Процессный подход к менеджменту (Содержание и специфика процессного подхода к менеджменту)

Содержание:

Введение

Сегодня российская практика управления предлагает множество инструментально-методических средств осуществления такого перехода. Однако, все они в какой-то степени фрагментарны и локально описывают различные элементы данного процесса или узкую сферу применения. Масштаб внедрения систем процессного управления на российских предприятиях достиг такого уровня, при котором необходима эффективная и, в определенной степени, универсальная методика построения системы процессного управления на предприятии. Таким образом, выбранная нами тема очень актуальна.

Целью работы является изучение принципов процессного подхода, реализуемых в системе менеджмента.

Задачи работы:

- рассмотреть возникновение и историю развития процессного подхода к менеджменту;

- определить основные характеристики процессного похода к менеджменту;

- выявить особенности процессного подхода к менеджменту в XXI веке;

- провести анализ функционирования процессного подхода в современных условиях;

Объектом данной работы является система управления.

Предметом данной работы является практическое функционирование процессного подхода.

Глава 1. Содержание и специфика процессного подхода к менеджменту

1.1. Возникновение и история развития процессного подхода к менеджменту

Деятельность любой организации строится на процессах. От того, насколько эффективны бизнес-процессы в компании, напрямую зависит и успешность компании. И если раньше рассматривали организацию как совокупность отделов, то сейчас все чаще анализируют ее с точки зрения совокупности бизнес-процессов[9]. Моделирование и инжиниринг бизнес- процессов завершается совершенствованием бизнеса и повышением его эффективности только в случае перестройки системы управления, основанной на рассмотрении процессов как основы интеграции менеджмента организации[6].

В 1924 году американским ученым У. Шухартом был предложен процессный подход [5]. Сначала сферой его применения был исключительно процесс управления качеством, но в дальнейшем было предложено использовать процессный подход и к организации производства. Была добавлена четвертая фаза: act (внедряй).

Ученик У. Шухарта − Э.Деминг реализовал основные научно- практические результаты его работ. Также им была введена модификация одной из фаз: check (проверяй) он предложил заменить на study (изучай). В отличие от цикла Тейлора, который был направлен на улучшение качества отдельных деталей, цикл Шухарта - Деминга уже ориентирован на качество бизнес-процессов. Концептуально в нем заложен посыл, что при качественно организованных процессах и продукция на выходе будет качественной. На данном этапе основные мероприятия по оптимизации бизнес-процессов были направлены на снижение уровня дефектов и максимизацию эффективности производственных процессов. В этот период бизнес-процессы описывались в текстовом, графическом или табличном виде. Для моделирования бизнес- процессов использовались блок-схемы, ориентированные графы, сети Петри, методологии SADT, IDEF, DFD [4]. А появление стандартов ИСО обеспечило дополнительные предпосылки для развития процессного подхода как в России, так и за рубежом [12].

Следующим важным событием, возродившим интерес к описанию и анализу бизнес-процессов, стал выход книги М. Хаммера и Д. Чампи «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе». Основным посылом которой был реинжиниринг бизнес-процессов – радикальная их перестройка. Он предполагает построение двух моделей бизнес-процесса: что есть сейчас (asis) и как должно быть (tobe) и дальнейшее внедрение в организации второй [15].

Кроме того, Хаммер говорит о необходимости понимания персонализации клиентов – «больше не осталось понятия «клиент вообще», есть «именно этот клиент»[15]. Инжиниринг бизнеса представляет собой множество методик, используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего заданным целям компании. Эти методики включают:

1. Пошаговые процедуры для проектирования бизнеса.

2. Систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса.

3. Эвристические и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Особое внимание в этот период уделяется административным бизнес- процессам. На данном этапе бизнес-процессы становятся автоматизированными. Примером методологии можно назвать ARIS, а средством автоматизации – распространенную ERP-систему SAP R/3. Самыми главными недостатками систем на данном этапе можно назвать негибкость моделей и средств автоматизации, а также невозможность оперативной реакции на постоянные изменения во внешней среде. Именно поэтому один из критиков идей Хаммера – Страссман П. – обращал внимание на необходимость применения не резкого BPR (businessprocessreengineering), а плавную реорганизацию организаций методом BPI (business process improvement), использую концепцию Деминга [15,16].

1.2 Основные характеристики процессного похода к менеджменту

Фундаментальным понятием в рамках процессного управления является бизнес-процесс. Бизнес-процесс – это последовательность исполнения бизнес-функций, направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя [5, с. 6]. При этом под бизнес-функцией понимается упорядоченная последовательность операций, предназначенная для получения промежуточного результата бизнес-процесса [6, с. 9]. Переход на процессное управление должен осуществляться в рамках выстраивания бизнес-архитектуры предприятия, которая представляет собой всестороннюю модель, включающую все значимые элементы и их связи. Кроме того, бизнес-архитектура предприятия является стратегической информационной основой, определяющей релевантную структуру бизнеса, информационные потребности, необходимые для осуществления бизнеса, технологические требования, предъявляемые к бизнес-операциям, а также сами бизнес-процессы в сфере преобразования, развития и перехода.

Переход на новую модель управления может осуществлять двумя путями: 1. силами самого предприятия; 2. с привлечением консультанта [12, c. 184]. Оба указанных способа имеют свои положительные и отрицательные стороны. Первый способ менее затратный, но более длительный и риск неудачного осуществления проекта по внедрению системы процессного управление значительно повышается. Второй способ соответственно более дорогой, однако, при обоснованном выборе специалиста в области процессного управления время разработки и реализации проекта существенно сокращается, а эффективность внедренной системы обычно достаточно велика. Принятие решения о способе осуществления разработки ПМУ тесно связано с первым этапом работ – формирование команды по разработке. Рабочая группа должна состоять из специалистов отдела развития и одного специалиста из каждого функционального отдела предприятия, а также консультанта, если было принято решение о его приглашении. Перед началом реализации проекта нужно обучить сотрудников, познакомить их с процессным подходом и распределить между ними следующие роли: аналитик, методолог, критик, и сформировать экспертный совет, цель которого – рассмотрение и утверждение разработанных нормативных документов.

После того, как руководство предприятия определилось с выбором способа осуществления перехода к процессному управлению и подготовила команду, необходимо выделить и формализовать существующие на предприятии бизнес-процессы. Для выделения и формализации бизнес-процессов предприятия необходимо, прежде всего, определить на какую из известных классификаций бизнес-процессов следует опираться. В управленческой практике известно достаточно много вариантов классификации бизнес-процессов, нами предлагается сконцентрироваться на наиболее обоснованных (табл.1) [3].

Таблица 1 – Основные классификации бизнес-процессов

Критерий классификации	Классификационные группы
1. По влиянию на добавочную стоимость	Процессы, добавляющие стоимость (производство готовой продукции). Процессы, имеющие внутреннюю стоимость для цели управления (процессы управленческого учета). Неэффективные процессы, бесполезные предприятию и клиентам (бюрократические процессы).
2. По уровню детализации	Верхнего уровня. Нижнего уровня.
3. По предназначению	Основные процессы. Сопутствующие процессы. Вспомогательные процессы. Обеспечивающие процессы. Процессы управления. Процессы развития.
4. По назначению (альтернативная классификация, принятая в США)	1. Выработка согласованных условий деятельности 2. Развитие 3. Продажи 4. Производство 5. Воспроизводство ресурсов 6. Воспроизводство механизмов 7. Расчеты 8. Воспроизводство компетенций

Для оптимального управления системой бизнес-процессов собственники и руководители компании должны иметь цельную, объективную и актуальную информацию по всем бизнес-процессам. При этом, указанная информация должна быть достоверной, а форма ее представления достаточно удобной для использования в принятии управленческого решения.

Для эффективного построения бизнес-процессов предприятия необходимо достичь следующих целей:

• устранение проблемных мест во взаимодействии между структурными подразделениями и работниками;
• повышение эффективности применения ресурсов: снижение стоимости бизнес-процесса, уменьшение численности привлеченных работников, уменьшение длительности бизнес-процесса.
• повышение общей управляемости компанией;
• минимизация бумажного документооборота;
• обеспечение бесперебойного функционирования производства [8, c. 16].

Достижение вышеуказанных целей достигается в процессе исполнения этапов, которые приведены в таблице 2 [15].

Таблица 2 – Этапы реализации эффективного процессного подхода

Этап		Планируемые результаты
1. Диагностика системы управления, структуры и иерархии существующих бизнес-процессов		Отчет о диагностике, содержащий информацию о: проблемах в деятельности организации; предложениях по ликвидации указанных проблем; предполагаемом плане-графике проекта; распределении ответственности и полномочий по этапам проекта; требуемой методологии и инструментах моделирования; стоимости проекта.
2. Построение моделей бизнес-процессов «как есть»		комплексная модель бизнес-процессов компании; модели отдельных бизнес-процессов разного уровня.
3. Оценка ресурсоемкости бизнес-процессов	детализация направлений затрат по бизнес-процессам; выявление направлений оптимизации затрат; технологические карты; расчет минимальных запасов; хронометраж рабочего времени по процессам; расчет реальной стоимости человеко-часа; оценка трудового потенциала; определение критериев эффективности бизнес-процессов.
4. Построение моделей бизнес-процессов «как должно быть»	модели бизнес-процессов «как должно быть» с учетом результатов 3 этапа; модель движения документации.
5. Определение функций, полномочий и ответственности структурных подразделений и руководителей	должностные инструкции; положения о подразделениях.
6. Автоматизация оптимизированных бизнес процессов, внедрение и сопровождение	автоматизированные рабочие места (АРМ); руководство пользователей АРМ; создание, внедрение и сопровождение ИС.
7. Обучение персонала	навыки работы персонала с внедряемой автоматизированной системой.
8. Оценка адекватности разработанной системы	экономический эффект для компании.

Важно понимать, что для оценки эффективности работы процессной модели управления, следующей за этапом внедрения, при создании регламентов необходимо сразу выбирать и включать в них методы проверки выполнения определенных требований. При этом, необходимо понимать, что любой бизнес-процесс может быть улучшен при помощи маленьких, последовательных изменений или при помощи резких, инновационных трансформаций. С учетом этого, при выборе процессного подхода к управлению компанией необходимо ставить цель перманентного усовершенствования ее бизнес-процессов. В компании должна существовать, наряду с системой постоянных улучшений («кайдзен») бизнес-процессов, система инновационных изменений, приводящих к резкому повышению их эффективности.

Выводы по главе 1

Анализ теоретических подходов к методологии бизнес-процессов, показал, что нет общего определения, разделяемого всеми исследователями, а так же то, что понятие бизнес-процессы тесно связано с понятием бизнес-моделирование, поскольку первые являются неотъемлемой частью второго.

На данный момент процессный подход широко применяется на практике – например, в логистике, в управлении проектами, в концепции бережливого производства. Идеи исследователей процессного подхода нашли свое отражение в ряде методов, широко применяемых на данный момент: системе сбалансированных показателей (Каплан, Нортон), модели устойчивого развития компании (Авеносов, Швец), реинжиниринге бизнес-процессов (Хаммер, Чампи, Давенпорт, Харрингтон, Шеср и др.), системе непрерывного совершенствования бизнес-процессов (Демминг).

Глава 2. Процессный подход к менеджменту в современных условиях

2.1 Особенности процессного подхода к менеджменту в XXI веке

В 2000-х годах – в условиях молниеносных изменений в бизнесе – радикальный реинжиниринг сменяется системным подходом к управлению. Основным научным трудом этого периода можно назвать книгу Г. Смита и П. Фингара «Управление бизнес-процессами: третья волна»[14]. Главным критерием становится возможность корректировки изменчивых бизнес-процессов в ответ на изменения в бизнесе. Информационные технологии становятся средством для получения преимуществ на рынке. На данном этапе основные методологии и инструментарий направлены на то, чтобы у руководства и работников была возможность быстро создавать и самостоятельно применять новые процессы. Для реализации этих целей разрабатываются системы управления бизнес-процессами BPMS (Business Process Management System), которые включают в себя непрерывный анализ, оптимизацию, коммуникацию и внедрение бизнес-процессов. Графические модели становятся более точными, строгими и формальными, нежели те, которые использовались для аналитики, поскольку должны быть легко конвертируемыми в исполняемые[17]. Таким образом, моделирование бизнес-процессов на этом этапе стремится к стандартизации. А основными целями внедрения BPM являются[11]:

• • • скорость (за счет регламентации и автоматизации процессов, а также введения временных ограничений), 

    • качество (за счет прозрачности, регламентации и средств мониторинга), 

    • гибкость (за счет привлечения участников процессов к моделированию и преобразованию), 

    • управление на основе показателей (анализ и оптимизацию процесса облегчают наборы процессных показателей, отражающих все значимые характеристики). 


В соответствии с исследованием аналитического агентства Gartner, внедрение систем BPM позволяет существенно сократить издержки и сэкономить средства. 95% респондентов считают, что опыт их внедрения был успешным, средний возврат инвестиций составил 15%, а у 55% респондентов доход составил 100-500 тыс.$ от каждого проекта [10]. 
Основным преимуществом введения BPMS является превращение организации в отлаженный механизм. Это происходит за счет того, что все начинают работать по четко заданному алгоритму, повышается дисциплина исполнителей [9]. Таким образом, бизнес-процессы выполняются быстрее, а также появляются разнообразные возможности для появления и применения новых оптимальных способов ведения бизнеса и бенч маркетинга бизнес-процессов. 
Из недостатков можно отметить их дороговизну и длительное время внедрения. Кроме того, их слабым местом является адаптация к изменениям и обработка непредвиденных ситуаций. Наконец, не последнюю роль играет человеческий фактор, который во многих случаях недооценивается. Слабая 
адаптация сотрудников к новым стандартам работы может отрицательно сказаться на успешности всего проекта по переходу на систему BPM.

2.2 Анализ функционирования процессного подхода в современных условиях

Рассмотрим функционирование процессного подхода на примере конкретного предприятия.

ЗАО «Сибирский ЭНТЦ» – это компания, оказывающая инжиниринговые услуги в энергетике. Деятельность ЗАО «Сибирский ЭНТЦ» охватывает предпроектную и проектную часть инжиниринга. Компания динамично развивается, постоянно растет количество заказов, проектов и сотрудников компании. Ежегодно увеличивается количество выигранных компанией крупных тендеров. Благодаря прочной деловой репутации, география деятельности компании постоянно расширяется – ежегодно выполняется свыше 100 крупных проектов в большинстве регионов России. В качестве основного делового процесса ЗАО «Сибирский ЭНТЦ» рассмотрим выполнение проектных работ, так как основная часть выручки приходится именно на этот вид деятельности. Диаграмма на рисунке 9 (вершина модели делового процесса) описывает компанию как функцию, в основе которой лежит: при помощи отделов (сотрудников) организации на основе исходных данных, воспользовавшись, компьютерами и программным обеспечением, руководствуясь требованиями заказчика и ограничениями внешней среды (например, нормативными документами), обеспечить выполнение проектных работ. В результате получить готовый проект и прибыль.

Выполнить проектные работы

Прибыль

Готовый утвержденный проект

Требования заказчика

Ограничения внешней среды

Отделы (сотрудники) организации

ПК, ПО

Исходные данные

Рисунок 9 –Модель основного делового процесса ЗАО «Сибирский ЭНТЦ

Декомпозируем, то есть разобьем основной процесс на составляющие его деловые процессы (приложение 1).

Управлять выполнением проектных работ. Данный деловой процесс осуществляется первым заместителем генерального директора – техническим директором и заключается в выдаче плана по получению и выполнению проектных работ. Технический директор контролирует всю деятельность от начала до конца по каждому проекту.

Осуществить подготовительный этап работ (приложение 2). Данный деловой процесс предполагает получение заказа на проектирование, посредством участия в конкурсе. Конкурсы проводятся на электронных закупочных площадках, победитель определяется заказчиком по различным показателям. Результатом процесса является заключенный договор с заказчиком.

Осуществить основной этап работ (приложение 3). Для того, чтобы начать работу, необходимо получить техническое задание на проектирование. Техническое задание устанавливает основное назначение разрабатываемого объекта, его технические характеристики, показатели качества и технико-экономические требования, предписание по выполнению необходимых стадий создания документации и её состав, а также специальные требования.

После того, как техническое задание получено, организация занимается непосредственно проектированием объекта. При проектировании задействованы сразу множество отделов, параллельно может вестись разработка сразу нескольких проектов. Разработка проекта ведется в соответствии нормативными документами, государственными стандартами, контролируется и проверяется главным инженером проекта (ГИП), и как уже было сказано выше, техническим директором. Результатом процесса является проверенный и подготовленный к выпуску проект.

Произвести

выпуск

проекта

Передать

проект

заказчику

Проверенный подготовленный к выпуску проект

Утвердить проект

Ограничения внешней среды

Нормативные документы

Требования заказчика

Требования заказчика относительно сроков предоставления проекта

Проект, готовый к проверке заказчиком

Проект на утверждение

Готовый утвержденный проект

Прибыль

Не утверждённый проект

Техническая служба заказчика

[ ]

Бухгалтерия, Юридический отдел, Проектные отделы, Отдел выпуска, Транспортный отдел

Отдел выпуска

Транспортный отдел

ГИП, Юридический отдел, Бухгалтерия

Утверждённый проект

Рисунок 13 – Осуществить заключительный этап работ

Закончив работу над проектом, организация осуществляет выпуск и передачу заказчику проектной документации для ее последующего утверждения последним. Результатом процесса является утвержденный проект и получение компанией прибыли.

Для основного (выполнение проектных работ) и обеспечивающих деловых процессов разработаем карты процесса, отражающие основные его характеристики: владелец, входы и выходы, цель процесса, поставщики и потребители процесса, ресурсы, параметры процесса, показатели результативности и эффективности процесса. Карты основного и обеспечивающих деловых процессов представлены в приложении 4.

Обеспечивающими деловыми процессами являются: управление финансовыми ресурсами, управление материально-техническими ресурсами, управление кадровыми ресурсами. Управление финансами осуществляется бухгалтерией. Процесс обеспечивает финансированием все процессы организации и формирует финансовую отчетность. Обеспечение материально-техническими ресурсами заключается в обеспечении офисов необходимой мебелью, компьютерами и оргтехникой, программным обеспечением, канцелярскими принадлежностями. Обеспечение кадровыми ресурсами заключается в обеспечении компании необходимыми специалистами, организацией их обучения и пр.

Выводы по главе 2

Моделирование бизнес-процессов может иметь различную направленность. Это зависит от того, какие проблемы предполагается решить с его помощью. Учет абсолютно всех воздействий на процесс значительно усложняет модель и приводит к избыточности описания процесса. Поэтому целесообразно разделять моделирование бизнес-процессов по видам. Вид моделирования выбирается в зависимости от исследуемых характеристик процесса.

Заключение

В настоящей работе показано, что одно из основных направлений стратегического развития компаний на рынке – это совершенствование ключевых бизнес-процессов. Конкурентоспособность современных предприятий центров зависит от их способности оценить своё реальное положение на рынке, за счёт анализа объективных и субъективных характеристик своих услуг, изучения поведения конкурентов и потребителей, а так же способности своих ключевых бизнес-процессов адаптироваться в условиях изменяющейся внешней среды и предпочтений целевой аудитории, используя имеющиеся ресурсы.

В работе проведен критический анализ сущности и содержания бизнес-процессов, понятийного аппарата концепций бизнес-процессовя, классификации бизнес-процессов и бизнес-процессов, а также управленческого инструментария формирования их дизайна.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что процессно-ориентированная система управления и, в частности, реинжиниринг ключевых бизнес-процессов на основе оценки качества оказываемых услуг может повысить эффективность и результативность функционирования организации и дать возможность частным медицинским центрам решить основные проблемы своей управленческой деятельности.

Список использованной литературы

1. Громов, А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 367 c.

2. Джестон, Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов / Д. Джестон, Й. Нелис. - М.: Символ, 2015. - 512 c.

3. Джестон, Д. Управление бизнес-процессами. Практич. руководство по успешной реализации проектов / Д. Джестон. - М.: Символ-Плюс, 2018. - 512 c.

4. Долганова, О.И. Моделирование бизнес-процессов: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 289 c.

5. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 319 c.

6. Крышкин, О. Настольная книга по внутреннему аудиту: Риски и бизнес-процессы. / О. Крышкин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 477 c.

7. Маклаков, А.Г. Моделирование бизнес-процессов с ALLFusion Process Modeler (BPwin 4.1). / А.Г. Маклаков. - М.: Диалог-МИФИ, 2018. - 240 c.

8. Маклаков, С.В. Моделирование бизнес-процессов с ALLFusion PM. / С.В. Маклаков. - М.: Диалог-МИФИ, 2018. - 224 c.

9. Масленников, В.В. Процессно-стоимостное управление бизнесом / В.В. Масленников. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 285 c.

10. Михеев, А.Г. Системы управления бизнес-процессами и административными регламентами на примере свободной программы RunaWFE. / А.Г. Михеев. - М.: ДМК, 2017. - 336 c.

11. Нелис, Й. Управление бизнес-процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов / Й. Нелис, Д. Джестон. - СПб.: Символ-плюс, 2017. - 512 c.

12. Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. - 512 c.

13. Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. - 544 c.

14. Ротер, М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности / М. Ротер. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 136 c.

15. Рудакова, О.С. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / О.С. Рудакова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 343 c.

16. Сухецкий, С.П. Нефтяной бизнес: Влияние налоговой нагрузки на инвестиционный процесс / С.П. Сухецкий. - М.: КД Либроком, 2019. - 136 c.

17. Теличенко, В.И. Информационное моделирование технологий и бизнес -процессов в строительстве / В.И. Теличенко. - М.: АСВ, 2018. - 144 c.

18. Теличенко, В.И. Информационное моделирование технологий и бизнес-процессов в строительстве. / В.И. Теличенко, А.А. Лапидус, А.А. Морозенко. - М.: АСВ, 2018. - 144 c.

19. Тельнов, Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов, И.Г. Фёдоров. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 176 c.

20. Хаммер, М. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / М. Хаммер. - М.: Альпина Пабл., 2018. - 356 c.

21. Черемных, О.С. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом / О.С. Черемных, С.В. Черемных. - М.: Финансы и статистика, 2018. - 736 c.

22. Чукарин, А.В. Бизнес-процессы и информационные технологии в управлении современной инфокоммуникационной компанией / А.В. Чукарин. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 512 c.

23. Шевчук, Д.А. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнеса: Учебное пособие / Д.А. Шевчук. - М.: Финансы и статистика, 2018. - 736 c.

24. Ширяев, В.И. Управление бизнес-процессами: учебно-методическое пособие / В.И. Ширяев. - М.: ФиС, ИНФРА-М, 2019. - 464 c.

25. Ширяев, В.И. Управление бизнес-процессами: Учебно-методическое пособие / В.И. Ширяев, Е.В. Ширяев. - М.: Финансы и статистика, 2018. - 464 c.

26. База данных отчетности ЗАО «Сибирский ЭНТЦ»

Приложение 1

Декомпозиция процессов

Осуществить основной этап работ

Осуществить подготовительный этап работ

Осуществить заключительный этап работ

Управлять выполнением проекта

ПК, ПО

Исходные данные

Ограничения внешней среды

Требования заказчика

Отделы (сотрудники) организации

Технический директор

Отдел маркетинга и связей с общественностью, Отдел организации конкурсных продаж,

Юридический отдел

Проектные отделы, Технический директор

Юридический отдел,

Бухгалтерия,

Проектные отделы,

Отдел выпуска,

Транспортный отдел

Транспортный

План

по получению и

выполнению

проекта

Договор

Проверенный проект,

подготовленный

к выпуску

Прибыль

Утвержденный проект

Выполненный проект

Заключенный договор

Отчет о проделанной работе

Проигранный конкурс

Не утвержденный проект

Готовый утвержденный проект

Приложение 2

Осуществить подготовительный этап работ

Подготовить заявку

на участие в конкурсе

Принять участие в конкурсе

Заключить

договор

Выигранный конкурс

Договор

Требования заказчика

Исходные данные

Заявка

на участие в конкурсе

вввв

ПК, ПО

План по получению и выполнению проекта

Позиция заказчика

Требования юридического отдела заказчика

Информация для участия в конкурсе

Ограничения внешней среды

Предложения конкурентов

Юридические законы РФ, нормы и правила подписания договоров

Отдел маркетинга и связей с общественностью, отдел организации конкурсных продаж, юридический отдел

Отдел организации конкурсных продаж

Отдел маркетинга и связей с общественностью,

Отдел организации конкурсных продаж

Юридический отдел

Проигранный конкурс

Заключенный договор

Приложение 3

Осуществить основной этап работ

Получить техническое задание на проектирование

Выполнить проектные работы

Произвести проверку проекта

Предварительная версия проекта

ПК, ПО

Исходные данные

Договор

Ограничения внешней среды

Требования заказчика

Нормативные документы (ГОСТы, СНИПы и т.д.)

Личный опыт и знания ГИПа

Задание на проектирование

Перечень исходных данных, необходимых для проектирования

Не утвержденный проект

Замечания

Выполненный проект

Проверенный подготовленный к выпуску проект

Проектные отделы

ГИП, помощник ГИПа

Инженеры- проектировщики соответствующих отделов

ГИП

Приложение 4

Карты основного и обеспечивающих деловых процессов

Код процесса	Наименование процесса
ОП	Основной процесс
Цель процесса
Качественное и своевременное выполнение проектных работ
Входы процесса	Требования к входам		Поставщики процесса
Исходные данные	Соответствие нормативным документам, стандартам, законам		Отдел маркетинга и связей с общественностью
Заявки на участие в конкурсе	Соответствие требованиям заказчика		Отдел организации конкурсных продаж
Договор			Юридический отдел
Техническое задание на проектирование			Проектные отделы
Исходные данные для проектирования			Отдел выпуска
			Транспортный отдел
Выходы процесса	Требования к выходам		Потребители процесса
Проект	Качество продукции		Заказчик
Прибыль	Соответствие нормам, стандартам
Основные ресурсы
Квалифицированный персонал, ПК, ПО
Показатели результативности		Методы измерения показателей результативности
Количество проектов в месяц Общая стоимость проектов Качество проектов Время выполнения одного проекта		Определяются исходя из отчетности, опроса заказчиков
Показатели эффективности процесса		Методы измерения показателей эффективности
Доля выполненных проектов к планируемым		Количество выполненных проектов к запланированным. Рассчитывается исходя из отчетности
Код процесса	Наименование процесса
УФР	Управление финансовыми ресурсами
Цель процесса
Стабильное и достаточное обеспечение финансовыми ресурсами всех подразделений в указанные сроки в необходимом количестве, составление финансовой отчетности для предоставления необходимой информации в налоговые и др. государственные органы.
Входы процесса	Требования к входам		Поставщики процесса
Информация о необходимых ресурсах	Стабильность инвестиционных вкладов		Инвесторы
Чистая прибыль	Стабильность прибыли		Акционеры
Заемные средства	Достоверная информация за прошлые периоды		Кредиторы
Инвестиции	Полнота информации о нынешнем состоянии компании
Финансовая отчетность прошлых лет	Соответствие законам, актам, постановлениям, и т.д.
Выходы процесса	Требования к выходам		Потребители процесса
Бюджет	Достоверность		Все подразделения Общества
Фонд з/п	Своевременность и точность расчетов
Счета на оплату	Полнота и прозрачность отчетности
Финансовая отчетность
Основные ресурсы
Финансовые активы, поступления от инвестиций, выручка от продаж, кредиты банков
Показатели результативности		Методы измерения показателей результативности
Соответствие финансовых ресурсов требованиям по количеству и срокам Полнота, достоверность и своевременность предоставления отчетности		Степень обеспеченности финансовыми ресурсами Срок предоставления ресурсов
Показатели эффективности процесса		Методы измерения показателей эффективности
Коэффициенты ликвидности, финансовой независимости Величина кредиторской и дебиторской задолженностей		Показатели рассчитываются на основе баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств
Код процесса	Наименование процесса
УМТР	Управление материально-техническими ресурсами
Цель процесса
Стабильное и достаточное обеспечение материально-техническими ресурсами всех подразделений в указанные сроки в необходимом количестве
Входы процесса	Требования к входам		Поставщики процесса
Информация о необходимых МТР	Качество МТР		Поставщики ПК, ПО
	Соответствие МТР нормам и стандартам		Поставщики мебели
	Время доставки		Поставщики оргтехники
			Поставщики канцелярии
Выходы процесса	Требования к выходам		Потребители процесса
ПК, ПО мебель, оргтехника, канцелярия и пр.	Качество МТР		Все подразделения Общества
	Соответствие заявке
Основные ресурсы
Средства на приобретение МТР
Показатели результативности		Методы измерения показателей результативности
Соответствие предоставленных материально-технических ресурсов требованиям по количеству, качеству, срокам Обеспеченность всех сотрудников МТР		Срок от получения заявки до предоставления МТР Степень укомплектованности МТР Опросы сотрудников
Показатели эффективности процесса		Методы измерения показателей эффективности
Затраты на обеспечение рабочего места Эффективность «рабочего места»		Затраты на оснащение рабочего места Отношение поступлений от рабочего места к затратам на его оснащение
Код процесса	Наименование процесса
УКР	Управление кадровыми ресурсами
Цель процесса
Удовлетворить потребность в кадровых ресурсах всех подразделений в указанные сроки в необходимом количестве, обучить персонал
Входы процесса	Требования к входам		Поставщики процесса
Потребность в специалистах	Уровень образования и подготовки специалистов		Рынок труда
Потребность в обучении, переподготовке сотрудников	Число необходимых сотрудников		Отдел управления персоналом
Кандидаты на должность	Достоверность информации о сотруднике		Образовательные учреждения
	Доступность информации о вакансии
Выходы процесса	Требования к выходам		Потребители процесса
Квалифицированный персонал	Эффективность кадровой политики		Все подразделения Общества
Обученные сотрудники	Качество образования
	Качество подготовки
Основные ресурсы
Персонал, информация, денежные средства
Показатели результативности		Методы измерения показателей результативности
Соответствие подобранных кадровых ресурсов требованиям по образованию, квалификации, специализации Соответствие кадров по числу и срокам		Периодическая аттестация работников Степень укомплектованности штатного расписания Срок от получения заявки до преступления человека к работе
Показатели эффективности процесса		Методы измерения показателей эффективности
Затраты на поиск 1-го работника Затраты на обучение 1-го работника Производительность труда Степень удовлетворенности сотрудником		Расчет затраты на поиск 1-го работника Расчет затраты на обучение одного сотрудника Опросы руководителей