль, тыс.руб.	533	663	568	35

Данные таблицы 2.5 позволяют заключить, что выручка от реализации услуг гостиницы «Астор» к 2018 году увеличилась на 321 тыс.руб. Себестоимость от реализации услуг возросла к концу 2018 года на 186 тыс.руб. Чистая прибыль, после выплаты налогов к 2018 года составила 585 тыс.руб.

В таблице 2.6 рассчитаны показатели рентабельности реализации услуг гостиницы «Астор».

Таблица 2.6 - Показатели рентабельности реализации услуг гостиницы «Астор»

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонения от 2018 к 2016 году
Рентабельность продаж, %	25,68	29,78	27,89	2,22
Рентабельность чистой прибыли, %	25,68	29,78	23,71	-1,97

Динамика показателей рентабельности отражена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Динамика показателей рентабельности,%

Данные таблицы 2.6 и рисунка 2.5 позволяют заключить, что рентабельность реализации к 2018 году возросла на 2,22%, а вот рентабельность по чистой прибыли к 2018 году снизилась на 1,97%, чему способствовало повышение уровня себестоимости.

На предприятии ведется работа по изучению потребительского спроса. Проводится работа путем установления личных контактов, путем анкетирования гостей, а также методом постоянного наблюдения. Часто бывает так, что наилучшим источником информации для понимания вкусов клиентов являются собственные наблюдения. Таким образом, можно получить массу весьма ценной информации о клиентах.

В гостинице ООО «Астор» нет собственного предприятия общественного питания, однако все номера, кроме эконом-класса, оборудованы мини-кухней, кроме того, гостиница работает по кейтерингу с ООО «Морсен», который занимается доставкой заказов различных блюд в гостиницу, а так же сервирует питание в конференц-зале.

Для более глубокого анализа необходимо сравнить наличие основных и дополнительных услуг в трех гостиницах: ООО «Астор», отель «Ампаро», «Версаль» (Таблица. 2.7).

Таблица 2.7 - Наличие основных и дополнительных услуг в лучших гостиницах

Услуга	Гостиницы Череповца
	ООО «Астор»	отель «Ампаро»	Версаль
Проживание	+	+	+
Питание	+	+	+
Конференц-зал	+	-	-
Наличие халатов и тапочек во всех номерах	-/+ только в некоторых категориях	+	+
Наличие утюга и гладильной доски во всех номерах	-/+ только в некоторых категориях	+	+
Быстрый процесс бронирования (по телефону, e-mail)	-	+	+
Наличие зарубежных телеканалов в номерах	+	+	+
Деление номерного фонда для курящих и некурящих	-	+	-
Организация экскурсионного обслуживания	-	+	+
Наличие зубной пасты, щетки, расчески для волос	+	+	+
Наличие интернета в номерах	+	+	-/+ только в некоторых категориях

Анализируя табл. 2.7, можно сделать вывод, что такие основные услуги, как проживание и наличие бара, имеются во всех выше перечисленных гостиницах. Услуга конференц-зала имеется только в ООО «Астор», т.к. только эта гостиница имеет уровень бизнес - класса.

Такие дополнительные услуги, как быстрый процесс бронирования, наличие зарубежных телеканалов во всех номерах, доставка заказа из бара в номер, наличие зубной щетки, пасты и расчески для волос, имеются во всех гостиницах кроме ООО «Астор».

Если наличие в номерах халата, тапочек, утюга и гладильной доски также предусмотрены во всех выше перечисленных гостиницах, то в ООО «Астор» эти услуги предоставляются только постояльцам из номеров категории «люкс» и «апартаменты».

Услуги деления номерного фонда для курящих и некурящих гостей, предоставление интернета во всех номерах представлены только в гостинице «Версаль». Несмотря на то, что последние услуги абсолютно отсутствуют в ООО «Астор», они необходимы именно этой гостинице, т.к. она, как уже было сказано ранее, в отличие от всех остальных гостиниц города имеет уровень бизнес – класса.

Результаты составления рейтинга гостиниц на рынке услуг г. Волгограда представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Оценка конкурентоспособности гостиниц

Показатели оценки качества предлагаемых услуг	Критерии оценки / баллы	Удельный вес показателя Q	Гостиницы
			ООО «Астор»		отель «Ампаро»		«Версаль»
			Б	В	Б	В	Б	В
Услуги проживания – номерной фонд	Комфорт, интерьер, эстетика.	0,3	7	2,1	9	2,7	9	2,7
Место расположения гостиницы в городе (удобство поездок, доступность)	Пригород, окраина, средняя часть, центральная часть	0,1	10	1	10	1	9	0,9
Услуги питания	Объекты питания, режим питания, время обслуживания	0,1	5	0,5	10	1	9	0,9
Ассортимент дополнительных услуг	Экскурсии, услуги связи, транспорт, охрана здоровья	0,3	6	1,8	9	2,7	10	3
Имидж гостиницы	Миссия, название, логотип, фирменный стиль, постоянные клиенты, архитектура.	0,2	7	1,4	10	2	10	2
Сводный показатель качества предлагаемых услуг		1	35	6,8	48	9,4	47	9,5

Таким образом, ведущие гостиницы Вологодской области согласно результатам проведенного анализа ранжируются следующим образом по рейтинговым баллам: ООО «Астор» – 6,8; отель «Ампаро» – 9,4; гостиница «Версаль» – 9.5.

На рисунке 2.6 представлен профиль конкурентоспособности предприятий

Рисунок 2.6 - Профиль конкурентов

Исходя из результатов проведенного исследования конкурентоспособности гостиниц и их рейтинга по качеству оказываемых услуг центральное место в гостиничной индустрии региона занимают гостиницы «Ампаро» и «Версаль», что свидетельствует о частично реализуемом потенциале развития предприятий.

Гостиница «Астор» занимает последнее место в рейтинге. Это объясняется тем, что в настоящее время руководство гостиницы не акцентирует своего внимания на разработке стратегии развития предприятия. Предприятие функционирует с момента открытия и мероприятия по совершенствованию деятельности гостиницы не проводились. Самые низкие результаты соответствуют критерию услуг питания, ассортимента дополнительных услуг. Следовательно, руководству гостиницы необходимо уделить внимание данному аспекту деятельности гостиничного предприятия.

2.3 Конкретизация проблем

Методом анкетирования (см. Приложение А), наблюдения и просто беседы с клиентами были выявлены конкретные недостатки в деятельности гостиницы (Таблица 2.8).

Таблица 2.8 - Результаты опроса клиентов ООО «Астор»

Вопрос	Оценка
	Прекрасно		Нормально		Ужасно
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Общее впечатление об ассортименте услуг	10	6,7	80	53,3	60	40,0
Общее впечатление о номере	20	13,3	85	56,6	45	30,0
Впечатления по прибытии и регистрации	50	33,3	100	66,7	0	0,0
Общее впечатление о проживании в гостинице ООО «Астор»	30	20,0	90	60,0	30	20,0
Всего опрошено	150 чел.

Как видно из табл. 2.8 большинство постояльцев столкнулось с проблемой ассортимента услуг – 40% от всего количества опрошенных гостей. Как следствие, испортилось общее впечатление о номере и о проживании в целом.

Для более наглядного изучения изобразим полученные данные графически.

Рисунок 2.7 - Оценка ассортимента в гостинице ООО «Астор»

На рисунке 2.8 отражена оценка номерного фонда гостями.

Рисунок 2.8 - Оценка номера в гостинице ООО «Астор»

На рисунке 2.9 отражена оценка прибытия и размещения клиентами.

Рисунок 2.9 - Оценка прибытия и регистрации в гостинице

На рисунке 2.10 приведена оценка общего впечатления о проживании в гостинице.

Рисунок 2.10 - Оценка общего впечатления о проживании в гостинице

Перейдем к рассмотрению списка дополнительных услуг, которые желали бы увидеть в дальнейшем большинство опрошенных гостей в ООО «Астор» (Таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Результаты опроса постояльцев ООО «Астор»

Какие доп. услуги Вы хотели бы увидеть в гостинице ООО «Астор»?	Чел.	%
Ускорить процесс бронирования, расширить возможности бронирования.	45	30
Разделение номерного фонда для курящих и некурящих.	7	4,6
Организация обедов и ужинов, собственное кафе	19	12,7
Расширенный ассортимент зарубежных телеканалов в номерах	10	6,7
Возможность заказа экскурсионного обслуживания по городу Череповцу для гостей города	35	23,3
Наличие в номерах таких предметов гигиены как зубная паста, зубная щетка, расческа для волос.	12	8
Предоставление дополнительных услуг на территории отеля (прачечная, салон красоты)	22	14,7
Итого:	150 чел.

Как видно из таблицы 2.9 большинство клиентов гостиницы ООО «Астор» хотели бы ускорить процесс бронирования (30% опрошенных), иметь возможность заказа экскурсионного обслуживания по городу Череповцу для гостей города (23,3% опрошенных), увидеть предоставление дополнительных услуг на территории отеля (прачечная, салон красоты) (14,7% опрошенных), а также иметь свободный выход в интернет прямо в номере (12,7% опрошенных).

2.4 Перевод проблемы в задачу

Как показал проведенный анализ, на предприятии существует проблема, требующие решения: низкая конкурентоспособность и недостаточное использование потенциала предприятия.

Задачи по решению выявленной проблемы и критерии их достижения приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Формулирование критериев достижения задач

Задача	Критерий достижения
Удовлетворение потребительских предпочтений.	Максимальное и сбалансированное удовлетворение интересов клиентов
Облегчение системы бронирования	Автоматизация системы бронирования

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1 Генерация идей

На основании результатов опроса клиентов выявлено, что существуют 2 основных метода решения проблемы:

Способ №1: Расширение системы дополнительных услуг.

Способ № 2: Оптимизация системы бронирования.

Анализ предложенных вариантов будет проведен на основании стоимостной оценки.

3.2 Анализ рассмотренных вариантов решений

Способ 1: Расширение системы дополнительных услуг способствовало становлению гостиничного дела как отрасли экономической деятельности, с течением времени приносящей все большие и стабильные доходы. Разнообразие и разносторонность в перечне предоставляемых дополнительных гостиничных услуг позволяет гостиничному предприятию одерживать победу в сложной конкурентной борьбе на рынке размещения.

Дополнительные услуги являются непременной составляющей деятельности любой гостиницы. При этом необходимо заметить, что существующий спектр дополнительных услуг на предприятии гостеприимства необходимо постоянно обновлять, дополнять и, если это необходимо, изменять. Данный факт обусловлен, прежде всего, тем, что гостиничные услуги должны удовлетворять потребности клиентов, которые с течением времени изменяются. Следовательно, расширение спектра дополнительных услуг должно стать одним из приоритетных направлений деятельности гостиничного предприятия.

Благоприятное развитие данного направления деятельности гостиницы невозможно без удачного сочетания внешних и внутренних условий, имеющихся ресурсов, оказывающих непосредственное влияние на повседневную работу гостиницы, и грамотного руководства данным направлением работы. Примечательно, что финансовые вопросы при организации и развитии дополнительных услуг, далеко не всегда стоят на первом плане. В системе дополнительных услуг, как ни в какой другой части гостиничного бизнеса, востребованы нестандартные подходы к решению многих вопросов. Это дает гостинице хоть и небольшую, но реальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Расширение дополнительных услуг позволяет привлекать к посещению гостиничного комплекса не только постояльцев, но и жителей города.

Проведенный анализ деятельности гостиницы «Астор» позволяет заключить, что предприятие функционирует на рынке около года, и у предприятия нет дополнительных услуг, которые бы привлекали дополнительных клиентов.

В настоящее время у компании не достаточно финансовых ресурсов для организации дополнительных видов бизнеса. Таким образом, в 2014 году гостинице рекомендуется подобрать помещение и сдать его в аренду под организацию салона красоты.

Требования и условия к арендаторам помещения под салон красоты в гостинице «Астор» отражены в таблице 3.1.

Таблице 3.1 – Помещения под салон красоты в гостинице «Астор»

Наименование параметра	Описание параметра
Срок аренды	Долгосрочная аренда
Арендная плата и условия внесения	Арендная плата вносится авансовым платежом минимум за 3 месяца вперед
Ремонт помещения	Ремонт помещения осуществляет арендатор в счет арендной платы
Перечень услуг салона красоты	1.Парикмахерские услуги 2.Услуги маникюра и педикюра 3.Косметологические услуги

В процессе написания работы, для сдачи в аренду под салон красоты выбрано помещение в холле гостиницы, используемое в настоящее время в хозяйственных целях. Площадь помещения 70 кв.м. Примерная сумма затрат на ремонт данного помещения составляет 100 тыс.руб., такие данные получены на основании переговоров с руководством гостиницы.

Стоимость аренды 1 квадратного метра нежилых помещений в городе Щекино составляет 600 руб.

Таким образом, сумма ежемесячной арендной платы составит 600*70=42 тыс.руб.

В год, дополнительные поступления от арендной платы составят 42*12=504 тыс.руб. Чистый доход гостиницы от сдачи в аренду помещения под салон красоты составит 504-100=404 тыс.руб. А чистая прибыль от сдачи помещения в аренду составит 404*0,85=343,4 тыс.руб.

Способ 2: Как правило, бронирование номеров в гостинице ООО «Астор» производится только по факсу и только на имя организации. Та или иная фирма делает запрос на фирменном бланке с просьбой забронировать номер (или номера) для своих сотрудников. В заявке указываются фамилия, имя, отчество прибывающих гостей, интересующая их категория номера, сроки проживания, форма оплаты, контактное лицо, контактные телефоны и факс.

В случае оплаты по безналичному расчету, организация высылает свои реквизиты для выставления счета, после оплаты которого копия платежного поручения отправляется в гостиницу по факсу. В обязательном порядке в заявке должно указываться, что в случае не заезда, при неотмененном бронировании, оплата первых суток будет произведена. После получения заявки отдел бронирования ее рассматривает. Как при подтверждении бронирования, так и в случае отказа, организация получает письменный ответ по факсу. И только в случае положительного ответа от отдела бронирования гостиницы ООО «Астор», организация может быть полностью уверена, что бронь есть, и ее сотрудники будут обязательно поселены. Бронирование по телефону, электронной почте и для физических лиц не производится.

Как видно из всего выше перечисленного, попасть в гостиницу ООО «Астор» действительно сложно. Все эти меры делаются для того, чтобы предотвратить простаивание номеров. Но с другой стороны, весь этот долгий процесс бронирования вызывает негатив и отталкивает как российских, так и иностранных клиентов.

Одним из основных направлений гостиничного дела является взаимоотношение с туристскими предприятиями - туроператорами и турагентами. По причине того, что услуги отелей (основные - проживание, питание и ряд дополнительных) являются турообразующими, а также имеющими наибольшую (наряду с авиаперелетом) долю в общей цене турпакета (доходящую в ряде случаев до 40%), выбранная стратегия в построении взаимоотношений существенно определяет возможности гостиницы в установлении цены на гостиничные услуги, ее конкурентные преимущества.

Как показал проведенный анализ, гостиничное предприятие в настоящее время не сотрудничает с туроператорами внутрироссийского туризма для реализации своих услуг. В целях повышения эффективности деятельности компании предлагается гостиничному предприятию предлагается сотрудничество с российскими туроператорами – лидерами рынка.

Гостинице «Астор» предлагается осуществлять сотрудничество с туроператорами на условиях переложения риска реализации номеров и услуг с гостиницы на турфирму. Условия реализации номеров в расчете на 1 год предлагается выставит следующие:

- приоритетная бронь номеров категории «Комфорт» - 1 со 60% загрузкой – 365*60% - 219 дней.

- приоритетная бронь номеров категории «Стандарт» - 1 со 60% загрузкой – 365*60% - 219 дней.

- приоритетная бронь номеров категории «Эконом» - 2 с 80% загрузкой - 365*80% - 292 дня.

Туроператорам работающим условиях переложения риска реализации номеров и услуг с гостиницы на турфирму при 100% оплате в течение 3 дней от срока бронирования будет предоставляться скидка от реальной стоимости номера:

1.Комфорт – 20%;

2.Стандарт – 15%;

3.Эконом – 10%.

Таким образом, гарантированная дополнительная выручка гостиницы в течение 1 года сотрудничества с туроператорами составит:

1. Комфорт - 219*(3200*0,8)=561 тыс.руб.

2. Стандарт - 219*(2600*0,85)=484 тыс.руб.

3. Эконом при проживании в номере 2 человек - 292*(1500*2*0,9)=789 тыс.руб.

С учетом обычной загрузки номеров дополнительная выручка скорректирована на 30%:

1. Люкс - 561*0,7=393 тыс.руб.

2. Полулюкс - 484*0,7=339 тыс.руб.

3. Стандарт - 789*0,7 =552 тыс.руб.

Совокупная выручка составит: 393+339+552=1284 тыс.руб.

Себестоимость составляет 72% от выручки гостиницы, таким образом, себестоимость гарантированной продажи номеров составит 1284 *72%=925 тыс.руб.

Валовая прибыль составит: 1284-925=359 тыс.руб.

Таким образом, гарантированная чистая прибыль гостиницы за год сотрудничества с туроператорами составит 359*0,85 = 305 тыс.руб.

В таблице 3.2 предложена сравнительная характеристика предложенных вариантов решений.

Таблица 3.2 - Сравнительная характеристика предложенных вариантов решений

Затраты	1 вариант	2 Вариант
Выручка, тыс.руб.	504	1284
Себестоимость продаж, тыс.руб.	100	925
Валовая прибыль, тыс.руб.	404	359
Прибыль о реализации, тыс.руб.	304	359
Налог по УСНО по ставке 15% (доходы - расходы), тыс.руб.	45,6	54
Чистая прибыль, тыс.руб.	258,4	305

Данные таблицы 3.2 указывают на то, что второй вариант решения проблемы наиболее предпочтителен.

3.3 Просчет возможных рисков

Туристическая деятельность предприятий гостиничной индустрии, развлекательных и игровых центров неотъемлемо связана с потенциальной возможностью причинения вреда как самому имущественному комплексу, так и имуществу и здоровью третьих лиц, персонала. Возникает риск гражданской ответственности перед третьими лицами. Объектами данного риска являются ущерб имуществу, жизни и здоровью третьих лиц, включая постояльцев и посетителей гостиничного комплекса в силу гражданского законодательства.

В гостиничной индустрии существует риск источника повышенной опасности. Объектами данного риска являются ответственность при эксплуатации опасных объектов, имеющихся в зданиях (например, пассажирские лифты и эскалаторы). Согласно закону № 116-ФЗ «О промышленной безопасности опасных производственных объектов» данный вид риска необходимо обязательно застраховать.

Гостиничное предприятие в процессе своей деятельности взаимодействует с большим количеством организаций (партнеров по бизнесу), в том числе финансового сектора. Результатом этого является тесная взаимосвязь рисков гостиничного предприятия и финансовых институтов, выражающаяся как в воздействии рисков предприятия на уровень рисков организаций-партнеров, так и в обратном влиянии рисков финансовых институтов на риски предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в завершении работы, хотелось бы отметить основные моменты.

Исходя из результатов проведенного исследования конкурентоспособности гостиниц и их рейтинга по качеству оказываемых услуг центральное место в гостиничной индустрии региона занимают гостиницы «Ампаро» и «Версаль», что свидетельствует о частично реализуемом потенциале развития предприятий.

Гостиница «Астор» занимает последнее место в рейтинге. Это объясняется тем, что в настоящее время руководство гостиницы не акцентирует своего внимания на разработке стратегии развития предприятия. Предприятие функционирует с момента открытия и мероприятия по совершенствованию деятельности гостиницы не проводились. Самые низкие результаты соответствуют критерию услуг питания, ассортимента дополнительных услуг. Следовательно, руководству гостиницы необходимо уделить внимание данному аспекту деятельности гостиничного предприятия.

Как показал проведенный анализ, на предприятии существует проблема, требующие решения: низкая конкурентоспособность и недостаточное использование потенциала предприятия.

На основании результатов опроса клиентов выявлено, что существуют 2 основных метода решения проблемы:

Способ №1: Расширение системы дополнительных услуг.

Способ № 2: Оптимизация системы бронирования.

Анализ предложенных вариантов будет проведен на основании стоимостной оценки.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вулкан Н. Практика управления рынком иностранного туризма / Н.Вулкан. – М.: Интернет-трейдинг, 2016. – 297 с.
2. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник. / О.С. Виханский – М.: Фирма Гардарика, 2016. – 416с.
3. Гуджоян, О.Л. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие./ О.Л. Гуджоян - М.: 2018. – 490 с.
4. Гермогенова Л.Ю Организация туристской деятельности. (Реклама, товар. Стимулирование сбыта: методы торговли, формы продажи). /Л.Ю Гермогенова – М.: «РусПартнер Лтд.», 2016. – 281 с.
5. Голиков Е.А. Новые возможности подготовки кадров для турбизнеса: Менеджмент. Маркетинг. Логистика. Финансы. Безопасность / Е.А Голиков. – М.: Экзамен, 2009. – 219 с.
6. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник. / И.Н. Герчикова – М.: Банки и биржи, Юнити, 2018. – 480 с.
7. Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. / Р.А. Фатхутдинов - М.: 2017. – 591 с.
8. Чернов, В.А. Анализ коммерческого риска. / В.А. Чернов - М.: Финансы и статистика, 2009. - 128 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

ООО «АСТОР»

АНКЕТА

Спасибо, что для проживания во время этой Вашей поездки Вы выбрали гостиницу ООО «Астор».

Наша цель – полностью удовлетворить наших гостей в каждый из приездов.

Не могли бы Вы уделить несколько минут замечаниям?

Оцените по критериям следующие пункты (7-10): прекрасно, нормально, ужасно.

1. Фамилия и имя: ____________________
2. Страна:____________________________
3. Номер телефона:____________________
4. Дата приезда: ______________
5. Дата отъезда: ____________
6. Номер комнаты: _________________
7. Общее впечатление об ассортименте услуг: ______________
8. Общее впечатление о номере: ______________
9. Впечатления по прибытии и регистрации: ______________
10. Общее впечатление о проживании в гостинице : ______________
11. Замечания: ______________
12. Пожелания: ______________

Мы очень ценим Ваш вклад, который поможет нам в процессе постоянного совершенствования наших услуг.