Процессный подход к менеджменту

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент, как наука, представляет собой весьма широкий спектр разнообразных теорий, взглядов и суждений по поводу управления людьми в организациях, побуждения их к  эффективной и результативной деятельности по достижению их целей.

Начиная со второй половины XX века, значение управления усилилось многократно. Это объясняется многими причинами, в первую очередь невиданными темпами развития науки и техники, что привело к усложнению и увеличению масштабов производства. В итоге это не только усилило роль управления в координации производственных процессов, но и обусловило появление новых подходов к пониманию его сущности.

Широкое распространение получил также процессный подход. Такой подход позволил прийти к выводу, что управление следует рассматривать, как целостный процесс во времени, в рамках которого в нем выделяется ряд логически последовательных этапов - функций управления.

Процессный подход рассматривает функции управления взаимосвязанными. Управление представляется процессом. Работа по достижению целей с помощью других, не единственное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий, каждое из которых само по себе является процессом, очень важным для успеха организации.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что процессный подход широко применяется и в настоящее время. Понимание процессного подхода очень важно для налаживания эффективных технологий управления.

Целью курсовой работы является рассмотреть и изучить процессный подход в менеджменте.

Объект исследования является процессный подход к управлению.

Предмет исследования – особенности и сложности процессного подхода.

Задачи курсовой работы: изучить историю развития и основные характеристики процессного подхода, а также его особенности в современных условиях; сделать выводы.

ГЛАВА 1. СОДЕРЖАНИЕ И СПЕЦИФИКА ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К МЕНЕДЖМЕНТУ

1.1. Возникновение и история развития процессного подхода к менеджменту.

Начальный период формирования современной науки управления характеризуется как время, когда пытались разрешить основные проблемы управления, концентрируя внимание на структуризации деятельности организаций и фирм.

Считается, что процессный подход как целостная концепция управления сформировался в 80–90-х годах XX века, впитав в себя различные идеи, рождавшиеся и развивавшиеся начиная примерно с 20-х годов. 

Однако, еще у А. Смита (XVIII в.) можно обнаружить горизонтальную структуризацию производственной деятельности в виде последовательности операций по изготовлению товара, т.е. некоторого процесса. Он показал, объективность выделения специализированных производственных операций в составе производственного процесса, как определенной последовательности действий^[1]. Следующим этапом стало введение Адамом Смитом понятия трудовой специализации, где необходимо было определить роли и задачи, выполняемые разными лицами.

С развитием массового производства в начале XX века американский инженер Фредерик Тэйлор развил идею трудовой специализации Смита посредством введения научного метода и измерения производственных процессов. Он систематизировал изучение поточного метода организации труда, разбивая производственные задания на более мелкие операции и определяя способы их более быстрого выполнения. Как основатель школы научного управления Ф. Тейлор разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, что было продолжено в работах его соратников и последователей (В. Селларс, Дж. Вартон, Г. Таун, Ф. Хелси, Г. Гантт, Ф. и Л. Гилбретты, Г. Эмерсон, А. Монгенсен, Г. Хофф, Г. Форд).

Выделение управления как самостоятельного процесса стало важным этапом эволюции процессного подхода. Расширение промышленного производства потребовало и усложнения управленческих структур. Старая система линейного иерархического управления требовала от руководителя выполнения столь разнообразных функций, что справиться с ними в равной степени успешно одному человеку стало не по силам. С этой целью и вводилось функциональное администрирование (по Ф. Тейлору – восемь мастеров-инспекторов вместо одного), что привело к замене старого управленческого аппарата (мастер на все руки) новым руководящим персоналом (компетентный специалист). Тем самым была заложена практическая основа специализации управленческих операций, развитая позднее основоположниками административной школы управления А. Файолем, Г. Эмерсоном и др.

А. Файоль рассматривал менеджмент как последовательный ряд операций или функций, а управление – как один из шести видов деятельности наряду с технической (изготовление и производство), коммерческой (закупки, продажи и обмен), финансовой, обеспечением безопасности и учетной деятельностями. А. Файоль утверждал, что «управлять означает прогнозировать, планировать, организовывать, руководить, координировать и контролировать»^[2]. Функции управления, представляющие обособленные виды управленческой деятельности, порождены разделением управленческого труда и объединяют однородные по характеру элементы управленческого воздействия. В результате была обоснована функциональная структуризация управленческой деятельности (по функциям) в виде последовательности управленческих действий, т.е. управленческого процесса.

Функция как категория  менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности, или объективно необходимый вид отношений между людьми, будучи проявлением сущности менеджмента. Как возможная область формирования управляющего воздействия функция менеджмента предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы. Поэтому функция рассматривается как объективно необходимая область процесса управления, имеющего временную и пространственную определенность и конечную результативность.

Изучение функций управления, одна из главных задач управления, так как любое их изменение приводит к изменению структуры управления. Выделение функций управления обусловлено многообразием управленческой деятельности и местом функций в цепочке: цель - функция - решение. Состав функций, следовательно, определяется реализуемыми целями, а состав решений, всей совокупностью функций управления. Таким образом, функция становится связанной с объектом управления и системой управления, являясь в то же время определенной стадией управления^[3].

Последующая эволюция процессного подхода связана с разработкой конкретных методов, позволяющих на практике организовать устойчивое управление межфункицональными процессами, ориентированными на достижение требуемых параметров продукции и нацелить менеджеров на постоянное их совершенствование. Среди тех, кто обратил внимание на необходимость межфункционального управления при постоянном совершенствовании процессов, следует выделить: Э. Деминга (концентрировался на вопросах организационной практики и поведения сотрудников для достижения качества); Д. Джурана (первый обосновал переход от контроля качеством к его управлению, разработал пространственную модель, в которой определены основные стадии работ по управлению качеством продукции на всех этапах жизненного цикла продукции); Каору Исикава (ввел концепцию постоянного совершенствования качества бизнес-процессов). Их разработки легли в основу концепции управления качеством, именно поэтому так часто процессный подход ассоциируется именно с управлением качеством.

Содержание функций управления претерпело существенные изменения в связи с кардинальными изменениями экономических отношений в рыночной экономике.

Теорию управления и результаты научных исследований следует рассматривать не как абсолютную истину, а как инструменты, которые помогают нам понять невероятно трудный мир организации. При правильном использовании теория и результаты научных исследований помогают руководителю предсказать, что, по всей вероятности, может случиться, тем самым помогая руководителю принимать решения более целесообразно и избегать ненужных ошибок.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют  управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

1.2. Основные характеристики процессного подхода к менеджменту.

В общем виде процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля (рис. 1). 

Рисунок 1. Процесс управления

Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации. 

Планирование — это один из способов, c помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. 

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить формы планирования и виды планов.

Формы планирования бывают: 

• перспективными;
• среднесрочными;
• текущими (бюджетные, оперативные).

Виды планов разделяются: 

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела. Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

3. В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование  заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Таким образом, можно сказать, что планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или другого структурного подразделения.

Функция планирования означает выработку и принятие определённого постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление — управленческое решение. 

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По своей сути, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Организация. Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения c организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Содержанием функции является:

• приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;
• подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Мотивация. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии c делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В общем смысле мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Вот почему на рис.1 стрелка, исходящая от контроля, идет к планированию. Контроль представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

1. Контроль очень важен для успешного функционирования организации.

2. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.

3. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными.

4. Контроль используется для стимулирования успешной деятельности.

5. Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией, как внутренней, так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.

6. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

7. Контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации.

8. Контроль должен быть всеобъемлющим.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Связующими процессами для всех функций управления являются процесс коммуникации и принятия решений.

Принятие решений присутствует при осуществлении всех управленческих функций, поскольку, и при планировании, и при мотивации, и при контроле необходимо принимать управленческие решения. Не приняв соответствующего решения, нельзя реализовать ни одну из перечисленных выше функций управления.

При принятии решения перед руководителем стоят две задачи:

• выработать возможные варианты решений;
• из возможных альтернативных решений выбрать наилучшее.

Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие — для данной организации в данное время и в данном месте. Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив — это решение. Следовательно, принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми — будь это друзья, члены семьи или коллеги — в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее её.
2. Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов.
3. Канал - средства передачи информации.
4. Получатель - лицо, которому предназначается информация и которое интерпретирует её.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Задача этих этапов - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли исходящую идею (информацию). Это трудно, так как каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл информации может быть искажен или полностью утрачен.

Выводы по главе 1.

По мере протекания этапов жизненных циклов индустриальной, а затем информационной эпох менялись внешние условия производства и соответственно возникала необходимость в изменении ключевых факторов управленческой парадигмы, выразившемся в переходе от функционального к процессному подходу к управлению производством.

Функциональное управление доминировало во многих организациях на протяжении всего ХХ века. Только в конце 1990-х годов компании стали переходить к процессному управлению. Этот переход был вызван информатизацией общества, развитием процессов глобализации, конкуренцией, ориентацией на потребителя и сокращением жизненного цикла продукции.

Эволюция процессного подхода связана с разработкой конкретных методов, позволяющих на практике организовать устойчивое управление межфункицональными процессами, ориентированными на достижение требуемых параметров продукции и нацелить менеджеров на постоянное их совершенствование.

Процесс управления рассматривается как взаимосвязанная цепь повторяющихся функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля, объединенная связующими процессами коммуникации и принятия решения.

Основными преимуществами процессного подхода являются:

• координация действий различных подразделений в рамках процесса;
• ориентация на результат процесса;
• повышение результативности и эффективности работы организации;
• прозрачность действий по достижению результата;
• повышение предсказуемости результатов;
• выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;
• устранение барьеров между функциональными подразделениями;
• сокращение лишних вертикальных взаимодействий;
• исключение невостребованных процессов;
• сокращение временных и материальных затрат.

ГЛАВА 2. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К МЕНЕДЖМЕНТУ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

2.1. Особенности процессного подхода к менеджменту в ХХI веке.

Сложная и динамичная внешняя среда требует от предприятий постоянного совершенствования своих систем управления, при этом возможны различные варианты организации менеджмента.

В последнее время для создания эффективной системы управления предприятия достаточно широко использует процессный подход. В современных условиях все больше компаний приходит к выводу, что можно максимально эффективно управлять бизнесом не как совокупностью отдельных функций, а как совокупностью бизнес-процессов, которые и представляют собой суть деятельности.

Однако, в определении системы управленческих функций, в их дифференциации и интегрировании по-прежнему сохраняется исторически сложившаяся разноречивость. Прежде всего, различный смысл придается самому понятию «функции управления», в силу чего избираются неоднородные основания (критерии) для их выделения. Классификации, перечни расходятся по числу выделяемых функций, степени их укрепления и др. Но несмотря на существенные отличия перечней, тем не менее, можно выделить общее во всех классификациях:

• все авторы без исключения выделяют среди общих функции планирования, организации и контроля;
• большинство современных авторов выделяют среди общих функцию мотивации, остальные авторы рассматривают ее как часть других функций, но не отрицают.

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. От того, насколько удастся обеспечить совместную работу, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

При внедрении управления по процессам придерживаются следующих принципов:

• Принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;
• Принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.
• Принцип документирования процессов. Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;
• Принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;
• Принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

В основу концепции процессного похода к управлению положены:

1. Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;
2. Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга;
3. Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;
4. Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект;
5. Лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций.^[4]

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами.

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.

К таким ключевым элементам относятся:

• вход процесса;
• выход процесса;
• ресурсы;
• владелец процесса;
• потребители и поставщики процесса;
• показатели процесса.

Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.

Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.

Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.

Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.

Поставщики и потребители есть у каждого процесса. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.

Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).

Процессный подход это универсальный управленческий принцип, который позволяет совершенствовать разные виды деятельности независимо от их специфики.

2.2. Анализ функционирования процессного подхода в современных условиях.

Как и любая теория, теория процессного подхода имеет свои недостатки и преимущества.

Говоря о преимуществах процессного подхода, необходимо выделить следующие:

1. Внедрение в организации процессного подхода подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой:

• проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов;
• определяется система взаимодействия процессов между собой, а также с внешними поставщиками и потребителями;
• определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, регламенты, положения, методики, должностные инструкции и т.д.);
• составляется график разработки и внедрения этой документации;
• устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;
• определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов;
• устанавливаются критерии, по которым начинается работа по устранению причин отклонения.

2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки. Система показателей, построенная в рамках процессного управления, структурируется по четырем направлениям:

• • показатели результата деятельности отдельных процессов и организации в целом (достижение запланированных результатов по объему, качеству, номенклатуре и срокам);
  • показатели эффективности деятельности отдельных процессов и организации в целом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов);
  • показатели продуктов, производимых процессами организации;
  • показатели удовлетворенности клиентов результатами деятельности организации.

3. Процессный подход обеспечивает уверенность соучредителей организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон, поскольку:

1) система основана на измерении показателей деятельности организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности;

2) система направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации:

• • соучредители (инвесторы);
  • потребители на рынке;
  • персонал организации;
  • поставщики;
  • общество.

4. разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает реализацию в организации процессного подхода в соответствии с требованиями МС ИСО 9000:2000 и получение соответствующего сертификата.

Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям МС ИСО 9001:2000 гарантирует потребителям, что организация не только выполнит заявленные требования потребителя, но и постарается установить и выполнить его предполагаемые требования, а также что вопросам качества работы уделяется большое внимание. Подобная организация получает конкурентные преимущества на рынке услуг.

5. Внедрение процессного подхода к управлению и построению системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.

6. Основой процессного подхода к управлению является принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы. Внедряемая в организации информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию. Для ведения управления в том случае, если она строится в рамках единой системы управления организацией на основе процессного подхода. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления организацией, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.

7. результаты одного процесса будут способствовать улучшению результатов другого.

Ученые менеджмента отмечают и другие преимущества процессного подхода.

В первую очередь с введением процессного подхода появляется единый язык описания деятельности, доступный и понятный всем участникам процесса, а также возможность простой и наглядной графической трактовки деятельности. Сюда же можно отнести то, что при процессном подходе происходит выделение рабочих зон, что облегчает формулирование требований к персоналу, привлеченному к конкретным работам, и составление более точного и прицельного штатного расписания организации.

Во-вторых, процессный подход к управлению - это простое и надежное определение точек контроля, что достигает в результате разбивки основного процесса на субпроцессы. Процессный подход придаёт единую линию развития управлению предприятием, что приводит к упрощению многоуровневых иерархических организационных структур, присущих функциональному подходу, и обеспечивает большую ориентацию организации на потребителя.

В-третьих, за счёт сокращения уровней организационной структуры упрощается обмен информацией между подразделениями и устраняется обособленность подразделений и должностных лиц.

Также надо отметить, что процессный подход характеризуется большими возможностями в отношении развития системы управления предприятием, расширяет возможности организаций в развитии бизнеса.

К недостаткам процессного подхода чаще всего относят следующие:

1. сложность реализации процессного подхода, заключающаяся в том, что появляется необходимость документального оформления каждого процесса, а также регламентация управления, разработка стандартов;

2. появляется необходимость в освоении сотрудниками компании новых навыков и знаний.

Говоря о недостатках процессного подхода можно отметить и такое его качество как сложность внедрения. Это связано с тем, что процессный подход можно считать внедренным только после того, как в организации реализовывается управление процессами. Нередки случаи, когда внедрение процессного подхода в компании останавливалось из-за того, что появлялась необходимость регламентации дальнейшего процесса. Некоторые компании не завершили данный проект потому, что плохо была разработана система показателей и лишь немногие системно подошли к вопросу организации управления процессами.

Это говорит о том, что для управления процессами мало написать в управляющих документах, что процессы должны управляться владельцами и т.п. Для успешного завершения внедрения процессного подхода необходимо создать соответствующие реально действующие механизмы управления. Такая деятельность напрямую зависит от трансформаций в умах руководителей, а это связано с установленными сложностями: требуется достаточно долгое время, чтобы руководство стало думать и работать по-новому. Если в период внедрения процессного подхода собственники и руководители верхнего уровня не уделяют этому вопросу приоритетного внимания, то система управления процессами вряд ли будет создана. И это тоже можно отнести к недостаткам процессного подхода.

Таким образом, процессный подход имеет как преимущества, так и недостатки, однако нельзя не отметить, что те предприятия, где внедрен процессный подход, имеют более эффективную деятельность.

Выводы по главе 2.

Когда процессы не налажены, работа людей приобретает хаотический характер. При этом энергия сотрудников вместо полезного дела затрачивается на согласование действий, конфликты, поиск информации, преодоление препятствий, исправление ошибок.

Процессный подход к менеджменту выводит управление компанией на качественно новый уровень. Руководство компании ясно видит функции исполнителей, движение ресурсов, распределение ответственности в организационной структуре, имеет возможность четко фиксировать места возникновения проблем и принимать своевременные меры по их устранению.

Однако далеко не у всех организаций получается перейти к процессному управлению с первой попытки. И если большинство компаний с легкостью начинают описание бизнес-процессов, то к совершенствованию бизнес-процессов и последующему внедрению процессов «как должно быть» в деятельность переходят не многие. Основная сложность внедрения процессного подхода в компаниях заключается в необходимости изменения существующих бизнес-процессов, а значит, в изменении привычного распределения полномочий и ответственности.

Именно поэтому нежелание руководителей и сотрудников изменять существующие правила бизнеса требуют жесткого организационного давления при внедрении процессного управления, а такое давление может обеспечить только безусловная поддержка проекта внедрения процессного управления со стороны высшего руководства компании и вовлеченность ключевых менеджеров в оптимизацию бизнес-процессов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процессный подход — наиболее действенный метод организации эффективной работы компании, начиная с конца 70-х годов прошлого века по настоящее время.

Суть процессного подхода — представление деятельности организации как набора взаимосвязанных бизнес-процессов, т.е. последовательности действий, направленных на получение заданного результата, ценного для организации.

Принципиальным отличием процессного подхода от других является концентрированность на результате и оптимальном способе его достижения.

Выделение функций менеджмента происходит в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Применяются различные классификации функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения функций, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Таким образом, процессный подход дает возможность повысить эффективность организации, так как он позволяет:

• преодолеть межфункциональные барьеры между подразделениями организации;
• повысить конкурентоспособность организации за счет сокращения времени производственного цикла, повышения качества продукции, постоянной оценки соотношения «ресурсы – результаты», всех процессов организации;
• повысить производительность труда, снизить затраты с помощью командной работы, исключения ненужных элементов процессов, не добавляющих ценности;
• обеспечить постоянное совершенствование на основе измеримости процессов.

Таким образом, процессный подход к менеджменту способствует созданию гибких, динамичных компаний, быстро реагирующих на изменения рынка. А так как он до сих пор используется можно с уверенностью утверждать, что этот процесс эффективен и необходим для развития менеджмента. Предприятия, где внедрен процессный подход, имеют более эффективную деятельность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Основы менеджмента — Ростов-на-Дону: Фе­никс, 2000.
2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М . – 2002.
3. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. — СПб.: Питер, 1999.
4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент / Учебник для ву­зов. — М.: Гардарика, 2000.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М . - 2003.
6. Галькевич Р.С. Набоков В.И. Основы менеджмента. М . – 2002 .
7. Герчикова И. Н. Менеджмент / Учебник — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2001.
8. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента / Учебное пособие для вузов. — М.: Центр, 2001.
9. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. — М.: Центр исследований и статистики науки, 2002.
10. История менеджмента / Уч. пособие /Под ред. Д. В. Валового — М.: ИНФА, 2003.
11. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менджмента. — СПб.: ОЛБИС, 2004.
12. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск: ЭКОНОМ-ПРЕСС. 2002.
13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 2004.
14. Кабанов А.Я. Управление персоналом организации. М . – 2001 .
15. Репин В. В., Елиферов В. Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. — М.: Инфра-М, 2005.
16. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: РИА «Стандарты и качество», 2012.
17. Павлов Д. В. Особенности моделирования учетных бизнес-процессов / Экономический анализ: теория и практика, 2013

1. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. – М.: Издательство: ИП Злыгостев А.С., 2007.
   ↑

2. Файоль А. // Пью А.С., Хиксен Л.Аж. Исследователи об организациях. - М.: МИДО ЛИНК, 2007. - С. 103 ↑

3. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Р/н Д.: Феникс, 2005.-С.63 ↑

4. Сулейманов, Н. Т. Системы менеджмента качества ИСО / Н. Т. Сулейманов. — Уфа: УИ РГТЭУ, 2008. — С. 133. ↑