Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации

Содержание:

Введение

Одна из наиболее ответственных функций, который выполняет руководитель в процессе управления, это принятие решений. Необходимость принятия решения требует все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. К тому же от правильности и своевременных управленческих решений зависит эффективность управления, а, именно, и эффективность всей организации.

В нашей стране проблеме обучения управленческого персонала умению эффективно принимать решения не уделялось должного внимания. Это было потому, что в административно-командной системе большинство решений принимались на уровне министерств и ведомств. На низком уровне эти решения претворялись в жизнь. Тем самым на более низком уровне принимались тактические решения, которые контролировались вышестоящими органами. В условиях перехода к рыночной экономике значительно повышается ответственность при принятии решений руководителей всех уровней. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение данной организации, и нет вышестоящих органов, которые разрабатывают и контролируют принятие стратегических решений. Стоит отметить, что сегодня при интенсивном развитии экономики, часто приходится идти неизведанными путями и экспериментировать[1].

Существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации различных управленческих решений на разных уровнях управления. Управленческие решения направлены на достижение наиболее оптимального, эффективного результата деятельности организационно-производственной системы.

Следовательно важность приобретает умение руководителя вырабатывать и делать эффективные управленческие решения при неизбежном риске.

Таким образом, все описанное выше говорит о конкретной необходимости тщательного изучения вопросов, которые связанны с принятием и реализацией управленческих решений. Тем более выбора у современных организаций нет – или руководители определят взор на должное внимание методам принятия управленческих решений и их оптимизации, или их фирмы будут раздавлены конкуренцией. Поэтому в этом и есть актуальность темы данной курсовой работы.

Актуальность данной темы заключается в том, что различные ситуации, которые складываются в современной общественно-политической и экономической жизни общества требуют от руководителей знаний, умений и навыков, тем самым которые позволят им не только адекватно реагировать на изменения управленческих ситуаций, но и предугадать или предвидеть их. В этой связи важная роль в процессе управления определяется разработке и реализации обоснованных управленческих решений.

Предмет исследований – процесс управления подготовкой и принятием управленческого решения.

Цель данной работы – изучение теоретического и практического отечественного и зарубежного опыта организации управленческого решения, анализ процессов подготовки и принятия управленческого решения.

Глава 1. Сущность понятия «управленческие решения» и предъявляемые к ним требования.

1.1 Сущность понятия и характеристики управленческого решения

Наиболее важным резервом повышения эффективности общественного производства является повышение качества решений, которые принимаются руководителями.

Управленческое решение это предварительное осознание целей и средств действия. Осознание это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Стоит отметить это не простое изменение информации, а сложный процесс, который предполагает увязку целей и средств. Если цель поставлена, то сам процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что идет вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не поставлена, и ее надо определить (или во всяком случае уточнить), то тогда включается волевой акт. Количество предположенных целей может быть очень велико, поэтому не существует конкретного способа определить или выбрать наилучший вариант. В таком случае решающее значение приобретает волевой выбор. И так же волевой момент приобретает решающее значение, если нет строгого способа выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число[3].

Любое управленческое решение не только организует и сплотит людей, но и формирует психологию его исполнителей.

Управленческие решения считаются качественными, если они будут отвечать перечисленным требованиям:

1) Минимальное число корректировок.

2) Научная обоснованность, компетентность (управленческое решение должно быть принято на базе точной и достоверной информации о состоянии объекта, с учетом ее развития).

3) Полномочность (управленческое решение, которое должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его).

4) Строгая ответственность это управленческие решения, которые не должны противоречить друг другу.

5) Своевременность (оперативность) это задержка решения, которая снижает эффективность управления.

6) Конкретность (исключают разночтения, точные, ясные, помогают лучше усвоить другие требования, лаконичные и простые в формулировке).

7) Сбалансированность прав и обязанностей менеджера, который принимает решения это ответственность должна быть равна полномочиям.

8) Единство распорядительства (решение должно исходить от непосредственного руководителя).

9) Экономичность, эффективность, оптимальность это эффективность, которая обеспечит достижения намеченных целей при оптимальных затратах ресурсов и в этом суть экономичности. Только если соблюдена прямая зависимость между целями, средствами и ресурсами, то принятое решение будет правильным.

10) Комплексность это учет всех факторов, благоприятных и неблагоприятных, которые относятся к решаемой проблеме; рациональное использование логического мышления и интуиции принимающего решение лица, математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения.

11) Реальность это управленческое решение, которое должно разрабатываться и приниматься с учетом возможностями организации, ресурсы должны быть достаточными для его реализации.

Управленческое решение это результат и основная часть анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента[2].

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

-возможность выбора из многих альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, поэтому нет и решения;

-наличие цели: если выбор без цели, то не рассматривается как решение;

-необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так как он формирует решение через припятствий мотивов и мнений.

Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях- как процесс и как явление.
Как естественно процесс управленческое решение это выполнение восьми основных процедур: информационная подготовка, согласование вариантов, выбор одного варианта, утверждение, разработка вариантов, реализация, контроль выполнения УР и информирование инициатора решения.
Как непосредственно явление управленческое решение это набор мероприятий, которые направленные на разрешение данной решаемой проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде.

Управленческое решение затрагивает различные интересы, тем самым различают пять видов сущности управленческого решения:

1.экономическая;
2.организационная;
3.социальная;

Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному – проблемой считается та ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или есть отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим – проблемы нужно рассматривать так же как и потенциальную возможность повышения эффективности. Если объединить оба эти подхода, мы будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

Подводя итоги всего выше изложенного, нужно отметить, что под управленческим решением понимается:

- поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

- итоговый результат постановки и выработки управленческого решения.

1.2 Требования, предъявляемые к управленческим решениям

К управленческому решению предлогаеться ряд требований, к которым можно отнести:
- всестороннюю обоснованность решения;
- наличие ясной цели;
- своевременность;
- необходимую полноту содержания, четкость, краткость, понятность;
- полномочность;
- согласованность с принятыми ранее решениями;
- эффективность

1.Целевая направленность, т.е. это решение должно преследовать достижение какой-либо определенной цели.

2. Обоснованность, т.е. это принимаемое решение, которое должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно отвергаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и, соответственно, замедлит развитие организации.

3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. И с этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения. Например, принимая решение о пожизненном найме работников руководство предприятия понимает, что неизбежны дополнительные затраты на заработную плату, особенно в условиях экономических кризисов, но считает, что сохранение лояльности работников и поддержание корпоративного духа будет, в долгосрочной перспективе, выгоднее для предприятия.

Именно умение принимать решения, видя их недостатки, но не позволяя им парализовать собственную волю, отличают эффективного руководителя. Эти люди понимают, что принятие пусть неэффективного решения, лучше, чем непринятие решения вообще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за недостатка информации именно непринятие решения становится единственно верным способом поведения. В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию организации, чем на собственную инициативу.

4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.

5. Соответствие полномочиям лица. принимающего решения (ЛПР), что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.

6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения.

7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.
Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В общей форме управленческое решение должно охватывать[8]:
а)цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
б)средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
в)основные пути и способы достижения целей;
г)сроки достижения целей;
д)порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
е)организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Эффективность управленческого решения означает, что оно является наилучшим из возможных решений в отношении ожидаемого итога к затратам.

Управленческие решения отличает наличие следующих особенностей:

Цели. Субъект управления принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы;

) Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений;

) Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Таким образом, управленческое решение - это выбор оптимальной альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции с учетом факторов внешней и внутренней среды организации и направленный на достижение целей организации.
Стандартное решение представляет собой наиболее распространенный тип решений и аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии решений используется свой опыт с первого шага и в ходе всего этого процесса. При принятии решений можно пасть жертвой «излюбленных» альтернатив. В этом процессе предпочтение «излюбленному варианту» может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору. Цель упорядоченного подхода к принятию решений – повысить объективность и обеспечить учёт всех важных данных. Процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив. Конечный результат здесь – однозначный выбор, но он не имеет характера безоговорочной правильности истинной причины проблемы. Всё, что можно сделать, так это уменьшить число альтернатив настолько, чтобы можно было легче сделать наилучший выбор.
Вот основные шаги в процессе принятия решений: 1) Постановка- цели решения; 2) установление критериев решения; 3) разделение критериев (ограничения, желательные характеристики); 4) выработка альтернатив; 5)сравнение альтернатив; 6) оценка риска (вероятность, серьёзность); 7)принятие решения.

1.3 Принятие управленческих решений в условиях неопределенности и риска

В самом широком смысле риск-это опасность возникновения ущерба. Предметом риска при принятии решений являются потери ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные, интеллектуальные или недополученные доходы (ниже ожидаемых) т.е, если риск не оправдался, лицо, принимающее решение может в худшем случае понести потери затраченных средств (сверх запланированных), либо недополучить сумму ожидаемых доходов. Для принятия решений в условиях неопределенности и риска важно знать математические основы этого процесса.

В отечественной экономике на данном этапе ее развития риск в процессе принятия решений особенно вероятен вследствие не уменьшающейся неопределенности политической ситуации, неустойчивости экономической среды, отсутствия гарантии получения ожидаемого результата, предотвращения потерь. В рыночной экономике неизмеримо расширилось рисковое поле, с одной стороны, за счет проявления случайных факторов во взаимоотношениях потребителей с производителями и иными элементами внешней среды[1].

Неопределенность — свойство объекта принятия решения, выражающееся в его неотчетливости, неясности, необоснованности, при водящее к недостаточной возможности для лиц, принимающих решение, осознания, понимания, определения его настоящего и будущего состояния.

Риск — возможная опасность, действие наудачу, требующее, с од ной стороны, смелости в надежде на счастливый исход, с другой — учета математического обоснования степени риска.

Практика принятия решений характеризуется совокупностью условий и обстоятельств (ситуацией), создающих определенные от ношения, обстановку, положение в системе принятия решений. Учитывая количественные и качественные характеристики информации, находящейся в распоряжении лиц, принимающих решения, выделяют решения, принимаемые в условиях:

•определенности (достоверности);

•неопределенности (ненадежности);

•риска (вероятностной определенности).

В условиях определенности лица, принимающие решения, достаточно точно определяют возможные альтернативы решения. Однако на практике трудно оценить факторы, создающие условия для принятия решения, поэтому ситуации полной определенности чаще все го отсутствуют.

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально политические, административно законодательные,

производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации[9].

Снижение неопределенности, необходимой для принятия решения, на практике обеспечивается:

•сбором информации, уменьшающей неопределенность ожиданий;

•обработкой информации методами анализа, прогноза, сценария и определения причин, форм и последствий неопределенности;

•разработкой моделей, адекватных складывающимся ситуациям, и получением в результате моделирования значений целевых вели чин, функциональных зависимостей состояний объекта управления и окружающей его среды.

В рыночных условиях наряду с ситуациями неопределенности

ириска как следствие конкурентной борьбы возникает конфликт. В такой ситуации одна из сторон выигрывает за счет проигрыша другой

Управление риском - процесс изучения параметров объекта и субъекта риска, внешних и внутренних факторов, влияющих на объект и поведение субъекта риска, его оптимизации, учета и контроля, мотивации и регулирования выполнения работ по управлению риском.

Виды рисков:

1.Промышленные риски - опасность нанесения ущерба предприятию и третьим лицам, связанного с негативными последствиями для объекта риска в результате нарушения нормального хода производственного процесса.

2.Экологические риски - вероятность наступления гражданской ответственности за нанесение ущерба окружающей среде, а также жизни и здоровью третьих лиц.

3.Инвестиционные риски - связаны с возможностью недополучения или потери прибыли в ходе реализации инвестиционных проектов.

4.Кредитные риски - связаны с возможным невозвратом суммы кредита и процентов по нему.

5.Технические риски - сопутствуют строительству новых объектов и их дальнейшей эксплуатации.

6.Предпринимательские риски - подразделяются на внешние (связаны с нанесением убытков и неполучением предпринимателем ожидаемой прибыли вследствие нарушения обязательств его контрагентами или по другим, не зависящим от него обстоятельствам) и внутренние (зависят от способности предпринимателя организовать производство и сбыт продукции).

7.Финансовые риски - возникают в процессе управления финансами организации.

8.Коммерческие риски - связаны с возможностью недополучения прибыли или возникновения убытков в процессе проведения торговых операций.

9.Страховые риски - возникают при осуществлении предпринимателями и инвесторами деятельности на территории других стран. Доход от бизнеса может уменьшиться в случае неблагоприятного изменения политической или экономической ситуации в стране.

10.Политические риски - являются важнейшей составной частью страховых рисков. Суть их заключается в возможности недополучения дохода или потери собственности иностранного предпринимателя или инвестора вследствие изменения социально-политической ситуации в стране.

Управление рисками целесообразно проводить по двум направлениям: снижение уровня риска и создание резервов для компенсации возможных потерь. Оба направления должны быть учтены при разработке управленческого решения. При РУР также необходимо проводить экспертизу альтернатив, оценку рисков и организацию страховых мероприятий, которые заключается в следующих процедурах: 1. Лимитирование рисков, т. е. установление предела риска, при котором альтернативы с рисками выше заданного не оцениваются по остальным критериям, несмотря на их привлекательность; 2. «закладка» в УР необходимых процедур контроля за выполнением УР; 3. создание специальных резервных фондов, обеспечивающих компенсацию возможных потерь в ходе реализации УР; 4. страхование рисков, связанных с выполнением УР в страховых организациях.

Глава 2. Анализ практики и подготовки управленческих решений.

Цели, типология и классификация управленческих решений. Анализ организации процесса разработки и принятия управленческого решения на предприятии, роль руководителя в этом процессе. Совершенствование внутреннего аутсорсинга функций управления персоналом.

Существует большое число различных методов принятие управленческих решений. Применительно к управлению все решения можно классифицировать как: общие; организационные; запрограммированные; незапрограммированные; рациональные; нерациональные; вероятностные; решения в условиях неопределенности; интуитивные; на основе компромисса; альтернативные.

Решение проблем управленческого характера на ЗАО «ЭСТ», как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель ЗАО «ЭСТ» заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанном и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой

Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы.

Методы организационного нормирования. Эти методы служат основой производственных процессов и процессов управления. Методы организационного нормирования также делятся на более мелкие группы.

К примеру, мастер рыбопосолочного цеха ЗАО «ЭСТ» может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители подразделений ЗАО «ЭСТ» рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно органики) информацию. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы с работниками ЗАО «ЭСТ» о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель какого либо подразделения ЗАО «ЭСТ» диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации ЗАО «ЭСТ» не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить.

Существенным ограничителем всех управленческих решений на ЗАО «ЭСТ» является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации, то есть менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель ЗАО «ЭСТ» редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу из-за постоянных командировок. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель ЗАО «ЭСТ», как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Оценка альтернатив. При выявлении возможных альтернатив необходима определенная предварительная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель ЗАО «ЭСТ» определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Бывают ситуации на ЗАО «ЭСТ», когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Таким образом, ЗАО «ЭСТ» динамично развивающееся предприятия. Процесс подготовки и принятие решений происходит поэтапно. Существующие проблемы в процессе принятия решений на ЗАО «ЭСТ»:1. Недостаточность у организации ресурсов для реализации принятых решений; 2. Недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, в частности менеджеров по продажам; 3. Существенным ограничителем всех управленческих решений на ЗАО «ЭСТ» является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации, то есть менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом; 4. Руководитель ЗАО «ЭСТ» часто вынужден принимать решение, не консультируясь с другим персоналом организации.

Глава 3. Проект по совершенствованию процедур и методов принятия управленческого решения.

Методы оптимизации управленческих решений.

Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации:

- анализ;

- моделирование;

- прогнозирование.

Анализ, как метод оптимизации применяется для многосторонней оценки проблемы, выявленных альтернатив для решения этой проблемы, а также анализ бывает часто связан с моделированием и прогнозированием различных явлений, например, Экономический анализ является одной из форм моделирования, а Анализ временных рядов является одной из форм прогнозирования.

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Типы моделей: физическая; аналоговая (организационная схема, график); математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

Также существуют методы прогнозирования управленческих решений. Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно.

Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.

Также широко распространено использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы.

В настоящее время в условиях научно-технического прогресса практически каждая фирма имеет доступ к передовым информационным технологиям и эффективным средствам вычислительной техники. В этих условиях широкое распространение получили математические и программные методы оптимизации управленческих решений. В частности создаются Экспертные информационные системы, работающие на основе четко структурированных баз знаний и характеризующиеся большей точностью. Они позволяют значительно повысить долю программных решений и, как правило, требуют меньших затрат времени и других ресурсов. Но, надо заметить, что многие ситуации, в которых руководителю приходиться принимать управленческие решения, имеют свою специфику и множество важных нюансов, которые не может проанализировать машина – здесь необходимо участие человека.

Заключение

В ходе исследования данной темы я пришла к выводу, что подготовка и принятие управленческого решения является не только органичной частью процесса управления, но и главным этапом цикла управления. Управленческое решение - это, собственно, ответ на вопрос, в какие сроки, с расходом каких сил и средств, в каком порядке, при котором распределение обязанностей, прав и ответственности, при какой организации контроля, с какими результатами должно осуществляться управляющее воздействие. Управленческое решение - это инструмент воздействия на объект управления и отдельные его подсистемы, важным звеном формирования и реализации отношений управления в организации; составляет основу реализации каждой функции менеджмента.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Непостоянная экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в нашей стране, заставляет предприятия тщательней и взвешенно принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность.

Проведённый анализ теоретических основ организации процесса принятия управленческих решений на предприятии позволил выявить, что повышение качества решений, принимаемых руководителями, является важнейшим условием повышения эффективности всего общественного производства. Анализ механизма и методов принятия управленческих решений в менеджменте позволил сделать вывод о том, что необходимо и особенно важно уделять особое внимание процессу принятия управленческих решений на любом предприятии.

Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы. Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Список используемой литературы

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для Менеджмента организации. Учебное пособи./Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. -М.: Инфа-М, 2003. Вленческого персонала.-М., 2002.
Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина.-2-е изд., перераб. И доп.-М.:ИНФРА-М, 2003.-669 с.
Евланов А.Г. Теория и практика принятия решений. -М.: Экономика, 2004.-175 с.
Бочкарев А., Кондратьев В., КрасноваВ., и др. 7 нот менеджмента. –е изд., доп. –М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО» 2002.-656 с.
Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006.
Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2003. № 12.- с. 39-42
Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев, 2003.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. –М., 2004
Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб.: Питер, 2006-416 с.