Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (Теоретические аспекты психологического контракта)

Содержание:

Введение

Рынок труда последних пяти лет опреде­ляется тремя глобальными трендами. Во-первых, это демографический спад и, как следствие, умеренный или выраженный дефицит квалифицированного персонала во многих отрас­лях хозяйствования, тормозящий развитие бизнеса. Поэтому проблема привлечения, удержания и ис­пользования высококвалифицированного персона­ла является одним из ведущих условий поддержа­ния конкурентоспособности компаний. Во-вторых, это экономический кризис 2014–2015 годов, суще­ственно повлиявший на рынок труда. Работода­тели избавляются от лишних кадров, происходит снижение уровня заработной платы. Проводимая индексация зарплат, как правило, не затрагивает весь штат и не покрывает уровень инфляции. Од­новременно растет число уникальных соискателей с очень высоким потенциалом – так называемых HiPo-специалистов. Они способны мыслить не­стандартно, умеют находить и применять новые оригинальные способы решения задач, позволяют существенно экономить бюджеты за счет имею­щегося опыта работы в кризисных условиях и на нестабильных рынках. Сложившуюся ситуацию в 2015 году отличал более продуманный подход со стороны работодателей. Они осознают ценность человеческих ресурсов и стремятся максималь­но их сохранить в отличие, например, от кризиса 2008–2010 годов, когда в погоне за быстрым ис­правлением ситуации или увеличением доходов персонал сокращался решительно. В-третьих, осо­бенностью рынка труда последних лет является возрастающая трудовая мобильность между регионами, обусловленная готовностью соискателей к переезду с целью трудоустройства, увеличением количества рабочих мест, предполагающих рабо­ту в удаленном доступе, интересом работодателей к сильным кандидатам из других регионов с целью экономии расходов фонда оплаты труда, по аренде помещений и оборудования. По меткому высказыванию Т.Ю. Базарова, время оседлого персонала заканчивается, грядет эпоха персонала кочевого.

В целом, можно полагать, что в 2020 году экономическая ситуация будет по-прежнему не­простой, а рынок труда становится более зрелым рынком работодателя. Кадровые процессы значи­тельно усложнятся из-за возросшей грамотности и информированности работников, готовых от­стаивать свои права юридически при проведении оптимизации организационных структур, а также в связи с изменением трудового законодательства, разработкой, введением и применением профес­сиональных стандартов. Пессимистичные прогно­зы экспертов сводятся к тому, что в предстоящем году придется удерживать людей на грани паники, утрясать бюджеты оплаты труда, спасать тонущие бренды организаций. Поэтому кадровые службы будут вбирать в себя компетенции психологов, маркетологов, экономистов-аналитиков, юристов.

Традиционные методы управления персоналом, как показывает практика, недостаточно эффектив­ны для решения актуальных задач управления че­ловеческими ресурсами (HR). В качестве ответа на вызовы рынка труда компании стали привлекать технологии, заимствованные из смежных направ­лений науки и практики. Различные аспекты взаи­модействия между работодателем и кандидатами, руководством и персоналом раскрываются через понятия «трудовые отношения» в юриспруденции, «имплицитный контракт» в экономике, «бренд ра­ботодателя» в маркетинге и «психологический кон­тракт» в психологии. Учитывая, что рамки право­вого регулирования не позволяют вместить в себя все нюансы отношений между организацией и ра­ботником, развивается теория имплицитного кон­тракта в трудах О.С. Виханского, А.И. Наумова, X. Левинсона, М.И. Одинцовой и других. Наибо­лее распространенным видом имплицитного кон­тракта, возникающим в отношениях занятости, яв­ляется так называемый психологический контракт, включающий взаимные ожидания и обязательства сторон. В работе будут рассмотрено, каким именно образом соответствие взаимных ожиданий между работником и организацией отражается на формировании климата в компании.

Теоретические аспекты понятия психологического контракта

Концепция психологического контракта

Концепция психологического контракта была впервые предложена американским исследовате­лем К. Аргирисом в 1960 г. для объяснения инди­видуальных особенностей работников. Далее аме­риканскими учеными М. Армстронгом и Д. Гестом изучалось содержание психологического контракта, его типы, механизмы формирования, последствия выполнения и нарушения. Д. Гест под психологи­ческим контрактом понимал с одной стороны, го­товность работодателя сдерживать свои обещания, справедливое отношение к работнику, предоставле­ние стабильной занятости, возможность проявить компетентность и обеспечение карьерного роста, а с другой стороны, ожидание от работников при­верженности, компетентности, усилий, подчинения, инновационных и оригинальных решений.

В отечественной психологии вопросы пси­хологического контракта изучены недостаточно. В диссертационном исследовании Е.С. Ребрило­вой под психологическим контрактом понимает­ся совокупная характеристика субъекта труда, приобретаемая во взаимодействии с социальными условиями производственной среды. Данный подход придает большее значение адаптации сотрудника к условиям работы на предприятии, указывает на качество включенности сотрудника в то, каким образом выстроена жизнь внутри организации в процессе трудовой деятельности.

В данном вопросе важно понимать, что психологический контакт заключается на этапе поиска претендента на вакантную должность, а не в процессе его трудовой деятельности. Это дает возможность предупредить различного рода несовпадение ожиданий будущего сотрудника с политикой компании и влияет на степень осознанного согласия кандидата принять предложение работодателя.

Недостаточная информированность об условиях труда, на момент принятия работником решения о найме ведет к тому, что соискатель «додумывает» возможные взаимоотношения с работодателем до некоего целого образа, что в свою очередь ведет к тому, что отношения работника с работодателем облекаются ореолом дополнительных ожиданий и обязательств. Примерами таких ожиданий у со­трудника могут быть интересная работа и гаран­тии занятости, возможность развития и карьерный рост, уважение и признание заслуг, обратная связь, справедливость, возможность влияния на процес­сы в организации, комфортная среда. Ожидания руководства компании сводятся к усердной рабо­те, поддержке профессиональной репутации ком­пании, дисциплине и пунктуальности, лояльности и приверженности.

Вдумчивое исследование содержания психологического контракта позволяет уменьшить неопределенность и создать основу для понятного обоим сторонам поведения в будущем, помогает сотруднику и предприятию в достижении поставленных перед ними целей.

Содержательные аспекты психологии отноше­ний между работодателем и кандидатом в зару­бежной литературе более исследованы в контексте понятия бренда. Общепринятым стало понимание бренда как совокупности психологических и эко­номических отношений между производителем и потребителем на рынке. Первые исследования в области бренда работодателя появились в начале 1990-х гг. в Великобритании и представлены Симо­ном Бэрроу (SimonBarrow) и Тимом Амблером (TimAmbler). Введенный термин «employerbrand» они определяют как совокупность функциональных, психологических и экономических преимуществ, предоставляемых работодателем и отождествляе­мых с ним. Начиная с 2000 г., увеличивается ко­личество работ по проблематике HR-бренда, цен­трами изучения бренда работодателя становятся Великобритания (Т. Амблер, С. Берроу, С. Кнокс, Г. Мартин, Р. Мосли, К. Торне, С. Хетрик), Бельгия (Ф. Анзель, Ф. Лиевенс, Г. Хойе), Германия (Ш. Эр­ленкемпер, Т. Хинцдорф, К. Примут, К. фон Та­ден), США (К. Бэкхаус, С.Д. Майлс, Г. Мангольд, С. Тикоо). Интерес к проблеме employerbranding в России можно отнести к 2005–2010 годам. Мно­гие публикации посвящены целесообразности и месту брендинга работодателя в России, а так­же его сущности и опыту применения. В Интер­нете можно найти публикации, посвящённые теме Employerbranding, на сайтах HR-направленности. В исследование вопросов, связанных с изучением таких аспектов организационной идентичности, как имидж и репутация компании на рынке труда, наиболее значимый вклад внесли отечественные ученые О. Бруковская, И. Дуракова, А. Кибанов, Т. Клемина, С. Кошелева, Н. Осовицкая, А. Пан­крухин, В. Терентьева, Г. Тульчинский, Ф. Шар­ков и ряд зарубежных исследователей: К. Гренрус, Г. Мартин, Д. Даттон, Д. Дьюкерих, К. Ван Риель, К. Фомбран, С. Хетрик, М. Хэтч, Р. Чун, М. Шульц.

В настоящее время в литературе нет единого понимания сути HR-бренда. На мой взгляд, в боль­шей степени отражает сущность этого явления взгляд О. Бруковской и Н.Осовицкой. [2, с. 9]. Они определяют бренд работодателя в трех аспектах. Во-первых, это образ компании как привлекатель­ного места работы в глазах всех заинтересованных лиц (нынешние и бывшие сотрудники, кандидаты, клиенты, акционеры и другие). Во-вторых, бренд это набор экономических и психологических вы­год, которые получает работник, работая в компа­нии. И, в-третьих, это способ, с помощью которого формируется идентичность бизнеса.

Однако в литературе никак не разводится это понятие с позиции работодателя и с позиции со­искателя, как это принято в классическом понима­нии бренда согласно Д. Аакеру. В тоже время все авторы единогласны в необходимости разделения HR-бренда на внутренний и внешний по крите­рию выбора целевой аудитории: работающие и по­тенциальные сотрудники. Например, Т.Ю. Арько­ва определяет HR-бренд как «открытую систему транслируемых внешней и внутренней аудитории образов, идей и представлений об организации как о работодателе».

Говоря о бренде стоит отметить что он состоит из внутреннего и внешнего брендов. И в данной связке именно внутренний бренд в большинстве обуславливает внешний. Без привлекательного внутреннего бренда невоз­можно выстроить внешний.

Всем известно, что в основном доверие, формирование мнения, оценок и отношения к бренду, формируется посредством «сарафанного радио», т.е. личной коммуникации исходящей от работающих в компании сотрудников или ее бывших служащих, знающих компанию по собственному опыту работы. Данное представление можно использовать при выстраивании взаимоотношений с сотрудниками, направить усилия для поддержания образа достойного работодателя и пользоваться этим начиная от собеседования с соискателем, продолжая на протяжении всего периода работы на предприятии, управления таланта­ми, понятности и привлекательности корпоратив­ной системы мотивации, объективности оценки персонала, систематичности обучения и других кадровых технологий и завершая достойным вы­ходным интервью.

Очевидно, что не бывает иде­альных работодателей, поэтому ключевым факто­ром формирования привлекательного HR-бренда является выявление ожиданий и запросов целе­вых аудиторий работников с целью формирования и донесения предложения до внешних соискателей в соответствии с их потребностями и интересами, а это уже сфера психологического контракта. Важ­но понимать, что HR-бренд важен как инструмент привлечения и удержания лучших сотрудников. Но удержать работников за счет нереалистичного бренда, сформировавшего завышенные ожидания, невозможно. Удерживать может лишь реальная ин­тересная работа, непосредственный руководитель, эффективность и много такое, что в понятие HR- бренд вообще не входит.

HR-бренд, как образ работодателя, должен вы­зывать определенные ассоциации у работающего персонала и потенциальных сотрудников. Р.Е. Ман­суров предлагает рассматривать «совокупность связей, основанных на ассоциациях, существую­щих между названием организации, выпускаемой продукцией, ее местом на рынке и прочей инфор­мацией» как ассоциативную сеть HR-бренда [3, с. 48]. Результатом эффективных мероприятий по развитию HR-бренда по его мнению должны стать положительные ассоциативные связи, основанные на базовых общечеловеческих и профессиональ­ных ценностях:

– надежность, насколько преуспевает компания на рынке и занимает определенный рыночный сег­мент, готова заботиться о своих сотрудниках;

– перспективность, в какой степени сама ком­пания динамично развивается и тем самым предо­ставляет возможность профессионального и долж­ностного роста своим сотрудникам и наработке деловых связей, создавая их будущее;

– профессионализм, будет ли интересно и полез­но сотруднику работать в организации с точки зрения профессионализма коллег и руководства в целом;

– сплоченность, является ли персонал компа­нии коллективом или единой командой, способной добиваться решения поставленных задач;

– престижность, можно ли гордиться работой в этой организации;

– инновационность, совершенствуют ли свои навыки работники, является ли обучение система­тическим и охватывает все уровни персонала;

– социальность, уделяет ли компания большое внимание социальным вопросам: предоставляет своим работникам широкий спектр социальных га­рантий и льгот;

– честность, гарантирует ли компания выпол­нение всех обещаний и обязательств перед своими сотрудниками, партнерами и клиентами;

– законность, соблюдаются ли требования тру­дового законодательства РФ, что обеспечивает безопасность и правовую защиту своим сотрудни­кам [3, с. 48].

Изучая вопрос ассоциативных связей в контексте психологического контракта, будет не лишним обратить внимание на обширность предложенной модели и на то, как влияет иерархия ассоциаций на разные группы сотрудников, например по степени опытности кадров. Так же можно предположить, что для персонала, работающего в разных отраслях экономики, важность тех или иных ассоциаций и ожиданий может разниться.

Все это задает дальнейшее направление исследований влияния мотивации трудоустройства и последующей работы в компании на формирова­ние психологического контракта.

В итоге, в основании HR-бренда закладывается ориентированное на ценности конкретного сотрудника предложение. Данное предложение является уникальным и конкурентоспособным.

Это предложение являет собой общность всех плюсов, которые формируют у кандидата решение принять предложение одного нанимателя и отринуть все остальные предложения других работодателей. Важно отметить, что реальная обстановка внутри компании обязана соответствовать предложению HR-бренда, иначе несоответствующее реалиям предложение повлечет за собой чрезмерный приток претендентов на должность, которые ознакомившись с реальными условиями работы, столкнуться с разочарованием и в дальнейшем станут создавать негативный имидж компании на рынке труда.

Некачественно составленное предложение влечет за собой уничтожение позитивного отношения к HR-бренду компании на трудовом рынке и снижает лояльность компании и вовлеченность труда у уже имеющихся сотрудников.

Понятие «лояльность» не нуждается в подробном опреде­лении: речь идет о преданности, приверженности сотрудника интересам организации, а вот о во­влеченности хочется сказать чуть больше. Вовле­ченность – это повышенная эмоциональная связь, которую сотрудник ощущает и благодаря которой он добровольно прилагает больше усилий к каче­ственному выполнению своей работы. HR-бренд как предложение работодателя носит более общий универсальный характер для потен­циальных и действующих работников.

Психологический контракт всегда создается под конкретного сотрудника, учитывая его личностные качества и отладку параметров контракта под конкретного человека. Уникальные компоненты контракта направлены в обе стороны, со стороны сотрудника это отдельные предложения и обещания от работодателя, связанные с будущим трудовым процессом, а со стороны компании эти предложения проистекают от уже сложившегося HR-бренда, через некоторый комплекс представлений о компании у соискателя об условиях будущей трудовой деятельности в данной компании. Процесс этот носит двухсторонний характер взаимного влияния. Сотрудники одной организации могут быть связанны разными психологическими контрактами с данной организацией.

Напрашивается гипотеза о том, что сотрудники организации могут создавать конкретизированный запрос на каждую вакансию. Данный запрос может быть более точечным, так как основывается на личностных качествах сотрудника и включает в себя индивидуальные ожидания от трудовой деятельности, дифферинцируя их по совокупности и мере важности, а компания предлагает на рынок труда более однородные ожидания от будущих сотрудников. Иначе говоря, ожидания сотрудников отличаются от ожиданий организации более выраженной дифференцированностью, чем ожидания компании от сотрудников. Несмотря на слож­ность и малую изученность этих процессов можно прогнозировать, что соответствие взаимных ожи­даний между работниками и организацией, скорее всего, отразится на формировании климата доверия в компании.

1.2 «Психологический контракт» работника: структура, последствия его «нарушений»

Психологический контракт характеризуется как перечень взаимных не прописанных ожиданий, который существует между компанией и ее сотрудниками. Он предполагает, что существует неписанный, постоянно действующий перечень ожиданий у каждого работника компании, который охватывает собой догадки, ожидания, обещания и взаимные обязательства.

Данный контракт отвечает на несколько важных вопросов, которые имеют место в трудовых отношениях и беспокоят сотрудников: «На что я могу надеяться, работая в данной организации?» и «Что взамен на мои ожидания, и в каком количестве от меня потребуется взамен?». Но стоит отметить, что полноценное понимание как психологического контракта, так и трудовых отношений обеими сторонами в полноте – маловероятны.

Трудовые отношения в большой мере задаются и поддерживаются психологическим контрактом. Он отражает совокупность представлений сотрудников и компании о том, что есть в ожиданиях у обеих сторон, а так же задает тон отношениям и эмоциям, которые оказывают влияние на формирование поведения и управления им. Данный контракт по своей сути непроявлен и гибок и, по мере накопления опыта сотрудничества, он имеет свойство развиваться и изменяться в условиях смены занятости, что влечет за собой переоценку ожиданий у сотрудников и переструктурирование самого психологического контракта.

Понятие психологического контракта подразумевает, что существует непрописанный постоянно действующий набор ожиданий у каждого члена организации, менеджеров и других лиц в организации.

Что хочет организация:

• добросовестное выполнение порученной работы;
• лояльность к организации;
• инициативность и творческое отношение к делу;
• принятие правил и норм, действующих в организации;
• готовность в случае необходимости идти навстречу организации (руководству);
• гибкость и желание обучаться и развиваться, и т.д.

Что хочет сотрудник:

• иметь достойную оплату;
• заниматься делом, дающим чувство удовлетворения;
• работать с людьми, готовыми помочь в случае необходимости;
• приносить пользу людям, предоставляя нужную продукцию или услуги;
• видеть конкретные, ощутимые результаты своего труда;
• работа должна оставлять время и силы для личной жизни;
• ощущать уверенность в завтрашнем дне;
• работать в слаженном коллективе и ощущать себя его частью.

В психологическом контракте все права и обязанности сторон не проговариваются и, более того, не согласовываются. Стороны не выражают своих ожиданий и на самом деле могут быть просто неспособны это сделать. У некоторых сотрудников может не быть конкретного представления о собственных ожиданиях и в случае невозможности удовлетворить невысказанные ожидания, данные сотрудники зачастую не могут вербализовать причину собственной неудовлетворенности трудовым процессом. При этом они осознают: что-то идет не так. Компанию, в которой трудятся подобные «обманутые» сотрудники, ждущие большего и не получающие этого, в дальнейшем могут ждать потрясения связанные с текучкой кадров.

В случае понимания одной из сторон того, что воплощение ее ожиданий и потребностей не соответствует минимально приемлемому уровню, то данная сторона склонна рассматривать это как нарушение контракта, что влечет за собой соответствующие ответные действия.

При нарушении контракта возможны:

Со стороны работника	Со стороны организации
· Увольнение из организации или поиск нового места работы · Снижение рабочих показателей · Ухудшение трудовой дисциплины · Снижение удовлетворенности работой и организацией · Работа спустя рукава И т.д	· Увольнение работника · Понижение в должности · Перевод на другую работу · Пересмотр уровня оплаты труда · Отказ в продвижении по служебной лестнице · Лишение льгот И т.д

Согласно определению Шейна (1965): «Понятие психологического контракта подразумевает, что у нового члена организации, различных менеджеров и других членов этой организации существует не сформулированный в письменном виде набор ожиданий, которые справедливы во все времена».

Следует отметить важность психологического контракта, по мнению Шейна, который считал, что эффективность работы и приверженность людей своей организации зависят от:

• степени, в которой их собственные ожидания по поводу того, что им предоставит данная организация и что они, в свою очередь, будут должны ей, совпадают с ожиданиями организации;
• природы того, чем на самом деле обмениваются (если предположить, что существует некое соглашение): деньги — в обмен на рабочие часы, удовлетворение социальных потребностей и потребности в безопасности — в обмен на усердный труд и лояльность; возможность для самореализации и интересная работа — в обмен на высокую производительность, высокое качество работы и творческие усилия в служении целям организации; или различные комбинации этих и других моментов.

Д. Руссо и К.Уейд-Бензони (1994) расширили определение: психологический контракт связан с убеждениями индивидуума касательно обещаний, его и других; эти обещания были даны, их приняли и на их выполнение рассчитывают. Поскольку психологический контракт представляет собой то, как люди истолковывают обещания и обязательства, то две стороны одних и тех же трудовых отношений (работник и работодатель) могут придерживаться различных взглядов по поводу конкретных условий.

По утверждению Геста и соавторов (1996), «он затрагивает предположения, ожидания, обещания и взаимные обязательства». Он формирует отношения и эмоции, которые влияют на формирование поведения и управляют им. Ему недостаёт многих признаков формального контракта: «Как правило, не записывают, это нечто с размытыми границами, и его нельзя привести в исполнение в судебном порядке». И они считают, что «психологический контракт лучше рассматривать как метафору; слово или фразу, заимствованную из другого контекста, которые позволяют осмыслить наш опыт. Психологический контракт — это способ истолковать состояние трудовых отношений и помочь составить план изменений».

С точки зрения работника психологический контракт будет включать в себя следующие аспекты трудовых отношений:

• обращаются ли с ним справедливо, беспристрастно и последовательно;
• надежность рабочего места;
• границы, в которых ему следует демонстрировать способности;
• карьерный рост и возможность развивать свои навыки;
• участие и влияние;
• доверие к тому, что менеджеры организации сдержат свои обещания.

С точки зрения работодателя, психологический контракт охватывает такие аспекты трудовых отношений, как:

• компетентность;
• усилия;
• уступчивость;
• приверженность;
• лояльность.

Ожидания работодателя и работника принимают форму неоговоренных предположений. Таким образом, разочарование со стороны как руководства, так и работников может оказаться неизбежным. Предотвратить разочарование можно, если руководство признает, что одной из ключевых задач является управление ожиданиями, которое означает разъяснение работнику, что работодатель ожидает от него в плане результатов, умений, навыков и ценностей. По сути, это не только вопрос проговаривания и формализации ожиданий, но и обсуждения и согласования их с индивидуальными работниками и группами.

Многие авторы предупреждают о том, что в психологическом контракте могут появляться изменения, которые не выгодны для работников. Во многих организациях психологический контракт меняется в ответ на изменения во внешней и внутренней среде. В основном, это происходит из-за конкуренции и влияет на работу предприятия, включая переход к «обедненным» формам работы. Как сказал Д. Бейли (1995): В течение последних пятидесяти лет психологический контракт не составлял проблемы. Люди знали, чего следует ожидать — вы оказываетесь на работе, делаете то, что требуется, а организация обеспечивает вам безопасность и развитие. Это были простые взаимоотношения, и для большинства организаций это хорошо срабатывало, гарантируя им преданную, приверженную и надежную рабочую силу.

Психологический контракт не вызывал вопросов, потому что, как правило, он не менялся или менялся незначительно. Теперь это не так, поскольку:

• коммерческие организации больше не являются ни устойчивыми, ни существующими в течение длительного времени — преобладает неопределенность; работодатели больше не предлагают надежного рабочего места, они меньше обеспокоены тем, чтобы поддерживать стабильную рабочую силу, организации ставят продолжительность трудовой занятости в зависимость от квалификации работника и потребностей предприятия;
• гибкость, адаптивность и скорость реакции имеют первостепенное значение, и индивидуальные обязанности могут постоянно меняться — деятельность работников лишена непрерывности и предсказуемости;
• ограниченность ресурсов организации означает, что карьера может развиваться, в основном, по горизонтали — ожидания карьерного роста путем продвижения по служебной лестнице больше не правомерны;
• организации с ограниченными ресурсами могут предъявлять большие требования к работникам, и они менее терпимы к работникам, которые уже не соответствуют их требованиям.

Но, что более позитивно, некоторые организации осознают, что следует предпринять шаги для увеличения взаимопонимания и обеспечения возможности развивать карьеру в горизонтальном направлении и совершенствовать знания и навыки, предоставляя возможность учиться. Они признают, что, поскольку теперь они не могут гарантировать долгосрочную занятость, они несут ответственность за то, чтобы люди могли продолжать строить свою карьеру, если они будут вынуждены сменить работу. Другими словами, они принимают меры для повышения профессиональной востребованности. Даже те организации, которые полностью избрали концепцию «основных и вспомогательных работников», признают, что они все же должны получить приверженность своих ключевых сотрудников и уделять внимание их постоянному развитию, хотя в большинстве организаций, вероятно, ставка делается на самообучение.

Хилтроп (1995) предполагает, что возникает новый тип психологического контракта: он больше зависит от обстоятельств, более краткосрочный, и он предполагает, что выживание и рост каждой из сторон в меньшей мере зависят друг от друга. Он считает, что в своей наиболее яркой форме новый контакт может быть определен следующим образом:

Не существует надежности трудовой занятости. Рабочее место будет сохраняться за сотрудником в том случае, если занимая должность оправдывается добавлением стоимости в данной компании, и при этом сотрудник несет ответственность за поиск новых способов приумножать эту стоимость. И в обмен работник вправе требовать интересной и значительной работы, обладает свободой и ресурсами для того чтобы выполнять ее хорошо, получает оплату, которая отражает его или ее вклад, и получает опыт и обучение, необходимые для того, чтобы найти работу здесь или в другом месте.

Вряд ли это можно назвать сбалансированным договором. В какой степени работники имеют «право требовать интересную и значительную работу»? Работники все еще заполняют появившиеся рабочие вакансии, за исключением отдельных случаев, когда речь идет о людях, на которых большой спрос и небольшое предложение. В Британии, как указывал Мант (1996), «людей, действительно, часто рассматривают как ресурсы, которые необходимо приобрести или от которых нужно избавиться, в соответствии с краткосрочными экономическими обстоятельствами». Именно работодатель диктует условия договора, если они не закреплены в коллективном договоре. Отдельные работники, за исключением случаев, когда таких специалистов трудно найти, имеют очень ограниченные возможности для изменения условий договора, предлагаемого им работодателем.

Возможно, одной из самых важных тенденций в трудовых отношениях (и это отражается в психологических контрактах) является то, что работники теперь вынуждены принимать на себя тот риск, который раньше несли организации. Как заметил Р. Эллиот (1991): «Наиболее значимой переменой на рынке труда за последние два десятилетия был ощутимый переход власти от работника к работодателю. Это означало не только, что права работников подрывались, но также и то, что большая часть риска, связанного с бизнесом, перешла от капитала к работникам».

Трудность психологического контракта заключается в том, что работники часто нечетко представляют, чего они хотят от организации или что они могут в нее привнести. Некоторые работники также нечетко понимают, чего они ожидают от работодателей.

Из-за этих обстоятельств и так как психологический контракт не бывает выражен ясно, весьма вероятно, что в непредвиденных обстоятельствах он будет развиваться не так, как запланировано. Все действия руководства, влияющие на интересы работников, будут изменять психологический контракт. Аналогично этому, реальное или воспринимаемое поведение работников, индивидуальное или коллективное, будет воздействовать на представление работодателя о контракте.

Как указывали Д. Гест и др. (1996): «Позитивный психологический контракт следует воспринимать серьезно, поскольку он тесно связан с увеличением приверженности и удовлетворенности работника и с повышением качества трудовых отношений. Кроме того, он закрепляет выгоды внедрения ряда прогрессивных практических процедур УЧР». Эти авторы также подчеркивают значение климата высокой вовлеченности и предполагают, в частности, что такие практические процедуры, как обеспечение возможности обучения, профессиональной подготовки и развития, акцент на надежность рабочего места, продвижение и карьеру, сведение к минимуму различий в статусе, справедливые системы оплаты и общие процессы коммуникации и вовлеченности, внесут свой вклад в позитивный психологический контракт.

Использование психологического контракта при организации отбора персонала

Подбирая персонал, важно помнить о том, что вместе с основной функцией набора штата сотрудников так же происходит обозначение компанией для потенциальных кандидатов важной информации об организации.

В первую очередь люди стремятся узнать, какие возможности для удовлетворения их важнейших потребностей дает работа в компании.

Действительно, деньги — это далеко не единственный фактор, определяющий решение человека при выборе места работы. Следует учитывать и ряд других моментов, которые он принимает во внимание:

• возможность удовлетворения при работе в организации широкого круга социальных потребностей, связанных с уважением со стороны окружающих, самооценкой, самоактуализацией и др.;
• имидж организации (репутация организации, отношение общества к ней);
• стиль управления, характерный для компании (авторитарный, демократический или либеральный);
• доминирующие в организации ценности и нормы поведения (поощряется ли творчество, инициатива, взаимопомощь или преобладают подозрительность, недоверие к работникам).

В связи с этим, нужно обеспечить доведение до кандидатов реалистичной информации о компании. Правдивая информация о предстоящей трудовой деятельности позволяет избежать завышенных ожиданий со стороны соискателей, что помимо всего прочего служит профилактикой текучести кадров в данной компании и позволяет избежать дополнительных трудностей в период адаптации новых сотрудников. Собеседование, предваряющее трудовую деятельность, позволяет донести до соискателей необходимые сведения о компании, обсудить существующие внутри нее порядки и возможности, открывающиеся перед ее сотрудниками. Не только организация выбирает кандидата, но и кандидат решает, стоит ли ему работать в данной компании или нет. Именно это обуславливает необходимость создания комфортной для соискателя атмосферы при проведении первичного собеседования, ведь для соискателя эта встреча является первым контактом с компанией. Зачастую данное собеседование позволяет определить первое, положительное, впечатление соискателя о компании, а от этого частично зависит принятое соискателем решение о выборе рабочего места.

Процесс отбора новых работников невозможно рассматривать как некоторый набор процедур и методов, ограниченных лишь формальными требованиями, которые предписаны соответствующими положениями и инструкциями. В отношениях между работником и организацией каждая сторона пристрастна, предполагая что-то получить в обмен за участие.

Психологический контракт является динамическим образованием, и он изменяется по мере того, как изменяются потребности и ожидания сторон.

HR-менеджер должен иметь достаточный опыт в формулировании ожиданий, связанных с требованиями организации, подразделения и должности. Кроме того, он должен иметь навыки, позволяющие ему понимать и точно оценивать все, что связано со структурой потребностей и ожиданий претендента.

Понятие психологического контракта тесно связано с понятием трудовой мотивации и с вопросами ее диагностики на этапе отбора персонала. В данном вопросе важно представлять, какие ожидания от рабочего места имеет соискатель, какие свои желания и потребности он хочет удовлетворить.

С.В. Иванова, М.И. Магура, Д. Купер, А. Робертсон, М. Мессмер, Т.Ю. Базаров и др. авторы отмечают, что даже если работник подходит для вакантного рабочего места по всем формальным характеристикам (опыт работы, уровень образования, пол, возраст и т.д.), но при этом он не имеет возможности удовлетворять свои потребности на рабочем месте, он не станет работать в этой компании, его трудовая мотивация будет слишком низкой.

Интересный момент отмечают Ш. Ричи и П. Мартин: если кандидат не обладает нужным уровнем квалификации, но у него есть потребность, желание обучаться, познавать новое, то лучше выбрать его и потратиться на переподготовку, чем взять обученного работника, но не желающего ничего знать, кроме того, что он уже знает, т.к. это может в дальнейшем привести к появлению брака в работе и снижению производительности. 

Таким образом, мы видим, что психологический контракт, заключаемый кандидатом (работником) является отражением ожиданий, потребностей, мотивов обоих сторон.

Как предположил Сплиндер (1994): «Психологический контракт порождает чувства и установки, которые формируют и контролируют поведение». Более глубоко объяснял важность психологического контракта Р. Симс (1994): «Сбалансированный психологический контракт необходим для длительных гармоничных отношений между работником и организацией.

Нарушение психологического контракта может говорить о том, что стороны перестали разделять ранее общие цели и задачи». Психологический контракт направляет длительное развитие трудовых отношений, которые всегда изменяются с течением времени. Но любая из вовлеченных сторон может не осознавать в полной мере, как контракт развивается, и какое влияние он оказывает. Исследования, проведенные Гестом и Конвеем (2002), позволяют сделать вывод о том, что: «Управление психологическим контрактом, как полагают Шальк и Руссо (2001), является базовой задачей менеджеров, которую осознают многие менеджеры высшего звена по ЧР и трудовым отношениям; оно демонстрирует положительную связь с широким спектром конечных результатов в рамках трудовых отношений и является прекрасным способом концептуализации этих отношений».

1. Развитие и управление позитивным психологическим контрактом

2.1. Модель психологического контракта

Психологический контракт не является результатом одной-единственной трансакции. Есть множество создателей контракта, которые оказывают влияние во время всего периода пребывания работника в организации.

Ежедневно мы устанавливаем отношения с помощью иных средств, нежели формальные контракты. Вступая в отношения люди неизбежно пользуются в них своим предыдущим опытом и личностным развитием. Хотя они и не знают этого, то, что они ожидают от отношений, отражает общую сумму их сознательного и бессознательного научения на тот момент.

В силу этих факторов, а также из-за того, что психологический контракт имеет неявный характер, он создается, как правило, без какого-либо плана и влечет за собой непредсказуемые последствия. Любое решение менеджера, или все что может быть расценено персоналом как подобное решение, которое касается интересов сотрудников, напрямую ведет к изменениям в психологическом контракте. Это же относится и к поведению сотрудников, реальному или воспринимаемому руководством как таковое, как личное так и коллективное, неизбежно будет влиять на представление руководства компании о контракте. Выделяют два основных типа психологического контракта - трансакционный и отношенческий.

Трансакционные контракты (transactionalcontracts) содержат условия обмена, которые могут быть заданы в денежном выражении, носят конкретный характер, оказывают влияние на поведение сотрудника в краткосрочной перспективе и в значительной степени влияют на формирование лояльности персонала. Речь идет об отношениях обмена усилий работника на блага, получение которых связано с работой в конкретной организации.

Отношенческие контракты (relationalcontracts) касаются условий, которые затрагивают отношения между сотрудником и организацией. Характеристиками этого типа психологического контракта являются:

- стабильность: сотрудник обязуется оставаться в организации с твердым намерением делать то, что требуется, чтобы сохранить работу; работодатель стремится предлагать стабильную заработную плату и долгосрочную занятость;

- лояльность: сотрудник обязуется поддерживать фирму, проявлять лояльность и приверженность к ее потребностям и интересам, быть хорошим «гражданином» организации; работодатель стремится поддерживать благосостояние и интересы работников и членов их семей.

Выделяют еще один тип контракта - переходный (transitional), который «сам по себе не является формой психологического контракта, но становится отображением последствий организационных изменений и преобразований, которые находятся в противоречии с ранее установленными трудовыми отношениями». Отличительными признаками переходного контракта являются:

- недоверие: сотрудник считает, что фирма подает непоследовательные и противоречивые сигналы о своих намерениях, и не доверяет фирме; работодатель не дает важную информацию сотрудникам и не доверяет своим работникам;

- неопределенность: ожидания сотрудника в отношении характера его собственных обязательств перед фирмой являются неопределенными; работодатель считает, что позиция работника является неопределенной в отношении будущих обязательств работодателя по отношению к нему;

- эрозия: сотрудник ожидает получить меньше будущих доходов от его вклада в фирму по сравнению с прошлым и опасается сокращения в будущем; работодатель проводит изменения, которые снижают заработную плату и пособия сотрудника, подрывая качество трудовой жизни по сравнению с предыдущими годами.

2.2. Состояние психологического контракта

Исследование, проведенное Д. Гестом и др. (1996), установило, что психологический контракт (если рассматривать его с точки зрения мнений рабочих о справедливости, доверии и выполнении обязательств) был в лучшем состоянии, чем полагали многие ученые мужи. Последующее исследование (Гест и Конвей, 1997) выявило, что очень большая доля работников (99%) считает, что их работодатели в целом обращаются с ними справедливо, а 79% утверждают, что они в значительной или в некоторой степени верят, что руководство выполнит свои обязательства. Надежность рабочего места не является для них основной проблемой – 86% ощущают себя очень или достаточно надежно. Большинство (62%) считает, что руководители и работники находятся на одной стороне, и только 18% с этим не согласны. Однако удовлетворенность работой была умеренной (38% были удовлетворены работой, но 22% – нет). В то же время приверженность организации была высокой (18% выражали сильную приверженность своей организации и 36% – некоторую). Дальнейшее исследование (Гест и Конвей, 1998) выявило, что:

• со времени предшествующего исследования не произошло значительных изменений в установках и поведении;
• работники продолжают считать, что к ним относятся справедливо, – 67% сообщают о справедливом обращении менеджеров с ними и 64% говорят, что они получают честную оплату за честную работу;
• ряд передовых практических методик управления человеческими ресурсами(далее - ЧР) на местах является ключевым фактором для того, чтобы работники считали, что к ним относятся справедливо, поскольку они оказывают основное воздействие на установки по отношению к работе;
• люди пишут в своих отчетах, что дом – для того чтобы расслабиться, а работа – для выполнения сложных задач;
• ощущение надежности рабочего места остается высоким – 88% твердо или достаточно уверены в том, что сохранят свое рабочее место;
• люди все еще ожидают карьерного роста – 60% считают, что их работодатель обещал им карьерный рост, и 65% из них полагают, что руководство в целом держит слово (эти чувства превалируют среди молодых работников).

Общий вывод исследователей в 1998 г. заключался в том, что «психологический контракт все еще очень силен». В целом люди считали, что их руководство справедливо, заслуживает доверия и выполняет свои обещания. Основные факторы, влияющие на здоровый психологический контракт, – применение передовых практик в сфере человеческих ресурсов, возможности прямого участия в работе и работа в более мелких организациях.

Единственной областью, в которой неудовлетворенность превышала удовлетворенность, была оплата. Гораздо больше людей, чем можно было ожидать (72%), были удовлетворены или весьма удовлетворены самой работой; такой же высокий процент работников испытывали чувство удовлетворения от достигнутого и были довольны широтой применения инициатив. Люди будут чувствовать, что к ним относятся справедливо, если решения и процедуры менеджеров справедливы, последовательны, прозрачны и не несут в себе какой-либо дискриминации, а также учитывают точку зрения и потребности работников.

Люди выполняют свои должностные обязанности в рамках сложных систем – организаций. Изучение организационного поведения – это изучение того, как люди действуют внутри организаций, по отдельности или в группах, и того, как функционируют структуры и процессы организаций. Все менеджеры и специалисты по ЧР занимаются тем, что воздействуют на поведение работников так, чтобы оно удовлетворяло потребности предприятия. Следовательно, важно понимать процессы, происходящие на предприятии, и обладать навыками анализа и оценки моделей организационного поведения. Как пишут Д. Надлер и М. Ташмен (1980):
«Менеджер должен быть способен разбираться в моделях организационного поведения, за которыми он наблюдает, для того чтобы предвидеть, как поведение изменится (в частности, из-за административных действий), и применять это знание для того, чтобы контролировать поведение в будущем. Административные меры будут эффективными, если руководитель способен обнаруживать ошибки в той системе, которой он или она руководит».

Термин "психологический контракт" широко применяется в зарубежной науке для изучения особенностей поведения работников в их отношениях с организацией, а на практике - для формирования эффективных кадровых стратегий и политик. Опросы Британского лицензированного института персонала и кадрового развития (The Chartered Institute of Personnel and Development - CIPD) показывают: 9 из 10 HR-менеджеров признают полезность применения методологии психологического контракта в управлении персоналом, а более трети из них используют ее в своей повседневной работе.

Область применения методологии психологического контракта чрезвычайно широка: от изучения глобальных тенденций в сфере занятости до анализа проблем взаимоотношений на уровне "начальник - подчиненный". К сожалению, в России данная концепция почти неизвестна, поэтому полагаем, что российским практикам в области управления персоналом будет интересно познакомиться с подходами и инструментами управления поведением работников на основе психологического контракта.

2.3 Психологический контракт и мотивация сотрудника

В наше время многие исследователи так или иначе говорят о том, что управление трудовой мотивацией по сути означает управление ожиданиями человека в том что он считает для себя главным при выборе своей занятости - справедливая оплата труда, комфорт на рабочем месте, добрые отношения с коллегами, непредвзятость руководства, карьера и обучение. Работодатели тоже имеют определенные представления о сотрудниках, касающиеся профессионализма, ответственности, трудолюбия, добросовестности и лояльности. Однако более важным является не само по себе знание этих ориентиров, а понимание того, как связанные с ними ожидания в условиях конкретной организации влияют на поведение сотрудника и развитие отношений с работодателем.

Как работает психологический контракт? Сбалансированность психологического контракта обеспечивает оптимальное соотношение явных и неявных обязательств и ожиданий, которое, в свою очередь, приводит к выполнению обещаний обеих сторон трудовых отношений. Другими словами, в такой ситуации работники и работодатель удовлетворены друг другом и стремятся поддерживать свои отношения на действующих в настоящее время условиях.

Другое важное положение теории психологического контракта касается факторов, связанных с нарушением его неявных условий (предположений), приводящих к ощущению несправедливости, разочарованию, снижению активности работника, продуктивности его труда, возникновению циничного отношения к тому, что происходит в организации. Нарушение психологического контракта - это разрушение доверия, приводящее к отказу от обязательств. В случае отказа от выполнения своих обязательств одной из сторон, психологический контракт аннулируется, что ведет к снижению стремления соответствовать принятым обязательствам или же полному отказу от этих обязательств, в этом случае сотрудники и руководство компании перестают считать продолжение трудовых отношений выгодными или перспективными.

Существуют три главных фактора, приводящих к нарушению психологического контракта:

• справедливость в распределении, возникающая вследствие выполнения обязательств обмена, которые, как правило, отражены в конкретных монетизированных результатах;
• процессуальная справедливость, воспринимаемая как справедливость процедур, с помощью которых определяются результаты;
• справедливость во взаимодействиях - следствие оценки межличностных отношений в ходе выполнения контракта.

При выполнении условий справедливости процесс переоценки отношенческого контракта завершается уже на первом этапе. В то же время те или иные нарушения могут приводить к формированию трансакционной направленности, когда ценностные компоненты социально-трудовых отношений уже не будут иметь большого значения для работника. И хотя отношенческие аспекты являются своего рода "буфером", сдерживающим до определенного момента влияние трансакционных составляющих, именно трудность преодоления расхождений в оценке сотрудником справедливости приводит к полной переоценке ожиданий, обязательств и обещаний, означающей зачастую разрушение не только психологического контракта, но и прекращение трудовых отношений.

В условиях, при которых в компании происходят организационные изменения, качественный и гибкий психологический контракт становится одной из главных целей, достижение которой позволяет пройти через данные изменения с наименьшими потерями. При изменениях в организации труда у сотрудников компании есть риск возникновения несоответствия в восприятии обязательств имеющихся между сотрудником и компанией. И в данном вопросе психологический контракт может являтся инструментом для ликвидации этого несоответствия. Именно посредством данного контракта можно урегулировать возникающие вопросы разобщенности за счет изменения структуры в самом контракте. И соотнести цели компании, которые достигаются путем организационных изменений и цели занятости сотрудников.

Таким образом, по сути, функции психологического контракта состоят в том, чтобы обеспечивать предсказуемость и надежность трудовых отношений, основанных на доверии и взаимных обязательствах, которые в комплексе усиливают действие друг друга. Эти факторы имеют важное значение для продолжения гармоничных отношений между работником и организацией, поскольку выполненные условия и обещания приводят к формированию устойчивых позитивных ментальных моделей.

Стратегии развития позитивного психологического контракта

Действия, составляющие стратегию

 К позитивному психологическому контракту стоит относиться серьезно, потому что он тесно связан с повышением уровня приверженности организации, удовлетворенности работников и качества трудовых отношений. Это подтверждает необходимость проведения комплекса практических действий в области управления человеческими отношениями.

Следующие шаги, предпринимаемые для управления трудовыми отношениями, помогут сформировать позитивный психологический контракт:

• выявление ожиданий в ходе программ подбора кадров и вводных программ;
• обсуждение и согласование ожиданий как часть постоянного диалога, подразумеваемого при успешном управлении показателями труда;
• применение принципа прозрачности в политике и процедурах компании и в тех предложениях и решениях руководства, которые оказывают влияние на сотрудников;
• восприятие работников как заинтересованных лиц, в отношениях с которыми следует полагаться на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение.

Конкретные практические действия, которые могут составлять стратегию, включают:

• во время отборочных интервью представление как благоприятных, так и неблагоприятных аспектов работы в «реалистичном виде»;
• программы адаптации в организации — разъяснение новичкам кадровой политики организации и общепринятых процедур, и ключевых ценностей, с указанием стандартов эффективной работы, ожидаемых в таких областях, как качество, обслуживание потребителей, а также выдвижение требований гибкости;
• стимулирование разработки процессов управления эффективностью, что способствует согласованию ожиданий в отношении эффективности работы и регулярному их пересмотру;
• стимулирование использования планов личного развития, в которых прописаны способы достижения непрерывного повышения эффективности труда, главным образом путем саморегулируемого обучения;
• стимулирование максимально возможного объема контактов между менеджерами и лидерами команд и членами команд для достижения взаимного понимания ожиданий; предоставление средств и условий для взаимного общения;
• проведение общей политики «прозрачности», способствующей информированию работников по всем касающимся их вопросам, разъяснению причин происходящего и возможных последствий для занятости, развития и перспектив;
• разработка процедур, направленных на работу с жалобами, дисциплинарными взысканиями, политику равных возможностей, продвижение и увольнение, обеспечение справедливого и систематического проведения этих процедур;
• разработка и разъяснение кадровой политики, охватывающей основные области занятости, развития, вознаграждения и межличностных отношений;
• разработка системы вознаграждения, которая будет реализовываться на основе равенства, справедливости и стабильности во всех аспектах оплаты и стимулирования;
• общее консультирование по вопросам, процедурам и процессам межличностных отношений на рабочем месте, способствующим формированию качественных коллективных отношений.

Эти стратегии управления трудовыми отношениями путем разработки позитивного психологического контракта обеспечивают реализацию всех аспектов управления людьми. Важно помнить, однако, что это непрерывный процесс. Эффективность управления отношениями зависит от степени приверженности ценностям и применения прозрачного, стабильного и справедливого подхода ко всем аспектам занятости.

3.2 Стратегия приверженности

Понятие приверженности передает чувство привязанности и верности. Приверженность — это относительная сила идентификации и вовлеченности человека в конкретную организацию. Она формируется на основе трех факторов:

1. Сильное желание оставаться членом организации.
2. Полное принятие ценностей и целей организации.
3. Готовность затрачивать значительные усилия от имени организации.

Приверженность — это состояние, при котором человек становится привязанным к убеждениям, которые поддерживают его действия и собственную вовлеченность. В привязывании человека к своим действиям важны три характеристики поведения: проявленность действий, степень необратимости результатов и степень добровольности совершения действий. Степень приверженности, которая важна для обеспечения поддержки организационных целей и интересов, можно повысить за счет участия работников в принятии решений о конкретных действиях.

Еще один ключевой вопрос — взаимная приверженность. Руководство может просить работников проявлять приверженность организации, но будет ли это иметь какой-то смысл, если нет подтверждения тому, что оно само привержено своим работникам в таких фундаментальных аспектах трудовых отношений, как гарантированность занятости и справедливое отношение. Внезапное решение сократить численность работников не будет соответствовать понятию взаимной приверженности.

Несмотря на указанные ограничения, трудно отрицать, что для руководства желательно определить стратегические цели и ценности. С точки зрения руководства, также важно добиться, чтобы сотрудники поддерживали эти стратегии и ценности.

Чтобы заручиться поддержкой с помощью стратегии приверженности, нужно учитывать вышеперечисленные пункты. Во-первых, нужно принять, что интересы организации и ее членов необязательно должны совпадать. Руководство может утверждать, что каждый выиграет от успеха организации в смысле гарантированности, оплаты, возможностей развития и т.д. Однако убедить работников и их профсоюзы в том, что это правильно, нелегко, если они уверены, что успех достигается за счет уменьшения инвестиций, сокращения штатов, снижения уровня заработной платы и затрат, связанных с занятостью, введения более жестких стандартов эффективности или усиления управленческого контроля. При определении ценностей важно не навязывать их работникам.

Во-вторых, руководство не должно определять и сообщать ценности таким образом, чтобы уменьшить гибкость, затруднить творчество и способность адаптации к изменениям. Стратегии должны определяться в широких терминах с заложенной в них возможностью изменений в случае перемены обстоятельств. Ценности должны подчеркивать необходимость гибкости, инноваций и командной работы наряду с необходимостью повышения эффективности и качества.

В-третьих, нельзя ожидать слишком многого от кампании по повышению уровня приверженности. Эти кампании могут сократить текучесть кадров, усилить степень идентификации с организацией и развить чувство лояльности среди работников. Они также способны повысить степень удовлетворенности работой, однако нет подтверждения тому, что это автоматически повышает эффективность. Подобные кампании могут сформировать контекст, в рамках которого мотивация и, следовательно, эффективность будут возрастать. Однако нет абсолютной гарантии, что это произойдет, хотя шансы достижения улучшений повышаются, если кампания сфокусирована на конкретных ценностях, таких, например, как качество.

Наивно предполагать, что кампания по завоеванию приверженности «сердец и умов» полностью и быстро изменит поведение внутри организации. Однако можно с уверенностью сказать, что для организации лучше сделать все возможное в направлении, описанном выше, для оказания влияния на поведение, поддержания достижения целей и позитивного восприятия базовых организационных ценностей. Правильным управленческим подходом было бы определение ожиданий в отношении целей и стандартов эффективной работы. Еще больший эффект приносит обсуждение этих целей и стандартов с работниками для формирования согласованного отношения.

Образование — одна из форм коммуникации. Образовательная программа разработана для повышения уровня знания и понимания, например, управления всеобщим качеством. Цель программы — повлиять на поведение и тем самым прогрессивно изменить установки.

Развитие интереса к работе. Интерес к работе формируется за счет концентрации усилий на факторах внутренней мотивации, таких, как ответственность, достижение и признание, и за счет использования этих принципов в управлении проектированием работы. Интерес к работе во многом создается благодаря качеству управления и желанию менеджеров и лидеров команд связывать рост мотивации и приверженности с непрерывным совершенствованием способов делегирования ответственности и предоставления персоналу возможности проявлять свои умения, навыки и способности.

Управление вознаграждением. Процесс управления вознаграждением может служить для разъяснения индивидуальным работникам связи вознаграждения с достижением целей и поддержкой корпоративных ценностей. Такой подход закрепляет коммуникативные послания, полученные через другие каналы коммуникации.

3.3. Стратегии развития климата доверия

Стратегия создания климата доверия является единственным базисом, на основе которого можно формировать приверженность. Слишком во многих организациях несоответствие между тем, что сказано, и тем, что сделано, подрывает доверие, порождает циничное отношение со стороны работников и является отражением противоречивости управленческой мысли. Доверие должно рассматриваться как социальный капитал — «фонд доброй воли» в любой социальной группе, которая позволяет членам группы сотрудничать друг с другом.

Значение доверия. Доверие, по определению Оксфордского словаря английского языка, — это убеждение в том, что на человека можно положиться. Альтернативное определение предложил Шоу
(Shaw, 1997): доверие есть «уверенность в том, что те, от кого мы зависим, будут отвечать нашим ожиданиям от них». Эти ожидания зависят от «нашей оценки ответственности другого отвечать нашим требованиям». Идеальное состояние достигается редко, если вообще когда-либо достигается, однако оно действительно представляет картину эффективной организации, в которой, как отметил Томпсон (Thompson, 1998), доверие — это «результат хорошего управления».

Когда работники доверяют руководству организации? Стратегия создания климата доверия должна базироваться на понимании, что работники скорее будут доверять руководству, если первые:

• полагают, что руководство действительно имеет в виду то, что говорит;
• видят, что руководство делает то, что говорит, т.е. их слова не расходятся с делами;
• знают из опыта, что руководство выполняет условия договоренности: держит слово и выполняет свою часть обязательств;
• чувствуют, что к ним относятся на основе справедливости, равенства и стабильности.

Возрождение доверия. По мнению Херриота и соавторов
(Herriotetal, 1998), если доверие потеряно, то для его восстановления требуется стратегия возрождения доверия, состоящая из четырех шагов:

1. Высшее руководство признает, что уделяло недостаточно внимания в прошлом различным потребностям работников.
2. Применяется новый метод составления контрактов, при котором переход к иному способу групповой работы происходит с учетом индивидуальных потребностей.
3. Формирование доверия, «основанного на знании», которое базируется не на конкретной трансакционной сделке, а на развитии правильного восприятия действий.
4. Достижение доверия, основанного на идентификации, при котором все стороны полностью разделяют и, следовательно, принимают как свои потребности друг друга (хотя это конечное состояние редко достигается на практике).

Развитие организации с высоким уровнем доверия. Доверие — это результат хорошего управления. Оно создается и поддерживается поведением менеджеров и путем улучшения взаимного понимания ожиданий работодателей от работников и наоборот. Вопросы доверия не сводятся в конечном итоге к управлению людьми или процессами, а больше относятся к отношениям и взаимной поддержке, в период изменений.

Очевидно, что тип поведения, наиболее всего способствующий развитию доверия, характеризуется честным отношением руководства к работникам, стремлением менеджеров держать слово (выполнять сделку) и поступать так, чтобы слова не расходились с делами. В организациях, где сначала проповедуют определенные ключевые ценности (например, «люди — наш главный капитал»), а затем начинают их игнорировать, степень доверия будет низкой.

Иными словами, доверие создается, если руководство действует на основе принципов справедливости, равенства и стабильности, если политика прозрачна, если намерения и причины предложений или решений сообщаются как всему трудовому коллективу, так и работникам в индивидуальном порядке, если есть полная вовлеченность в развитие процессов вознаграждения, если взаимные ожидания согласованы через процесс управления эффективностью.

Неспособность удовлетворить эти требования полностью или частично, возможно, является главной причиной неэффективной работы многих схем оплаты по результатам труда.

Заключение.

С середины 90-х гг. прошлого века отмечается возобновление интереса к психологическому контракту, связанное с рядом причин, как то:

1. Изменения в экономике, организациях, укладе жизни, качестве и приоритетах рабочей силы. Эти процессы, безусловно, влияют на характер ожиданий и обязательств сотрудников и организаций, и сегодня в первую очередь это выражается в ослаблении связи между работодателями и работниками. Рост текучести, потеря талантливых сотрудников, высокие издержки найма и обучения новичков - самые актуальные темы, изучаемые наукой и обсуждаемые HR-сообществом.

2. Процессы организационных изменений, охватившие компании, стремящиеся сохранить или преумножить свои конкурентные преимущества. Требования к скорости адаптации и развития просты: побеждает тот, кто быстрее реализует инновации. Однако реорганизации приводят к тому, что к работникам предъявляются более высокие требования (например, к квалификации, профессиональной мобильности), а их заработок зависит от вклада и активности участия в преобразованиях на предприятии. Но самой серьезной проблемой становится отсутствие определенности в вопросах сохранения или утраты гарантий занятости, и тогда "сотрудники будут сами заполнять большие "психологические" пробелы в трудовом договоре, что создает реальную возможность возникновения расхождений между организацией и пониманием контрактных обязательств работником" [8].

3. Жизненный цикл и структуры организаций изменяются ускоренными темпами. Ежегодно множество компаний во всем мире ликвидируется, на их место приходят другие, срок существования которых трудно прогнозировать. Организации уменьшают количество уровней управления, сосредотачивая внимание на процессах, что означает сокращение возможностей для вертикального должностного роста и расширение горизонтальной, связанной с профессиональным развитием, карьеры. В результате работодатели уже не могут гарантировать пожизненную занятость, а работники выражают большую приверженность построению собственной карьеры, не обязательно в одной организации.

Все это требует более глубокого понимания и исследования процессов, происходящих в сфере трудовых отношений, необходимых для выработки эффективных кадровых стратегий и более гибких, а значит, более соответствующих современной ситуации кадровых политик.

Таким образом, управление психологическим контрактом является основой формирования и раз­вития HR-бренда организации как образа привле­кательного работодателя на рынке труда. Учитывая сокращение средней продолжительности работы специалиста в одной организации до 4 лет, в тече­ние профессионального пути у каждого работника приобретается опыт формирования и пересмотра мнений о различных компаниях, постепенно рас­ширяется информированность о работодателях, выставляются четкие критерии в оценке места ра­боты. Можно предположить, что более опытный в отношении смены занятости работник будет фор­мировать зрелый и реалистичный психологиче­ский контракт.

В тоже время, в силу ряда причин, таких как: желание привлечь и сохранить лучших профес­сионалов, повысить производительность труда работников, стремление осуществить инновацион­ный прорыв в бизнес-развитии компании и «идти в ногу» с динамично меняющимися рыночными технологиями, носителями которых является наи­более конкурентоспособный персонал, именно крупные компании будут заинтересованы в про­зрачных и понятных взаимных отношениях с кадра­ми с целью построения единой стратегии управле­ния с восприятием и осведомленностью о компании как работодателе в рамках HR-брендинга, направ­ляя фокус дальнейших научных исследований в сферу психологического контракта.

Список использованных источников

• 1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Питер. – 2005
  2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Питер. - 2004.
  3. Арькова Т.Ю.Сущность HR-брендинга как механизма позиционирования организации на рынке труда // Известия Волгоградского государ­ственного педагогического университета. – 2011. – Т. 57. – № 3. – С. 125–129.
  4. Бруковская О.,Осовицкая Н. HR-БРЕНД. 5 шагов к успеху вашей компании. – СПб.: Питер, 2011.
  5. Горлов О.В. Профессионально психологические качества руководителя в ожиданиях (экспектациях) трудового коллектива. Тверь: Лилия, 1998, 100с.
  6. Емельянова Т.П. Организационная психология: Учеб. пособие / Под ред. Т.П.Емельяновой. Тверь, 2001.
  7. Крис Аргирис Организационное научение. М.: - Инфра-М, 2004. - 568 с.
  8. Мансуров Р.Е. HR-брендинг. – СПб.: БХВ-Петербург, 2011
  9. Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение/Глоссарий по книге.
  10. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб., 2000.
  11. Ребрилова Е.С. Психологический контракт как характеристика субъекта труда в контексте социальных условий производственной среды: дис. канд. психол. наук. – Тверь, 2009.
  12. Ребрилова Е. С. Структура и состояние психологического контракта субъектов труда с различным типом имплицитного соглашения // Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. 2009. N 98.С. 295 - 300.
  13. Ребрилова Е.С. Психологический контракт в организации: из истории становления понятия// Вестник ТвГУ № 21 (81), 2008. Серия: Педагогика и психология. Выпуск 4,2008. C. 86-95.
  14. Ребрилова Е.С. Изменение психологического контракта в условиях современной организации // "Тенденции развития современной психологической науки": Тез.юбил. конф. ин-та психологии РАН. М., 2007. ч. 2. С.123-125. (0,18п.л.)
  15. Ребрилова Е.С. Психологический контракт как характеристика субъекта труда в контексте социальных условий производственной среды :Автореф. дисс. к. психол. наук. Тверь, 2009.
  16. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. - Учебник, Ростов н/Д, 2005
  17. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. - Учебник, Ростов н/Д, 2005
  18. Burns C. A Psychological Contract for Health & Safety // Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). [Электронныйресурс]. URL: cipd. co. uk.
  19. DeMeuse K. &Tornow W. The tie that binds - has become very, very frayed. Human Resource Planning, 1990.N 13.
  20. D. Guest, B. Briner and M. Dickman, The State of Psychological Contract in Employment: Issues in people management, Institute of Personnel and Development, London, 1996.
  21. Du Plessis A., Hobbs A., Marshall R., Paalvast S. Human Resource Functions And Activities In The 21st Century To Attain Competitive Advantage // International Review of Business Research Papers. Vol. 4. June 2008. N 3.
  22. Guest D., Briner В. and Dickman M. The State of Psychological Contract in Employment: Issues in people management, Institute of Personnel and Development. – London, 1996.
  23. Maguire H. The changing psychological contract: challenges and implications for HRM, organisations and employees / In: Wiesner, Retha and Millett, Bruce, (eds.) Human resource management: challenges & future directions. John Wiley & Sons Australia, Ltd., Milton, Australia, 2003.[Электронныйресурс]. URL: pdf4me. net.
  24. Morrison D. E. Psychological contracts and change // Human Resource Management. 1994. N 33(3).
  25. Rousseau D. M. Psychological Contract Inventory // Technical Report. URL: andrew. cmu. edu/user/rousseau/0_reports/PCI.pdf.
  26. Rousseau D. M., Greller M. M. Human resource practices: Administrative contract makers // Human Resource Management. 1994. N 33(3). P. 385 - 401.
  27. Rousseau D. M, Wade-Benzoni K. Linking strategy and human resource practices: how employee and customer contracts are created // Human Resource Management. 1994. N 33 (3)
  28. Wellin M. Managing the Psychological Contract: Using the Personal Deal to Increase Business Performance. Gower Publishing Ltd, 2007.
  29. Rousseau D.М. Psychological and implied contracts in organizations // Employee responsibilities & rights journal. 1989. V.2(2)
  30. [Электронныйресурс]. – Режим доступа: http://www.trn.ua/articles/4427/
  31. [Электронныйресурс]. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/struktura-i-sostoyanie-psihologicheskogo-kontrakta-subektov-truda-s-razlichnym-tipom-implitsitnogo-soglasheniya/pdf
  32. [Электронныйресурс]. – Режим доступа:http://vocabulary.ru/dictionary/801/word/psihologicheskii-kontrakt. .
  33. [Электронныйресурс]. – Режим доступа: http://bookz.ru/authors/stuart-kreiner/biznes-p_221/page-7-biznes-p_221.html
  34. [Электронныйресурс]. – Режим доступа: http://dis.podelise.ru/text/index-10958.html?page=3ý
  35. [Электронныйресурс]. – Режим доступа: http://www.dslib.net/.../psihologicheskij-kontrakt-kak-harakteristika-subekta-tr ПереводА.М. ТатлыбаевойAbrahamH. Maslow. Motivation and Personality.
  36. [Электронныйресурс]. – Режим доступа: http://ref.rushkolnik.ru/v32565/
  37. [Электронныйресурс]. – Режим доступа: http://www.piter.com/upload/contents/978542370275/978542370275_p.pdf
  38. [Электронныйресурс]. – Режим доступа: http://www.yburlan.ru/biblioteka/sistemnyi-rekruting-chelovek-na-meste
  39. [Электронныйресурс]. – Режим доступа: http://cognitive therapy.ru/publ/stati/kognitivnye_struktury_i_processy/6-1-0-37