Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Общая характеристика организации ООО «Рилас»)

Содержание:

Введение

Следует иметь в виду, что конфликт содержит в своем непосредственном основании общественные и психологические предпосылки, которые в свою очередь приняты во взаимоотношении среди людей.

Процедура общения в организации обуславливается трудовой деятельностью, однако ею никак не ограничивается. Каждому из нас доводилось встречаться с конфликтными ситуациями. Конфликты выражаются в деятельности всех социальных институтов, общественных компаний, в отношениях между людьми и играют главную роль в жизни отдельного человека, семьи, группы, страны, общества и человека в целом. Работающие в компании люди различны между собой.

Собственно, они по-разному принимают обстановку, в которой они находятся в силу собственных отличительных черт. Большая часть конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большая часть людей не имеет представления о конфликтах, либо не предает им значимости. Многие спорят по поводу того, нужны ли конфликты, считаются ли они двигателем развития организации. Ведь именно в споре рождается истина. Однако конфликтная обстановка конфликтной обстановке рознь. В определенных ситуациях конфликт можно предупредить.

Однако в случае, если подчиненные зашли очень далеко, и это негативно влияет на результат их деятельности, время принимать особые меры, рассчитанные на урегулирование сложившейся ситуации. Руководитель организации в соответствии со своей ролью находится, как правило, в центре любого конфликта и призван решать его всеми доступными ему способами. Управление конфликтом считается одной из основных функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Любому управленцу нужно знать о конфликтах, методах поведения при их появлении, 6 средствах и способах предотвращения, разрешения. Именно по этой причине нужно исследовать организационные конфликты, обстоятельства их возникновения и способы управления ими. Исходя из вышеизложенного можно сказать, что данная тема исследования, является актуальной на сегодняшний день.

Цель работы – изучить и описать управления поведение в конфликтных ситуациях на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Описать понятие, виды и сущность конфликтов в организации.
Рассмотреть характерные черты системы управления конфликтами в организации.
Изучить общую характеристику организации ООО «Рилас».
Проанализировать влияния конфликтных ситуаций на работу трудового коллектива организации.
Разработать рекомендации по устранению трудовых конфликтов в организации.
Разработка организационно-правовых методов разрешения

трудовых конфликтов в организации.

Объектом исследования являются конфликты на предприятии.

Предметом исследования выступает компания ООО «Рилас».

В процессе написания данной курсовой работы, был проведен анализ научной литературы, монографий, учебных пособий, статей, что позволило получить максимально емкую информацию для исследования.

1. Теоретические аспекты конфликтов на предприятии

1.1 Понятие, виды и сущность конфликтов в организации

Конфликт - одна из более популярных форм организационного взаимодействия, да и всех иных взаимоотношений людей. Вычислено, то, что на конфликты и их переживания уходит приблизительно 15% трудового времени персонала. К тому же больше времени расходуют на урегулирование конфликтов и управление ими руководители - в отдельных организациях вплоть до пятидесяти процентов рабочего периода. Конфликты занимают одно из основных зон в управлении персоналом не только в силу значимости связанных с ними временных расходов, но и из-за высокой организационной важности их инноваторских, созидательных, а в особенности разрушительных результатов. [1]

С целью диагностики организационного конфликта и управления им, следует понимать специфику данного вида взаимоотношений. Конфликт по своей натуре способен приносить как добро, так и зло участвующим в нем сторонам, т.е. быть конструктивным или деструктивным. [2]

По этой причине его функции характеризуются с учетом положительных и отрицательных результатов. К отрицательным результатам следует отнести:

– изменение в худшую сторону социального климата, сокращение производительности труда, увольнение части сотрудников в целях разрешения конфликта;

– неадекватное понимание и недопонимание конфликтующими сторонами друг друга;

– уменьшение совместной работы среди конфликтующих сторон в процессе конфликта и после него;[3]

– атмосфера конфронтации, касающейся людей в борьбу и принуждающей их устремляться к победе, во что бы то ни было, нежели к решению истинных трудностей и преодолению разногласий;

– вещественные и эмоциональные расходы на решение конфликта. Как правило, рассматривается только деструктивное значимость конфликтов. Однако расхождения во мнениях могут быть достаточно полезными, и не каждый конфликт обязательно вредоносен.

Нижеперечисленные доводы демонстрируют, каким образом конфликты могут создавать и положительные процессы: [3]

– конфликты свидетельствуют о трудностях и могут помочь обнаружить недостатки;

– стимулируют процессы, проясняющие обстановку, и «взрывают» омертвевшие структуры; [2]

– обостряют понимание проблемы участниками и лицами, затронутыми конфликтом;

– стимулируют руководителей активнее контактировать с подчиненными;

– мотивируют работников пересмотреть сущность своей работы и профессиональные возможности;

– вызывают перемены и предотвращают медленное развитие организации; [4]

– разногласия могут подхлестнуть творческую активность работников. Для климата в компании прямой конфликт иногда полезнее, нежели климат общего сомнения и постоянной неудовлетворенности;

– столкновение двух работников сможет помочь узнать, почему им так сложно работать вместе. Если благодаря этому станет вероятным ликвидировать напряженность, то в последующем, возможно, обоим станет проще находить общий язык;

– контрагенты, научившиеся, невзирая на глубокие расхождения в понятиях, правильно обращаться друг с другом, сумеют подтолкнуть себя к новым достижениям;

– несогласия между отдельными работниками смогут подтолкнуть рабочую группу к пересмотру форм коллективной деятельности и к реорганизации группы. Это увеличило бы ощущение общей сплоченности;

– нередкие разногласия между работниками могут указывать на трудности, которые следует решить, для того чтобы исключить серьезные осложнения в будущем. При любом исходе результаты конфликта оказывают конкретное воздействие на компанию и ее штат. [3]

Главное грамотно оценить положительные и отрицательные результаты, для того чтобы придать конфликту, по возможности, благоприятный вид и свести к минимальному количеству вреда от его отрицательных последствий. В основании конфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с пониманием объективных противоречий, либо непосредственно с сознанием, психологией людей. Некоторые, в особенности внутриличностные и межличностные конфликты, могут иметь место и в отсутствии объективных, коренящихся в действительной ситуации противоречий. [1]

Субъектами конфликта считаются члены конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать единичные личности, группы, компании. Необходимо выделить, что оппоненты должны обладать возможностью действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть орудием в осуществлении чьих-то интересов. В этом случае разговор будет идти о посредниках, а не об определенных участниках конфликта. Объектом конфликта становится то, на что притязает любая из конфликтующих сторон, то что вызывает их противоборство, предмет их спора, получение чего одним из участников целиком или частично лишает другую сторону возможности достичь своих целей. [4]

Любой конфликт своеобразен, и все-таки имеются определенные общие черты, потому что, как правило, в центре каждого конфликта – столкновение непохожих потребностей, а кроме того статусов или обстоятельств распределения. Обнаружение причин столкновений раскрывает источники их появления и содействует последующему их урегулированию.

Причины конфликта – это трудности, явления, события, которые предшествуют конфликту и при конкретных ситуациях активизируют его. Конфликты никогда не появляются только лишь из-за нелегких условий труда либо какой-то конкретной ситуации в компании: к этому всегда причастны люди. Следовательно, можно отметить, что в появлении и формировании конфликта большую значимость представляют также и субъективные причины, ведь действия, вызванные личными эмоциями и увлечениями, другим людям особенно сложно понять. Личные качества, убеждения и манера поведения не менее значимы, чем взаимоотношения между конфликтующими сторонами. [3]

Конфликты могут выражаться в самых различных конфигурациях: остракизм; дискуссии между руководителем и подчиненным; обсуждение вопросов, сопровождаемое нападками сторон; переговоры по тарифам; забастовки и т.п. С многообразием форм проявления связана и классификация конфликтов. При разработке типологий их создатели разделяют конфликты по разным причинам - по количеству участников, степени остроты, широте остроконфликтного взаимодействия, быстроты протекания, объектам, целям и т.д. [2]

В зависимости от количества факторов выделяются однофакторные, когда в основании конфликта находится один фактор, и многофакторные конфликты, образующиеся в силу двух и более факторов, а также кумулятивные конфликты, когда ряд факторов накладываются один на другой, и это приводит к внезапному увеличению интенсивности конфликта.

Согласно областям проявления отличают канализируемые конфликты, допускающие ограниченность области соперничества и инициативности участников, и эскалирующие конфликты, характеризующиеся безграничным и расширяющимся диапазоном конфликтного взаимодействия. Конфликты, касающиеся второй разновидности, слабо поддаются управлению и влекут за собой более разрушительные результаты. [4]

В рамках типологий, составленных, отталкиваясь от временных параметров, конфликты разделяют на единичные, периодические и частые, а также на скоротечные и длительные, затянутые. В зависимости от конфигураций проявления отличают открытые, с заметно выраженными враждебными деяниями, и скрытые, характеризующиеся отсутствием подобного рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством. Типологии, выстроенные на базе такого критерия, как отношение к целям компании, делят конфликты с большей степенью положительной направленностью, конфликты с положительно-отрицательной направленностью и конфликты с отрицательной направленностью.

Первые проявляются при совпадении либо близости целей участников конфликта с целями компании. Таков, к примеру, конфликт между приверженцами разных путей рационализации производства. Конфликты второго вида, т.е. с положительно-отрицательной тенденцией, характеризуются несовместимостью целей одной из их сторон с целями компании, которые защищает вторая сторона. [3]

Примером может быть конфликт между управляющим подразделения и неформальной группой, препятствующей превышению сотрудниками средней нормы выработки. Конфликты третьего типа, т.е. с отрицательной тенденцией, отличаются несовместимостью целей обеих сторон с целями компании. Подобного рода конфликты, как правило, обладают скрытым характером. К ним относится, к примеру, соперничество двух ведомств за получение дополнительных ставок и финансирования при присутствии чрезмерно раздутых штатов и не нагруженного работой персонала или, скажем, конкуренция двух преступных объединений за должность руководителя акционерного общества. [5]

В реальной жизни границы между конфликтами с большей степенью положительной, положительно-отрицательной и отрицательной направленностью зачастую бывают весьма подвижными, условными; сами же конфликты обладают направленностью увеличения их отрицательной ориентированности согласно мере передвижения объекта борьбы с определенных вопросов конкретно на участников. Нацеленность и весь процесс протекания конфликтов напрямую зависят от их предпосылки.

Таким образом, отличия вышеназванных характеристик людей их расхождение и противоположный характер могут служить причиной инцидента. Основную роль, среди личностных условий конфликта, представляют основные психологические доминанты поведения личности: ценностные ориентации, цели, мотивы, интересы, потребности. Все они без исключения обладают внутренней взаимосвязью и вытекают один из другого. [1]

1.2 Характерные черты системы управления конфликтами в организации

Любой управляющий заинтересован в том, чтобы конфликт, появляющийся в его компании или подразделении, был как можно скорее преодолен, так как его результаты могут принести большой моральный и финансовый вред. Процедура преодоления инцидента способна осуществляться как в отсутствии прямого участия руководителя (силами противоборствующих сторон), так и при его активном вмешательстве. Есть ряд результативных технологий управления конфликтной с обстановкой, каждая из которых подразумевает несколько хитрых способов. [5]

Ученые выделяют три основных технологии управления конфликтами:

1. Нормативная, или морально-правовая. Её задача - решение конфликта на административно-правовой или моральной основе. Конкурирующие стороны обращаются к законам и установленным в этой организации нормам поведения. Возможности разрешения конфликта находятся в зависимости от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта определенных общепризнанных норм. [6]

2. Реалистическая. Подразумевает черту поведения по известной формуле «стремясь к миру, готовься к войне». Рассматривая взаимоотношения между людьми через призму господства и подчинения, силы и беспомощности, войны за власть и ресурсы, она не рассчитывает на доминирование общечеловеческих боли общественных ценностей и ориентирует только на свою выгоду. В целом данная методика допускает предельно обширный спектр способов и средств обращения с конфликтами, способных избежать невыгодный конфликт, смягчить конкурирующую сторону и гарантировать свою победу. Из числа подобных средств на первом месте стоят применение силы, ложь, дезинформация, торг и т.п. Идеалистическая (интегративная) методика ориентируется на обнаружение новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прошлые, послужившие основой конфликта, а также на совместную работу сторон для свершения этих новых целей. Эта методика учитывает выигрыш всех сторон конфликта вследствие его разрешения. Она позиционирует конфликт как игру, связь с положительной суммой выигрыша. [3]

Считается, что в данный период все участники конфликта терпят поражение. При решении же лежащей в его основе трудности, все стороны окажутся в выигрыше. Интегративная методика (ее осуществление) переводит отношения сторон в новую, бесконфликтную область. Она или ликвидирует ресурс конфликта, или обесценивает его важность, образуя новую шкалу целей и ценностей, в которой ресурс конфликта теряет свою прежнюю роль для его участников. Свойственное человеку разнообразие целей и средств их разрешения, как правило, допускает бесконфликтный выбор. [2]

Но все находится в зависимости от иерархии нужд участника конфликта. К примеру, словесные перебранки в рабочей или крестьянской сфере изредка приводили к кровавым инцидентам, в то время как из числа представителей дворянского сословия, которые почет ценили больше жизни, они нередко заканчивались острейшими катастрофическими конфликтами и дуэлью. Удачный результат идеалистической методики напрямую связан с культурой субъекта, в особенности со степенью формирования его конфликтологической культуры, и субъективной важностью для него человеческих, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского совершенства «люби ближнего своего, как самого себя», то это вообще ликвидировало бы любую основу для конфликтов. [7] Но истинное состояние человечества, в том числе действие людей в организациях, весьма далеко от той степени, когда оптимальной может расцениваться лишь идеалистическая политика разрешения конфликтов.

В целом же фактическое осуществление идеалистической методики в организации считается преимущественной. В ходе подобного разрешения конфликта все его стороны оказываются в выигрыше, а помимо этого, у его участников вырабатывается основательный поведенческий пример, позволяющий им без помощи кого-либо решать аналогичные трудности в перспективе. Каждая из трех вышеназванных методик управления конфликтами устанавливает единую черту поведения её субъекта, а кроме того, направляет на применение определенных способов и средств. Таким образом, нормативная, либо морально-правовая методика направляет на рационализацию и институциализацию инцидента, использование законных и моральных норм и кодексов, использование суда, арбитража и объединительных комиссий, апелляцию к разуму и нравственному сознанию людей и т.п. [7]

Технология использования идеалистической методики обращения с конфликтами наиболее разумна. В более общем виде она предполагает цепочку взаимозависимых операций, каждая из которых имеет свои задачи:

1) установить предмет конфликта, основную задачу в форме окончательных целей, а не непосредственных, ближайших заключений. Отыскать единство целей, хотя бы по принципу «все мы люди; надо не только думать о себе, но и давать жить другим»; [4]

2) отталкиваясь от найденных единых целей, разработать определенные решения, приемлемые для всех сторон инцидента;

3) сосредоточить внимание на сущности проблемы, а не на индивидуальных свойствах и декларациях оппонента; [1]

4) формировать атмосферу доверия с помощью расширения разностороннего общения и обмена данными;

5) создавать положительное отношение друг к другу, отпираясь от применения силы и угроз, слушая позицию другой стороны и показывая расположение к ней.

Несложно отметить, что в реальной жизни использование операций идеалистической технологии способно быть результативным далеко не всегда и напрямую зависит от предмета и остроты конфликта, а кроме того, от свойств, которыми владеют его участники. Пожалуй, основное требование производительности данной технологии - вероятность перенести взаимоотношения сторон в новую область и, изменив их цели, убрать саму проблему, из-за которой появился конфликт. [2]

Таким образом, главными вопросами урегулирования любого конфликта считаются: придание ему функционально позитивного характера; сокращение к минимальному количеству вреда от негативных результатов. Этого можно достичь только в случае, если участники конфликта проявят общий интерес к улаживанию конфликта, приложат общие старания к поиску рационального решения. [1]

2.Анализ исследования практики предупреждения и разрешения трудовых конфликтов в ООО «Рилас»

2.1. Общая характеристика организации ООО «Рилас»

ООО «Рилас» –это федеральная сеть магазинов под маркой «Би-Би», присутствующая в 40 городах России. Магазины работают по системе франчайзинга и предлагают широкий выбор автозапчастей аксессуаров и других, необходимых для автовладельцев товаров.

Во всех магазинах сети представлено более 12 000 наименований товаров высокого качества.

Магазины «АВТО 49» и «БИ-БИ» осуществляют реализацию товаров за наличный и безналичный расчет физическим и юридическим лицам.

Подробную информацию об оформлении покупок по безналичному расчету по телефону:

8 (495) 788-49-49 доб. 1158; 1225; 1042 или по электронной почте: beznal@tomail.ru

В 39 магазинах сети работают отделы по продаже запчастей для иномарок. Всегда в наличии наиболее востребованный ассортимент, а также есть возможность заказать любые запчасти, как правило, в 3-х дневный срок.

Одним из таких магазинов является ООО «РИЛАС».

ООО «РИЛАС» основан в г. Пенза 6 апреля 2013 года.

Местонахождения общества (юридический адрес): 440071 г. Пенза,

пр.Победы,126. тел. 8 (841) 295-54-13. Сайт www.auto49.ru.

Генеральный директор: Макришин Александр Васильевич.

ООО «РИЛАС» занимается продажей таких деталей как:

запчасти для автомобилей (все отечественные)
автоаксессуары
автохимия
масло моторное
автозапчасти
шины и диски

Доход ООО «РИЛАС» за 2017 год: 7000000руб.

Численность организации составляет 30 человек.

Организационная структура ООО «РИЛАС» (рисунок 1).

Рисунок 1 – организационная структура ООО «Рилас»

Генеральный директор — это глава любой коммерческой организации, будь то акционерное общество или производственное предприятие. Функции генерального директора заключаются в общем руководстве производственно- хозяйственной деятельностью компании. Именно он несет полную ответственность за все принятые решения, за результаты деятельности предприятия и сохранность его имущества. [3]

Обязанности:

обеспечение эффективной и результативной работы магазина;
координация и контроль торгового процесса;
выполнение финансово-экономических показателей, анализ результатов продаж, разработка и проведение мероприятий по повышению качества обслуживания и лояльности покупателей; [6]
управление персоналом (найм, адаптация и обучение, организация работы, контроль деятельности и соблюдения стандартов работы);
ведение отчетной документации. [1]

Администратор- распорядитель в учреждении, коллективе, а также специалист по обслуживанию баз данных и информационных систем. [7]

Обязанности:

организация работы смены;
контроль приема и своевременной выкладки товара в торговом зале;
контроль оформления торгового зала (наличие ценников, рекламных материалов, оформление уголка потребителя);
контроль соблюдения торговым персоналом стандартов обслуживания; [8]
предотвращение и разрешение конфликтных ситуаций;
управление персоналом (найм, адаптация и обучение, организация и контроль деятельности);
ведение отчетной документации;
консультирование покупателей по вопросам ассортимента, помощь в выборе товара (автозапчасти, автохимия, автоаксессуары). Консультант-дает консультации по своей деятельности.

Обязанности:

консультирование покупателей по вопросам ассортимента, информации о производителях, области применения и прочим техническим вопросам с целью оказания помощи в выборе покупки (автозапчасти, автохимия, автоаксессуары); [5]
участие в проведении плановых и внеплановых переоценок;
сбор информации об отсутствующем товаре. Продавец-продает товары или услуги за вознаграждение.

Обязанности:

выдача товара покупателю по оплаченному чеку (демонстрация товара, проверка исправности),
ведение учета проданного товара
заполнение гарантийного талона
объяснение правил установки и правил возврата товара
упаковка товара (при необходимости)
поддержание порядка в торговом зале (помощь в выкладке товара, размещение ценников). Кассир- работник, который осуществляет прием, хранение и учет денежной наличности. [3]

2.2. Анализ влияния конфликтных ситуаций на работу трудового коллектива организации

Современная общественная жизнь не оставляет нам возможности медлить с теоретическим осмыслением трудовых конфликтов. Потребность в изучении их причин, видов и способов их регулирования становится, все более острой. Не только в нашей стране, но и в мире в целом наблюдается взрывной рост трудовых конфликтов. [1]

Трудовые конфликты можно классифицировать различными способами в зависимости от характера, структуры конфликтной ситуации и присутствия в ней разнообразных параметров и критериев:

мотивационные конфликты;
конфликты коммуникации;
внутриличностный конфликт;
межличностный конфликт;
конфликт между личностью и группой;
межгрупповой конфликт. [6]

Для того чтобы определить сущность и причины трудовых конфликтов на промышленных предприятиях, необходимо проанализировать рабочую атмосферу и мнение сотрудников о коллективе и своей работе в целом.

Конфликт может произойти даже по вине только одного человека, но мало кто признает, что он является провокатором. На вопрос «Считаете ли Вы себя конфликтным человеком?» респонденты ответили следующим образом (Рисунок 2).

Рисунок 2 - Самооценка сотрудниками собственного уровня конфликтности

Несмотря на то, что большее число сотрудников считает себя конфликтными людьми, количество конфликтных ситуаций с их участием не так велико. Среди респондентов 72% стали участниками от 1 до 5 конфликтов за текущий год, у 21% вообще не было конфликтов, и только 7% признались, что стали участниками 10 конфликтов (Рисунок 3). [9]

Рисунок 3 - Количество конфликтов за год

Кроме того, респонденты ответили, что становятся участниками тех конфликтов, которые затрагивают их интересы (45%). Некоторые стараются избегать конфликтных ситуаций (45%), либо наблюдают со стороны и пытаются дать советы конфликтующим (10%). [9]

Вместе с тем, конфликты, по мнению самих сотрудников, это частое явление. Говоря о частоте возникновения подобных ситуаций в подразделениях, где они работают, 56,1 % сотрудников утверждают, что конфликты случаются 1-2 раза в месяц. 7,2% респондентов отмечают, что конфликтные ситуации происходят ежедневно и 36,7% считают, что конфликты на их предприятиях происходят очень редко, всего лишь 1-2 раза в год.

Возникающие конфликтные ситуации могут способствовать решению текущих проблем компании. Но только 60% сотрудников действительно считает также. Они согласны, что конфликты могут помочь выявить проблемные участки или же снять острые вопросы, и возникшая ситуация пойдет компании только на пользу. [7]

Но, к сожалению, многие сотрудники видят в конфликтах только разрушительную силу. Так 40% сотрудников уверены, что конфликты не несут

никакой пользы, а только усугубляют положение дел. Такое отрицательное мнение не совсем правильно и этому может быть несколько причин. Во-первых, необходимо выяснить, знают ли сотрудники трудовое законодательство в части регулирования конфликтов (Таблица 1). [8]

Таблица 1.

Знание сотрудниками трудового законодательства

Степень осведомленности	Количество ответивших человек
А) Владею в совершенстве	-
Б) Знаю основы	7,5
В) Знаю к какой литературе обратиться	36,1
Г) Знаю, у кого проконсультироваться	56,4

Таким образом, мы видим, что в совершенстве ни один человек из опрошенных не владеет трудовым законодательством по части урегулирования конфликтных ситуаций. Необходимо было проанализировать, насколько сотрудники предприятий знают свои трудовые права, как хорошо они знакомы с трудовым законодательством. [3]

Во-первых, нужно было узнать, какие нормативно-правовые источники, регулирующие трудовые конфликты знают сотрудники (Таблица 2)

Таблица 2

Знание сотрудниками нормативно-правовых источников, регулирующие

трудовые конфликты

Нормативно-правовые источники, регулирующие трудовые конфликты	% знающих
а) Конституция РФ.	68,6%
б) Международно-правовые акты о труде.	9,2%
в) Федеральные конституционные законы, федеральные законы, подзаконные акты нормативного характера федерального уровня.	6,6%
г) Постановления Конституционного Суда РФ и Верховного Суда РФ.	4,2%
д) Законы и подзаконные акты субъектов Российской Федерации.	4,4%
е) Нормативные правовые акты органов местного самоуправления.	3,6%
ж) Соглашения и коллективные договоры.	2,2%
з) Локальные акты организации, рассчитанные на неоднократное применение к неопределенному кругу лиц.	1,1%

Также в продолжение предыдущего вопроса необходимо было узнать, следят ли сотрудники за происходящими изменениями в трудовом законодательстве. Оказалось, что 24,2% опрошенных постоянно проверяют и изучают все нововведения в законах, 55,5% сотрудников иногда интересуются этим вопросом, а 20,3% респондентам не интересна данная тема.

Рисунок 4 - Осведомленность сотрудников о новых законах

Интересно было узнать, пользуется ли кто-нибудь из сотрудников услугами юриста. Оказалось, что 10% респондентов пользуется услугами юриста. 90% сотрудникам не приходилось общаться с юристами. [10]

Для дальнейшего исследования протекания трудовых конфликтов на предприятиях, нужно было узнать, среди сотрудников кто-нибудь знает ли организационно-правовые методы управления конфликтами. (Таблица 3)

Таблица 3

Знание сотрудниками организационно-правовых методов управления

конфликтами

Организационно-правовые методы	%
а) примирительные комиссии	3%
б) профсоюзы	40%
в) забастовки	30%
г) медиация	0%
%д) компромиссные методы	4%
е) судебный метод	20%
ж) непосредственные переговоры	3%

Из таблицы видно, что сотрудникам в большей степени известен профсоюзный метод, а также забастовки и судебные разбирательства. Сотрудники мало знают о примирительных комиссиях, о непосредственных переговорах, о компромиссных методах и совершенно никому не известно про метод медиации. [6]

В ходе исследования было выявлено, знают ли сотрудники в какие органы можно обратиться за помощью в решении трудового конфликта. Стало ясно, что 45% сотрудников хорошо знают, куда можно обратиться в таком случае, 30% немного слышали и могут узнать, если понадобиться и 25% не имеют данной информации (Рисунок 5).

Рисунок 5 - Количество информированных сотрудников в области органов

помощи в решении конфликтов

Сотрудникам был задан следующий вопрос анкетирования, есть ли на вашем предприятии специальные отделы или люди, которые профессионально занимаются решением трудовых конфликтов. Ответы сотрудников во многом совпали с ответами руководителей. 10% ответило, что есть специальные отделы. 33,9% ответило, что работают специальные люди. 56,1% ответило, что у них на предприятии таких специалистов нет. [11]

Для исследования необходимо было узнать, обращались ли сотрудники за помощью в решении трудовых конфликтов в профсоюзные организации. 24,2% респондентов обращались к услугам профсоюза на предприятии. 15,5% обращались за помощью в городской профсоюз. 60,3% опрошенных не прибегали к помощи со стороны профсоюза. [12]

Далее выяснилось, что лишь 13% сотрудников знают про решение конфликтов с помощью комиссий по трудовым спорам. 29,5% опрошенных немного слышали о такой возможности. 57,5% сотрудников не знают о комиссии.

На вопрос о том, приходилось ли вам решать трудовой конфликт с помощью комиссии по трудовым спорам, были даны следующие ответы (Рисунок 6). [13]

Рисунок 6 - Количество сотрудников, которые прибегали к помощи КТС

Из диаграммы видно, что 28% опрошенных сталкивались с услугами комиссии и решали трудовой конфликт данным способом, а 72% опрошенных не имели возможности решить свой конфликт так.

Так же было нужно узнать, знают ли сотрудники про услуги медиаторов.

Оказалось, что 15,9% опрошенных знают про них, 31,6% немного слышали об этом и 52,5% ничего про медиаторов не знают. Соответственно было полезно для исследования знать, обращались ли сотрудники за помощью к медиаторам в решении конфликтов. Всего лишь 15% сотрудников использовали такую возможность и 85% не пользовались данной услугой. [3]

В процессе исследования стало известно, что 6% сотрудников решали

трудовой конфликт с помощью судебного разбирательства. 15% сотрудников хотели использовать данную возможность, но не стали. 78,4% сотрудников никогда не решали трудовые конфликты в суде (Рисунок 7).

Рисунок 7 - Количество сотрудников, которые решали конфликты в суде

Хотелось узнать, как часто сотрудники прибегают к помощи сторонних организаций в решении трудовых конфликтов. Оказалось, что часто обращаются за помощью 15%, иногда 22%, редко 42,5% и никогда 20,5%.

Необходимо было сотрудникам составить процентное соотношение положительных и отрицательных результатов решения трудовых конфликтов в сторонних организациях (Таблица 4). [14]

Таблица 4

Мнение сотрудников об эффективности работы сторонних организаций в

области решения конфликтов

Организация	+	-
КТС	56%	44%
Медиаторы	48%	52%
Профсоюзы	69%	31%
Суды	73%	27%

Из данной таблицы видно, как распределилось мнение сотрудников. Сотрудники считают, что наибольших положительных результатов дает решение конфликтов через суды. Больше всего отрицательных результатов дает работа медиаторов над решением трудовых конфликтов. В этом мнение сотрудников и подчиненных сходится. [14]

Далее было выявлено, по чьей инициативе чаще приходится решать трудовые конфликты в сторонних организациях. 33,1% сотрудников считают, что это происходит по инициативе руководителя, 50,5% респондентов считают, что по инициативе сотрудников и 16,4% ответило, что по общей инициативе. Сотрудники стараются оценить успехи руководителя при разрешении конфликтов (Рисунок 8). [13]

Рисунок 8 - Продуктивность деятельности руководителя

Это говорит о том, что руководителю необходимо уделить внимание решению трудовых конфликтов и пересмотреть свою деятельность в этом направлении. Возможно, после этого сотрудники будут чаще обращаться за помощью к руководителю, ведь в данный момент только 34,2 % сотрудников обращаются к начальнику только в случае необходимости, а 65,8% человек стараются все решить своими силами, хотя сотрудники утверждают, что если руководитель принимал участие в разрешении конфликтов, то в большинстве

случаев он был объективен (Рисунок 9). [15 c. 44]

Рисунок 9 - Объективность руководителя при решении конфликтов.

Чтобы самому понять причины конфликтов, возможно, нужно обсуждать произошедшее с коллегами, чтобы прийти к общему мнению. Только 25,8% сотрудников всегда старается обсудить произошедший конфликт, так как им важно чужое мнение и взгляд со стороны. Некоторые, а именно 19,4% респондентов, иногда все же делятся мнением с окружающими, а 17,3% никогда не вспоминают причин произошедшего. [12]

Но не во всех конфликтах мы принимаем участие, а стоит ли их тоже обсуждать? Обсуждение такого рода конфликтов не вызывает такого интереса, как те, участниками которых сотрудники были сами:

Всегда высказываю свою точку зрения – 16,4%

Очень часто – 25,8%

Иногда – 23%

Никогда, мне это не интересно – 34,8%.

Может быть, нежелание обсуждать конфликты идет из плохих отношений между сотрудниками, поэтому интересно узнать, как складываются отношения между людьми на работе (Рисунок 10).

Рисунок 10 - Отношения в коллективе

Мы видим, что отношения в коллективе в основном деловые и дружественные. Но довольны ли они своей работой? Всего 40% полностью довольны своей работой, 33% скорее довольны ей, нежели нет ,13% не довольны и 14% скорее недовольны своей работой. [15 c. 40]

Возможно, это связано с характером выполняемых и работ и их соответствием полученному образованию. У 30,8 % характер выполняемых работ полностью соответствует уровню профессиональной подготовки, 51,1% считают, что выполняемая работа частично соответствует их уровню, а 18,1% уверены, что выполняют работы ниже своей квалификации. Это может быть обусловлено тем, что в исследовании принимали участие не только люди с высшим образованием, но и со средним, и выполняющие разного рода работу. Если некоторые сотрудники не довольны своей работой, что же они ценят в своей трудовой деятельности? Больше всего они ценят личный успех и результаты своей работы, и только несколько человек ценят коллективный труд. [1]

Из-за чего же могут возникнуть разногласия между руководителем и подчиненным? Как говорят сами сотрудники, эти причины выглядят так (таблица 5):

Таблица 5

Причины конфликтов с руководителем

Причины	Количество ответивших	% - ое соотношение
Руководитель меня не понимает и не хочет понять	9	26,4
Личная антипатия	5	15,6
Различия во взглядах	4	12,5
Различия в манере поведения и жизненном опыте	4	8,9
Моя некомпетентность по некоторым вопросам	3	6,1
Плохое настроение руководителя	2	5,6
Итого:	27	100

Так что же мешает работать сотрудникам эффективнее? Мнения сотрудников распределились следующим образом (рисунок 11):

Рисунок 11 - Причины неэффективной работы

В заключении мы задали сотрудникам вопрос о том, на сколько хорошо

организована работа в их подразделении по 5-ти бальной шкале. [15 c. 50]

Результаты выглядят следующим образом:

1 – 0%

2 – 5.3%

3 – 6.5%

4 – 60%

5 – 27.2%

Таким образом, можно сделать вывод о том, что главной причиной трудовых конфликтов является провокация самих сотрудников. Возможно, таким провокатором является один сотрудник, если узнать причины такого поведения, то можно бы было предотвратить многие конфликты и уменьшить их количество.

Кроме этого, сотрудники не имеют теоретической базы по вопросам трудовых конфликтов, плохо знают трудовое законодательство и не владеют методиками урегулирования конфликта. В связи с этим, большинство сотрудников не понимает, что конфликты могут быть полезны для компании и видят только негатив. Хотя итог конфликта может быть положителен, например, явившись решением насущной проблемы или снятием острого противоречия.

3.Разработка рекомендаций по оптимизации системы и механизмов разрешении и предупреждения конфликтов в организации

3.1 Разработка рекомендаций по устранению трудовых конфликтов в организации

После проведенного исследования, были сделаны некоторые выводы о

работе исследуемой организации с трудовыми конфликтами. Из общей картины исследований стало известно, что у организации существуют проблемы в области управления конфликтами. Причины возникновения трудовых конфликтов сложились разные, поэтому для руководителей были разработаны и предложены конкретные рекомендации по устранению возникающих причин сейчас и в дальнейшем. [3]

Данные рекомендации включают в себя психологические меры воздействия, корпоративные и общеорганизационные меры управления конфликтами. С помощью данных мероприятий, как руководители, так и подчиненные извлекут много пользы для себя. Данные разработки приведут к сплочению коллектива, к тесному сотрудничеству руководителей со своими подчиненными, к установлению общих организационных ценностей и целей организации. [16]

Необходимо рассмотреть разработанные мероприятия более подробно.

Психологические меры

1. Внедрение должности психолога.

Так как в организации нередко возникают конфликты, то среди сотрудников имеет место повышенная нервозность. Данная нервозность, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. К примеру, может сузиться круг клиентов предприятия, вследствие чего упадет рентабельность предприятия. Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников. [17]

Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь психолога или можно направить сотрудников на психологические тренинги, проводимые различными компаниями. Для своевременного предотвращения конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.

2. Посещение обучающих семинаров и тренингов.

Для развития в себе необходимых качеств переговорщика, а также умения грамотно разрешать конфликтные ситуации существуют различные семинары и тренинги для руководителей и управляющих.

3. Проведение совместных коллективных собраний. [17]

Так же в процессе исследования выяснилось, что сотрудники не говорят со своим руководителем о возникающих конфликтах. Сотрудники бояться высказываться руководителю. Поэтому в основном руководитель находится в неведении того, как и почему возник конфликт, в силу этого он не может им помочь. [3]

Регулярно (еженедельно) проводить собрания. В коллективе постоянно у сотрудников возникают те или иные вопросы, разногласия, и лучший способ их разрешить - это регулярно их обсуждать и совместно находить лучшее решение. [2]

На подобных внутренних собраниях рекомендуется также давать слово каждому сотруднику высказать свою точку зрения, выступить с предложениями. Общаясь, люди учатся не только слушать, но и слышать и понимать друг друга. Руководителям можно посоветовать посещать различные тренинги, на которых помогают справляться с конфликтными ситуациями, посещать конференции на эту тематику, изучать научную литературу.

4. Личная заинтересованность руководителей в решении конфликтов у сотрудников. Руководители должны быть более заинтересованными в том, как

сотрудники справляются с возникшими конфликтами. Не следует оставлять конфликт без внимания. Нужно обязательно помочь своим сотрудникам разобраться с конфликтной ситуацией. Тем самым, сотрудники будут знать, что вам это не безразлично, будут больше обращаться с просьбами, приходить за советами. В то же время руководитель может помочь направить конфликт в

нужное русло с пользой для всей организации. Тогда положительный эффект от такой деятельности будет двойным. [12]

Сотрудники справятся благоприятно с конфликтной ситуацией, и организация не пострадает. Как выяснилось ранее, руководители организации не совсем компетентны в вопросе решения конфликтов. Из всего количества возникающих конфликтных ситуаций, часть из них остается не решенной. Для того, чтобы можно было разобраться во всех конфликтах, необходимо обсуждать их вместе с коллективом. [11]

Так же выяснилось, что люди вступают в конфликт исключительно, если

затронуты их интересы. Все зациклены только на себе. Это усложняет путь

разрешения конфликта. Не нужно оставлять без внимания чужие проблемы. Ведь каждая конфликтующая сторона заинтересована в том, что они правы. Поэтому чужой взгляд на проблему окажется более эффективным, поможет быстрее и лучше разрешить конфликт. [13]

5. Проведение тестов и деловых игр в коллективе.

80% респондентов не считают себя конфликтными людьми, однако уровень конфликтности в организации растет. Это свидетельствует о том, что сотрудники дают не адекватную оценку себе. Руководителям можно посоветовать, чаще проводить со своим коллективом различные тесты на конфликтность, это поможет им лучше себя узнать. Руководители могут проводить также деловые игры со сложными ситуациями, попав в которые, сотрудники будут по-разному вести себя, тем самым начальство сможет выявить личности, которые наиболее склонны к конфликтам

Корпоративные мероприятия

1. Устраивать совместные мероприятия. [18]

Для наибольшего сближения руководителя с работниками, лучшего понимания друг друга, необходимо иногда проводить совместные мероприятия с участием всех членов коллектива. Для большинства сотрудников наиболее важен в работе конечный результат, они больше прикладывают усилий для этого. Коллективный труд для них менее важен. Из-за того, что люди не привыкли работать одной сплоченной командой, возникают разногласия во время труда. Руководителям необходимо показать своему коллективу, что командный дух намного сильнее единоличия.

Если все будут во время работы друг другу помогать, следовательно, и конечный результат их труда будет улучшаться. Чтобы сплотить коллектив можно проводить разные совместные мероприятия, в которых будут участвовать все с удовольствием, будут общаться, больше узнавать своих коллег. [8 c. 22]

2. Праздновать различные корпоративные достижения.

Рекомендуется отмечать всем коллективом как небольшие, так и значимые достижения организации. К таким событиям относится заключение удачной сделки, отличный результат фирмы за месяц. При этом, рекомендуется поздравлять ни кого-то в отдельности, а всех сотрудников, подчеркивая, что только благодаря стараниям всех удалось чего-то достичь. Еще в конце девятнадцатого века руководители развивающихся фирм заметили, что результат труда выше у того коллектива, который совместно справляет праздники, связанные как с народными гуляниями, так и только с компанией, в которой они работают.

3. Сплочение рабочей команды путем совместного проведения внерабочего времени. [19]

Ничто так не объединяет людей как еще и совместное время провождение вне офиса. Можно, к примеру, выбрать какие-то спортивные мероприятия (боулинг либо бильярд), а можно просто вместе сходить в блинную, кафе либо ресторан. В теплое время года можно организовать выезд на природу. [20]

Таким образом, в неформальной обстановке сотрудники раскрепостятся и смогут набраться сил для дальнейшей рутиной работы. При этом повыситься

уровень взаимопонимания между сотрудниками. Конечно, злоупотреблять такими праздниками нельзя, так как в этом случае коллектив станет просто

неработоспособным.

Общеорганизационные мероприятия

1. Установление общих корпоративных ценностей.

Наиболее частыми причины конфликтов в организации являются различия в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения, локализации и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта. [15 c. 80]

Для руководителя организации очень важно чтобы ценности всей организации были значимы и одинаковы для всего рабочего коллектива. Руководитель однозначно должен вмешаться в конфликт такого рода и направить его течение в нужное русло.

Руководитель должен конфликтующим сторонам четко обозначить реально важные ценности всей организации, тем самым заглушить ложные ценности конфликта. Работники должны проникнуться этими ценностями, иначе конфликт будет возникать снова и снова. [3]

Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у не заинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину конфликта.

2. Учитывание рабочих особенностей коллег.

Руководитель должен учитывать способности и интересы своего коллектива при выборе конкретной деятельности для сотрудников. Люди будут работать более эффективно, есть та деятельность, которой они занимаются им интересна, и нравится. Сотрудник будет увлечен собственной реализацией в этой организации, будет стремиться достичь больших успехов и результатов. Все это будет способствовать коллективу работать слажено, так как все довольны и повысит производительный уровень организации. [6]

Сотрудники считают, что конфликты не способны решить текущие проблемы компании. Это свидетельствует о том, что люди конфликтуют больше по личным причинам, а не из-за процесса работы. На возникновение конфликтной ситуации влияют личные особенности и характер коллег. Сотрудникам необходимо научиться, с уважением относиться к каждому члену своей команды, к каждому нужно найти свой подход. Невозможно общаться со всеми одинаково, следует учитывать особенности каждого, это поможет правильно построить процесс общения с коллегами. Руководителям в свою очередь необходимо при составлении команды более тщательно подбирать людей, заранее оценивать их сотрудничество. Из этого следует, что коллективы могут получиться более уравновешенными, люди смогут понимать друг друга и меньше конфликтовать. [3]

3. Прописать четкий регламент обязанностей сотрудников.

Сотрудники жалуются на то, что очень часто им приходится выполнять не свою работу. Руководителю необходимо ввести в работу своей организации четко прописанный регламент. Должностные инструкции должен разрабатывать руководитель подразделения для своих непосредственных подчиненных. [12]

Должностные инструкции на должности, находящиеся непосредственно в его подчинении, утверждает руководитель организации. На другие должности инструкции утверждают соответствующие заместители по функции. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника хранится в отделе кадров, второй —у руководителя подразделения, третий—у работника.

Должностные инструкции разрабатывают в соответствии с положением о подразделении. Комплект должностных инструкций охватывает все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации. [12]

Если регламент будет строго прописан, то это позволит избежать недопонимания со стороны сотрудников. Только в этом случае персонал будет четко знать свои обязанности и сферу компетенции, что позволит снизить недовольство работой своих коллег и в целом снизит уровень конфликтности в организации.

4. Улучшить условия труда.

Некоторые сотрудники жалуются на не очень благоприятные условия труда. Руководителю следует обратить внимание на бытовые условия своей организации. Возможно, следует где-то сделать ремонт, заменить старую мебель на новую, обновить оборудование, на котором работают. Для некоторых людей очень важно, в каких условиях они находятся, от этого во многом зависит их высокая работоспособность. [13]

5. Ввод в конфликтную ситуацию нейтрального объекта.

Одним из способов управления конфликтом является концентрация интересов на нейтральном объекте. Что бы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Полезным средством для временного прекращения или ослабления конфликтных взаимодействий может служить ввод нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в, то, же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участников конфликта.

Для эффективного управления конфликтом необходимо, чтобы: [7]

1)нейтральный объект органично вписывался в конфликтную ситуацию, то есть имел определенную связь с конфликтом;

2)вызывал интерес у участников конфликта, привлекал внимание;

3)не вызывал напряженности и не служил причиной этого конфликта.

6. Внедрить в организацию службу контроля за разрешением конфликтов.

7. Изучение трудового законодательства.

Руководители просто обязаны знать трудовое законодательство. На основе действующего законодательства можно разработать список правил и норм, которых должны придерживаться все работающие в этой организации.

Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников «играть по новым правилам». Очевидно, что новые правила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий. Это обстоятельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменить свои претензии к противнику. Однако такой способ управления не предполагает воздействия на причину конфликта, что подразумевает его возобновление в будущем. [12]

В помощь руководителю по управлению трудовыми конфликтами, укажем типичные ошибки при разрешении конфликтов, которые наиболее распространены в организациях производственной сферы: [14]

1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики. Часто попытки администрации погасить конфликт на личном уровне, добиться замирения оппонентов не приводят к положительным результатам вследствие того, что не решается базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз вновь «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт. [20]

2. Преждевременное «замораживание» конфликта. Простое «разведение» сторон и разграничение областей их деятельности могут дать определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов при сохранении объективных причин конфликта приведет к его возобновлению уже в другом действующем составе. Преждевременное «замораживание» конфликта – это остановка, не меняющая сути объективной ситуации, поэтому его ни в коей мере нельзя принимать за разрешение конфликта. Преждевременное «замораживание» чревато возобновлением конфликта в еще более острой форме. Имеет смысл лишь «замораживание», проводимое после содержательного разрешения конфликта и подписания соответствующего договора между сторонами. [12]

3. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты. Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных оппонентов. Иногда активно выступающие оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в «тени». Для того чтобы избежать такой ошибки, диагностику следует проводить по максимально развернутой схеме, в которой главным вопросом, требующим ответа, является вопрос: кому это выгодно?

4. Запаздывание с принятием мер. Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения. Если по этому показателю конфликт перешел в хроническую форму, то и эффективных организационных решений бывает недостаточно для его разрешения. Оппоненты еще долгое время в той или иной степени продолжают испытывать личную неприязнь друг к другу. [12]

5. Некомплексность, односторонность мер - силовых или дипломатических. Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон. [11]

6. Неудачный выбор посредника. Выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами, не может быть случайным. Посредник должен быть равноудален от оппонентов и одновременно равно приближен к ним. Лучше всего, если какой-либо частью своей биографии он соприкасается с обеими сторонами и может считаться своим каждой из сторон. Если положение посредника асимметрично относительно оппонентов, это снижает доверие к нему у одной из сторон. [3]

Таким образом, следует вывод о том, что выигрывает и развивается та

организация, где к конфликтам относятся спокойно и профессионально. Более

того, если организация реализует инновационные программы, то управленческий персонал должен быть обучен технологиям управления и разрешения конфликтов. [1]

Это связано с тем, что любые социальные и технологические инновации сопровождаются ужесточением конфликтов, риском, высокой степенью неопределенности, наличием трудно прогнозируемого побочного результата и гибкостью форм. Коллективы, которые не готовы к конфликтам, не в состоянии осуществлять инновационные программы, они их разрушат.

3.2 Разработка организационно-правовых методов разрешения трудовых конфликтов в организации

К сожалению, в повседневной практике любой организации, несмотря на тщательный подбор и расстановку кадров с учетом их психологической совместимости и стремление создать сплоченную команду, зачастую не удается полностью исключить непредвиденные конфликтные ситуации. Следует отметить, что при возникновении конфликта найти решение, которое могло бы примирить всех, очень важно, поскольку при наличии конфликта прогресс невозможен, а, следовательно, невозможно дальнейшее развитие, а иногда – и само существование организации. В этой связи особую актуальность приобретают вопросы, связанные с управлением конфликтами, их конструктивным разрешением. [11]

Примирительная комиссия

Вся концепция правового регулирования трудовых споров построена на стимулировании сторон к поиску компромиссных решений, поэтому важная роль отводится примирительным процедурам. Эти процедуры представляют собой способ разрешения коллективного трудового спора с помощью достижения согласованного решения. Примирительные процедуры реализуются при рассмотрении, например, коллективного трудового спора в примирительной комиссии, с участием посредника и (или) в трудовом арбитраже. [12]

Профсоюз

Также для того, чтобы на предприятии конфликтные ситуации решать мирно, профессионально и бесплатно, то в организации необходимо создать профсоюз. При наличии в организации профсоюза (или профсоюзов) работники, не являющиеся его членами, могут уполномочить орган первичной профорганизации на представительство своих интересов, в том числе и в вопросах разрешения коллективных трудовых споров. [4]

Забастовка

Если же не получается решить коллективный конфликт мирным путем, то Конституция РФ, закрепляет право на использование забастовки для разрешения коллективных трудовых споров.

Российское законодательство признает забастовкой и частичный отказ от

выполнения трудовых обязанностей. Поэтому вполне возможны такие виды забастовочных действий, как замедление темпа работы, повторяющиеся

остановки и т.п. Вместе с тем так называемая работа по правилам по российскому законодательству не может признаваться забастовкой, поскольку в этом случае работники не отказываются от выполнения трудовых обязанностей, а напротив, скрупулезно соблюдают все существующие правила и инструкции. [5]

Медиация

Организации можно посоветовать использовать медиацию, как еще один

организационно-правовой способ разрешения конфликтов. Медиацию можно

использовать, если в организации возник не коллективный трудовой спор. Медиация сможет быстрее и эффективнее разрешить возникший спор на предприятии. С помощью данного метода спор можно решить в наиболее короткий срок- не более 60 дней, медиация является добровольным процессом и конфиденциальным. Ведь многим не хочется решать возникшие трудовые конфликты на работе с их оглаской всем, очень удобно разобраться с проблемами в короткий срок, без суда и всей судебной волокитой. [20]

Конфликтолог

Было бы очень удобно, если в организации работал человек в должности конфликтолог. Для этого необходимо внести изменения в организационную структуру организации и внедрить еще одного специалиста в отдел по управлению персоналом. Тогда и рабочие, и руководители смогут без дополнительных затрат и проблем решать назревающие и уже возникшие трудовые конфликты. [1]

Конфликтолог должен знать и владеть законами и иными нормативными

правовыми актами по вопросам регулирования социально-трудовых отношений и урегулирования коллективных трудовых споров; конвенции и рекомендации Международной организации труда; общая и специальная конфликтология; механизмы профилактики и управления конфликтами; порядок разрешения коллективных трудовых споров; порядок ведения переговоров между конфликтующими сторонами; передовой отечественный и зарубежный опыт разрешения коллективных трудовых споров; основами технологий производства; основами экономики и финансовой политики, организацией труда и управления; основами социологии, психологии и этики взаимоотношений конфликтующих сторон; охраны труда на производстве. [18]

Компромисс

Компромисс представляется одним из наиболее цивилизованных способов урегулирования конфликта. Компромисс определяется как договоренность между субъектами о разрешении противоречий, конфликтов между ними путем взаимных уступок. Компромисс наилучшим образом характеризует сущность мирного регулирования конфликта, поскольку ориентирован на исключение его насильственных форм, на снижение интенсивности, а его применение в перспективе может стать надежной основой долговременного сотрудничества. [3]

Важной особенностью стратегии компромисса является направленность именно на разрешение возникшей конфликтной ситуации, чего нельзя сказать,

например, о стратегиях соперничества, приспособления и ухода от конфликта, при которых говорить о разрешении конфликта достаточно затруднительно, поскольку, по сути, конфликтная ситуация либо еще больше усугубляется (как в случае с соперничеством), либо просто не устраняется (в случае приспособления или ухода), что также может привести к углублению и усложнению конфликта. Но не стоит забывать, что именно разрешение конфликта является исключительно важным, особенно в рамках социально-трудовых отношений, поскольку неразрешенные конфликты, как правило, ведут в дальнейшем к негативным последствиям, и своевременное их разрешение крайне важно, если организация рассчитывает на дальнейшее развитие и рост. [12]

Таким образом, можно сделать вывод о том, что разработанные организационно-правовые методы разрешения трудовых конфликтов позволят организации работать эффективнее, так как руководители будут строить свою деятельность на законодательной основе. Конфликты не будут больше пугать как руководителей, так и подчиненных, так как им советуются оптимальные методы их регулирования.

Заключение

В ходе решения задач курсовой работы на основе анализа теоретических положений об управлении поведением в конфликтных ситуациях и анализа рассматриваемой проблемы представляется возможным сделать следующие выводы по исследованию:

В результате чего можно сделать вывод о том, что отличия вышеназванных характеристик людей их расхождение и противоположный характер могут служить причиной инцидента. Основную роль, среди личностных условий конфликта, представляют основные психологические доминанты поведения личности: ценностные ориентации, цели, мотивы, интересы, потребности. Все они без исключения обладают внутренней взаимосвязью и вытекают один из другого.

В конечном итоге, отметим что главными вопросами урегулирования любого конфликта считаются: придание ему функционально позитивного характера; сокращение к минимальному количеству вреда от негативных результатов. Этого можно достичь только в случае, если участники конфликта проявят общий интерес к улаживанию конфликта, приложат общие старания к поиску рационального решения.

Стоит сказать, что следует вывод о том, что выигрывает и развивается та организация, где к конфликтам относятся спокойно и профессионально. Более того, если организация реализует инновационные программы, то управленческий персонал должен быть обучен технологиям управления и разрешения конфликтов.

Важно, что можно сделать вывод о том, что разработанные организационно-правовые методы разрешения трудовых конфликтов позволят организации работать эффективнее, так как руководители будут строить свою деятельность на законодательной основе. Конфликты не будут больше пугать как руководителей, так и подчиненных, так как им советуются оптимальные методы их регулирования.

Библиография

Агафонова Маргарита Сергеевна, Палёха Алина Александровна Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Концепт. 2018. №8. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptualnaya-model-upravleniya-konfliktami-v-organizatsii-1 (дата обращения: 01.08.2019).
Бегус В.С., Икаева Л.Э. Управление конфликтами в команде проекта // Символ науки. 2017. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-konfliktami-v-komande-proekta (дата обращения: 08.08.2019).
Валиуллова Алина Абузаровна Управление конфликтами в современных российских организациях // Научный журнал. 2018. №3 (26). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-konfliktami-v-sovremennyh-rossiyskih-organizatsiyah (дата обращения: 02.08.2019).
Воронич Е.А. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2019. №3-1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tehnologiya-upravleniya-konfliktami-v-obscheobrazovatelnoy-organizatsii (дата обращения: 30.07.2019).
Вест А.А., Фёдорова А.В. Риски и конфликты в современных организациях: проблемы и песрспективы управления // Инновационная наука. 2015. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/riski-i-konflikty-v-sovremennyh-organizatsiyah-problemy-i-pesrspektivy-upravleniya (дата обращения: 10.07.2019).
Васкевич Дарья Валерьевна УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ // Academy. 2019. №7 (46). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-konfliktami-na-predpriyatii (дата обращения: 05.08.2019).
Ибраева Эльмира Алпамысовна Effective communication skills in conflict management // European science. 2015. №4 (5). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effective-communication-skills-in-conflict-management (дата обращения: 02.08.2019).
Москвитина, Г.И. Менеджмент и управление персоналом: инновации, цифровые технологии : сборник статей / Москвитина Г.И., Козырева В.А., Яровова Т.Н. — Москва : Русайнс, 2019. — 137 с.
Никулина И.В. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ // Вестник Самарского университета. История, педагогика, филология. 2019. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-konfliktami-v-obrazovatelnoy-organizatsii-1 (дата обращения: 08.08.2019).
Оборотова Светлана Алексеевна Медиация как современная технология управления конфликтами в образовательной среде // Ценности и смыслы. 2015. №1 (35). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mediatsiya-kak-sovremennaya-tehnologiya-upravleniya-konfliktami-v-obrazovatelnoy-srede (дата обращения: 08.08.2019).
Пинкевич Анна Георгиевна Возможности изучения социальной напряженности в России на основе данных Европейского социального исследования // Мир России. Социология. Этнология. 2015. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vozmozhnosti-izucheniya-sotsialnoy-napryazhennosti-v-rossii-na-osnove-dannyh-evropeyskogo-sotsialnogo-issledovaniya (дата обращения: 07.08.2019).
Резникова Ольга Сергеевна, Карабаш Эльмира Расимовна Управление конфликтами в организации // Наука, техника и образование. 2017. №2 (32). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-konfliktami-v-organizatsii-6 (дата обращения: 10.08.2019).
Резникова О.С., Карабаш Э.Р. Управление конфликтами в организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2017. №3 (67). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-konfliktami-v-organizatsii-5 (дата обращения: 10.08.2019).
Раренко А.А. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ // Социальные и гуманитарные науки. Отечественная и зарубежная литература. Сер. 11, Социология: Реферативный журнал. 2018. №4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-konfliktami-v-organizatsii-7 (дата обращения: 10.08.2019).
Симонин, П.В. Научная энциклопедия по управлению персоналом и HR-менеджменту. : учебно-методическое пособие / Симонин П.В., Богачева Т.В. — Москва : Русайнс, 2019. — 92 с.
Шавырина Александра Евгеньевна Формирование готовности сотрудников организации к управлению конфликтом в профессиональной деятельности: методический аспект // Вестник ЮУрГУ. Серия: Образование. Педагогические науки. 2015. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-gotovnosti-sotrudnikov-organizatsii-k-upravleniyu-konfliktom-v-professionalnoy-deyatelnosti-metodicheskiy-aspekt (дата обращения: 10.08.2019).
Целютина Татьяна Владимировна, Линкина Дарья Леонидовна, Поляков Артем Николаевич Рациональное поведение руководителя и эффективная коммуникация в конфликте: стратегии управления конфликтами // ПНиО. 2015. №1 (13). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ratsionalnoe-povedenie-rukovoditelya-i-effektivnaya-kommunikatsiya-v-konflikte-strategii-upravleniya-konfliktami (дата обращения: 10.08.2019).
Целютина Татьяна Владимировна, Ковалевская Валерия Валерьевна Современные hr-инструменты: индивидуальный выбор менеджера стратегий управления конфликтами // ПНиО. 2015. №1 (13). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-hr-instrumenty-individualnyy-vybor-menedzhera-strategiy-upravleniya-konfliktami (дата обращения: 10.08.2019).
Узденова Мадина Хаджи-Османовна, Эбзеева Фатима Исламовна Методы управления конфликтами в организации // International scientific review. 2016. №17 (27). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-upravleniya-konfliktami-v-organizatsii (дата обращения: 10.08.2019).
Чекалдин Андрей Михайлович Причины организационных конфликтов и способы их устранения // Вестник НГИЭИ. 2015. №9 (52). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prichiny-organizatsionnyh-konfliktov-i-sposoby-ih-ustraneniya (дата обращения: 10.08.2019).