Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией ( Роль человеческого фактора в управлении. )

Содержание:

Введение

Человеческий фактор является основой любой организации, понимание руководителем данного знания является залогом успешной работы предприятия.

Центральной фигурой в организации выступает профессионал, умеющий организовать собственный труд и работу коллектива.

Хороший руководитель должен уметь быстро оценивать реальную ситуацию и находить оптимальное решение для поставленной цели. В связи с эти менеджер должен обладать определенным набором личных и профессиональных качеств.

Так же для построения эффективной системы управления персоналом важно учитывать большое количество информации о самом объекте управления - персонале. Особым инструментом получения такого рода информации является оценка персонала, позволяющая определять индивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности. В свою очередь, полученная информация позволяет обеспечивать индивидуальный, более эффективный подход к принятию управленческих решений, касающихся работников.

В отличие от управления персоналом кадровый менеджмент переориентирован с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

В то же время кадровый менеджмент базируется на том, что происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, то есть, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. Иначе говоря, доминирующими являются все-таки человеческие ресурсы.

Цель курсовой работы – выявить влияние человеческого фактора на формирование и деятельность организации. Основные задачи этой цели:

• изучить роль человеческого фактора в управлении;

• изучить понятие стратегического менеджмента человеческих ресурсов;

• оценить профессиональное управление организацией;

• рассмотреть принципы управления человеческими ресурсами;

• предложить способы повышения эффективности деятельности предприятия

Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Без человека ни одно предприятие не может быть организованно. Какие бы не были прекрасные идеи, новейшие

Глава 1. Роль человеческого фактора в управлении

Важную роль в успехе любого бизнеса играет профессиональная команда исполнителей проекта от управляющего до рабочего. В самом начале необходимо сформировать оптимальный штат сотрудников и четко определить обязанности каждого. Персонал должен стать важнейшим активом предприятия. Это потребует определенных денежных затрат. Необходимо определить, какие именно задачи предстоит решить. В данном случае речь о тех видах работ, которые регулярно должны выполняться. Определив самые необходимые из них, можно перейти к более конкретным вопросам. Имеется в виду:

• место работы;

• требуемый уровень квалификации;

• частота выполнения данного вида работы.

Подбирая персонал для производства, менеджеру нередко приходиться отвечать на следующие вопросы:

• Какие виды работ связаны с производством продукции?

• В чем специфика каждого вида работы?

• Каковы конкретные нормативы и обязанности для каждого вида работы?

• Какие индивидуальные требования будут предъявляться к сотрудникам?

Для организации производства необходимо сформировать штат квалифицированных специалистов. Так как в состав оборудования нередко входят импортные машины, должно быть предусмотрено обучение обслуживающего персонала работе на этом оборудовании.

Подбор персонала можно начинать сразу после того, как будет спроектировано новое производство или при реорганизации предприятия или постановке его на другой путь работ. К работе допускается персонал, обученный и подготовленный к процессу работы и ознакомленный с руководством по эксплуатации оборудования.

Все взаимоотношения между работодателем и рабочим определены законодательством (ТК РФ) и должны быть закреплены в контракте.

Возрастание сложности управленческих задач требует совершенствования методов и приемов их решения, влечет за собой учет всех нюансов при разработке и реализации принятых решений от участников этого процесса – разработчиков, руководителей, исполнителей до всей социотехнической системы в целом.

Общий смысл теории систем состоит в том, что при разработке или исследовании любой системы следует учитывать взаимозависимости между различными ее элементами. В социотехнической концепции, в частности, предполагается отношение к организации как к взаимозависимой системе, анализ как социальных, так и технических ее компонентов в равной степени.

Концепция человеческих отношений, в которой подчеркивается огромная роль в процессе производства социально-психологических факторов, утверждает, что на поведение работников воздействуют не только экономические стимулы, но и социально-психологические потребности людей, участвующих во всех составляющих этого процесса.

В системе управления социотехническими системами все взаимосвязано. Одни люди разрабатывают и принимают решения, другие – обеспечивают их реализацию, третьи – выполняют принятые решения. Отношения между участниками этого процесса базируются на человеческом поведении, его психологической сущности, индивидуальности, его базовых и программирующих свойствах.

Базовые свойства – сплав врожденных и приобретенных в процессе воспитания и социализации черт личности.

Главной движущей силой развития индивидуальности являются ее программирующие свойства – направленность, интеллект и самосознание. Индивидуальность обладает собственным внутренним психическим миром, самопознанием и саморегуляцией поведения, складывающимися и действующими организационными факторами собственного поведения личности.

Совершенствование и изменение программирующих свойств личности обеспечивает ей полноценную, плодотворную длительную творческую деятельность и оказывает влияние на изменения некоторых базовых качеств, в частности, характера. Усиление интереса к профессии ведет к интенсификации интеллектуальной деятельности, повышению мотивации, а развитие интеллекта – к поиску новых идей этой деятельности, формированию настойчивости, целеустремленности – важнейших черт современного менеджера.

На содержание решений и их качество влияют такие особенности лиц, принимающих решения, как характер, темперамент, симпатии и антипатии, привязанности, вкусы, соображения личного престижа, эмоции, самочувствие, настроение и др.

ЛПР может быть убежденным, принципиальным борцом, уверенным в важности и общественной полезности порученного ему дела, или обладать чертами карьериста, проявляющего активность ради личного выдвижения. Он может обладать качествами новатора, смело внедряющего все передовое и эффективное, или, наоборот, консерватора, с трудом отказывающегося от привычных методов, даже если они явно устарели.

Руководитель может иметь сильную волю, решительность и настойчивость в достижении поставленных целей или быть безвольным, слабохарактерным человеком, не способным пойти «против течения». И, наконец, ЛПР может проявлять страстное или холодно-рассудочное отношение к действительности, уметь сдерживать или, наоборот, легко или трудно входить в новую обстановку, действовать импульсивно или расчетливо, обдуманно.

К работе допускается работник, обученный и подготовленный к процессу работы и ознакомленный с руководством по эксплуатации оборудования.

Базовые свойства – сплав врожденных и приобретенных в процессе воспитания и социализации черт личности.

1.1 Человеческие ресурсы как ключевые ресурсы организации

Человеческие ресурсы являются специфическим и наиболее важным из всех видов экономических ресурсов. Как фактор экономического развития, человеческие ресурсы - это работники, которые обладают определенными профессиональными навыками и знаниями и могут использовать их в процессе труда. Исследование человеческих ресурсов имеет большое значение для оценки рынка труда и разработки соответствующей демографической политики с целью воздействия на процессы воспроизводства населения и его занятости.

Специфика человеческих ресурсов по сравнению с другими факторами экономического развития заключается в том, что, во-первых, люди не только создают, но и потребляют материальные и духовные ценности, а во-вторых, универсальность человеческой жизни не ограничивается трудовой деятельностью, а, следовательно, Чтобы эффективно использовать человеческий труд, необходимо всегда учитывать потребности человека как личности, в-третьих, научно-технический прогресс и гуманизация общественной жизни быстро увеличивают экономическую роль знаний, собственности, интеллектуального потенциала и других личные качества работников, которые формируются годами и поколениями и раскрываются человеком только при благоприятных условиях.

Одной из предпосылок успешного экономического развития, как на микроуровне, так и на макроуровне, является учет интересов людей в любых действиях, направленных на повышение эффективности экономического механизма. Без такого учета невозможно добиться повышения эффективности в широком (т.е. социально-экономическом) смысле.

Грамотная координация социально-экономических преобразований с потребностями и судьбами людей имеет особое значение в наше время в связи с коренной перестройкой системы общественных отношений. Значительные изменения происходят именно в социально-трудовой сфере, затрагивая интересы миллионов людей и отражая результаты экономического развития всей страны. В период изменений очень важны также гибкость и мобильность, постоянная адаптация людей к новым условиям экономического развития.

К основным ресурсам, наиболее необходимым в деятельности организации относятся:

1. человеческие ресурсы;

2. деньги;

3. сырье;

4. технология;

5. информация.

1. Человеческие ресурсы — это люди, а точнее, те способности, умения и навыки, которые люди продают организации за заработную плату. Люди — это едва ли не самый важный ресурс организации. И действительно, известны примеры, когда только благодаря энтузиазму рабочих были достигнуты очень амбициозные цели.

В то же время человеческие ресурсы наиболее сложны в использовании. Во-первых, хотя термин «человеческие ресурсы» широко используется в менеджменте и других дисциплинах, довольно сложно использовать такой термин. В более широком смысле люди не могут использоваться так же, как деньги, материальные ресурсы, технологии и информация. Живут законы этики, которые предписывают уважение к людям. Эта идея была сформулирована немецким философом Иммануилом Кантом, который утверждал, что человек - это всегда цель, а не средство. По этой причине человеческие ресурсы иногда называют «трудовыми ресурсами».

Во-вторых, каждый человек уникален, у него есть психологические особенности, которые отличают его от других людей. И эти функции управления необходимо учитывать при распределении обязанностей. У любого человека есть области, в которых он чувствует себя «как рыба в воде», а также области, в которых он испытывает

неопределенность. Чтобы сделать работу организации более эффективной, эти черты личности должны быть приняты во внимание, когда это возможно.

Трудовые (человеческие) ресурсы - это фактор, от которого во многом зависит успех организации. И поэтому, для любой организации, специалисты, которые способны на качество выполнять свои обязанности и эффективно решать заслуживающие перед ними задачи. Не случайно многие западные компании уделяют поиску специалистов огромное внимание. При этом они ищут их не только в своей стране, но и за рубежом. Граждане России также сталкиваются с этим, хотя и в негативной форме: огромное число специалистов в области экономики, естественных наук, математиков, программистов и представителей других профессий работают в настоящее время за пределами нашей страны. Это указывает на значимость качественного подбора персонала организации.

Организация должна проводить грамотную кадровую политику; без этого ее выживание, конечно, не окажется под вопросом, однако эффективность пострадает. По этой причине необходимо стремиться к тому, чтобы в организацию приходили талантливые, хорошо подготовленные люди, желательно с опытом работы. Не стоит отказываться и от неопытных работников, так как организация имеет возможности подготовить хорошего специалиста, который внесет существенный вклад в ее процветание. Хорошему специалисту следует создавать такие условия, которые удержат его в организации.

2. Капитал — это средства акционеров и банков, на которые организация приобретает другие ресурсы, необходимые для ее деятельности.

Чтобы обладать необходимые для функционирования организации денежные средства, организация вынуждена прибегать к заимствованию их во внешней среде, например, распространяя акции, находя инвесторов или взяв кредиты в банках. При данном необходимые средства можно найти только в том случае, если организация функционирует стабильно и имеет хорошую репутацию: вряд ли кто-то захочет давать деньги, если организация находится на грани банкротства или имеет плохую репутацию.

3. Сырье, наряду с технологиями, — основа деятельности практически любой организации, занимающейся производством товаров. Наличие материальных ресурсов в необходимом количестве — очень важная составляющая нормального функционирования организации. Для того чтобы деятельность была эффективной, любая организация обычно делает запасы необходимых материалов.

Однако это не самый наилучший способ: хранение материальных ресурсов имеет очень существенные недостатки. Во-первых, оно предполагает «замораживание» средств, вложенных в запасы материальных ресурсов, эти средства могли бы быть направлены на другие цели. Во-вторых, запасы нередко приводят к возникновению дополнительных издержек. И действительно, материальные ресурсы надо где-то хранить, а потому приходится тратить средства на постройку или аренду

складского помещения; кроме того, необходимы работники, обеспечивающие сохранность запасов и контроль за их хранением. Наконец, в-третьих, материальные ресурсы в процессе их хранения могут приходить в негодность или морально устаревать.

Чтобы избежать этого, Япония разработала схему, согласно которой организация должна располагать лишь минимальным количеством материальных ресурсов, необходимых для организации в самом ближайшем будущем. Такой подход весьма удобен, поскольку позволяет более гибко использовать имеющиеся средства и в то же время обеспечивает непрерывность производственного процесса. Наиболее важным условием, позволяющим использовать этот метод, является эффективное взаимодействие с поставщиками материальных ресурсов, так как организация должна постоянно иметь столько материалов, сколько необходимо в ближайшем будущем и может удовлетворить свои потребности в форс-мажорных обстоятельствах (например, во время природных явлений). бедствия или забастовки).

4. Информация — данное ресурс, значение которого в полной мере было осознано не так давно. Роль информации в деятельности организации может быть огромной. Во-первых, информация может быть предметом купли-продажи. Простейший пример — это газета, которую мы покупаем, чтобы узнать последние новости: мы, естественно, платим не только за бумагу и типографскую краску, но и за новости, то есть информацию.

Но это не все. Во-вторых, информация очень важна для принятия правильных решений. Представьте себе человека, у которого достаточно денег, чтобы открыть собственный бизнес; у него есть определенные предпочтения относительно того, в какой сфере он хотел бы работать. Другими словами, он должен принять решение о том, что будет делать компания, которую он организует (например, взять книжный магазин). Уже на этом этапе ему нужна информация о том, как устроен сегмент рынка, на котором он собирается работать. Насколько велик спрос на книги? Уже существующие магазины удовлетворяют спрос? Если нет, то какие самые сильные потребности? Предположим, что в городе, в котором живет этот человек, есть несколько магазинов, которые продают исключительно учебники, и нет хороших магазинов, продающих художественную литературу. Очевидно, имеет смысл открыть такой магазин, и информация о том, что на рынке и чего здесь не хватает, помогла.

Технология является не менее важным ресурсом. Основной целью организации является достижение тех, кто сталкивается с ней более полно с наиболее эффективным использованием ресурсов и минимальными затратами. И технологии могут оказать большую помощь в этом.

Многие иностранные фирмы и корпорации специально выделяют средства на научные исследования, которые могут быть полезны в процессе работы завода, на котором они заняты. В настоящее время мощная технологическая база является одним из значительных козырей организации. Если вы не уделите достаточно внимания этой проблеме, в какой-то момент может оказаться, что более проницательные конкуренты получили значительные преимущества благодаря тому, что у них есть более продвинутые технологии, которые могут либо снизить производственные затраты, либо повысить качество продукта. или предложите новый тип продукта и тем самым создайте новый сегмент рынка для себя.

1.2 Мотивация и создание системы вознаграждений и поощрений

Система мотивации персонала (система оплаты труда) включает в себя все, что работник может ценить и желать, а также то, что работодатель может или хочет предложить в обмен на вклад сотрудника в миссию организации, поскольку автор классической работы «Управление компенсациями определяет Система оплаты труда Р.И. Хендерсона.

Ряд авторов принципиально разделяют понятия «мотивация персонала в организации» и «мотивация персонала в организации» персонала. В этом случае «мотивация персонала в организации» понимается как внутренние мотивы, определяемые потребностями человека и побуждающие его действовать. Под «стимулом» понимаются все внешние воздействия, которые работодатель оказывает на работника, чтобы побудить его выполнить поставленные задачи. С этой точки зрения то, что обычно называют «системой мотивации», является «системой стимулирования». Поскольку на практике в большинстве случаев нет значительного различия между этими понятиями, мы будем использовать их как синонимы.

Важнейшими особенностями системы мотивации персонала являются то, что она определяется целями бизнеса организации и задачами, стоящими перед компанией, а также ее взаимоотношениями с другими системами, определяющими функционирование организации - финансовым планированием и бухгалтерским учетом. система, система продаж и др.

В системе мотивации персонала организация различает компенсирующие и некомпенсирующие компоненты, которые влияют на повышение мотивации персонала. Подсистема вознаграждения включает все вознаграждения, которые можно классифицировать как денежные и натуральные платежи. Денежный платеж включает в себя все денежные и денежные эквиваленты (например, чеки, кредитные карты) формы оплаты. Натуральные платежи - это товары и услуги, которые используются вместо денег. Все остальные вознаграждения образуют систему некомпенсации.

К изменениям компенсационной системы Р.И. Хендерсон относит:

1. Плату за работу и производительность;

2. Продолжение выплат при нетрудоспособности;

3. Отсроченный доход;

4. Охрану здоровья от несчастного случая и пр.;

5. Плату за нерабочее время;

6. Продолжение выплат при утрате работы;

7. Продолжение выплат на супруга (семью);

8. Оплата, эквивалентная доходу.

К измерениям не компенсационной системы относятся:

• Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы;

• Улучшение физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование;

• Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе;

• Конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий;

• Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ;

• Гаранта достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов;

• Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента.

Повышение мотивации сотрудников является одной из самых сложных задач менеджмента организации. Поэтому внедрение системы мотивации персонала организации – это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала организации.

Основные этапы внедрения системы мотивации персонала в организации:

• прояснение целей бизнеса;

• формирование рабочей группы;

• формирование плана разработки и внедрение системы мотивации;

• презентация плана топ-менеджерам, его утверждение;

• создание системы фиксированного вознаграждения (тарифная сетка, система грейдов и пр.);

• создание система премирования;

• создание не компенсационной системы мотивации;

• подготовка регламентирующих документов;

• презентация системы руководителям и сотрудникам;

• внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок;

• внедрение системы мотивации в компании;

• мониторинг результатов, внесение изменений.

На практике целесообразно внедрять компоненты системы мотивации персонала последовательно, а не все сразу. Поскольку мотивационный аспект является одним из наиболее значимых для сотрудников компании, его изменения всегда являются для них стрессовыми и требуют системы работы для объяснения механизмов новой платежной системы и нематериальной мотивации.

Вознаграждение, в частности, заработная плата, в большинстве случаев является одним из наиболее важных аспектов управления персоналом. Соглашаясь выполнять определенный объем работы для организации, работник соглашается получать за это определенное вознаграждение. Соглашение об «усилиях за вознаграждение» должно рассматриваться обеими сторонами как справедливое, в противном случае могут возникнуть некоторые проблемы, поскольку заработная плата и вознаграждения занимают значительное место в жизни людей. Деньги важны не только потому, что на них можно что-то купить, но и потому, что они служат показателем ценности сотрудника для организации.

Платежные системы обычно являются областью компетенции специалистов. Однако потребность в таких системах, которые могут легко меняться в зависимости от изменяющихся условий как внутри организации, так и за ее пределами, растет. Поскольку вы можете быть одной из сторон, заинтересованных в этом вопросе, вы должны понимать основные принципы, сильные и слабые стороны общепринятых платежных систем. Возможно, вам не нужно знать все нюансы платежной системы и других систем, существующих в вашей организации.

В целом, под системой вознаграждения мы подразумеваем набор правил или процедур для определения заработной платы и других видов вознаграждений, которые должен получать каждый сотрудник.

Системы вознаграждения в большинстве организаций имеют свои собственные цели, и, возможно, из-за определенных трудностей в разработке многоцелевой системы, они очень часто имеют непредвиденные побочные эффекты.

Обычно вознаграждения выполняют следующие основные функции:

• позволяют привлечь ценных сотрудников в организацию, что особенно важно для отраслей, для работы в которых требуются очень редкие навыки и умения;

• стимулируют сотрудников к достижению поставленных целей;

• позволяют сохранить в организации тех сотрудников, в которых она нуждается.

Дополнительные цели могут включать в себя следующие:

 стимулировать сотрудников отработать необходимое организации время;

 поощрять сотрудников в зависимости от их вклада в деятельность организации;

 стимулировать развитие навыков;

 способствовать проявлению гибкости в выполнении работы;

 создавать у людей потребность в дальнейшем продвижении по службе.

Оплата - это всего лишь выражение отношений между руководством и работниками. Если отношения между ними антагонистичны, то могут возникнуть многочисленные споры относительно оплаты, которые не всегда оправданы, поскольку заработная плата является лишь одной частью существующей проблемы. И наоборот, если отношения носят конструктивный характер сотрудничества, платежная система, вероятно, будет развиваться с учетом мнения работников и успешно функционировать.

Ваша система вознаграждений должна вносить позитивный вклад в эффективную работу всей организации и сама по себе не должна вызывать каких-либо проблем. Прежде чем сделать вывод о том, что система оплаты труда является причиной определенных проблем, возникших в организации (даже в тех случаях, когда это кажется очевидным), вы должны всегда рассматривать ситуацию в целом и определять все факторы, способствующие ей.

Система вознаграждений организации разработана таким образом, чтобы сочетать принципы мотивации, лежащие в основе различных теорий, с целью повышения или повышения эффективности производства.

Любой стимул должен быть оправдан, и поэтому необходимо создать специальную систему, которая, кроме того, будет дополнительным стимулом для работников. менеджер должен четко определить, какие конкретно виды стимулов и по каким параметрам он будет назначать.

Таблица 1

Факторы, оказывающие влияние на систему вознаграждения

Система вознаграждения

• законодательство (доходы, равные возможности)

• рынок труда

• социальные факторы

• другие организации

• национальные соглашения

• рекомендации правительства

• рынки продукции

внешние факторы

внутренние факторы • тип продукции /

услуги

• ценности организации

• имеющиеся соглашения

• прибыльность

• установки сотрудников

• структуры карьеры

1.3 Значение организационной культуры для реализации поставленных целей

Организационная культура – это система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, возникающих внутри трудового коллектива в процессе совместной профессиональной деятельности.

Формирование культуры организации происходит влиянием делового окружения, национально-государственных и этнических факторов.

Культура находит отражение на всех ступенях работы организации и влияет на общение, логику мышления, восприятие и интеграцию информации.

Организационная культура состоит:

• из субкультур подразделений и отделов, сотрудники которых могут ее развивать, существовать параллельно или разрушить ее;

• из субкультур направлений деятельности управления, которые выбраны данным предприятием.

Взаимодействие менеджмента и культуры организации может осуществляться несколькими способами:

1) Менеджеры могут действовать строго в соответствии с организационными ценностями.

В данном случае, если организационная культура следует современным тенденциям, результат будет позитивным. Если этого не наблюдается, то такая деятельность приведет к еще большему снижению эффективности работы фирмы.

2) Руководители могут игнорировать сформировавшуюся культуру и идти напролом к своим целям. Такая деятельность вызовет сопротивление со стороны подчиненных и коллег, даже если цели будут благими и прогрессивными.

3) Управление деятельностью может осуществляться частично в соответствии с организационной культурой, а частично - несмотря на это. В этом случае необходимо обеспечить, чтобы противоречия с культурой оставались в допустимых пределах.

Если необходимо выполнить действия, противоречащие ценностям организации, но без них дальнейшее развитие компании невозможно, организационная культура должна быть пересмотрена и преобразована.

Управление организационной культурой осуществляется путем контроля ее состояния, продвижения культуры, выбора персонала, который вписывается в его рамки, для обучения персонала соответствующим навыкам и широкого использования традиций и символов компании.

Для эффективной работы предприятия официально заявленные планы по преобразованию организационной культуры должны обязательно воплощаться в жизнь. Это связано с тем, что создавая видимость модернизации культуры предприятия, впоследствии обязательно выйдет и нанесет огромный ущерб репутации. Вы не должны стремиться менять все элементы культуры организации одновременно, поскольку это длительный и трудоемкий процесс, который в этом случае может дезорганизовать основную работу предприятия и привести к хаосу.

Организационная культура играет фундаментальную и решающую роль в достижении положительных результатов с точки зрения достижения эффективности функционирования любой организации.

Ввиду сильного разветвления деловых коммуникаций финансовые и банковские структуры должны иметь высокую степень адаптации к условиям окружающей среды, поэтому организационная культура как средство координации коммуникационных процессов будет иметь первостепенное значение для банков.

Любая организация - это команда людей, объединенных для совместного достижения целей, каждая из которых не может достичь цели самостоятельно.

1.4 Факторы, влияющие на повышение эффективности управления человеческими ресурсами

Один из основных вопросов при решении проблемы управления развитием персонала — выявление и учет факторов, влияющих на управление развитием человеческих ресурсов организации. Это явления, причины, движущие силы, тормозящие или способствующие деятельности. Выделим их особенности:

• все факторы взаимосвязаны и взаимозависимы, представляют определенную систему, где изменение показаний одного фактора вызывает изменение других;

• значимость влияния факторов зависит от конкретных условий деятельности;

• направленность факторов и управление развитием человеческих ресурсов организации различно по направлению, характеру и содержанию;

• оценка влияния каждого фактора, взятого в отдельности, как правило, затруднена в силу их системной зависимости.

Для системного анализа влияния факторов на управление развитием персонала факторы необходимо привести в систему, что дает возможность упорядочить, детально изучить каждую из групп и в результате управлять воздействием на процесс управления развитием человеческих ресурсов организации.

Поскольку в теории и практике управления нет единого мнения о построении классификации факторов, то рассмотрим основные положения такой классификации. Основываясь на результатах анализа, приведенных ниже, можно констатировать, что разработка классификации предполагает, прежде всего, постановку цели проведения этой работы и введение ограничений на количество, и степень разнообразия факторов. При классификации факторов первоначально выявим и сгруппируем основные факторы, влияющие на управление развитием в целях дальнейшего определения основных направлений и путей повышения эффективности развития персонала в конкретных условиях. Введение ограничений на количество и степень разнообразия факторов достигается выделением классификационных признаков и необходимой степенью детализации этой работы. Классифицировать факторы целесообразно с учетом модульного принципа, позволяющего на каждом этапе самоуправления жизнедеятельностью выявлять ту группу, которая в наибольшей степени оказывает влияние на самоуправленческую деятельность.

Анализ литературных источников показывает, что чаще всего при разработке классификации факторов используются следующие классификационные признаки: степень общности; регулируемость; метод воздействия, источник воздействия; важность факторов; характер воздействия; характер факторов; содержательные факторы.

В будущем мы будем обосновывать наиболее приемлемый признак классификации факторов в соответствии с целью совершенствования управления развитием персонала. Для этого проанализируем классификацию групп факторов по каждой характеристике.

Степень общности. В соответствии с методологической функцией категории общих и индивидуальных факторов можно разделить на общие (присущие всему процессу управления развитием) и единичные (присущие отдельным элементам системы управления развитием). Поскольку отдельные на основе сходства могут быть объединены в группы с атрибутами, которые являются средними между общим и индивидуальным, мы будем называть их специальными функциями. Этот подход к классификации фокусируется на учете диалектической связи между общим, особенным и единичным; они взаимно переходят при определенных обстоятельствах.

Степень настраиваемости. При анализе управленческой деятельности по развитию целесообразно применять следующую классификацию факторов: управляемые (регулируемые) - характеризуют качество работы команды; условно нерегулируемые (трудно регулируемые) - обладают большой инерцией и зависят от истории развития объекта, частично поддаются влиянию объекта управления; неуправляемый (нерегулируемый) - не может быть изменен субъектом управления. Чем выше уровень управления развитием, тем больше факторов можно считать управляемыми, границы преднамеренных изменений становятся шире. Многие факторы более низкого уровня являются внешними ограничениями. На среднем уровне их можно считать управляемыми. Анализ показывает: чем дольше период реализации решения о повышении квалификации сотрудников, тем шире границы возможных изменений в трудно регулируемых факторах. Например, управляемость фактора определяется конкретными условиями.

место и время управления развитием. Классификация факторов на этой основе позволяет учитывать их в практической деятельности.

Способ воздействия. Факторы прямого (оказывают непосредственное влияние на эффективность управления развитием) и косвенного влияния на определенные аспекты процесса управления развитием.

Источник воздействия. Факторы системы управления развитием, влияющие на силы и средства обеспечения развития менеджмента и управления (влияют на основные элементы системы управления развитием персонала, определяют эффективность управленческой работы управленческого персонала, методы работы).

Важность факторов. Обширные факторы - обеспечивают повышение эффективности управления развитием персонала за счет увеличения управленческих ресурсов с одинаковыми параметрами технических средств управления, с одинаковым уровнем квалификации и структурным составом управленческого персонала; интенсивные факторы, основанные главным образом на наилучшем использовании технических средств контроля, на ускорении внедрения науки и передового опыта.

Характер воздействия. Разграничение факторов на основные (основные) и неосновные (вторичные) факторы достоверно только в течение определенного периода времени, в зависимости от конкретных условий текущей ситуации.

Характер факторов. Факторы, действия которых объясняются закономерностями развития персонала: социально-психологические, организационные и технические; они связаны с участием в управлении развитием персонала (человека), оборудования и технологических особенностей организации.

Содержательные факторы. Анализ существующих классификаций по содержанию показывает возможность выделения двух основных групп. К первой группе относятся факторы образования, выделенные на одной основе: социальные, политические, духовные, научно-технические, материальные, организационные, человеческие, информационные, трудовые. Вторая группа составлена с учетом влияния факторов на систему (подсистему) не отдельно, а в тесном взаимодействии. Они подчеркивают соответствие системы управляемого управления и научной организации управленческой работы.

Результаты анализа указывают на необходимость разработки классификации факторов на основе «контента» с целью выявления сущности, сущности управление и саморазвитие персонала. Проведенные исследования позволяют выделить следующие группы факторов, влияющих на управление развитием человеческих ресурсов персонала в зависимости от их содержания и характера: человек; информация и энергия; инструменты управления развитием человеческих ресурсов персонала организации (технологические и управленческие рабочие инструменты); система. Последние обусловлены взаимодействием других факторов и условий управления развитием персонала, действиями системы управления развитием и уровнем научной организации труда в них.

Таким образом, классификация факторов, влияющих на самоуправление по содержанию, основана на выделении четырех групп.

Предлагаемая классификация факторов основана на принципах теории систем, так как управление развитием человеческих ресурсов рассматривается как процесс, имеющий соответствующие цели развития, механизм управленческого информационного и энергетического воздействия, создаваемого инструментами развития, и организация труда, которая дает организации По всем элементам системы человеческой деятельности можно констатировать, что свойства системы развития персонала для человеческих ресурсов вытекают из свойств ее элементов.

Рис. 1.1 Система факторов, влияющих на эффективность управления развитием персонала организации

С изменением элементов системы изменяются и ее свойства, а в результате взаимодействия элементов у системы управления развитием появляются новые свойства, отсутствующие у ее элементов.

Основываясь на изложенном, разработан состав факторов для каждой классификационной группы. При этом будем учитывать, что классификация должна содержать систему факторов, обеспечивающую обоснованное развитие человеческих ресурсов персонала.

Глава 3. Обоснование предложений для эффективного решения обозначенных в аналитической части проблем

Экспертиза предприятия проводится с использованием маркетинговых исследований и мониторинга рынка. На современном этапе общественного развития необходимыми условиями для достижения успеха в бизнесе являются ориентация на потребителей и конкурентов, гибкая адаптация к рыночным условиям, которая, кроме того, постоянно меняется. В таких условиях маркетинговые исследования или, немного упрощая, рыночные исследования имеют особое значение для успеха на рынке.

Исследование рынка значительно снижает неопределенность в принятии важных маркетинговых решений, что позволяет эффективно распределять экономический потенциал для достижения новых высот в бизнесе. Маркетинговые исследования, изучение внешней и внутренней среды и ее регулярный мониторинг для любого предприятия является важным элементом успешной стратегии развития в рыночной экономике. Роль исследований возрастает во много раз в связи с отсутствием формирования своего сегмента рынка или неопределенностью нового бизнеса.

При разработке стратегии выживания и продвижения на рынке, помимо характеристик своих потребителей, любая компания должна учитывать и другие факторы, влияющие на успех ее деятельности: конкуренты, положение и имидж компании на рынке, спрос на предлагаемый ассортимент товаров / услуг, динамика спроса во времени, географический охват.

С помощью комплексного маркетингового исследования решаются следующие задачи: изучение характеристик рынка, его потенциальных возможностей, анализ распределения доли рынка между фирмами, анализ продаж, изучение тенденций бизнеса, изучение продуктов конкурентов, краткосрочное прогнозирование, изучение реакция на новый продукт и его потенциал, долгосрочное прогнозирование, изучение ценовой политики.

Для достижения этой цели перед маркетинговым исследованием ставятся следующие задачи:

· сбор, и обработка, и сводка информации;

· оценка и анализ конъюнктуры рынка;

· оценка, анализ и прогнозирование собственных возможностей фирмы;

· оценка и анализ возможностей и активности конкурентов (доля конкурентов в сегменте рынка, доля прибыли в цене);

· постоянные замеры количественных параметров рынка и определение его емкости;

· прогнозирование спроса (прогноз реализованного спроса + неудовлетворенный спрос);

· выявление и оценка коммерческого риска;

· информационно-аналитическое обоснование маркетинговых стратегий и маркетинговых программ;

· информационно-аналитическое обеспечение стратегий ценообразования;

· выявление предпочтений и мнений потребителей;

· оценка эффективности рекламы;

· тестирование товара;

· постоянный контроль над ходом выполнения программ маркетинга;

· анализ эффективности товародвижения

Для контроля над ситуацией необходимо иметь информацию по следующим направлениям:

· как часто потребитель из множества одинаковых предложений выбирает данную фирму, или как часто он же делает свой выбор в пользу конкурентов, чем при этом руководствуется клиент;

· какие именно услуги из всего ассортимента, предлагаемого фирмой, пользуются наибольшим и наименьшим спросом (включая конкретную модель, методы, способы и другие параметры), в том числе в сравнении с конкурентами;

· какие услуги, отсутствующие у данной фирмы, но предлагаемые конкурентами, пользуются наибольшим спросом в настоящее время;

· какую долю составляет тот или иной услугой фирмы в общей массе аналогичных услуг, имеющихся во всех предприятиях данного вида деятельности в городе, в регионе, в группе регионов, каково процентное соотношение предложений между фирмами города, региона;

· как изменяются данные показатели в динамике в разрезе различных интервалов: часы, дни, недели, месяцы.

От того, насколько полна и точна информация по этим вопросам, зависит степень риска руководства компании при принятии решений и эффективность разработанной стратегии. Из этого следует важность для предприятия систематической деятельности по сбору и анализу данных о рынке, обеспечивающих менеджеров необходимой для принятия решений информацией.

Предложения по повышению эффективности предприятия

По результатам анализа внутренней и внешней среды Дальневосточного филиала ООО «Виктория», можно определить следующие способы повышения эффективности работы предприятия:

Изменить организационную структуру предприятия. В дальневосточном филиале ООО «Виктория» как таковой тщательный мониторинг внутренней и внешней среды не проводится, так как в мониторинге нет ответственного лица. На протяжении всего существования компании происходит периодический и непериодический поверхностный анализ, который проводится руководителями и менеджерами в ходе работы, что неэффективно для деятельности компании и самих сотрудников. К сожалению, российская реальность такова, что руководители предприятий осуществляют управление самостоятельно, зачастую интуитивно понятными методами, без учета мнения специалистов и возникающих внешних обстоятельств. Необходимо назначить ответственного менеджера, который будет осуществлять сбор всей необходимой информации, мониторинг и проведение маркетинговых исследований, чтобы обеспечить наиболее эффективную работу компании, увеличивая отдачу от ее деятельности с помощью всего комплекса маркетинга.

Маркетолог напрямую отчитывается непосредственно перед руководителем предприятия. Но помимо этого должны быть отношения с менеджерами, поскольку, изучая рынки товаров и услуг, предоставляемых дальневосточным филиалом Victoria LLC, маркетолог будет определять, каким клиентам, в какой отрасли менеджер должен предлагать свои товары или услуги.

Задачи, которые необходимо выполнять маркетологу в данной организации:

· изучение рынка сбыта продаваемых услуг, тенденций его развития; прогнозирование объема продаж маркетинговых услуг;

· исследование факторов, оказывающих влияние на спрос на услугу;

· стимулирование сбыта;

· совершенствование информационного обеспечения проводимых исследований; разработка программ по стимулированию спроса и сбыта;

· ведение контроля сбыта, постоянного анализа по объему и выручке;

· разработка планов продвижения продукции;

· определение маркетинговых бюджетов;

· анализ целевой аудитории и рынка;

· прогнозирование колебаний спроса и предложения;

· мониторинг рынка конкурентов;

· исследование потребительских предпочтений.

Так же целесообразным проводить маркетинговые исследования с помощью АВС-анализа и по принципу Парето.анализ - метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. ABC-анализ - анализ товарных запасов путём деления на три категории:

А - наиболее ценные,

В - промежуточные,

С - наименее ценные.

Фактически, анализ ABC - это ранжирование ассортимента по различным параметрам. Таким способом можно ранжировать как поставщиков, так и акции, и покупателей, и длительные периоды продаж - все это имеет достаточный объем статистических данных. Результатом анализа ABC является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

В дальневосточном филиале ООО «Виктория» этот анализ может быть применен следующим образом. В категорию А входят самые ценные и постоянные клиенты, в категорию В - наименее платежеспособные, но постоянные, в категорию С - наименее ценные, которые можно применять только один раз.

Принцип Парето - это эмпирическое правило, в самом общем виде оно сформулировано так: «20% усилий дают 80% результата, а оставшиеся 80% усилий составляют только 20% результата». Его можно использовать в качестве основного принципа для оптимизации любой деятельности: правильно выбрав минимум наиболее важных действий, вы сможете быстро получить значительную часть запланированного полного результата, в то время как дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданными.

Принцип Парето в Дальневосточном филиале ООО «Виктория» заключается в следующем. Есть 3 направления - качественное исследование, количественное исследование, «Тайный покупатель». Таинственный покупатель и часть качественного исследования требуют значительных усилий и финансовых затрат, то есть, относительно 80%, результат - только 20%. И, соответственно, количественные и качественные исследования составляют часть затрат и усилий всего лишь на 20%, но результат составляет 80%.

Введение официальной позиции оптимизирует продажи, сократит недостаток оборотных средств и увеличит доход компании, т. Е. Устранит многие недостатки предприятия.

Маркетинговый бюджет - одна из очень сложных задач, с которыми сталкиваются менеджеры компании. Маркетинговый бюджет включает в себя: расходы на исследование рынка, на обеспечение конкурентоспособности товаров, на информационное общение с покупателями, на организацию дистрибуции и дистрибьюторскую сеть. Средства на вышеуказанные виды деятельности извлекаются из прибыли, которая без таких затрат была бы гораздо большей по массе, однако, с другой стороны, без затрат на маркетинг маловероятно, что в современных условиях удастся продать достаточное количество единиц товара с целью окупить затраты на исследовательскую работу, не говоря уже о получении прибыли. Следовательно, выделение средств на маркетинг является решением задачи оптимизации с большим количеством переменных, влияние которых обычно не поддается точному учету, то есть типичной прогностической задаче. Более того, влияние переменных, как правило, нелинейно и само должно определяться опытным путем. Именно поэтому традиции, опыт топ-менеджеров компаний и анализ маркетинговых затрат конкурирующих фирм играют такую важную роль в определении бюджета маркетинга.

Эффективность этого предложения не поддается количественной оценке, невозможно сказать, какая прибыль принесет изменение в организационную структуру предприятия. Современный рынок постоянно меняется и совершенствуется, и только те компании, которые владеют всеми маркетинговыми стратегиями и инструментами, могут успешно работать. Постоянное развитие и успех компании во многом зависят от профессионализма маркетолога и от того, насколько целенаправленной является маркетинговая политика в целом.

Также целесообразно разработать оптимальную систему поощрения постоянных и новых клиентов компании, укрепить имидж компании и регулировать сроки выполнения заказов.

Заключение

На современном этапе значительно возрос интерес к человеку как к главному фактору производства, фактору дохода, росту производительности труда, как к ценному ресурсу, так и к собственности организации в конкурентной борьбе. Управление персоналом охватывает все управленческие решения, которые влияют на отношения между организацией и ее сотрудниками. Это означает, что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса. Стратегия управления человеческими ресурсами основана на единстве целей управления персоналом с бизнес-стратегией. Уровень и результаты работы организации зависят от качества управления. Современный менеджмент действует не столько как теория и практика менеджмента, как организация управления, процесс принятия и реализации управленческих решений, но как искусство управления людьми. Основной потенциал любой организации - в кадрах. Управление персоналом - это ресурс, инвестиции в человеческие ресурсы, работа с персоналом становится стратегическим фактором выживания организации.

Человеческие возможности являются основными и решающими факторами в достижении поставленных целей, независимо от формы собственности. Без людей нет организации. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

Для каждого менеджера особое место в его работе занимает подбор управленческого персонала - это процесс поиска и привлечения людей, продвижения на определенные должности.

Успешность отбора гарантирует организации способность удовлетворять свои потребности в людских ресурсах. Организации часто выполняют эту работу самостоятельно или могут поручить ее консалтинговым фирмам.

На современном этапе основным фактором является разработка принципов отбора персонала и методов оценки персонала.

Список использованных источников

1. Бондаренко В.В. Юдина В.А. Алехина О.Ф. Менеджмент организации: учебное пособие. –М.: КНОРУС,2014.-237с.

2. Васильев Г.А. Гомонов А.А. Поляков В.А. Маркетинг розничного торгового предприятия: учебное пособие.-М.:Вузовский учебник: ИНФРА-М,2014.-170 с.

3. Волков А. Мотнова Ю. Маркетинговые инструменты индивидуализации компании: учебник.-ИНФРА-М,2013.630 с.

4. Гамаюнов Б.П. Маркетинг и продажа услуг: учебник /Под. ред. Б.П. Гамаюнова. Ростов на Дону: Феникс,2014.-413 с.

5. Григорьева Т.И. Анализ для менеджеров: оценка, прогноз.-М-ЮРАЙТ,2013.-231с.

6. Гапоненко А.Л.Стратегическое управление:учебник /Под.ред.А.Л.Гапоненко .-М.:ОМЕГА-Л,2014.-470с.

7. Дафт Р. Менеджмент / Перер. Р.Драфт.-СПб.:Питер,2013.-800с.

8. Еленева Ю.А. Экономика и управление предприятиями: учебник/ Ю.А.Еленева.-М.: Высшая школа .2013.-624с.

9. Захаров Н.Л. Управление социальным развитием организации: учебное пособие.-М.:ИНФРА-М,2012.-336 с.

10. Казначевская Г.Б.Менеджмент :учебник/ перераб. Г.Б.Казначевская.-Ростов на Дону:ФЕНИКС,2012.-347с.

11. Катернюк А.В., Терских М.С., Салов А.Н. 3Д-менеджмент: управление персоналом, маркетингом и продажами. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013.-382с.

12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. -447с.

13. Коноплев С.П., Коноплева В.С. Менеджмент продаж: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012.-304с.

14. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций: Курс лекций.-М.: Альфа-Пресс, 2013.-448с.

15. Митрофанова В. Оформляем кадровые документы.-4-е изд., обновленное и дополненное.-СПб.: Питер, 2014.-400с.

16. Попова Г.В. Маркетинг: учебное пособие. 2-е изд. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2011. – 192с.

17. Резник С.Д., Игошина И.А. Введение в менеджмент: Учебное пособие.-2-е изд., доп./ Под ред. д-ра эконом.наук, проф. С.Д. Резника-М.:ИНФРА-М,2012.-416с.