Использование типологии трудовой мотивации менеджеров и сотрудников по В. Герчикову в современной организации

Содержание:

Введение.

Актуальность работы: в сфере менеджмента существует множество теорий для улучшения качества работы и именно поэтому данная тема актуальна в современном мире.

Цель работы: исследовать использование типологии трудовой мотивации менеджеров и сотрудников по В. Герчикову в современной организации.

Объект работы: теория мотивации В. Герчикова.

Предмет работы: мотивация персонала.

Задачи работы: подробно узнать аспекты теории; выяснить возможность и эффективность практического применения теории.

Начнем с того, что рассмотрим смысл слова «мотивация».

Слово "мотивация" происходит от латинского "мотус"- движение. Можно определить мотивацию как методы воздействия на людей (в том числе и на себя самого) с целью получения желаемого результата.

Выделим основные понятия теорий мотивации.

Мотивация^[1] — одна из важнейших функций менеджмента. Она представляет собой систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия.

Мотивация — процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Мотивация — сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.

Мотив — внутреннее побуждение (импульс), которое заставляет человека поступать определенным образом.

Потребности - физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Потребности могут быть:

- сознательные и бессознательные (неосознаваемые в данный момент данным индивидуумом);

- первичные (по своей природе физиологические и врожденные - в пище, воде, воздухе, сне, сексуальных отношениях) и вторичные (психологические - в успехе, уважении, власти, принадлежности и т.д.). Диапазон вторичных потребностей очень широк и специфичен для каждого человека как индивидуальности; в то же время для данного человека вторичные потребности имеют постоянный или очень продолжительный характер.

Побуждение - ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность и цель. Порождается потребностью.

При достижении цели удовлетворение потребности может быть положительным (полным или частичным) и отрицательным. В первом случае человек склонен:

- при повторении ситуации повторять данное поведение;

- искать новые подобные ситуации.

Во втором случае такое поведение в будущем избегается.

Рассмотрим пример.

Человек имеет потребность в одежде. На основе этой потребности у него появляется желание пополнить гардероб. Если этим актом он удовлетворяет только первичную потребность (в тепле и удобстве), то можно ожидать повторения такого поведения. Однако современный человек социализирован, и этим действием он удовлетворяет (или нет) еще целый ряд вторичных потребностей:

- в принадлежности ("покупает именно «Gucci»" или "в моем социальном круге не покупают дешевую одежду" и т.д.),

- в власти ("я сам себе купил дорогую одежду, а не мама мне"),

- в успехе ("это очень дорогая и модная одежда"), и т.д.

В данном случае предсказать поведение конкретного человека (в том числе и ему самому) становится уже очень сложно.

Данный пример показывает сущность мотивации, когда основным фактором является потребность.

1. Структура потребностей у определенного человека определяется, среди прочих факторов, местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом, а эти показатели в группе людей имеют большой диапазон изменений. Поэтому трудно организовать единую мотивацию для группы.

2. Но нужно учитывать то, что при удовлетворении потребностей людей, нужно учитывать все его качества, так как все люди разные

3. Также нужно учитывать недостаток информации о работниках, так как это является замедлителем процесса мотивации.

Следующее базовое понятие теорий мотивации - вознаграждение. Вознаграждение (поощрение) - все, ради чего человек готов постараться. Поощрения делятся на внутренние (существующие в сознании индивида - чувство самоуважения, удовлетворенность результатом, ощущение значимости и содержательности своего труда, ощущение ответственности труда, дружная атмосфера во время работы) и внешние (награда за проделанную работу- зарплата, премии, продвижение по службе, символы статуса и престижа, похвалы и признания, дополнительные льготы и вознаграждения).

К базовым понятиям относится также разделение на факторы, определяющих мотивацию, на регуляторы мотивации и главные мотиваторы. Регуляторы мотивации:

- характеристики рабочей среды (атмосфера помещения, уровень питания, система шумоизоляции, клининг);

- вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, бонусные выходные, медстраховка, соц. пакет, дополнительные материальные выгоды);

- безопасность (принадлежность, причастность, уважение, одобрение, стиль управления, отношения с окружающими, принятый в компании стиль отношения к сотрудникам.

Главные мотиваторы:

- личное развитие (ответственность, квалификация, возможность пробовать что-то новое, возможность обучения);

- чувство причастности (осведомленность, решения принимаются всем коллективом, возможность быть лицом компании);

- интерес и вызов (повышается уровень ответственности).

Если факторы этих двух групп держат баланс, то у сотрудников возникают желаемые для руководителя удовлетворенность работой и преданность организации.^[2]

Глава 1. Теоретические аспекты трудовой мотивации менеджеров и сотрудников по В. Герчикову

Рассмотрим же теоретические аспекты трудовой мотивации менеджеров и сотрудников по В. Герчикову.

Данную модель В.И. Герчиков специально разработал для анализа мотивации российских работников. Она учитывает отечественную специфику и многократно отработана на

десятках отечественных предприятий. Типологическая модель В.И. Герчикова (ТМГ) имеет ряд существенных отличий от других структурных моделей мотивации:

• она основана не на меняющихся от обеда к ужину потребностях человека, а на сравнительно устойчивых в течение трудовой жизни мотивационных типах;
• модель разработана для решения управленческих, а не психологических задач, то есть она отвечает на вопрос, как добиться от работника нужного для организации поведения, а не как сделать его счастливым и удовлетворенным.

Типологическая модель (рисунок 1) строится на пересечении двух осей - мотивации и трудового поведения. Различается мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания - стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, не достижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций сотрудника организации.

Рисунок 1 - Базовая модель трудовой мотивации

^[3]

На горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации. Чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).

I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий).

II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен:

1) заданием (нормативной величиной);

2) возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания.

III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако до разрушения организации дело, скорее всего, не дойдет.

Поэтому мотивация представляется, как процесс воздействия на сотрудников организации, благодаря которому происходит улучшение производительности труда. Именно мотивация играет важную роль в жизни любого хозяйствующего субъекта. Если же рассматривать мотивацию с точки зрения получаемых благ, то мотивация персонала бывает двух видов: материальная и нематериальная. А с точки зрения оказываемого воздействия, мотивация персонала может быть внешней и внутренней.^[4]

История развития теории мотивации.

В работах древних философов, ещё в давние времена, можно было увидеть различные теории мотивации. Сейчас же число таких теорий ушло за 10-ок. Чтобы их понять, важно знать предысторию и историю их возникновения. Источники нужно искать там, где впервые появилась психология.

Отношение к данной проблеме неоднократно менялось, но неизменно располаголись между двумя философскими направлениями: рационализмом и иррационализмом. Согласно рационалистической позиции (c античных времен до середины XIX в.), человек уникален в своем роде и числе, не имеющее ничего общего с животными. Мотивационный источник человеческого поведения нашел себя в человеческой психологии. Иррационализм как учение распространяется в основном на животных. В нем утверждалось, что поведение животного в отличие от человека несвободно, неразумно, управляется темными, неосознаваемыми силами биологического плана, имеющими свои истоки в органических потребностях.

Первыми собственно мотивационными, психологическими теориями, вобравшими в себя рационалистические и иррационалистические идеи, следует считать возникшие в (XVII-XVIII вв.) теорию принятия решений, объясняющую на рационалистической основе поведение человека, и теорию автомата, объясняющую на иррационалистической основе поведение животного. Развитие теории автомата, стимулированное успехами механики в (XVII-XVIII вв.), далее соединилось с идеей рефлекса как механического, автоматического, врожденного ответа живого организма на внешние воздействия. Вторая половина XIX века ознаменовалась рядом выдающихся открытий в разных науках, в том числе в биологии – появлением эволюционной теории Ч.Дарвина. Он сделал первый решительный шаг вперед в поведенческом и мотивационном сближении, показав, что у человека и животных имеются общие формы поведения, в частности эмоционально-экспрессивные выражения, потребности и инстинкты. Под влиянием теории эволюции Дарвина в психологии началось интенсивное изучение разумных форм поведения у животных (В. Келер, Э. Торндайк и др.) и инстинктов у человека (З.Фрейд, У. Макдаугалл, И.П. Павлов и др.). Принципиальные отличия человека от животных на этом этапе развития психологических знаний и мотивационной теории старались свести к минимуму. Одним из первых проявлений такой крайней, иррационалистической, по существу биологизаторской точки зрения на поведение человека стали теории инстинктов З. Фрейда и У. Макдауголла, предложенные в конце XIX в. и разработанные в начале XX в.^[5]

1.2. Вклад В. Герчикова в совершенствования трудовой мотивации в организации.

Герчиков В. И. был одним из ведущих специалистов в области теории и практики мотивации и стимулирования труда, организации внутрифирменного управления и взаимодействия подразделений, развития кадровых служб в организациях различного типа и профиля. Он один из первых в России сертифицированных по международным стандартам консультантов по управлению (сертификат СМС № 004 по стандарту ICMCI). Также были успешно реализованы многочисленные проекты в сфере построения служб управления персоналом и разработки систем мотивации и оплаты труда различных отечественных предприятий.

Последние годы своей жизни Герчиков работал старшим консультантом Группы компаний «Топ-Менеджмент Консалт».

Наиболее известным вкладом Герчикова в российскую практику управления персоналом является разработанная им типологическая модель мотивации. Авторские права на реализующий её тест Motype принадлежат группе компаний «Топ-Менеджмент-Консалт».

Как вспоминает жена Владимира Исаковича, Вера Васильевна Герчикова:

«В. И. был талантливым педагогом. Он любил преподавательскую работу и любил своих „курсовиков“, дипломников, магистрантов и аспирантов, готов был работать „до упора“ с теми из них, кто был настроен учиться серьёзно. Со многими из своих выпускников он общался долгие годы после окончания учёбы».

Некоторым из этих выпускников довелось не только продолжить с Герчиковым личное общение, но и поучаствовать с ним в совместных исследованиях и консалтинговых проектах. В частности, бывший дипломник Владимира Исаковича, ныне кандидат социологических наук А. В. Ребров ведет работу по развитию его концепции трудовой мотивации.

Посмертно в 2008 году вышла книга Герчикова — учебное пособие «Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании». Его последняя книга «Мотивация — это как?», обобщающая все его разработки и исследования в сфере мотивации за последние годы, так и не была издана.

В НИУ ВШЭ на кафедре управления человеческими ресурсами, где он работал последние годы, существует именная аудитория В. И. Герчикова.^[6]

1.3. Методология применения теории В. Герчикова.

Типологическая концепция мотивации В.И.Герчикова описывает зависимость мотивации к труду от двух типов работников
1. Достижительный тип трудовой мотивации

• инструментальный;
• профессиональный;
• патриотический;
• хозяйский.

2. Избегательный тип трудовой мотивации
В соответствии с типом разработаны виды и формы стимулирования.
Одна из самых молодых применяемых теорий. Достичь повышения эффективности системы мотивации при применении данной теории не всегда удается из-за субъективности и ситуативности оценок. Высокие показатели валидности в 20-25% случаев снижает отсутствие учета эмоциональной переменной составляющей и меняющихся жизненных ориентиров.

• «Инструментальный» – сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться.
• «Профессиональный» – работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Отличается развитым профессиональным достоинством.
• «Патриотический» – работник с данным типом мотивации обычно разделяет цели организации и связывает свой личный успех с эффективной работой коллектива. Он более всего ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное более в моральных (нежели в материальных) знаках и оценках.
• «Хозяйский» – Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля.
• «Избегательный» («люмпенизированный») – Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация, и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление – минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он, как работник, ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим.

Таблица 1. Как стимулировать сотрудников с разными типами мотивации^[7]

Виды стимулирования	Типы мотивации  Инструментальная	Профессиональная	Патриотическая	Хозяйская	Избегательная (люмпенская)
Негативные (наказания, угроза потери  работы и т.п.)	Применимы в денежной форме	Запрещены	Применимы в знаковой форме	Запрещены	БАЗОВЫЕ
Денежные	БАЗОВЫЕ	Применимы	Нейтральные	Применимы	Нейтральные
Натуральные (покупка или аренда жилья,  предоставление автомобиля и др.)	Применимы в денежной форме	Применимы при целевой договоренности	Применимы в знаковой форме	Применимы при целевой договоренности	БАЗОВЫЕ
Моральные	Запрещены	Применимы	БАЗОВЫЕ	Нейтральные	Нейтральные
Патернализм (забота о работнике)	Запрещен	Запрещен	Применим	Запрещен	БАЗОВЫЙ
Организационные (содержание, условия и  организация работы)	Нейтральные	БАЗОВЫЕ	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Карьера, развитие	Применимы	БАЗОВЫЕ	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Участие в совладении и управлении	Нейтральные	Применимы	Применимы	БАЗОВЫЕ	Запрещены

Глава 2. Мотивационная типология В. Герчикова: опыт использования.

В компании, специализирующейся на сервисном обслуживании и ремонте производственного оборудования, возникла необходимость оценить кандидатов в кадровый резерв. Ранее работа по формированию кадрового резерва проводилась формально. Отдел управления персоналом головного офиса запрашивал у руководителей кадровых служб предприятий – обособленных структурных подразделений списки перспективных (на их взгляд) кандидатов. В сопроводительной информации указывались биографические данные: трудовая деятельность кандидата, его образование, наличие аттестаций и наград. Однако в случае открытия вакансии кадрового резерва кандидат подбирался по рекомендациям и мнению руководства, а огромный пул резервистов оставался не у дел. Кроме того, такие назначения оказывались неэффективными: результаты деятельности выдвиженцев были низкими, рос показатель текучести в этой категории персонала.
Обработка результатов анкетирования осуществлялась с помощью специальной таблицы идентификации типов трудовой мотивации. 
В исследовании приняли участие работники 38 обособленных структурных подразделений компании, объединенных в 4 филиала: Воронежский, Екатеринбургский, Нижегородский, Хабаровский, – кандидаты в кадровый резерв (всего 191 человек).
В число опрашиваемых вошли:

• - 25 заместителей руководителей по производству предприятий – обособленных структурных подразделений компании;
• - 23 главных инженера;
• - 121 старший мастер или мастер производственного участка;
• - 22 начальника производственных и технических отделов.

Обработка результатов проводилась в два этапа (I этап – 1 неделя, II этап – 2–3 недели).
Общая продолжительность исследования составила месяц.
На первом этапе обрабатывались анкеты и выявлялся индивидуальный мотивационный профиль опрашиваемого. Тип мотивации определялся по таблице. Рядом с вариантом ответа проставлялся код соответствующего типа или типов мотивации.
На втором этапе осуществлялась статистическая обработка ответов. Ее проводили отдельно для каждой группы по типам трудовой мотивации и для всего коллектива. Были выделены следующие группы:

• в целом по компании;
• по уровню занимаемой должности;
• по территориальному признаку предприятий (филиалам).

На этапе статистической обработки данных выбирались анкеты, соответствующие рассматриваемой группе. Просуммировав индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и разделив результат на количество анкет в группе, получили средний по группе индекс данного типа мотивации. Сделав это по каждому типу мотивации, сформировали таблицы средних индексов для анализа общей ситуации с типами трудовой мотивации в компании.
     Структура трудовой мотивации в компании оказалась такой, как представлено в  табл. 1.

Таблица 1. Структура трудовой мотивации в целом по компании^[8]

Тип                 мотивации	В целом по компании
	Средний Индекс	Ранг
ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ  (ИН)	51,01	4
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ (ПР)	67,32	1
ПАТРИОТИЧЕСКИЙ (ПА)	57,83	2
ХОЗЯЙСКИЙ (ХО)	51,39	3
ЛЮМПЕНСКИЙ (ЛЮ)	33,52	5

Полученные данные показали, что доминирующим типом трудовой мотивации кандидатов в кадровый резерв является профессиональный.
Преобладание этого типа говорит о том, что для сотрудников обособленных структурных подразделений важно профессиональное признание, их привлекают интересные и трудные задачи, возможность самореализации. Поскольку людей с ведущим профессиональным мотивационным типом интересуют прежде всего не материальные компенсации, для эффективного использования трудового потенциала таких работников руководителю необходимо предусмотреть задачи, создающие условия для их профессионального роста. Однако работники этой категории успешны на позициях специалиста функционального характера и ориентированы на карьерный рост только в случае, если деятельность представляется им интересной. Кроме того, они обладают средними лидерскими данными. 
Эти особенности негативно отразились на выстроенной системе кадрового резерва. Выдвигая кандидата на должность первого лица обособленного структурного подразделения, инициаторы проекта должны были учитывать, что толковый и грамотный профессионал, скорее всего, будет избегать тех задач, которые неизбежно возникают у «хозяина» – рутинных, но необходимых в цикле комплексного управления предприятием. 
Патриотическая и хозяйская мотивации, конечно, также имели вес в формировании модели трудового поведения в компании: средний индекс ПА составил 57,83, средний индекс ХО – 51,39. Однако если учитывать необходимый для данной деятельности уровень хозяйской мотивации, то можно говорить о дефиците работников, чьи ценности были бы созвучны будущей должности.
С учетом полученных результатов требования к кандидатам на руководящие должности и при приеме новых сотрудников были скорректированы. 
 Теперь при прочих равных предпочтение отдается работникам с хозяйским типом мотивации. Для того чтобы сотрудники кадровых служб обособленных структурных подразделений могли уверенно пользоваться методикой, в рамках сетевой школы для них был проведен семинар. 
              Доклад об использованном методе оценки (в том числе для отбора кандидатов в кадровый резерв), результатах и выводах был заслушан на традиционном квартальном совете компании с участием руководителей подразделений, начальников отделов головного офиса, генерального директора и его заместителей; подготовлены и переданы были методические материалы (Положение о кадровом резерве, методики оценки кандидатов, формы отчетности, пояснительные документы). 
Кроме того, была задана шкала с критическими значениями индекса трудовой мотивации и доведена в виде инструкции по оценке кандидатов до работников отдела персонала головного офиса, которые принимают участие в рассмотрении и представлении генеральному директору информации для назначения кандидатов на руководящие должности обособленных структурных подразделений. 
 Так, у кандидатов на подобную должность по профессиональному и патриотическому типу индекс должен быть не выше 80 и 70 соответственно, а по хозяйскому – не ниже 45.
Вторым по значимости инициаторы проекта сочли патриотический тип мотивации. Люди с такой установкой безусловно преданы своим организации и коллективу, всей душой болеют за общий результат и принимают в его достижении непосредственное участие. И это очень важно. В случаях когда, например, руководитель предприятия не принимает участия в формировании финансовых показателей эффективности деятельности и у него есть вышестоящий руководитель, который полностью задает алгоритм производственной и хозяйственной деятельности, люди с высоким уровнем «патриотизма» прекрасно справляются со своими обязанностями. Если же бежать за советом некуда и при этом каждый день необходимо принимать управленческие решения, «патриот» чувствует себя брошенным, становится инертным и более неспособен успешно руководить вверенным ему «хозяйством». 
Придание такого веса данному типу мотивации также задает ограничения при отборе кандидатов на должности руководителей.
Так, необходимые организации работники-«хозяева», как отмечалось выше, оказались в меньшинстве. Анализ результатов в разрезе ведущих профессий дал результаты, представленные в табл. 2.

Таблица 2. Структура трудовой мотивации по должностям

Тип             мотивации	Главный инженер		Заместитель по производству		Начальник технического/ производственного отдела		Старший мастер, мастер
	Средний индекс	Ранг	Средний индекс	Ранг	Средний Индекс	Ранг	Средний индекс	Ранг
ИН	45,86	4	41,87	4	55,57	2	51,88	3
ПР	58,66	2	69,05	1	74,61	1	67,45	1
ПА	63,11	1	57,96	2	41,2	5	59,17	2
ХО	56,75	3	50,36	3	48,19	3	50,92	4
ЛЮ	27,95	5	31,25	5	42,39	4	31,7	5

Вполне закономерным выглядит наиболее высокий средний индекс «профессионалов^[9]» среди начальников технических/производственных отделов: эта позиция предполагает нацеленность на решение задач инновационно-технологического характера. Поэтому было принято решение работников этой категории рассматривать в качестве кандидатов в кадровый резерв в последнюю очередь. К тому же средний индекс хозяйской мотивации у них наиболее низкий. А инструментальный индекс, наоборот, очень высокий. Такой работник может быть эффективен как исполнитель работ с четко измеримым результатом, но при этом нейтрально или даже негативно относится к обучению, обладает невысокими лидерскими данными. И вряд ли в будущем сможет проявить себя как ответственный и зрелый руководитель.
Следует отметить, что иногда человек может вести себя как типичный инструментал, хотя на самом деле им не является. Патриот или профессионал, будучи поставлен в обстоятельства, когда ему очень нужны деньги (взят кредит на дом, нужно кормить семью, платить за обучение или лечение ребенка), на какой-то период может стать инструменталом. Задача выявить причину проявления инструментальной составляющей не ставилась, тем не менее было решено в случае ротации или повышения работника этой категории предусмотреть в диагностическом интервью отдельную задачу по более глубокому анализу его мотивационной структуры. 
Предварительно было определено, что работники с хозяйским типом мотивации должны лидировать среди заместителей по производству. Однако такая мотивация преобладала у главных инженеров (средний индекс 56,75) – у заместителей по производству она оказалась ниже (50,36). Был сделан вывод, что при формировании кадрового резерва на должность первого руководителя производства при прочих равных наиболее ресурсной видится структура мотивации главных инженеров. Кроме того, у этой категории работников был зафиксирован самый низкий показатель избегательной мотивации.
Вместе с тем хозяйская мотивация старших мастеров оказалась выше, чем у начальников производственных и технических отделов, и на том же уровне у заместителей по производству. Это можно объяснить тем, что старшие мастера несут ответственность за дорогостоящее оборудование, безопасность людей и т. д., а работа начальника производственного или технического отдела обычно подразумевает только ответственность за результаты труда и специалистов отдела. Поэтому было принято решение рассматривать старших мастеров как первоочередных кандидатов на включение в кадровый резерв на руководящие позиции (табл. 3). 

Таблица 3. Схема назначения резервистов на вышестоящие должности

Должность резервиста	Потенциально замещаемая должность
Начальник обособленного структурного подразделения	Заместитель начальника по производству Главный инженер
Заместитель начальника по производству	Главный инженер Старший мастер Мастер
Главный инженер	Начальник технического/производственного отдела Старший мастер Мастер

Интересными оказались результаты анализа по территориальным филиалам, представленные в табл. 4.

Таблица 4. Структура трудовой мотивации по филиалам

Тип                 мотивации	Воронежский		Хабаровский		Екатеринбургский		Нижегородский
	Средний индекс	Ранг	Средний индекс	Ранг	Средний индекс	Ранг	Средний индекс	Ранг
ИН	54,63	3	43,76	4	52,31	2	48,04	4
ПР	69,12	1	60,03	1	57,69	1	71,75	1
ПА	67,66	2	53,33	2	51,57	3	49,95	3
ХО	45,32	4	45,81	3	49	4	50,09	2
ЛЮ	27,34	5	37,37	5	43,24	5	27,05	5

^[10]Как следует из табл. 4, Нижегородский филиал является кузницей руководящих кадров с необходимой структурой мотивации: «хозяйский» индекс стоит на втором месте после «профессионального» и является наиболее высоким в целом по филиалам. По всей видимости, на профессиональное формирование работников повлияли особенности региона: наличие точек роста, темпы развития экономики. В связи с этим была разработана система стажировок на предприятиях в других регионах, где резервисты Нижегородского филиала, с одной стороны, могли развить свои управленческие навыки, а с другой – являясь носителями других ценностных установок, продемонстрировать отличный от принимающего предприятия стиль руководства.
Высокие показатели избегательной мотивации, выявленные по Екатеринбургскому и Хабаровскому филиалам, можно объяснить социально-экономическими проблемами данных регионов, такими как безработица, низкая рождаемость, задолженности по заработной плате и т. п. 
На основании выводов, сделанных по результатам исследования, в стратегию развития кадрового потенциала компании на краткосрочный период были заложены мероприятия по формированию ответственного управленческого подхода руководителя: семинары и советы компании, где наряду с приобретением теоретических знаний и овладением практическими инструментами управления пропагандировались необходимые для компании установки и стиль деятельности.
Таким образом были сформулированы приоритеты, учет которых при зачислении в кадровый резерв позволял обозначить ресурс или риски кандидата в должности руководителя предприятия. Кроме того, учет особенностей мотивационной структуры работника позволил совершать его кадровые перемещения с опорой на выгодные для руководителя и будущей должности установки сотрудника.

2. Стимулирование работников с разными типами мотивации.

Виды стимулирования
	Инструментальная	Профессиональная	Патриотическая	Хозяйская	Избегательная
Негативные (наказания, угроза потери работы и т.п.)	применимы в денежной форме	Запрещены	применимы в знаковой форме	Запрещены	базовые
Денежные	базовые	Применимы	нейтральные	Применимы	нейтральные
Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.)	применимы в денежной форме	применимы при целевой договоренности	применимы в знаковой форме	применимы при целевой договоренности	Базовые
Моральные	запрещены	Применимы	базовые	Нейтральные	нейтральные
Патернализм (забота о работнике)	запрещен	Запрещен	применим	Запрещен	Базовый
Организационные (содержание, условия и организация работы)	нейтральные	Базовые	нейтральные	Применимы	Запрещены
Карьера, развитие	применимы	Базовые	нейтральные	Применимы	запрещены
Участие в совладении и управлении	нейтральные	Применимы	применимы	Базовые	Запрещены

^[11]
Оплата труда 
Во-вторых, и это также предполагалось при разработке типологической модели, для различных мотивационных типов наиболее эффективными (обладающими наибольшей стимулирующей силой) являются разные формы организации заработной платы.

2.2 Предложения по совершенствованию трудовой мотивации менеджеров и сотрудников на примере компании ООО «Маска».

Исследование управления мотивацией в торговой деятельности компании позволяет сформулировать основные направления совершенствования системы мотивации ООО «Маска». Основной целью совершенствования управления мотивацией является построение эффективной системы трудовой мотивации.^[12]

Основными задачами совершенствования системы управления мотивацией труда персонала являются: снижение текучести кадров в рассматриваемой компании, предотвращение возникновения потерь и общего экономического ущерба от текучести кадров, повышение эффективности деятельности организации за счет достижения синергетического эффекта, улучшение репутации фирмы, формирование ее благоприятного имиджа в глазах клиентов и партнеров. В рамках работы разработан перечень проектных предложений по совершенствованию системы мотивации в ООО «Маска».

Первым субпроектом (основным направлением) является создание в ООО «Маска» отдела по управлению персоналом. Основными проектными решениями здесь являются: структурное определение положения отдела по управлению персоналом в организационной структуре предприятия; разработка положения об отделе по управлению персоналом; разработка должностных инструкций начальника отдела и менеджеров по управлению персоналом; распределение функций по управлению мотивацией между сотрудниками.

В рассматриваемой организации насчитывается около 50 человек. В такой организации наличие отдела по управлению персоналом - производственная необходимость. Более того, для эффективной деятельности организации в целом должна существовать система по управлению персоналом, управляемая из единого центра - отдела по управлению персоналом. От успешности её работы зависит производительность труда всех работников организации.

Вторым основным направлением создания эффективной системы управления трудовой мотивацией работников предприятия ООО «Маска» является совершенствование существующей системы материального вознаграждения и стимулирования, проектными решениями которого являются:

совершенствование тарифной сетки;

совершенствование критериев и методов оценки персонала;

пересмотр тарифно-квалификационных характеристик должностей.

Направления совершенствования системы материального вознаграждения и стимулирования представляют разработку гибкой системы вознаграждения труда, которая предполагает помимо совершенствования способов денежного стимулирования поиск адекватных современным условиям форм неденежного материального стимулирования, связанного, как правило, с предоставлением социальных услуг персоналу. Данные меры актуальны в настоящее время, поскольку служат инструментом стабилизации кадров. Работники всегда выше оценивают привлекательность рабочего места, если в дополнении к прямой оплате труда предлагаются другие виды поощрений. Однако при их организации важно изменить акценты с системы распределительных отношений по потребностям, как имеет место в ООО «Маска», на возрастание их роли в качестве стимулирующих выплат по заслугам или результатам труда.

Третьим основным направлением создания эффективной системы управления трудовой мотивацией на предприятии является разработка и внедрение системы управления карьерой сотрудников. Проектными предло-жениями разработки системы управления карьерой работников являются:

закрепление функций по управлению карьерой за работниками;

разработка Положения о карьере;

разработка программы профессионального развития работников.

Нормативно-методическую базу проектирования образует ряд документов: устав организации; коллективный договор; положение об оплате труда; положение о выплате бонусов; должностные инструкции; штатное расписание; Трудовой кодекс РФ; философия организации; правила внутреннего распорядка; положения о подразделениях; а также контракты с персоналом.

Таким образом, основными направлениями совершенствования системы трудовой мотивации в ООО «Маска» являются: создание отдела по управлению персоналом, совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования персонала и разработка системы управления карьерой.

Выводы по 2 главе.

По результатам практики можно сделать следующие выводы. Объект исследования - ООО «Маска» - предприятие, специализирующееся на оптовой и розничной продаже строительных материалов (сухие строительные смеси).

Все общеэкономические показатели (объем продаж, производительность труда, прибыль) предприятия ООО «Маска» в 2008-2010 гг. имеют тенденцию к снижению. Данное обстоятельство специалисты предприятия объясняют непростыми экономическими условиями, а также последствиями финансового кризиса, который негативно отразился на рынке строительных материалов.

Персонал ООО «Маска» является молодым, квалифицированным, высокообразованным и опытным. Процесс поиска кандидатов на вакантные должности строго регламентирован. Первоначально определяется потребность в персонале на основе заявок на замещение вакантных должностей от начальников структурных подразделений. Затем определяется направление поиска: если требуются кандидаты на рабочие специальности, то как уже и отмечалось, ориентируются в первую очередь на внешние источники, и СМИ.

На предприятии применяются организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом. Основными проблемами системы управления персоналом являются: текучесть кадров (около 5-8% в год); неудовлетворенность работников режимом труда (25,2%); невысокая удовлетворенность работников заработком (56,3%); неудовлетворенность персонала разнообразием работы (33,0%); конфликтность при организации работы персонала; невысокий уровень организации труда (57,0%); а также другие недостатки всей системы управления персоналом.

В связи в работе для улучшения системы управления персоналом можно предложить следующие мероприятия: совершенствование системы мотивации персонала, совершенствование системы адаптации новых сотрудников. Предлагаемые мероприятия будут иметь положительный социальный и экономический эффект и в перспективе могут стать основой (базой) эффективной системы управления персоналом предприятия ООО «Маска».

Заключение.

В заключении хочется напомнить о трудах великого ученого. Область научных интересов Герчикова В. И. — методология социологических исследований, теория и практика управления человеческими ресурсами, мотивация и стимулирование труда.

Герчиков — автор типологической модели трудовой мотивации и теста Motype для определения структуры трудовой мотивации персонала, методики измерения социологических шкал количественных признаков, в том числе дохода и заработной платы.

Владимир Исакович состоял членом исследовательских комитетов RC-10 «Participation and Organizational Democracy» и RC-30 «Sociology of Work» Международной социологической ассоциации, был сопредседателем исследовательского комитета «Социология труда и промышленности» Российской социологической ассоциации. Участвовал в десятках международных и всероссийских конференций и симпозиумов, с научными и образовательными целями неоднократно бывал за рубежом: в Болгарии, Индии, Шри Ланке, Монголии, Испании, Великобритании, Германии, Швеции, Венгрии, Нидерландах, Дании, Канаде, США, Кипре. Руководил учебными программами по управлению персоналом, организованными ИЭиОПП СО РАН совместно с Canterbury Business School, а также возглавлял национальный исследовательский коллектив международного исследовательского проекта «Трудовые отношения в переходном периоде: приватизация и структурные изменения» (1992—1995 гг.).

Герчиков В. И. неоднократно получал гранты Российского фонда фундаментальных исследований, Российского гуманитарного научного фонда, английского фонда «Know How», «Фонда Сороса» и других фондов.^[13]

Этот великий человек помог данной теорией многим работодателям, а люди пользуются ею и по сей день.

Список использованной литературы.

Теория менеджмента: Учебник/П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 520с.

https://ru.wikipedia.org/wiki/Герчиков,_Владимир_Исакович

https://students-library.com/library/read/48046-tipologiceskaa-koncepcia-motivacii-vigercikova

https://tmconsult.ru/faq/tipologicheskaya-model-motivatsii-v-i-gerchikova.php

https://studfiles.net/preview/5554325/page:6/

http://axima-consult.ru/motivaciyabolotova.html

http://hrtime.ru/material/eshche-raz-pro-motivatsiiu-primery-sistemy-motivatsii-personala-7578/

https://studme.org/34689/menedzhment/tipologicheskaya_kontseptsiya_vladimira_isakovicha_gerchikova

https://delfy.biz/methods/tmg

http://www.aup.ru/books/m151/1_1.htm

https://studfiles.net/preview/6356182/page:4/

Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1 // Мотивация и оплата труда № 2, 2005, с. 53–62.
Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2 // Мотивация и оплата труда № 3, 2005, с. 2–6.

Авторы: В.И. Герчиков, О.В. Лазутина, Н.Д. Гришко. Разработан в августе 1999 г.

https://students-library.com/library/read/62778-istoria-razvitia-teorij-motivacii-teorii-motivacii

1. https://de.ifmo.ru/--books/0062/71.html ↑

2. https://ru.wikipedia.org/wiki/Мотивация ↑

3. https://studme.org/34689/menedzhment/tipologicheskaya_kontseptsiya_vladimira_isakovicha_gerchikova ↑

4. https://delfy.biz/methods/tmg ↑

5. https://studme.org/17190512/menedzhment/osnovnye_ponyatiya_teorii_motivatsii_razvitie ↑

6. https://scienceforum.ru/2018/article/2018001251 ↑

7. http://free.megacampus.ru/xbookM0012/index.html?go=part-047*page.htm ↑

8. http://axima-consult.ru/motivaciyabolotova.html ↑

9. http://axima-consult.ru/motivaciyabolotova.html ↑

10. http://axima-consult.ru/motivaciyabolotova.html ↑

11. https://students-library.com/library/read/48046-tipologiceskaa-koncepcia-motivacii-vigercikova ↑

12. https://studfiles.net/preview/5554325/page:6/ ↑

13. https://ru.wikipedia.org/wiki/Герчиков,_Владимир_Исакович#Консультационная_деятельность ↑