Процессный подход к менеджменту (Основные характеристики процессного подхода к менеджменту )

Содержание:

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «УНИВЕРСИТЕТ»

Введение

Менеджмент как наука представляет собой весьма широкий спектр разнообразных теорий, взглядов и суждений по поводу управления людьми в организациях, побуждения их к эффективной и результативной деятельности по достижению их целей.

Начиная со второй половины XX века, значение управления усилилось многократно. Это объясняется многими причинами, в первую очередь невиданными темпами развития науки и техники, что привело к усложнению и увеличению масштабов производства. В итоге это не только усилило роль управления в координации производственных процессов, но и обусловило появление новых подходов к пониманию его сущности.

Широкое распространение получил также процессный подход. Такой подход позволил придти к выводу, что управление следует рассматривать не в качестве какого-то единовременного действия, а как серию непрерывных, взаимосвязанных процессов, которые называются управленческими функциями. Они представляют собой внутреннюю содержательную организацию управления.

Процессный подход рассматривает функции управления взаимосвязанными. Управление представляется процессом. Работа по достижению целей с помощью других, не единственное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важным для успеха организации, называют управленческими функциями. Управленческая функция в отдельности представляет собой процесс потому, что состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является суммой всех функций.

Первоначальная разработка этой концепции принадлежит Анри Файолю, который утверждал, что существует пять исходных функций. По его словам «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

В современной литературе выделяются следующие функции: планирование, организация, распорядительство или командование, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Мескон полагает, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации, контроля. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникаций и принятия решений.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что управление, рассматривается как процесс, как работа по достижению целей, как серия непрерывных и взаимосвязанных действий. Эти действия очень важны для успеха управления организацией. Процесс управления является общей суммой всех функций. Понимание процессного подхода очень важно для налаживания эффективных технологий управления.

Процессная модель организации содержит совокупность процессов, участниками которых являются все звенья и элементы управления. Под процессом понимают совокупность различных видов деятельности, вместе создающих результат, имеющих ценность для самой организации.

Объектом курсовой работы является процесс управления.

Предмет: процессный подход к менеджменту.

Целью данной работы является анализ процессного подхода к менеджменту.

В соответствии с целью ставятся задачи:

− изучить возникновение и историю развития процессного подхода к менеджменту;

− охарактеризовать процессный подход к менеджменту;

− выявить особенности процессного подхода к менеджменту в ХХI веке;

− проанализировать функционирование процессного подхода в современных условиях.

Глава 1. Содержание и специфика процессного подхода к менеджменту

1.1 Возникновение и история развития процессного подхода к менеджменту

Горизонтальную структуризацию производственной деятельности (по технологии) в виде последовательности операций по изготовлению товара, т.е. как некоторого процесса, можно обнаружить еще у А. Смита (XVIII в.), который показал объективность выделения специализированных производственных операций в составе производственного процесса как определенной последовательности действий.

При этом Смит утверждал, что массовое производство требует новых организационных формы и новых методов работы. В своей основополагающей работе «Исследование о природе и причинах богатства народов» (1776) [3], Смит признал, что разделение труда имеет важное значение для повышения производительности труда работников. Наблюдая работников небольшой мануфактуры во Франции, он заметил, что работники, выполняющие отдельные операции могут произвести гораздо больше, чем рабочие, выполняющие все операции производства конечной продукции. Смит установил, что увеличение производительности было связано с более высоким уровнем освоения и скорости выполнения поставленных задач каждым работником и экономией времени за счёт исключения переключений с одной задачи на другую. Адам Смит ввел понятие трудовой специализации, что потребовало определения ролей и задач, выполняемых различными лицами. Это является базисом бизнес-процессов, охватывающих несколько физических лиц. Следующие революционные изменения в процессном управления связаны с работами Фредерика У Тейлора и Генри Форда.

На рубеже XIX и XX столетий в характере производства произошли крупнейшие сдвиги. Прежде всего, резко возросли его масштабы и концентрация. Появились предприятия-гиганты, на которых были заняты тысячи, а порой и десятки тысяч рабочих и инженеров, применялись дорогостоящее оборудование, сложнейшие технологические процессы, основанные на последних достижениях научно-технической мысли. Для их обслуживания требовались уже образованные и грамотные люди, сознательно и заинтересованно относящиеся к своему труду и его результатам.

В этих условиях стало необходимо коренное изменение модели управления производством, внедрение иных организационных структур, схем подчиненности, строгое соблюдение технологий, точность выполнения заданий, обоснованное стимулирование и т.п. Вдохновленный введением массового производства, инженер Фредерик Уинслоу Тейлор, развил идею трудовой специализации Смита введением научного метода и измерения производственных процессов. Он систематизировал изучение поточного метода организации труда, разбивая производственные задания на более мелкие операции и определяя способы их более быстрого выполнения В своей книге, «Принципы научного менеджмента» (The Scientific Management, 1911), Тейлор подчеркнул необходимость корпоративного труда для устранения неэффективности производства и улучшения разделения труда [1].

Концепции научного управления Тейлора и разделения труда применяются также к управленческим функциям. По его мнению, управленцы необходимы для координации различных работ, выполняемых отдельными работниками. Сюда же входит ответственность менеджеров контролировать и мотивировать работников для выполнения своих задач. В иерархии управления Тейлор выделял специалистов для выполнения отдельных функций: бухгалтерский учёт, кадровое обеспечение, продажи и производственные функции в рамках организации. Организационные концепции Тейлора были широко приняты корпорациями и применяются и в настоящее время.

Генри Форд дал практическое применение теориям научного управления Тейлора. Создав компанию Ford Motor в 1913 году, Форд поставил цель предложить автомобиль массового использования, предлагая это по доступной цене. В своей концепции сборочной линии Форд рассматривал производство автомобилей как единый процесс последовательной деятельности. Он расширил концепцию специализации труда Адама Смита и добавил предписание последовательностей для выполнения задач. Каждый работник должен выполнять одну задачу в установленном и повторяемом порядке. Движущиеся сборочные линии заменили узловую сборку, сборочные элементы поступали к рабочим, а не работники переходили от одной станции сборки к другой [5].

Всё внимание организаторов промышленных предприятий в период 1820-1900 гг., получивший название промышленной революции, направлялось на то, чтобы создать новую промышленную технологию, обеспечить соответствующую организацию производства и сделать заявку на свою долю рынка. Концепции конкуренции, по мнению И. Ансоффа, в её современном понимании до 1880 г. не существовало [4].

Концепции специализации Адама Смита, сборочной линии Генри Форда и научного управления Фредерика Тейлора создали функциональные корпорации, в которых специализированные отделы состоят из специализированных рабочих. Такая организационная структура оптимизирована под задачи каждого отдела, необходимые для выполнения. Это позволило корпорациям обеспечить эффективное массовое производство товаров, чтобы удовлетворить спрос, вызванный экономическим развитием после Первой мировой войны.

Как известно, разработки Ф. Тейлора сформировали направление, получившее в дальнейшем название «школа научного управления», и послужили началом развития других школ и концепций менеджмента индустриальной эпохи в первой половине прошлого века: административная или «классическая школа управления» А. Файоля, школа «человеческих отношений» американских ученых Э. Майо и Ф. Ротлисбергера, школа поведенческих наук (бихевиористская школа) Д. Мак-Грегора, Ф. Герцберга и др. Однако ключевые факторы этих школ были преимущественно связаны с общими организационными вопросами управления, а непосредственно рабочие процессы и операции не попадали в сферу их интересов. В частности, целью административной школы было создание универсальных принципов управления, и разработчики этой школы не рассматривали отдельные рабочие процессы, в отличие от школы научного управлении Ф. Тейлора и Г. Форда, решавших вопросы повышения эффективности рабочих процессов. И хотя понятие «процессный подход» в управлении тесно связано с административной школой А. Файоля, оно возникло вследствие того, что в данном случае процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций планирования, организации, мотивации и контроля. Следовательно, контекст «процессного подхода» А. Файоля не следует связывать с контекстом концепций ВРМ, как это делается некоторыми авторами, которые отождествляют процессный подход в управлении с управлением процессами [2].

По мере протекания этапов жизненных циклов индустриальной, а затем информационной эпох менялись внешние условия производства и соответственно возникала необходимость в изменении ключевых факторов управленческой парадигмы, выразившемся в переходе от функционального к процессному подходу к управлению производством.

В индустриальную эпоху организация представляла собой совокупность материальных активов и персонала, который использовал данные активы для получения прибыли. В начале XX века основной целью организаций являлась максимизация прибыли. Пути достижения данной цели − это переработка сырья в конечный продукт. Основными факторами, имеющими значимость в конкурентной борьбе, являются материальные активы. Естественно присутствуют экономические законы, независимо от типа экономики в каждом конкретном государстве (рыночная, административная и т.д.).

Жёсткой конкуренции в тот период не было, спрос значительно превышал предложение, понятие «ориентация на потребности клиентов» отсутствовало. Управление организацией основывалось на краткосрочных планах и мероприятиях текущего контроля. Фактически организации ориентировались только на принципы ведения бизнеса в том районе, где они функционировали. Основная задача заключалась в том, чтобы найти поставщиков, купить станки и оборудование для обеспечения переработки ресурсов. Инвестирование в повышение квалификации сотрудников не осуществлялось. Рабочие жестко выполняли команды управляющего, которого назначал собственник бизнеса.

Начиная с 30-х годов двадцатого столетия, основную роль для организаций играют материальные активы. Внешняя среда становится более подвижной, происходят незначительные, но узнаваемые изменения. Выделяются политические, экономические, социальные, технологические факторы, увеличиваются масштабы конкуренции.

Организации постепенно переходят к стратегическому планированию, выделяют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Управленческая информация основывается на данных бухгалтерской и финансовой отчётности.

В эволюционном плане наиболее важными этапами развития концепций управления была разработка во Франции в 1932 г. первой многоцелевой модели Tableau De Bord [8]. Далее в 1954 г. П. Друкер предложил Management by Objectives (технология SMART) [6], а последней, и вместе с тем получившей наибольшее признание и развитие, является концепция Balanced Scorecard (BSC), разработанная уже в информационную эпоху Р. Капланом и Д. Нортоном в 1992 г. [7]

Традиционные организационные структуры управления компаний, как правило, являются линейно-функциональными или дивизионными.

С ростом объёмов управленческих работ выросло количество требуемых для выполнения функций, а, следовательно, количество подразделений, их реализующих, и одновременно произошло сужение специализации, что в конечном итоге привело к обособлению функциональных подразделений и ослаблению межфункциональных связей. Каждое функциональное подразделение стало оптимизировать деятельность в области своей ответственности, что, в конечном счёте, привело к подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и стало тормозить их развитие. Функционализм стал приводить к непомерному росту численности управленческого аппарата, к созданию функциональных барьеров, усложнению взаимодействий между подразделениями и препятствию внедрениям новых технологий (таких как проектное управление, групповая работа, управление знаниями и др.).

Функциональное управление доминировало во многих организациях на протяжении всего ХХ века. Только в конце 1990-х годов компании стали переходить к процессному управлению. Этот переход был вызван определенными условиями, сформированными информационной эпохой. К таким условиям относятся:

− информатизация общества;

− развитие процессов глобализации;

− жесткая конкуренция с лучшими мировыми производителями;

− ориентация на потребителя;

− более изысканные потребности клиентов;

− существенное сокращение жизненного цикла продукции.

Информационная эпоха − историческая фаза эволюционного развития цивилизации, которая характеризуется значительным увеличением информации в жизни общества, а также важной задачей − выделения знаний из огромных информационных массивов.

Характерными чертами данной эпохи являются:

− постоянное увеличение объёмов информации;

− активное внедрение информационных технологий (1Т) в жизнь общества;

− формирование глобального информационного пространства, которое обеспечивает оперативное взаимодействие людей;

− ускорение процессов глобализации;

− появление новых бизнес-моделей, основанных на активном внедрении 1Т в деятельность организаций;

− развитие социальных сетей;

− электронный документооборот;

− электронные платежные системы.

Информационная эпоха заставляет организации находить новые подходы к ведению бизнеса, акцентировать внимание на нематериальных активах, формировать базы знаний и накапливать интеллектуальный капитал.

В информационную эпоху, начиная с 70-х годов XX века значительно ускоряются темпы экономического развития. Появляются новые технологии, начинают развиваться процессы глобализации, ведутся активные работы в сфере информационных технологий. Постепенно организация становится полностью открытой социальной системой, тесно взаимодействующей с внешней средой, которую стали подразделять на макроуровень и микроуровень.

Большое внимание уделяется новым подходам к управлению организацией. Важную роль начинают играть процессы маркетинга. Если раньше деятельность организаций строилась по принципу: «Снабжение − Производство − Сбыт − Маркетинг», то сейчас маркетинг выходит на первое место. Появляется жесткая конкуренция в мировых масштабах, компаниям становится просто необходимо ориентироваться на клиентов, оптимизировать деятельность, внедрять инновационные технологии, чтобы выжить в конкурентной борьбе.

Информационные технологии активно внедряются и становятся жизненно важным фактором, от которого зависит дальнейшая судьба организаций.

Происходит переход от функционального управления к процессному. Деятельность организаций становится ориентирована на потребности клиентов. Применяются новые подходы стратегического управления.

Фактически современное управление организацией представляет собой стратегическое управление процессно-ориентированной структурой на базе информационных технологий.

Эволюция процессного подхода связана с разработкой конкретных методов, позволяющих на практике организовать устойчивое управление межфункицональными процессами, ориентированными на достижение требуемых параметров продукции и нацелить менеджеров на постоянное их совершенствование. К числу тех, кто обратил внимание на необходимость межфункционального управления при постоянном совершенствовании процессов, следует выделить В. Шу-харта, Уильяма Эдвардса Деминга, Джозефа Джурана и Каору Исикава (W. A. Shewhart, William Edwards Deming, Joseph Juran, Kaoru Ishikawa). В то время как Деминг сосредоточился на организационной практике и поведении персонала для достижения качества, Джуран акцентировал внимание на важной роли высшего руководства в улучшении качества и расширению сферы улучшения качества бизнес-процессов. Каору Исикава ввёл концепцию организации цикла качества (quality circle organization), философию постоянного совершенствования (continuous improvement philosophy), а так же восходящие (bottom-up − снизу вверх) аналитические методы, такие как диаграммы причины и следствия.

Работы Шухарта и Деминга считаются интеллектуальными предшественниками процессного мышления и идеи, ориентированной на структуру процессов предприятия, сформировавшие современные концепции и методологические принципы, объединённые понятием «Управление бизнес-процессами» (Business Process Management, BPM). Разработки В. Шухарта, Э. Деминга легли в основу концепции управления качеством, поэтому так часто процессный подход ассоциируется именно с управлением качеством.

Статистические методы как источник информации о производственных операциях являются основой стандартных управленческих процессов в управления качеством продукции. В. Шухарт в 1924 г. предложил перейти от Тейлоровского индивидуального контроля конкретной детали, основанного на допусковом подходе, к контролю, направленному на обеспечение стабильности операций на всем протяжении технологического процесса и позволяющему достичь запланированного уровня качества конечной продукции [1]. Предложенные им контрольные карты представляют стандартизованный процесс управления (выявления и устранения) вариаций параметров качества выпускаемой продукции.

В 30-е годы Э. Деминг, работая в научно-исследовательской лаборатории министерства сельского хозяйства США, стал активным разработчиком методов статистического контроля качества. Развивая подход, предложенный У Шухартом для регулирования процессов производства, Деминг распространил применение этих методов на сферу обслуживания, деятельность административных органов, финансы и другие сферы деятельности.

В целом концептуально-методологическое и инструментальное формирование BPM обеспечивает развитие четырёх групп инициатив: инициативы по рационализации трудовых процессов, инициативы менеджмента качества, инициативы бизнес-менеджмента и инициативы в области информационных технологий и систем.

Инициативы по рационализации трудовых процессов (Work Simplification) заложены в методах «научного управления» Ф. Тейлора и конвейерного производства Г. Форда. Как уже отмечалось, Тейлор описал ряд ключевых идей, которые, по его мнению, хорошие менеджеры должны использовать для улучшения их бизнеса. Он утверждал, для рационализации трудовых процессов необходимы исследования и систематические эксперименты, чтобы определить лучший способ выполнения задачи. Движущиеся конвейеры Генри Форда сформировали концепцию производства автомобилей как единый процесс и обеспечивали последовательность каждого вида деятельности, гарантируя, что весь процесс проходит без сбоев и эффективно. Очевидно, что Форд тщательно продумывал вопросы сборки автомобилей на более ранних этапах и имел чёткое представление о том, как он может улучшить процесс.

Инициативы менеджмента качества во многом считаются результатом последовательного развития «процессных» концепций Ф. Тейлора и Г. Форда. В 1970-х годах, самая популярная методология контроля качества получила название Total Quality Management (TQM), но в конце 1980-х годов, ей на смену пришла Six Sigma -подход, разработанный в Motorola. Концепция Six Sigma предусматривает совместный анализ процесса с методами статистического контроля качества и программами организационных поощрений и стала популярным подходом к непрерывному совершенствованию процесса. В свою очередь TQM и Six Sigma стали основой разработки серии международных стандартов качества IS− серии 9000:2000, ключевым объектом которых является процесс, также как и методики IDEF, которые создавались в рамках предложенной ВВС США программы компьютеризации промышленности − ICAM, в ходе реализации которой выявилась потребность в разработке методов анализа процессов взаимодействия в производственных (промышленных) системах.

Инициативы бизнес менеджмента также могут считать своим предшественником инициативы Ф. Тейлора и Г. Форда. Однако, в отличие от инициатив контроля качества, которые основное внимание уделяют качеству и производству продукции, инициативы управления были сосредоточены на общей деятельности фирмы. Акцент делается на согласовании стратегии со средствами её реализации, а также на организации управления работниками для достижения корпоративных целей. Наиболее значимыми управленческими инициативами в отношении развития концепций процессного подхода являются модель цепочки ценностей М. Портера, уже упоминавшаяся ранее модель BSC Д. Нортона и Р. Каплана, а также концепции реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммера и Дж. Р. Чампи.

1.2 Основные характеристики процессного подхода к менеджменту

В соответствии с IS− серии 9000 системы менеджмента качества строятся на основе 8 базовых принципов: ориентация на потребителя; лидерство руководства; вовлечение персонала; процессный подход; системный подход; постоянное улучшение; принятие решений на основе фактов; взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Принцип "ориентации на потребителя". Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Применение данного принципа обычно приводит к: изучению и пониманию потребностей и ожиданий потребителей; передаче (распространению) информации о потребностях и ожиданиях потребителей по всей организации; измерению удовлетворенности потребителей и последующим действиям, основанным на полученных результатах, а также обеспечению сбалансированного подхода при удовлетворении потребителей и других заинтересованных сторон (таких как собственники, работники, поставщики, кредиторы, местные круги и общество в целом).

Принцип "лидерства руководства". Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Применение принципа "лидерство руководителей" позволяет получить ясные представления о будущем организации; установить перспективные цели и задачи; создать и поддерживать общие ценности и этические модели поведения на всех уровнях организации; обеспечивать работников необходимыми ресурсами и предоставить им свободу действий в рамках их ответственности и подотчетности.

Принцип "вовлечения персонала". Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности. При реализации этого принципа работники понимают важность своего вклада и своей роли в организации, выявляют ограничения в своей деятельности, оценивают свою деятельность на основе достижения поставленных перед ними целей и задач, а также свободно делятся своими знаниями и опытом, что повышает производительность труда и улучшает общую атмосферу в коллективе.

Принцип "системного подхода к менеджменту". Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей. Системный подход к менеджменту позволяет структурировать систему менеджмента для достижения целей организации наиболее эффективным и результативным способом, гармонизировать и интегрировать процессы, обеспечить понимание ролей и ответственности, необходимых для достижения общих целей, и понижение за счет этого меж функциональных барьеров.

Принцип "постоянного улучшения". Постоянное улучшение означает непрерывный поиск решений, направленных на превышение достигнутых результатов во всех аспектах деятельности организации, связанных с качеством. Диапазон улучшений может быть от постепенных, постоянно продолжающихся улучшений до стратегических проектов прорыва в сфере улучшения. Идея улучшения включает в себя три основных концептуальных подхода. Первый − это улучшение, достигаемое за счет проектов прорыва, т.е. нововведений принципиального характера (реинжиниринг). Особенностью этого подхода является упор на творческую деятельность.

Второй − это постоянное улучшение путем усилий персонала шаг за шагом, посредством никогда не прерывающихся маленьких приращений, улучшающих существующее положение дел. И, наконец, третий подход − это постоянное улучшение, схожее с движением вверх по лестнице: каждый подъем в улучшении завершается фазой стабилизации, т.е. удержания достигнутых результатов, и предотвращением регрессии.

Принцип "принятия решений на основе фактов". Эффективные решения основываются на анализе данных и информации, что приводит к обеспечению уверенности в том, что данные и информация являются достаточно точными и достоверными.

Принцип "взаимовыгодных отношений с поставщиками". Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Применение этого принципа позволяет установить взаимоотношения с поставщиками и партнерами, которые обеспечивают баланс между краткосрочным выигрышем и долгосрочными соображениями, объединить практический опыт и ресурсы с опытом и ресурсами партнеров, идентифицировать ключевых поставщиков и создавать совместные процессы, к взаимной выгоде и повышению ценности.

Но определяющим принципом является принцип "процессного подхода к менеджменту", реализация которого неизбежно влечет за собой реализацию и остальных семи принципов.

Общепринято под процессом (от лат. processus − прохождение, продвижение) понимается последовательное изменение каких-либо состояний во времени и в пространстве. Согласно IS− 9000, процесс − совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Совершенно очевидно, что трактовка стандартов IS− не противоречит общепринятому представлению о процессе, поскольку сущность любого преобразования состоит в изменении, а дополняет его такими существенными признаками, как входы и выходы процесса. Именно четко обозначенные входы и выходы выступают одними из главных характеристик процесса, определяя его особенности и границы. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться "процессным подходом". При этом основной целью систем менеджмента качества становится не обеспечение качества продукции, а удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон и увеличение ценности для каждой из заинтересованных сторон, что наглядно иллюстрирует модель системы менеджмента качества, построенной на основе процессного подхода.

Процессная модель СМК в соответствии с требованиями IS− 9001 представляет собой две замкнутые петли. Внешняя иллюстрирует получение требований от заинтересованных сторон, трансформацию их во входы производственной (коммерческой) деятельности. После чего в результате преобразования входов в выходы (в том числе и в продукцию или услугу) происходит удовлетворение требований заинтересованных сторон. Информация от заинтересованных сторон в виде обратной связи служит основой для улучшений. Внутренняя петля показывает организацию управления (менеджмента) собственно на предприятии, основой которого служат процессы производства продукции, измерение и анализ которых, так же как и обратная связь от потребителей, служат основой для постоянного улучшения. Концепция постоянного улучшения реализуется на основе решений руководства с учетом имеющихся ресурсов, что в целом добавляет организации ценность. В соответствии с этим требование IS− 9001 о необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности можно считать одним из центральных в процессном подходе, реализуемом новой версией стандартов IS− серии 9000.

Понятие ценности, появившееся много столетий назад, в экономике наиболее широко стало употребляться сравнительно недавно, сначала в общей экономической теории (в рамках теории предельной полезности), затем − практически во всех экономических дисциплинах. В экономике под ценностью понимается значимость актива или продукта в денежном выражении. Известно, что экономисты ХVIII-ХIХ веков, такие как Адам Смит и Дэвид Рикардо, полагали, что ценность актива или продукта определяется количеством труда, необходимого для их производства. Позднее утверждалось, что ценность продукта определяется его полезностью для потребителя. В настоящее время экономисты полагают, что ценность продукта во многом определяется также факторами предложения и спроса, что проявляется в установлении рыночной цены на этот продукт. А одна из современных концепций ценности управления, разработанная Boston Consulting Group, обосновывает, что в настоящий момент время − это такой же источник конкурентных преимуществ, как и деньги, производительность, качество и даже инновации.

С точки зрения современных философов, для ценности не существует адекватного и однозначного понятия, поскольку ценность характеризуется двумя свойствами: функциональным значением и личностным смыслом (то есть ее отношением к потребностям человека). Личностный смысл ценности, с одной стороны, определяется объектом, выполняющим функцию ценности, с другой стороны, зависит от самого человека.

Кроме того, взгляды производителя и потребителя на вопросы ценности продукции различны. Очевидно, что продукция, выпускаемая организацией, может быть ценной как для потребителя, так и для самой организации. Ценность выпускаемой организацией продукции для потребителя (потребительская ценность) определяется степенью ее необходимости для потребителя, включая качество, соответствующее его ожиданиям. Реальная ценность продукции может быть определена только после того, как, поступив на рынок, она будет приобретена потребителем или не приобретена за предлагаемую организацией цену. Потребитель принимает решение о приобретении продукции данного качества с учетом предполагаемых затрат на её приобретение и последующую эксплуатацию. Наряду с качеством и ценой на решение потребителя могут повлиять и такие факторы, как доверие к организации, престиж её продукции, информация, полученная от других потребителей этой продукции, и другие соображения.

Аналогична ситуация и с ценностью процессов: то, что является ценностью для участников процесса, может не иметь значения для его потребителей или для руководства организации.

Следовательно, ценность − это субъективная оценка возможности объекта служить удовлетворению человеческих потребностей в определенной ситуации на основе суждений об его редкости и полезности. А добавленная ценность − это расширение возможностей объекта служить удовлетворению потребностей.

Ценность продукции для организации определяется увеличением доходов за счет роста её продаж, снижения затрат на производство или за счет повышения цены на продукцию улучшенного качества.

Поскольку ценность продукции не может быть определена до ее продажи, то при анализе деятельности, осуществляемой внутри организации, целесообразно пользоваться понятием "стоимость". Добавленная стоимость − разность между ценностью продукции организации (т.е. общей выручкой, полученной от продажи этой продукции) и стоимостью сырья, комплектующих изделий и услуг, покупаемых для обеспечения выпуска этой продукции. Добавленная стоимость − это ценность, которую фирма добавляет к купленным материалам и услугам в процессе производства и реализации продукции.

Если же рассматривать ценность (стоимость) процессов организации, то, очевидно, что она определяется значимостью или необходимостью для обеспечения качества конечной продукции и получения дохода от ее реализации.

Добавленная ценность процесса − это повышение результативности и эффективности деятельности организации вследствие целенаправленного изменения в процессе. Добавленная ценность процесса может выражаться в сокращении временных и ресурсных затрат на его осуществление, в повышении удовлетворенности потребителей (как внешних, так и внутренних) процесса.

Добавленная ценность процесса достигается лишь в результате управления процессом. При этом непосредственными объектами управления являются собственно процесс, а также его входы и выходы. Процесс можно считать управляемым, если оказываемые на него воздействия позволяют достигать целей и запланированных результатов.

Необходимость рассмотрения процессов системы менеджмента качества с позиций добавленной ценности, по сути дела, подводит к пониманию их как бизнес-процессов, т.е. видов деятельности, создающих ценности для потребителя и организации.

С современных рыночных позиций все процессы, необходимые для получения конечных результатов деятельности организации и приносящие ей доход, относятся к бизнес-процессам. В 1980 г. известным американским экономистом М. Портером (M. Porter) в работе "Competitive Strategy" было введено понятие "цепочка ценностей", включающее все взаимодействующие при создании продукции стороны (поставщика, производителя, потребителя), что явилось толчком к новым подходам при выборе стратегии бизнеса. Согласно М. Портеру, ценность организации измеряется той стоимостью, которую покупатели готовы заплатить за ее товары и услуги. Бизнес будет прибыльным, если ценность, которую он создает, превышает издержки, связанные с осуществлением всех видов деятельности. Чтобы достичь конкурентного преимущества, организация либо должна выполнять эти виды деятельности с более низкими издержками, либо выполнять их таким образом, чтобы это привело к надбавке к цене, т.е. к большей ценности организации с учетом экономических интересов всей совокупности поставщиков и потребителей.

Однако, термины "процесс", и "бизнес-процесс" не равнозначны.

Под процессом обычно подразумевается определенная совокупность действий, направленных на достижение поставленной цели на основе преобразования входов в выходы. Тогда как бизнес-процесс − это такой процесс, в результате которого достигается конкретная коммерческая (предпринимательская) цель деятельности компании (а связанное множество бизнес-процессов направлено на выпуск продукции). Далеко не каждый процесс может называться "бизнес-".

Если все процессы организации взаимодействуют друг с другом на основе входов и выходов (в том смысле, что выходы одного процесса являются входами в другой или другие процессы), то совокупность процессов или процессная модель будет представлять собой цепочку взаимодействующих процессов, каждый из которых влияет на функционирование как других процессов, так и системы в целом. При этом связи между процессами будут проявляться не только на уровне взаимодействия входов и выходов, но и в том, что результат выполнения одного процесса влияет на издержки и эффективность других.

Переход к процессно-ориентированному менеджменту в рамках систем менеджмента качества предопределил появление нового подхода к оцениванию качества продукции, суть которого заключается в следующем: каждый из процессов обладает набором параметров, характеризующих его протекание и способность процессов достигать запланированных результатов (IS− 9001), поэтому возможно, используя мониторинг процессов, судить о качестве продукции по отклонениям характеристик процесса от заданных (установленных) значений. Однако использование этого метода возможно только в случае умеренной стохастичности процессов и при наличии данных о влиянии отклонения каждого из параметров на качество конечной продукции передачей продукции потребителю.

Принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание менеджмента концентрируется не на функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на межфункциональных видах деятельности, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности. При этом главное внимание обращается не на вертикальные (иерархические) связи в организационной структуре, которые традиционно хорошо отлажены, а на горизонтальные (связи между функциональными подразделениями), являющиеся наиболее слабыми и потому представляющие реальную опасность для прочности организационной структуры и надлежащего функционирования системы менеджмента.

Перспектива процесса дает необходимую интеграцию, гарантируя, что реальная рабочая практика эксплицитно связана со всей работой фирмы.

Определяющее методологическое достоинство процессного подхода заключается, прежде всего, в неразрывности менеджмента на стыках деятельности подразделений и должностных лиц.

Следует отметить, что процесс (преобразование входов в выходы посредством использования ресурсов) понятие достаточно емкое, и сами процессы включают множество различных аспектов, поэтому зачастую процессы делятся на подпроцессы − своеобразные "минипроцессы", протекающие параллельно и в совокупности, образующие процесс. Соответственно, подпроцесс − это часть процесса, представляющая собой законченный цикл деятельности, преобразующий входы в выходы, и протекающий параллельно другим циклам в рамках одного процесса. Подпроцессы, в свою очередь, подразделяются на виды деятельности. Несмотря на достаточно частое упоминание видов деятельности в специальной литературе, ни одним из авторов не дается их определение (в отличие от определения процесса). Деятельностью является такое взаимодействие человека и среды, в процессе которого он добивается какой-либо сознательной цели, то есть это реальная связь субъекта с объектом, где субъектом выступает личность, движимая определенными мотивами и преследующая конкретные цели. Общая структура любой деятельности состоит из четырех звеньев: цель − мотив − способ − результат. Наличие цели является неотъемлемым признаком деятельности; выражение "бесцельная деятельность" вообще не имеет смысла. Цель деятельности − это идеальные представления о ее будущем результате, которые, как закон, определяют характер и способы действия человека. Таким образом, процессы состоят из операций, видов или актов деятельности. При этом вид деятельности (операция) − это выделенная определенным образом часть всей совокупности деятельности, осуществляемой организацией при производстве продукции (услуги).

В процессе виды деятельности могут выступать как этапы, стадии, операции или действия преобразования. Виды деятельности в рамках подпроцессов представляют собой линейную цепочку взаимодействия.

Таким образом, внедрение процессного подхода в управление организации дает большие возможности в совершенствовании структуры управления, оптимизирует систему управления, сделает её прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды, что будет способствовать успешному существованию организации, выработке конкурентных преимуществ в компании в условиях рыночной экономики.

Глава 2. Процессный подход к менеджменту в современных условиях

2.1. Особенности процессного подхода к менеджменту в ХХI веке

Высокий динамизм внешнего окружения организации, постоянно возрастающий уровень конкуренции и усиливающиеся требования потребителей заставляют компании внедрять новые подходы к управлению, поскольку успеха могут добиться только те, кто обладает способностью быстро адаптироваться к изменениям, а также способны рационально использовать имеющиеся у них ресурсы и технологии. Этого можно достичь, только уделяя особое внимание вопросам обеспечения качества продукта или услуги через реализацию качества процессов планирования, производства и управления.

Создание систем эффективного управления организациями самого разного характера и сферы деятельности − одна из проблем, стоящих перед современным управлением. Универсального способа для создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления организацией. В число таких передовых методов построения систем эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению.

Процессный подход в управлении − это подход, определяющий рассмотрение деятельности любой организации как сети бизнес-процессов, связанных с целями и миссией этой компании [10].

В основе этого подхода − взгляд на деятельность предприятие как на реализацию совокупности его бизнес-процессов. Управляя процессами, компания предупреждает ошибки, которые могут возникнуть, и отслеживает эффективность деятельности за счет использования ключевых показателей процессов. Кроме того, данный подход ориентирован не только на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для всех видов потребителей, а также является базой построения системы менеджмента качества на предприятии.

В чем же состоит отличие данного подхода к управлению от функционального? При функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» достаточно сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.

В отличие от функционального, при процессном подходе каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами значительно сильнее, а вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» в свою очередь несколько слабее. Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками [3].

Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы.

Но для современных предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между несколькими структурными единицами -высокопрофессиональными, но узкоспециализированными. И в этом случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для предприятий, действующих на рынках с высоким уровнем конкуренции, когда бизнес-процессы приходится часто менять [2].

Чтобы понять сущность внедрения процессного подхода в управление организацией, очень важно дать определение основных элементов процессного управления.

Процесс − это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя [5].

Основная цель процесса − преобразовать вход, а именно входящие в него ресурсы, необходимые для реализации процесса в выход, то есть результат, продукцию процесса.

Ключевыми понятиями структуры процесса являются:

а) вход бизнес-процесса − продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход [4]. Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал, услуги и т. д.

Входы процесса могут быть первичными и вторичными. Первичные входы поступают в начало процесса. Вторичные входы появляются в реализации процесса на составляющих процесса предпроцессах.

б) выход (продукт) процесса − материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т. д.

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. В некоторых случаях процессом может управлять не один сотрудник, а специальный коллегиальный орган управления. Поэтому нужно раскрыть определение владельца процесса.

Владелец процесса − это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса: персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляющий ходом процесса и несущий ответственность за результат процесса [1].

Основная проблема владельца процесса заключается в том, что ему необходимо обеспечить производительность работ на границах между разными подразделениями. Владельцем процесса, в основном, является руководитель одного из ключевых участков процесса, так как он должен понимать процесс, а также который пользуется авторитетом у руководителей других этапов процесса и готов нести большую ответственность [4].

Кроме того, помимо владельца в преобразовании процесса участвуют также ряд отдельных специалистов или групп − участников. На входе им является поставщик процесса, тот, кто предоставляет входящие ресурсы, на выходе же тот, кто потребляет результат процесса − клиент процесса.

Клиенты процесса могут быть:

− первичными − получающие первичный выход;

− вторичными − находящиеся вне процесса и получающие вторичный выход;

− косвенными − не получающие первичный выход, но являющиеся следующими в цепочке его использования;

− внешними − находящиеся вне данной компании, но получающие выход процесса;

− потребители − конечные пользователи выхода процесса.

Как и любой другой подход к управлению, процессный подход базируется на определенных правилах, закономерностях, принципах. Принципы процессного подхода к управлению определяют, каким образом можно организовать эффективную работу бизнеса, нацеленную на конечный результат.

Процессный подход основан на следующих принципах [3]:

а) деятельность компании рассматривается как совокупность бизнес-процессов. Данный принцип определяет видение деятельности компании как совокупности бизнес-процессов. Именно он определяет новую культуру восприятия организации при процессном подходе;

б) выполнение бизнес-процессов подлежит обязательной регламентации или формальному описанию. Второй принцип процессного подхода, требующий обязательной регламентации бизнес-процессов, опирается на то, что регламент -это документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей, порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса;

в) у каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний клиент и владелец (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса). Выделение бизнес-процесса всегда связано с выявлением клиента или потребителя результата процесса, имеющего для него определенную стоимость. Кроме клиента каждый бизнес-процесс имеет владельца − должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса является должностным лицом, формальным лидером, поэтому он имеет необходимые полномочия, располагает требуемыми для реализации процесса ресурсами, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результат;

г) каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом [5].

Опираясь на данные принципы при внедрении процессного подхода в систему управления, организация способна:

а) увеличить эффективность управления персоналом, т. к. при процессном подходе сотрудники несут ответственность за то, чтобы процесс вовремя перешел с этапа на этап, следовательно, сильнее мотивированы − точно исполнять процессы;

б) выявлять источники сокращения издержек, рисков и времени на исполнение процессов;

в) сократить время принятия управленческих решений;

г) снизить риски и увеличить эффективности управления персоналом;

д) при процессном подходе сотрудники компании мотивированы точно исполнять процессы, так как несут ответственность за то, чтобы процесс вовремя перешел с этапа на этап;

е) собирать статистику об исполнении регламентов процессов.

2.2. Анализ функционирования процессного подхода в современных условиях

Отличительным показателем современного рынка является наличие большого количества предлагаемых товаров и услуг, то есть его наполненность. В связи с этим между организациями возникает борьба за первенство на рынке, именуемое конкуренцией. Она является сильнейшим способом стимулирования организации работать эффективнее, активно развиваться, повышать качество обслуживания. Для исполнения подобных составляющих предприятия внедряют различные подходы управления, одним из которых является процессный. Это один из наиболее популярных методов повышения эффективности деятельности организации.

Процессный подход был впервые предложен основоположником школы административного менеджмента А. Файолем. Этот подход получил широкое распространение после того, как функциональный подход полностью утратил свою продуктивность [1]. Идеей школы было создание универсальных принципов управления для успеха организации. Активное применение этот подход получил в начале 80-х годов и успешно развивается на сегодняшний день. Главным понятием, характеризующим этот подход, является процесс. Процесс − это целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, осуществляемых для получения заранее определенного продукта, результата или услуги, представляющая ценность для потребителя.

Процессный подход фирмы рассматривается не как сочетание отдельных функций, а как совокупность бизнес-процессов, связанных предназначением организации и целью ее деятельности. Его развитие происходит в несколько стадий: начальная сеть ключевых бизнес-процессов, распределение процессов по степени значимости и разработка ориентировочной модели, обзор всех процессов для последующего выявления проблемных участков с целью их устранения, на основании полученных результатов разрабатывается усовершенствованная модель процесса организации [2].

Целью процессного подхода является создание горизонтальных связей в организациях (отношения между сотрудниками одной иерархии). Сотрудники, выполняющие общие задачи, могут самостоятельно согласовывать работу в рамках процесса и решать возникающие вопросы без участия руководства, что позволяет быстрее получить желаемый результат.

В основе процессного подхода лежит несколько принципов: восприятие деятельности как процесса (все работы, выполняемые в организации взаимосвязаны между собой и представляют собой совокупность бизнес-процессов), востребованность процесса (у каждого процесса должна быть цель, означающая его востребованность и актуальность для повышения количества потребителей или клиентов), документирование процессов (позволяет стандартизовать процесс, проводить его описание, а также регулирование организации в целом), контроль за исполнением процесса (надзор по управлению рабочим процессом, направленный на обнаружение слабых и проблемных мест, их улучшение или исправление), разработка стандартов и введение принципа прозрачности ответственности (ответственность всех участников организации за результат) [3].

Опорными элементами, без которых невозможно внедрение процессного подхода в организацию, являются:

1. Вход процесса − различные элементы компании или производства, которые изменяются в процессе выполнения действий;

2. Выход процесса − итоговая продукция или ожидаемые результаты организации, выраженные как материальным продуктом, так и различной информацией или услугами;

3. Ресурсы − необходимые составляющие, благодаря которым функционирует процесс производства (оборудование, персонал, инфраструктура, документация);

4. Владелец процесса − человек, владеющий процессом и имеющий необходимое количество ресурсов и отвечающий за выход процесса;

5. Потребители и поставщики процесса − неотъемлемые звенья процесса, так как поставщики обеспечивают входные элементы, а потребители заинтересованы в приобретении выходных элементов;

6. Показатели процесса − набор качественных и количественных характеристик процесса.

Благодаря созданию горизонтальных связей, процессный подход имеет ряд преимуществ по сравнению с функциональным подходом: устранение невостребованных процессов, снижение материальных затрат, устремление на повышение качества продукции или услуги в зависимости от спроса потребителей, организация действий различных подразделений процесса, повышение эффективности работы и улучшения процессов, акцент на результат управления, сокращение излишних вертикальных взаимодействий, осуществление концепции устранения барьеров между функциональными подразделениями, прогнозируемость результатов [4].

Процессный подход трактует управление как постоянную серию взаимозависимых управленческих функций (действий), каждая из которых тоже представляет процесс, состоящий из множества взаимосвязанных действий. Процесс управления является единой совокупностью всех функций, наиболее признанными из которых считаются: планирование, организация, мотивация и контроль. Они объединены процессами коммуникации и принятия решения.

Функция планирования − это процесс разработки и принятия решения, которое позволит наладить эффективное функционирование, устойчивость и развитие организации в будущем [5]. План организации определяет цели, задачи, оптимальный вариант управленческого решения, показатели деятельности организации в перспективу, проведение мероприятий для улучшения работы копании в целом. Например, один из успешных и известнейших менеджеров XX века Ли Якокка помимо общего планирования организации ввел систему задавать ведущим работникам на каждой ступени должностей содержательные вопросы: какие задачи работник ставит на ближайшие три месяца; какие планы, приоритеты, надежды; что намерен работник предпринять для их осуществления. Это позволило не только обязывать служащих предоставлять отчеты о своей работе, но и внедрять на примере наилучшего метода новые подходы в планирование организации. Еще одним примером служит введенная в действие система планирования производством Ли Якокка − представитель сбытовой службы корпорации работает на прямую с каждым дилером. Они совместно формируют заказ на ближайший месяц, производят прогноз количества автомобилей, которое посредник сможет реализовать в будущем. Корпорация получает фиксированные заявки дилеров и на их основании формирует план производства, что позволило вдохнуть в корпорацию «Крайслер» новую жизнь.

Организация как функция управления определяет структуру совместной эффективной работы предприятия для достижения своих целей. Важным аспектом организации является наличие и распределение полномочий, ответственности, а также вероятность делегировать полномочия. Одним из примеров служит департамент имущественных отношений Камчатского края − уполномоченный орган исполнительной власти по управлению и распоряжению имуществом и земельными ресурсами государственной собственности Камчатского края. Он имеет расширенный спектр отделов с индивидуальным направлением работы. Правильная организация концепции, структуры и распределения полномочий отделов гарантирует его успешное функционирование.

Мотивация как функция заключается в процессе побуждения к деятельности членов организации для достижения личных и организационных целей. Она направлена на то, чтобы все сотрудники, осознав задачи и возможное вознаграждение, выполняли работу в соответствии с порученными обязанностями и в соответствии с планом. Одним из способов мотивации служит японская компания CRAZY, которая решила доплачивать персоналу за нормированный режим сна. Руководители организаций хорошо понимают, что производительность труда возрастает при соблюдении работником режима отдыха, главным составляющим которого считается полноценный сон. Нововведение заключается в том, если сотрудник будет спать более шести часов в день, то он получит баллы, которые можно потратить в фирменной столовой или обменять на иены (денежная единица Японии). Подобная мотивация проверяется руководством с помощью приложения (анализатора сна) на индивидуальном смартфоне каждого сотрудника.

Контроль как функция управления представляет собой процесс, посредством которого руководство компании определяет правильность решений и действий, направленных на достижение поставленных целей. Контроль нацелен на обеспечение правильной оценки реальной ситуации компании. В случае возникновения ошибок и проблем контроль создает тем самым предпосылки для внесения необходимых изменений. Ярким примером необходимости такой функции является контроль качества на всех этапах строительства, реконструкции, капитального ремонта объекта капитального строительства. Этот процесс является обязательным элементом работ и представляет собой замкнутую цепь обратной связи между заданными параметрами строительной продукции и процессами их получения. Основная цель строительного контроля − гарантировать соответствие объекта проектным решениям и нормативам, а главная задача − создание безопасных условий труда и предотвращение аварийных ситуаций на объектах строительства.

Стоит учесть, что успешно внедрить процессный подход в управление компании довольно сложный и трудоемкий процесс, который осуществить удается немногим. Проекты не реализовываются как на стадии разработки, так и на этапе внедрения бизнес-процессов по причине большого количества проблем, решать которые приходится менеджеру организации. На основе практического опыта специалисты отмечают некоторые из них: неготовность к значительным изменениям в структуре управления; непонимание внедрения процессного подхода как идеологии; устройство системы процессов, не соответствующих действительному бизнесу компании; неумение разрабатывать регламентацию процессов и упущение ее значения; нехватка терпения и ресурсов для реальной оптимизации процессов; ошибки при разработке системы увязки процессов и показателей; неудачные попытки создания системы постоянного улучшения процессов.

Примером проблемы непонимания внедрения процессного подхода как идеологии может послужить производственно-торговое предприятие. Решение руководителей внедрить процессный подход осуществлялось путем создания в компании отдельного подразделения для описания всех бизнес-процессов. По мысли руководителей, его целью было изучить методику описания существующих процессов и создать новые, необходимые для улучшения системы управления и производства. Руководители и сотрудники должны работать согласно созданным регламентам. Привлечение персонала в процесс и какие-либо существенные изменения в принципах управления не предполагались. В итоге произошло упущение понимания концепции подхода не как идеологии, а простого набора методик и инструментов [9].

Таким образом, при правильном внедрении процессный подход является одним из основных, эффективных и актуальных на сегодняшний день инструментов для реорганизации управленческой системы. Важно то, что он не отвергает существующую систему управления компанией, а определяет направления для ее улучшения и качественной модификации. Именно процессный подход дает понять, что результат компании зависит от совместной работы всех без исключения всех ее сотрудников.

Заключение

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Основоположником школы считают Анри Файоля, поскольку в своей работе Файоль рассматривал управление, как непрерывный процесс, состоящий из нескольких функций, его последователи стали называть все направление процессуальным подходом.

Главный вклад Файоля в теорию управления заключается в том, что он представил управление как универсальный процесс, состоящий из пяти функций: предвидение и планирование, организация, распорядительство, контроль, и сформулировал принципы эффективного управления.

Прочие предлагают, по существу, эти же функции либо в сочетании с другими, либо в меньшем их количестве.

Анализ современной литературы и мировой практики менеджмента позволяет говорить о широком использовании функциональной концепции процесса управления. Несмотря на некоторое расхождение в названиях функций и в их составе, наблюдается устойчивая тенденция определять управленческий цикл через последовательность исходных функций менеджмента. Естественно, что содержание функций управления претерпело существенные изменения в сравнении и с работами А. Файоля и Г. Эмерсона в связи с кардинальными изменениями экономических отношений в рыночной экономике.

Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других, это серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс управления.

В общем виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации.

Под функцией управления принято понимать совокупность взаимосвязанных задач и действий.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию как процесс распределения усилий для достижения различных целей. Эти теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведения личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного ими типа поведения.

Список использованной литературы

1.Виханский О., Наумов А. Менеджмент. – М: Экономистъ, 2018, 670 с.

2. Мамедов О. Современная экономика. − Ростов н/Д: Феникс, 2018, 410 с.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2019, 702 с.

4. Мильнер Б. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2015, 797 с.

5. Минцберг Г. Структурирование организаций. – Спб.: Питер, 2019 – 342 с.

6. Олянич Д., Ибрагимова Н. Теория организации. – Ростов н/Д: Феникс, 2018, 480 с.

7. Смирнов Э. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2017, 248 с.

8. Солдатова И., Чернышёв М. Основы менеджмента. – Ростов н/Д: Наука-пресс, 2016, 256 с.

9. Томилов В. Культура предпринимательства. – Спб.: Питер, 2016, 386

10. Хижняк, А.Н. Основы эффективного менеджмента: Учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. − М.: Инфра-М, 2019. − 160 c.