Содержание:

Введение

Данная тема интересна тем, что решения, принимаемые на предприятии, тесно связаны с решениями, принимаемыми в жизни. Например, нам каждый день приходится принимать решения связанные с походом по магазинам, выбора туфель, бытовой техники и т.п. Для того чтобы нам купить какой-то товар нам нужно пройти такие же три этапа что и в построение модели управленческого решения это «построение, принятие и решение». Когда мы покупаем, например мобильный телефон мы сначала анализируем товар по определенным характеристикам, потом анализируем собранную информацию и принимаем решение и последним этапом мы принимаем решение о покупке. Данные решения происходят не осознанно на интуитивном характере человека т.к вся жизнь связана с принятием какого-то решения и мышления человека.

Цель нашей работы ближе познакомиться с управленческими решениями. Ознакомиться с моделями управленческого решения, какие модели существуют и в каких случаях применяются. Ближе познакомиться с методами принятия управленческого решения и процессом построения. После изучения темы мы должны осознать нашу роль в принятие решение, уметь находить подход к построению модели и осознать всю важность построения таких моделей на предприятии или любой другой структуре.

1 Теоретическая часть изучения Процесса построения модели управленческого решения

1.1 Что такое модель управленческого решения(понятие модель)

Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Схема организации, к примеру, - это и есть модель, представляющая ее структуру.^[1]

Имеется большое количество определений модели и моделирования. Так, например, в Советском энциклопедическом словаре (СЭС, М. 1980) дается следующее определение: Модель – любой образ какого-либо объекта, процесса или явления, используемый в качестве «заменителя» реальности, представления». Модель определяется как «упрощенное, абстрактное отображение реальности, предназначенное для разъяснения или прогнозирования поведения моделируемых явлений.

Модель (от лат. modulus – образец, изображение, образ) – это создаваемое человеком подобие реального объекта. Наиболее широко моделирование используют в технике, в автомобилестроении, в авиации, в космосе, в геодезии, в архитектуре и др. Моделирование как метод исследования систем управления применяется при разработке достаточно сложных управленческих решений и представляет собой построение моделей или системы моделей исследуемого объекта для его изучения.^[2]

Модель, проще говоря, это некий объект исследования, представленный в виде макета. Будь то это макет автомобиля или шаблон действий, написанный на бумаге в виде какого-то плана. Создание модели в бизнесе или экономике довольно трудное занятие по разным причинам.

Однако для оценки решений можно использовать не прямые аналоги – образцы исходного объекта, а описания, схемы, расчетные математические соотношения, которые аналитически, с помощью формул, связывают между собой его характеристики. Подобный подход ничем не отличается от традиционного моделирования, но в качестве модели (образца) выступает не физический аналог некоего объекта, а система математических соотношений. Таким образом, появляются виды моделей, различающиеся способами описания и просчетами какой-то конкретной ситуации. Количество всяческих моделей так же велико, как и число проблем, для решения которых они были придуманы. Мы должны лучше понять возможности таких моделей и виды решений для которых они были придуманы. Это понимание даст возможность понять, как модели могут помочь в принятии управленческих решений.^[3]

1.2 Сущность и основные характеристики управленческих решений

Принятие решений это то без чего человек не может существовать т.к каждый день мы принимаем те или иные решения, но прежде чем их принять мы делаем этим действиям и решениям оценку. Допустим, мы решили прыгнуть через лужу и для этого нам нужно оценить наши возможности, а сможем ли мы это сделать, а допрыгнем ли мы. По сути это и есть то что называется решениями.

И так, Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям^[4].

Принятие решения - это выбор определенного действия из множества возможных вариантов (альтернатив). В простейшем случае - это выбор из двух альтернатив: принять решение или не принимать. В управленческой работе руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен постоянно делать правильные выборы из многочисленных альтернативных возможностей.^[5]

Управленческое решение является результатом деятельности менеджера, основные функции которого заключаются в анализе информации о внутренней и внешней среде организации, о ее сильных и слабых сторонах и принятии решений для достижения целей организации. Управленческие решения также являются основным элементом каждой функции управления: планирования, организации, координации, мотивации и контроля, так как их осуществление также требует принятия решения.

Управленческие решения являются важнейшим элементом процесса управления фирмой, своеобразным центром, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Во многих случаях от решений, принимаемых руководителями, зависят реальные возможности достижения целей фирмы, ее эффективное функционирование.

Г.А. Саймон (Herber A. Simon, 1960). В своей классической работе о науке принятия решений в менеджменте определяет управленческое решение как процесс, синонимичный самим процессам руководства. Когда в ходе выполнения своих обязанностей менеджеры принимают решения, то всегда присутствует ожидание успеха. Менеджеры всегда получают вознаграждение в той или иной форме за принятие эффективных решений, и их неизбежно критикуют или даже «наказывают» за допущенные ошибки. Неизбежным атрибутом эффективного менеджмента являются достигнутые успехи в области принятия решений. Они являются наиболее эффективным показателем управленческих навыков и умений. Они также являются наиболее существенным вкладом, который каждый менеджер может внести в

профессиональную организацию.^[6]

В менеджменте используются следующие категории: объект и  субъект управления, прямые и обратные связи между объектом и  субъектом, система управления, окружающая среда. При рассмотрении основных категорий менеджмента и управления на уровне предприятий и организаций необходимо учитывать специфику их деятельности и общие задачи функционирования хозяйствующих субъектов. Перейдем теперь к рассмотрению непосредственно категорий. 

Объект управления это то, чем управляют, т.е. отрасль предприятие, подразделение и т.п. Субъект управления это то, что управляет, т.е. аппарат управления отраслью, предприятием, подразделением. Между субъектом и объектом управления существуют прямые и обратные связи. Прямая связь это команда, поступающая от субъекта к объекту управления. Обратная связь это информация, поступающая от объекта к субъекту управления, об исполнении команд и состоянии объекта управления. Характерная особенность предприятия (организации) заключается в том, что и субъектом и объектом управления являются люди. Следовательно, предприятие (организацию) можно рассматривать как социальную систему управления, а отношения управления,  складывающиеся в этой системе, как часть производственных отношений.

Структура управления – это логическое соотношение функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения поставленных целей. Главная производительная сила организации – люди. ^[7]

При принятии решений очень важно знать структуру компании. Знать производственные возможности, и оценить квалификацию тех людей, которые в ней состоят. В первую очередь нужно учитывать именно людские ресурсы и их вовлеченность в проект, так как успешная реализация чего-либо зависит, в конечном итоге, будет именно от них. Ведь как сказано выше организация это социум людей. Чем сильнее социальные связи внутри организации, а значит и лучше функционирует, тем лучше выполняются поставленные задачи.

Управление: логика и логическая схема.

Логика управления – это система целенаправленных управленческих действий, осуществляемых в строго определенной последовательности в установленный период времени. Логику управления можно представить в виде схемы, важнейшими элементами которой являются предвидение, решение, программирование, исполнение, контроль и анализ.

Решение - это выбор цели. Вместе с тем решение - это продукт  управленческого труда, который, в конечном счете, повышает или  снижает эффективность работы организации. Принятие решения требует определения целевой установки. Перспектив развития объекта управления, выбора средств, для достижения цели и разработки программы действий. 

Программирование - это, прежде всего разработка программы действий и выбор средств. Программа действий базируется на ресурсах предприятия, т.е. в соответствии с установленной целью необходимо четко представлять желаемую ситуацию и этапы ее достижения, а также на каждом этапе увязывать задачи с ресурсами  предприятия. Иначе говоря, необходимо определить наличие недвижимости, оборудования, сырья, денежного капитала и других средств, как для реализации конечной цели, так и для успешного осуществления каждого этапа ее достижения.

Следующим звеном логической схемы управления является исполнение - система конкретных действий, направленных на реализацию программы. Для успешного осуществления программы в целом необходимо наряду с выделением этапов ее выполнения устанавливать задания для каждого подразделения, участвующего в реализации программы.

Для того чтобы довести до минимума количество непредвиденных отклонений от заданий программы в ходе ее исполнения, требуется контроль, или проверка исполнения, - необходимая функция управления и важнейшее звено в логической схеме управления.

Анализ - это изучение элементов программы и их взаимосвязей, выявление наиболее важных из них, определяющих состояние системы в целом, подготовку выводов и рекомендаций по улучшению функционирования системы управления.^[8]

Управленческое решение представляет собой устранение противоречия (ликвидацию отклонения), возникающего между ситуацией (фактическим состоянием) и целью (ожидаемым состоянием). Оно понимается как единовременный акт окончательного выбора одного из возможных вариантов действий и является результатом деятельности менеджера, основные функции которого заключаются в анализе информации о внутренней и внешней среде организации, о ее сильных и слабых сторонах и принятии решений для достижения целей организации.

Управленческие решения могут быть направлены в ту или иную сферу управления или деятельности: внешнюю или внутреннюю, финансовую, экономическую, социальную, организационную. Есть особенности разработки и реализации управленческих решений в каждой из этих сфер.

Управленческие решения характеризуются высокой сложностью и чрезвычайно широким разнообразием видов. Говорят, что решение принадлежит к определенному виду, если оно обладает каким-либо общим признаком, характерным для некоторого множества решений. Среди основных признаков, которые применяются для построения классификации решений, выделяют такие, как степень разработки, степень обоснования, возможность реализации и степень достижение цели управленческого решения.

Классификация управленческих решений:

Виды решений	Краткая характеристика
Запрограммированные решения	Принимаются с помощью стандартных процедур и правил
Незапрограммированные решения	Требуют разработки новых процедур или правил принятия решений
Интуитивные решения	Основаны на чувствах и ощущении человеком того, что эти решения правильные
Логические решения	Принимаются на основе знаний, опыта и логических суждений
Рациональные решения	Принимаются на основе -знаний, опыта и логических суждений
Допустимые решения	Удовлетворяют всем объективными ограничениям и могут быть реализованы на практике
Недопустимые решения	Нереалистичные решения, которые не удовлетворяют одному или нескольким ограничениям
Неразумные решения	Решения, не приводящие к достижению цели управления
Удовлетворительные решения	Решения, приводящие к достижению цели управления
Оптимальные решения	Решения, обеспечивающие максимальную степень достижения цели управления организацией

^[9]

Запрограммированные решения представляют собой уже заложенную последовательность шагов и действий в часто повторяющихся ситуациях. Данные решения являются хорошо структурированными и формализованными.

Незапрограммированные решения применяются, когда факторы неизвестны, а информация ложная не достоверная. В данном решении нельзя прибегнуть к стандартным математическим моделям и нужно искать альтернативное решение. Запрограммированные и незапрограммированные решения применяются по уровню управления. На верхних уровнях управления используют незапрограммированные решения, тогда как на низших уровнях используют стандартные модели и процедуры управления.

Интуитивные решения принимаются, как правило опытными управленцами имеющими четкое понимание и большой опыт в конкретной ситуации.

Логические решения - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их принятия может быть не очевидна. При принятии таких решений руководитель использует опыт разрешения аналогичных ситуаций в прошлом, знание о текущей ситуации и ее отличиях от встречавшихся ранее и выбирает альтернативу, которая уже приносила успех, или видоизменяет ее в соответствии с имеющимися различиями в ситуациях.

Рациональные решения являются, как правило, запрограммированными и могут использоваться автоматизированными средствами обработки информации. Большинство решений на предприятии принимаются именно этим решением в сочетании с логическим.

Факторы, определяющие качество управленческих решений, делятся на внутренние и внешние. К внутренним факторам, связанным с управляющей и управляемой системами, можно отнести квалификацию управленческого персонала, технологию и методы управления, культуру управления, устойчивость системы управления, ее восприимчивость к управленческим решениям, согласованность управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально квалификационный состав кадров, состояние исполнительской дисциплины и т.д.

К числу внешних факторов, характеризующих влияние окружающей среды, относятся:

− законодательная, политическая, социально-экономическая среда;

− нормативно-правовое обеспечение управленческой деятельности;

− ограничения по ресурсообеспеченности процесса принятия решения

(время, количество экспертов и др.);

− организационные формы производства и управления;

− система экспертных оценок уровня качества и эффективности

управленческих решений;

− качество прогнозирования как социально-экономических процессов

в целом, так и развития производственной системы.^[10]

2 Вид и классификация моделей

2.1 Виды моделей

Виды моделей представляют из себя некую классификацию. Нормативная(классическая), дескриптивная(описательная), модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия решений, модель «мусорной корзины» и др.

Нормативная (классическая) модель предложена Г.А. Саймоном позволяет ЛПР выявить наиболее эффективные пути достижения поставленной цели. Они представляют собой функциональные уравнения, где отражены связи между зависимыми и независимыми переменными. Независимые переменные в таких моделях представляют собой параметры действий, а зависимые переменные в этих моделях являются ожидаемыми переменными, получаемыми в результате воздействия независимых переменных. Эти модели, как правило, имеют следующий вид:

E = f(a,b,c)

где E – анализируемая ожидаемая переменная; a, b, c – независимые переменные, параметры действий (решений). Эти уравнения дополняются системой ограничений, лимитирующих свободу действий ЛПР. Нормативная модель принятия решений основывается на экономических предположениях:

1. ЛПР стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы;

2. ЛПР стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия;

3. Известны критерии оценки альтернатив. ЛПР выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации;

4. ЛПР действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Распространенность нормативных моделей во многом связана с появлением различных количественных методов принятия решений с помощью компьютерной техники. Количественные методы включают построение дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и модели операционной деятельности. Развитию нормативной модели способствуют и корпоративные информационные системы. Нормативная модель наиболее адекватна запрограммированным решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.

Дескриптивные (описательные) модели основываются на эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов и объясняют экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме. Дескриптивной модели соответствуют незапрограммированные и ситуации неуверенности и неопределенности. В данном случае менеджерам не представляется возможным принятия экономически рационального решения.

Дескриптивная модель принятия решений основывается на работах Герберта Саймона, предложившего понятия нормативной и дескриптивной моделей и доказавшего то, что ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности (ограниченной рациональности и приемлемости).

Герберт Саймон подверг резкой критике классическую модель «экономического человека», который в любых ситуациях принимает оптимальные решения. Эта модель крайне далека от реальности, поскольку на самом деле человеческая рациональность ограничена и в поведении людей очень много иррационального. Эти выводы привели Г. Саймона к разработке концепции ограниченной рациональности, в рамках которой рассматривается так называемый административный человек, принимающий решения на основе упрощенных представлений о реальности. Исследуя технику принятия управленческих решений, Г. Саймон ввел понятия запрограммированных и незапрограммированных решений и пришел к выводу, что для повышения своей эффективности организации должны стремиться запрограммировать как можно больше решений.

Модель Карнеги (Политическая модель принятия решений) была сформулирована Г.А. Саймоном (H.Simon), Дж. Марчем (J.March), Р.Кайертом (R.Cyert), в научных работах которых доказывается, что в организациях менеджеры могут сделать свой выбор стратегии в коалициях неформальных альянсах между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблем.

Данная модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать.

Дж. Марч выделяет четыре особенности принятия решений в организациях: квазиразрешение конфликтов, избегание неопределенности, проблемный поиск, организационное обучение. Изучение этих особенностей привело Дж. Марча к разработке модели мусорной корзины, которая описывает процесс принятия решений в организациях как хаотичное и беспорядочное взаимодействие разнообразных «элементов» (проблем, решений, участников, альтернатив), которые могут появляться и исчезать случайным образом и независимо друг от друга.

Модель инкрементального процесса принятия решений предложена Г. Минцбергом (университет МакГилла, г. Монреаль). Данная модель может быть использована для принятия незапрограммированных решений и основное внимание в решении проблем организации сосредоточено на структурной последовательности действий, предпринимаемых на протяжении всего процесса принятия решений. Основное решение состоит из серии «мелких» выборов, т.к. организация проходит через несколько ключевых точек процесса принятия решений, где возможно столкновение с «барьерами», которые Г. Минцберг назвал прерываниями процесса решения. Прерывание процесса принятия решения означает, что организация должна вернуться к предыдущим решениям и повторить цикл (стадии процесса принятия решения), стараясь предложить какие-то новые варианты действий (альтернативы). Эти циклы, или «петли» по Г. Минцбергу процесса поиска решения (альтернативы, стратегии, направления действий) являются одним из способов обучения персонала организации, нахождение понимания того, какие альтернативы, решения необходимо реализовать. Г. Минцберг также предложил деление процесса принятия решений на три фазы: идентификация проблемы, разработка вариантов управленческих решений, оценка и выбор и принятие управленческого решения.

Модель мусорной корзины была разработана Майклом Коэном(M. Cohen), Дж. Марчем(J. March), Дж. Олсеном(J. Olsen) с целью объяснить схему принятия решений в условиях крайней неопределенности, которые вышеназванные авторы определили термином организованная анархия.

Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию и рациональную бюрократию принятия управленческих решений. Она характеризуется тремя признаками: проблематичность предпочтений; нечетко и плохо понимаемой технологией принятия решений; текучесть кадров. Организованная анархия свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка.^[11]

2.2 Классификация моделей

Модели, как правило, представляют математическое решение, но бывают модели, в которых найти решение полностью или частично при помощи формул не возможно. Об этом мы писали в классификации управленческих решений, к таким, например, относятся незапрограммированные решения. Существует большое количество различных моделей, как и количество проблем которые они должны решать. Ниже рассмотрим некоторые из них.

Модель теории игр – была придумана военными для определения возможной стратегии противника. В бизнесе данная модель используется для прогнозирования действия конкурентов на изменение цен, каналов сбыта, выпуска новой продукции и т.п.

Модель теории очередей – данная модель появилась тогда когда появилась сама очередь. Если клиент будет долго ждать, к примеру, свой заказ то он может уйти в другое заведение. В данной ситуации менеджеру нужно принять решение об увеличении штата, но для этого ему нужно выяснить, как это повлияет на время обслуживания для этого и существует модель теории очередей.

Модель управления запасами - применяются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Эта модель позволяет свести к минимуму переизбыток накопленных запасов, а значит и снизит не нужные расходы. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов которые возникают при исчерпании этих запасов. Несколько специфических моделей разработано в помощь руководству желающему, установить, когда и сколько материалов заказывать в запас, какой уровень незавершенного производства и запаса готовой продукции поддерживать. Поскольку издержки могут быть в результате хранения, перевозки запасов, то данная модель является довольно важной в работе менеджера.

Метод экспертных оценок применяется в тех случаях, когда задачу невозможно решить с помощью математических формул. Экспертиза проводится опытными людьми, собираются данные, делаются выводы. После всех сборов данных составляется документ, в котором фиксируются ход исследования и выводы.

Мозговой штурм (иногда мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила: все высказываются по очереди, говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею, высказывания не критикуются и не осуждаются, все предложения фиксируются. Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.^[12]

3. Процесс построения модели управленческого решения

3.1 Методы управленческих решений

Для решения стандартных проблем существует набор стандартных решений описанных в нормативных документах: инструкциях, правилах, стандартах, руководствах и т.п. В этих документах четко прописаны последовательность анализа ситуаций и решения проблем.

Большинство проблем не поддается стандартным правилам решения проблемы. Для таких случаев существуют различные методы решения. Причем на разных этапах могут быть использованы разные методы.

Все методы можно разделить на две группы: формализованные(математические) и не формализованные(эвристические).

Формализованные методы, основанные на получении количественных результатов вычислений, используются при разрешении хорошо структурированных и, частично, слабоструктурированных проблем для оценки вариантов решений, выбора и обоснования оптимального варианта.

Неформализованные методы используются при разрешении сложных слабоструктурированных и неструктурированных проблем для генерирования вариантов решений, их анализа и оценки, выбора и обоснования наилучшего решения.

Выше мы рассматривали виды и классификацию моделей. Так вот данные модели относятся к определенной группе методов принятия решений. Данные группы разделены следующим образом.

Формализованные методы, используемые для обоснования и выбора оптимальных решений, включают:

- экономико-математические модели и методы (ЭММ), формализующие взаимосвязи процессов и явлений;

- системный анализ, позволяющий выявить взаимодействия составных частей систем, стратегию их развития;

- экспертные оценки и суждения, позволяющие квалифицированным специалистам оценить значимость событий, явлений, факторов, прогнозы развития систем и подсистем.

Все вместе различные математические модели получили название методы исследования операций. Методы исследования операций разделены на четыре группы: аналитические, статистические, математического программирования, теоретико-игровые.

Аналитические методы характерны тем, что между условиями решаемой задачи и ее результатами устанавливаются аналитические, формульные зависимости. К этим методам относятся: теория вероятностей, теория Марковских процессов, теория массового обслуживания, метод динамики средних.

Статистические методы основаны на сборе, обработке и анализе статистических данных. Метод статистических испытаний (метод Монте-Карло) заключается в том, что ход операций проигрывается (моделируется) на ЭВМ со всеми присущими операции случайностями.

Математическое программирование представляет собой ряд методов, предназначенных для наилучшего распределения имеющихся ограниченных ресурсов, а также для составления рационального плана операции.

Математическое программирование подразделяется на линейное, нелинейное и динамическое. Сюда же обычно относят и методы сетевого планирования.

Теоретико-игровые методы служат для обоснования решений в условиях неопределенности обстановки. К теоретико-игровым методам относятся: теория игр и теория статистических решений. О теории игр мы писали выше.

Неформализованные методы принятия решений разработаны в меньшей степени, чем формализованные, и используются, в основном, при групповом принятии решений.

Метод мозгового штурма. Данный метод мы уже упоминали выше. Как уже упоминалось данный метод используется для сбора высказываний по проблеме, которой невозможно найти обычное решение. Каждый член группы высказывает свое мнение, которое записывается и на основе этих данных принимается в дальнейшем решение.^[13]

Метод Дельфы является одним из методов групповой экспертной оценки и не требует совместной работы членов группы. Более того, членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы, т.е. обеспечивается независимость мнений членов группы.

Существуют и другие методы такие как: метод дерева решений, Метод сценариев.

3.2 Построение модели управленческого решения

В процессе написания курсовой мы выяснили, что такое модели, что они бывают математическими и не математическими. Мы выяснили, что такое управленческие решения, какими они являются, как принимаются эти решения и что необходимо для успешного принятия и выполнения управленческого решения. Так же мы ознакомились с методами управленческих решений. В данной теме курсовой мы более широко рассмотрели модели управленческих решений, как и где они могут применяться.

Построение модели управленческого решения сложное и кропотливое занятие. Для его успешного выполнения требуется соблюдать ряд условий, пунктов, выполнения какой либо задачи. При построение модели управленческого решения нужно пройти 3 больших этапа. Это Подготовка, принятие и реализация.

Подготовка делится на 7 пунктов:

1. Выявление и анализ проблемной ситуации

2. Формирование целей для решения проблемной ситуации

3. Сбор необходимой информации

4. Анализ информации

5. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели

6. Выбор допустимых альтернатив

7. Предварительный выбор лучшей альтернативы

1. При подготовке нужно поставить задачу. После постановки задачи анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и расстановка в нужном порядке проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.
2. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить остепени их достижения.
3. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов.

Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т. д.

1. Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации, и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.
2. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе «полный перечень», так как если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.
3. Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.
4. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются ЛПР на данной проблеме. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения.

В принятие решений 5 пунктов:

1. Оценка альтернатив со стороны лично принимающий решения

2. Экспериментальная проверка альтернатив

3. Выбор единственного решения

4. Согласование решения с органами управления и исполнителями

5. Окончательное оформление и утверждение решения

1. Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший.
2. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда ЛПР затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернатив и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа – в данных апробации (т. е. практической проверки).
3. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9–10 этапы выпадают.
4. Согласование решения с органами управления и исполнителями.
5. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.

Реализация решения:

1. Организация выполнения решения

2. Обеспечение работ по выполнению решения

3. Выполнение решения

1. Организация выполнения решения, т. е. происходит выполнения сроков, этапов и исполнителей принятого решения.
2. Определение работ по выполнению решения. Задания доводятся

до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.

1. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с ЛПР, анализ результатов реализации решения. Конечный итог – это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов. Принимая любые решения (жизненные или управленческие), осознанно или неосознанно руководствуются данной схемой. Решения могут приниматься:

• в обычном режиме;

• в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться. Классическая схема применяется при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном – схема может иметь 5-6 этапов. ^[14]

Заключение

Управленческие решения это важная функциональная часть работы менеджера. При принятии решений приходится учитывать множество различных факторов и порой простой интуиции и приведения всех за и против, рассмотрения внешних и внутренних факторов сильных и слабых сторон составленных при помощи таблицы SWOT не достаточно. Процесс построения модели осуществляется только при четко определенной проблеме. Большое значение имеет сбор и анализ информации, а так же принятие решений и реализация решений согласно трем пунктам построения модели управленческого решения. Так же хочется добавить, что появление новых условий влияющих на модели принятия решений вынуждают разрабатывать все новые и новые автоматизированные и даже интеллектуальные системы моделирования. Сейчас менеджеру не обязательно разбираться в моделировании, существуют различные программные продукты позволяющие находить решения. Менеджеру остается только подставлять значения. Таким, например, является поиск решений в таблице exel. В наше столетие время играет очень важную роль. Порой на осуществление какой-то задачи времени совсем нет и решение нужно принимать за короткий промежуток. В этом нам тоже могут очень сильно помочь не только опыт, накопленный в процессе работы, но и информационные технологии которым сейчас уделяют большое количество времени и бумагу все чаще заменяют электронные документы.

Список используемой литературы

Т 76 Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 190 с.

Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся О75 по экономическим специальностям / [Н.Д.Эриашвили и др.];под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА,— 271 с.

Управленческие решения : учебное пособие / Е. В. Пирогова. –Ульяновск : УлГТУ, 2010. – 176 с.

Прохоров Ю.К., Фролов В. В. Управленческие решения: Учебное пособие. – 2-е изд., испр. и доп. – СПб: СПбГУ ИТМО, 2011. – 138 с.

1. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся  О75 по экономическим специальностям / [Н.Д. Эриашвили и др.];  под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 60 с. ↑

2. Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 39 с ↑

3. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся  О75 по экономическим специальностям / [Н.Д. Эриашвили и др.];  под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 60 с ↑

4. Управленческие решения : учебное пособие / Е. В. Пирогова. – Ульяновск : УлГТУ, 2010. – 9 с ↑

5. Прохоров Ю.К., Фролов В. В. Управленческие решения: Учебное пособие. – 2-е изд., испр. и доп. – СПб: СПбГУ ИТМО, 2011. – 10 с ↑

6. Управленческие решения: учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 7-8 с ↑

7. Основы менеджмента: учеб. для студ. вузов, обучающихся О75 по эконом. спец. / [Н.Д. Эриашвили и др.]; под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 7-9 с ↑

8. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся  О75 по экономическим специальностям / [Н.Д. Эриашвили и др.]; под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 49-50 с ↑

9. правленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 20-25 с ↑

10. Прохоров Ю.К., Фролов В. В. Управленческие решения: Учебное пособие. –2-е изд., испр. и доп. – СПб: СПбГУ ИТМО, 2011. – 15-19 с. ↑

11. Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 45-50 с ↑

12. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся О75 по экономическим специальностям / [Н.Д. Эриашвили и др.]; под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 61-64 с ↑

13. Прохоров Ю.К., Фролов В. В. Управленческие решения: Учебное пособие. –2-е изд., испр. и доп. – СПб: СПбГУ ИТМО, 2011. – 25-29 с. ↑

14. Управленческие решения : учебное пособие / Е. В. Пирогова. –Ульяновск : УлГТУ, 2010. – 26-30 с ↑