Офис управления проектами: функции, структура , особенности формирования

Содержание:

Введение

Актуальность обусловлена тем, что необходимость проектного офиса в компании возникает, когда количество проектов и их масштаб начинает создавать проблемы с управляемостью. Исчезает прозрачность. Разнородная отчетность не позволяет охватить состояние всех проектов. Информация находится в головах менеджеров проектов, и изымать ее оттуда становится все труднее. Потребность собрать всю информацию, стандартизировать ее, сохранить и снизить негативные последствия смены или ухода менеджера проекта - вот одна из задач проектного офиса. Для ряда компаний уход менеджера проекта означает закрытие проекта, а зачастую и потерю клиента.

Процесс создания корпоративной системы управления проектами неразрывно связан со становлением таких ее компонентных атрибутов, как специализированная информационная система и проектный офис. КСУП возникает в компании далеко не сразу, как только проектная практика начинает применяться в коммерческой организации. Соответственно, и выделение проектных офисов в отдельные подразделения происходит только на определенном этапе развития новой парадигмы управления.

Объект работы – проектный менеджмент.

Предмет работы – офис управления проектами.

Цель работы – изучить функции, структуру, особенности формирования офиса управления проектами.

Задачи работы:

-изучить теоретические аспекты офиса управления проектами;

-изучить формирование офиса управления проектами в медецинском-центре «Экспресс»;

- охарактеризовать офис управления проектами для медецинского-центра «Экспресс»;

-рассчитать экономическую эффективность офиса управления проектами

Глава 1.Офис управления проектами. Теоретические аспекты

1.1 Функции и задачи офиса управления проектами

Для реализации крупных инвестиционных проектов зачастую используют специальную форму управления производимыми мероприятиями – проектный офис^[1].

Понятие проектного офиса к нам пришло, как обычно, из международных стандартов и опыта. Руководство PMBOK (5-ая редакция) рассматривает под таким органом организационную структуру, решающую задачи структуризации процессов управления проектами, обмена ресурсами, инструментами, методологией и методами^[2].

Стандарт допускает множественность вариантов ответственности проектных офисов и типов их структур. В практике и в литературе рассматриваемое нами подразделение может называться по-разному, вот несколько вариантов:

-служба управления проектами;

-офис управления проектами;

-офис проекта;

-проектный офис;

Project Management Office (PMO) – в англоязычной интерпретации термина.

Речь идет об обособленном структурном подразделении организации, основное назначение которого – оказывать поддержку руководителю инвестиционного проекта по управлению командой проекта, собирать необходимую информацию, разрабатывать и внедрять стандарты бизнес-процессов^[3].

В нем ведутся архивы проектов, разрабатываются методические рекомендации и руководящие материалы по управлению проектами, проводится обучение и консультации руководителей проектов (РП) и членов проектных команд, разрабатываются и ведутся компьютерные модели проектов.

В организациях, где внедрено мультипроектное управление (общее управление ресурсами организации, задействованными в различных проектах), проектный офис служит как раз штабом такого управления^[4].

Организация проектного офиса позволяет:

-во-первых, унифицировать управленческие процедуры и повысить уровень зрелости корпоративной системы управления проектами;

-во-вторых, своевременно информировать руководство о ходе выполнения проектов, тем самым обеспечив контроль реализуемых проектов;

-и, в-третьих, снизить непроизводственную нагрузку на ключевых специалистов организации, связанную с планированием, отчетностью и другими операциями^[5].

К числу основных функций проектного офиса относят следующие^[6]:

-обеспечение соответствия процесса управления проектами установленным стандартам;

-подготовка специализированных кадров, принимающих участие в управлении проектами, их обучение;

-совершенствование инфраструктуры управления проектами;

-постоянный контроль за процессами управления проектами;

-подготовка рекомендаций по принятию решений в рамках инвестиционных проектов для руководства компании;

-подготовка периодической (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т.п.) отчетности по ключевым направлениям подготовки и реализации инвестиционного проекта;

-управление процессом документооборота в рамках создания инвестиционного проекта.

В зависимости от специфики инвестиционного проекта, на проектный офис могут возлагаться самые разнообразные задачи, начиная от проведения тренингов и консультаций менеджеров руководящего звена, разработки специализированного программного обеспечения, заканчивая возложением и несением ответственности за достижение конечных результатов.

Обеспечивая управление портфелем инвестиционных проектов, проектный офис учитывает их взаимное влияние друг на друга, готовит решения на основе специфики подходов к планированию ресурсов и «перетасовок» в портфеле проектов^[7].

Надлежащая организация проектного офиса (офиса управления проектами) должна соответствовать специальным стандартам в данной сфере (к примеру, РМВОК и (или) PRINCE2)^[8].

Необходимо отметить, что проектный офис должен постоянно решать задачу управления ресурсами -так называемый ресурс-менеджмент!

Тайм или ресурс-менеджмент -это управление распределением рабочего времени между сотрудниками (проектными группами). Как показывает наша практика, это самая "конфликтоопасная" зона^[9].

Практические задачи которые должен решать ресурс-менеджмент:

Анализ первоначальных (Base) планов реализации проектов компании,

Декомпозиция целей проектов до задач конкретным исполнителям,

Оценка временных затрат на выполнение заданий,

Распределение заданий среди сотрудников,

Создание временных резервов, которые будут задействованы при поступлении новых проектов или затягивании работ над старыми,

Проведение регулярного мониторинга загрузки персонала.

Контроль над соблюдением сроков сдач работ,

Предотвращение конфликта ресурсов - при увеличении загрузки персонала до критической - разнесение проектов во времени.

Эти задачи у нас, например, решает Группа координаторов, состоящая из ресурс-менеджеров по каждому проектному подразделению. Принятие решений по управлению ресурсами лежит на Руководителях проектных подразделений, а информацию по управлению ресурсами для них предоставляет именно группа координаторов^[10].

Без этого на практике у Вас постоянно будут возникать конфликты (недостаток) ресурсов. У компании могут неожиданно появиться новые проекты, которые нужно будет срочно реализовывать. Кроме того, всегда есть риск, что работа над уже имеющимися проектами затянется^[11].

Так, по результатам исследований специалистов, около 18% дел, запланированных на день, переносится на более позднее время. В результате конфликта ресурсов сроки сдачи проектов будут постоянно сдвигаться.

В целом, можно говорить о том, что полноценный офис управления проектами выполняет два больших блока задач^[12]: поддержку и развитие методологии управления проектами и администрирование и управление проектами. В зависимости от специфики деятельности организации состав и объем таких задач может быть разным.

Наиболее распространенные функции — контроль соблюдения методологии, отчетность, администрирование проектов и координация ресурсов, а наибольший объем функций имеет проектный офис в матричных организациях^[13].

1.2 Структура офиса управления проектами

Чем выше значимость инвестиционного проекта, тем выше место, которое проектный офис может занимать в структуре компании, и тем больше полномочий у руководителя проекта.

Наиболее крупным организационным образованием по управлению проектами является корпоративный проектный офис (сокращенно – КПО), обладающий максимально широкими полномочиями в процессе разработки и создания инвестиционных проектов^[14].

Проектные офисы, как правило, возглавляются руководителями инвестиционных проектов, которые по своему должностному положению подчиняются руководителю компании.

При этом может иметь место как непосредственное подчинение (прямое подчинение руководителю компании), так и опосредованное (в случаях, когда проектный офис создается на уровне одного из структурных подразделений – отдела, управления компании)^[15].

Руководитель проектного офиса (должность может именоваться по-разному: администратор проектного офиса, директор проектного офиса) осуществляет управление проектным офисом в строгом соответствии со своими служебными обязанностями и несет персональную ответственность за результаты его работы.

Проектный офис или департамент по управлению проектами может быть не единственной структурной единицей, имеющей непосредственное отношение к управлению проектами.

На крупном предприятии может потребоваться и комитет по инновациям, дающий добро на запуск проекта, и координационный совет по управлению проектами, который разрешает вопросы, лежащие вне компетенции руководителя проектного офиса.

Для непроектных компаний, быстро расширяющих свой бизнес, характерно выделение отдельного института проектных менеджеров, подчиненных одному из топ-менеджеров или непосредственно генеральному директору. Основными задачами менеджеров проектов становятся планирование и контроль работ каждого участника проекта и управление

взаимодействием между ними^[16].

При этом наблюдается общемировая тенденция, которая еще пару лет назад считалась неосуществимой в нашей стране. А именно - то, что менеджеры проекта не обязательно должны быть техническими специалистами, они должны быть управленцами^[17].

Вырастает большинство из них с инженерных должностей, но обязанности, закрепленные за ними, только управленческие. Можно привести немало примеров менеджеров проектов, работавших и успешно управлявших проектами в разных отраслях и сферах бизнеса^[18].

Проектный офис по иерархии может находиться в составе структуры высшего руководства, на позициях департаментов управления, единиц бизнеса или на уровне локальных мероприятий. В этой связи рассмотрим некий универсальный пример организационной структуры управления развитой компанией, включающей несколько типов проектных офисов. Пример интеграции проектных офисов в организационную структуру управления представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Пример интеграции проектных офисов в организационную структуру управления

Методология управления проектами в компаниях обычно отстает от практики. Проекты уже давно идут, а отделы, отвечающие за методики, или отсутствуют, или не успевают за жизнью, что вызывает законное раздражение людей, занятых делом, а не бумажками^[19].

Специализированные программные средства для управления программой или портфелем проектов, несмотря на их доступность, используются редко. Не многие могут похвастаться работающей информационной системой, которой охвачено большинство участников проектов^[20].

Неустоявшаяся терминология и практика, опережающая теорию, приводят к тому, что слова "проектный офис" или "руководитель проектного офиса" могут иметь достаточно широкое толкование^[21]. Что они означают в реальности, зависит от типа компании и характера ведущихся в ней проектов.

1.3 Особенности формирования офиса управления проектами

Создание проектного офиса может начинаться вполне эволюционно, не только в рамках проекта внедрения КСУП. Например, проект-менеджеры могут в интересах дела попросить куратора о снятии с них части оформительской и координационной нагрузки.

Бывают такие ситуации, когда в одних компаниях среднего уровня, на совещания проектных команд отправляют офис-менеджеров.

Затем из числа сотрудников секретариата на полставки стали выделять администраторов проектов, которые не только собирали рабочие совещания, но и оказывали помощь PM в подготовке отчетности.

Эффект не замедлил сказаться, качество коммуникаций возросло, ориентация руководства и других заинтересованных лиц улучшилась.

Эволюционная фаза формирования офиса управления проектами, конечно, имеет свое положительное значение. И руководители компании, и персонал привыкают к появлению новых функций администрирования, планирования, ресурсного распределения^[22].

Но данная фаза ограничена только первым этапом внедрения новой структуры, и то – только на первых шагах. В целом же создание нового структурного подразделения и интеграция его в организационную «ткань» внутренних отношений – задача непростая^[23].

Выделяют следующие этапы работ по организации проектного офиса^[24].

1.Проектная диагностика В результате диагностики определяется, нужен ли компании полноценный проектный офис, каким образом он позволит компании достичь лучших результатов. По окончанию проведения диагностики, готовится отчет с описанием основных компонентов бизнес-модели компании.

2.Разработка концепции и структуры проектного офиса. Постановка целей. На основе полученных результатов диагностики разрабатывается концепция и структура проектного офиса, которая соответствует стратегии, целям и задачам компании.

3.Определение стандартов и методологии проектного офиса. В зависимости от стратегии и долгосрочных целей компании определяются необходимые методы и инструменты проектной деятельности. Существуют различные стандарты в области управления проектами. Основная задача — определить применимые стандарты и методологию по принципу необходимости и достаточности.

4.Планирование организации проектного офиса. Организация проектного офиса — это тоже проект и при планировании необходимо определить объем работ, рассчитать ресурсы, определить этапы и контрольные точки, учесть риски^[25].

5.Подбор проектного персонала. Проектная команда может состоять из специалистов компании, персонала, привлеченного на аутсорсинг, удаленных экспертов. Следует отметить, что состав проектной команды не является строго фиксированным и может изменяться по мере реализации проектов. Поэтому, для оптимального распределения нагрузки важно подобрать разумное соотношение «своего» и привлеченного проектного персонала, и при этом сохранить целостность и динамику проекта^[26].

6.Обучение проектного персонала. Проводится обучение проектному управлению руководящего состава и участников проектной команды. Целесообразно проводить обучение общей методологии проектного управления всех сотрудников компании, чтобы выровнять понимание системы управления проектами, выработать единую терминологию и подходы к реализации проектов^[27].

Так как самым длительным этапом является подбор и обучение проектного персонала, а состав проектного офиса может очень сильно отличаться, сроки организации проектного офиса в каждом конкретном случае различны. Усредненно, длительность работ составляет не менее одного месяца и не превышает полугода^[28].

В своем становлении и развитии PMO проходит через следующие основные этапы.

1.Этап формирования. Под разработанные положения и регламенты (в рамках ранних этапов внедрения КСУП) готовятся должностные инструкции, положения об отделе и оплате труда. Вся информация по выполняемым работам стекается в одно место, она начинает обобщаться, база знаний структурируется. Офис управления проектами заявляет о себе как о координирующем органе и закрепляет свои позиции как контролер методологии. На этапе формирования офис действует пока в единственном числе^[29].

2.Этап накопления опыта и ведения ресурсного учета. Основные действия по структуризации и накоплению базы знаний по проектному управлению завершаются. Возникает и развивается контроль распределения ресурсов, в том числе и людских^[30].

3.Этап анализа и передачи опыта. Накопленный опыт позволяет перейти к анализу успехов и неудач в проектной деятельности, к формированию новой нормативно-регламентационной базы и ее развитию. Возникает практика плановых и внезапных аудитов проектов с учетом их приоритетов.

4.Этап увеличения числа PMO и их дифференциации. Структуризация проектной деятельности выходит за границы единственного офиса. Проектный офис может создаваться на отдельный большой проект, на программу, на подразделение, на всю компанию (на портфель). Офисы обретают специализацию, исходя из типа проектов, программ, сферы деятельности подразделения^[31].

5.Этап стратегического управления портфелем. РМО начинает решать новые задачи трансляции стратегии компании на проекты путем формирования корпоративного портфеля с учетом инвестиционной политики.

Этапы 4 и 5 актуальны далеко не для всех компаний. Их реализация зависит от масштабов деятельности и уровня развития регулярного менеджмента в целом.

PMO – это не панацея. Его введение в организацию с закоренелыми проблемами и слабыми местами может оказаться задачей не из легких. Так или иначе, наличие работающего PMO гарантированно обеспечивает прозрачность отношений внутри организации – четкое понимание руководством, как именно проходят проекты компании, сколько прибыли или убытком, а главное – где, компания может понести^[32].

Следовательно, PMO так же обеспечивает компанию рычагами воздействия на «больные места» и позволяет планировать бизнес в соответствии с реальностью^[33].

В целом, подводя итог вышесказанному, отметим, что проектный офис является довольно универсальным инструментом, который позволяет обеспечить поддержку проектной деятельности в любой компании.

Создание проектного офиса помогает упорядочить проектную деятельность, повышает эффективность работы всех участников проектов, может служить катализатором развития корпоративной системы управления проектами и способствовать развитию бизнеса^[34]

Глава 2. Формирование офиса управления проектами в медецинском-центре «Экспресс»

2.1 Общая характеристика

Медицинский центр и лаборатория «Экспресс» работает с 1997 года. Уже больше 20 лет он помогает людям разрешить деликатные проблемы мужского и женского здоровья, повысить качество собственной жизни, вернуть уверенность в себе. Компания имеет 6 филиалов.

Вид ОПФ – закрытое акционерное общество.

Учредительный документ – Устав, утвержденный учредителями.

В Уставе указано сокращенное и полное именование общества, его тип (закрытое в нашем случае), права акционеров, порядок организации и проведения общих собраний акционеров, включая разные вопросы.

Так же там указано, где находится общество, размер его уставного капитала, размер дивидендов.

В медицинском центре «Экспресс» можно сдать любые анализы, таблица 1.

Таблица 1 – Виды анализов

Так же можно пройти эффективный курс лечения, таблица 2.

Таблица 2 – курсы лечений, проводимы в ЗАО «Экспресс»

Качество услуг определяют лицензии.

Диагностика проводится на современном иностранном оборудовании последнего поколения. Для лечения также используются новейшие разработки.

ЗАО Медицинский центр "Экспресс" в Санкт-Петербурге предлагает клиентам товары и услуги в области оказания медицинских услуг. В котором предоставляются лечебные и профилактические услуги.

Проведем анализ по методике – ABC.

Таблица 3 - ABC анализ

По данным таблицы построим график (рисунок 2).

В группу А входит – общеклинический анализ крови и мочи, в группу B входит – биохимический анализ крови, в группу C – ДНК диагностика (приносят наименьший доход).

Рисунок 2 - Итоги ABC-анализа

В ЗАО медицинский центр «Экспресс» линейно-функциональная организационная структура управления. Линейные руководители - единоначальники и полностью отвечают за работу подразделения^[35].

Организационная структура управления компании представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Организационная структура управления

Высший менеджмент - директор.

Средний менеджмент - заместитель директора по финансам, заместитель директора по медицинской части, заместитель директора по техническим вопросам.

В разработке стратегии развития, самая главная роль отводиться директору компании. Именно он берет на себя всю ответственность за принимаемые решения и риск, с которым эти решения связаны.

Директор персонально принимает решение об одобрении серьезных стратегических решений и действий.

Заместители директора так же принимают стратегические решения, но в пределах своего отдела и с согласования директора.

2.2 Характеристика офиса управления проектами для медецинского-центра «Экспресс»

В компании, имеющей 6 филиалов в одном из городов-миллионников России, ежегодно выполняется до 60 проектов, из которых более 30 относятся к проектам внедрения новых высокотехнологичных услуг. Поэтому для компании наиболее оптимальным будет внедрение базового проектного офиса:

-с его помощью решаются наиболее востребованные управленческие задачи:

-организация проектных коммуникаций;

-обеспечение всех участников проектной деятельности необходимой информацией;

-контроль реализации проектов компании;

-унификация и стандартизация управленческих процедур;

-обучение и методологическая поддержка участников проектной деятельности.

Базовый проектный офис обычно формируется как выделенное подразделение, которое может существовать одновременно со стратегическим и управленческим проектными офисами. В ходе своей работы базовый проектный офис может быть ориентирован как на поддержку проектных команд, включая высшее руководство организации, так и на развитие КСУП.

Как правило, функции, выполняемые базовым проектным офисом, можно сгруппировать в следующие блоки:

-административное обеспечение;

-методическое обеспечение;

-технологическое обеспечение;

-обеспечение необходимого уровня компетенций.

Таблица 4- Основные функции базового проектного офиса

Функции базового проектного офиса	Описание
Административное обеспечение	Разработка паспортов и определение границ проектов Ведение календарных планов, реестров контролируемых показателей Сбор и консолидация отчетности, подготовка аналитических отчетов по отдельным проектам Анализ и прогнозирование хода выполнения проекта Подготовка и проведение рабочих совещаний по вопросам выполнения проекта, ведение протоколов совещаний, контроль выполнения принятых решений, ведение реестров поручений и контроль выполнения последних Сбор запросов об изменениях, подготовка заключений об их влиянии на проект, их регистрация и администрирование рассмотрения, доведение информации о принятых решениях до сведения проектной команды Формирование и ведение пула ресурсов компании и отдельных проектов (контроль достаточности специалистов и соблюдения требуемой загрузки) Идентификация и оценка рисков, ведение реестров рисков, обеспечение их мониторинга Разработка проектов необходимых организационно-распорядительных документов
Методическое обеспечение	Разработка организационно-ролевой структуры управления проектами, формализация функций, ответственности и полномочий участников проектной деятельности Разработка регламентных и методических документов по планированию, мониторингу, отчетности и анализу проектов Определение методологии управления изменениями, рисками, поручениями и др. Трансляция сложных и трудоемких методических вопросов экспертам, осуществляющим поддержку работы проектного офиса Сопровождение разработанных нормативно-регламентных документов: - контроль соблюдения положений методологии управления проектами; - корректировка нормативно-регламентных документов при необходимости; - консультационно-методическая поддержка участников проектной деятельности по вопросам применения методологии; - обучение участников проектной деятельности работе в соответствии с методологией компании Контроль соблюдения установленных регламентов, форм документов

Таблица 4-Основные функции базового проектного офиса (продолжение)

Функции базового проектного офиса	Описание
Технологическое обеспечение	Участие в постановке задачи на создание необходимых для управления проектами автоматизированных систем Участие во внедрении и поддержке / сопровождении автоматизированных систем управления и их промежуточных версий (макетов) до ввода их в опытную или промышленную эксплуатацию Функциональное и техническое администрирование введенных в эксплуатацию автоматизированных систем управления
Обеспечение необходимого уровня компетенций	Разработка ролевых профилей и матрицы компетенций по управлению проектами (УП) Разработка программ обучения, ориентированных на роли в КСУП Проведение обучающих семинаров и тренингов по вопросам УП Поиск, отбор и администрирование взаимодействия с провайдерами обучения в области УП Тестирование, аттестация специалистов организации и формирование индивидуальных планов развития в области УП Выявление ключевых проектных компетенций и/или специалистов Формирование и ведение проектного кадрового резерва, сертификация персонала в области УП

Для управления проектами будут использовать продукт Microsoft Project.

Структура проектного офиса представлена на рисунке 4.

Типичными подразделениями проектного офиса являются:

-Аналитический отдел, в котором ведутся компьютерные модели проектов,

-Методологический отдел, в котором разрабатываются стандарты управления проектами в организации,

-Архив, в котором ведутся архивы проектной документации.

Рисунок 4 - Структура проектного офиса

Именно на сотрудников Проектного офиса ложиться обязанность по описанию существующих в организации практик управления проектами и сравнении их с лучшими практиками стандарта.

Глава 3. Экономическая эффективность

3.1 Расчет экономической эффективности офиса управления проектами

Рассмотрим полный состав ожидаемых эффектов от введения РМО без акцента на их экономическую природу:

-уменьшение числа реализуемых проектов, не соответствующих стратегии развития бизнеса;

-выставление приоритетов проектной реализации согласно стратегии;

-увеличение процента успешно выполненных проектов;

-сокращение сроков реализации;

-сокращение сверхбюджетных инвестиционных расходов;

-рационализация процессов использования и распределения ресурсов и сопутствующий эффект экономии инвестиционных бюджетов;

-стандартизация и унификация процессов реализации проектных мероприятий;

-упрощение доступа к информации всех участников мероприятий, повышения уровня коммуникаций;

-эффект концентрации PM на основных задачах проекта без отвлечения на рутину;

-снижение трудоемкости ДОУ и координации проектной практики.

Учесть экономический параметр эффективности от внедрения проектных офисов позволяет альтернативный показатель экономической эффективности – ROI.

Таблица 5 - Расчет экономической эффективности от введения офиса управления проектами

Измеримые эффекты (сокращение или отмена расходов):	0 год (период становления)	1 год	2 год	Чистая приведенная стоимость за 2 года
Сокращение перерасходов инвестиционного бюджета			1500000	1195650
Сокращение затрат на нестратегические проекты		4325000	2750000	6053632
Сокращение затрат на персонал из-за снижения числа запросов на изменения в планах проектов			2266627	1806728
Сокращение затрат на качественные изменения в проектных планах		112	694762	553895
Сокращение затрат на управление проектами			224438	178900
Сокращение расходов на оплату труда членов проектных команд		320000	252000	486583
Уменьшение уровня штрафов подрядчикам за изменения условий поставки медицинского и существующего оборудования		28074	102016	106383
Общие измеримые эффекты:		4673186	7789843	10381771
Затраты на содержание проектного офиса	668000	1944000	2652500	4518022
Эффекты, скорректированные на издержки офиса	-668000	2729186	5137343	5863749
Общие инвестиции компании		35680000	42321600	65591690
Условно дополнительный ROI, сформированный за счет эффектов от введения проектного офиса		0,076	0,121	0,089

Выше приведен пример расчета показателя ROI, который условно вычленяется из общего значения рентабельности инвестиций, выполняемых компанией в связи с вводом в действие проектного офиса. В нашем примере видно, что анализ проводился на протяжении трех лет с момента организации РМО. Практика показывает, что внедрение эффективного офиса проектов занимает период от полугода до 2-х лет. Списком приведены найденные в ходе анализа измеряемые эффекты, они активно стали проявляться на второй расчетный период, но уже на первом году удалось резко сократить число проектов, не соответствующих стратегии. В целом же мы видим, что почти на 9% показатель ROI улучшился благодаря организационным изменениям в проектном управлении.

Заключение

Как говорят программисты, "написать программу легко, а вот отладить..." То же самое происходит и с планами. Написать план офиса управления проектами, может, и нелегко, но можно, но поддерживать его в актуальном состоянии гораздо труднее. Цветные планы, пачками лежащие в шкафах или развешенные на стенах во многих офисах, обычно совершенно бесполезны. Бесполезными их делают изменения в проектах, происходящие на следующий день после создания. Разработать правила сбора информации, актуализации плана с точки зрения факта его исполнения, правила перепланирования проектов, отладить и внедрить разработанную систему - следующая задача проектного офиса.

Когда проблемы планирования отходят на второй план, встают вопросы, связанные с реализацией. Возникновение временной структуры на предприятии похоже на появление чужеродного тела в организме человека. Правила работы и взаимодействия должны измениться, но существующая структура стремится работать постарому, старается изолировать проект от окружающей его среды. Сами проекты могут жестко конкурировать между собой за ресурсы. Обеспечить встраивание офиса проекта в структуру компании, определить права, обязанности, полномочия членов команды проекта и функциональных подразделений, разработать правила взаимодействия между ними - наиболее острая проблема, стоящая перед руководством проектного офиса.

Задачи, поставленные в начале работы – решены. Главная цель достигнута.

Список использованных источников

1.Габов В. В. Методология и технология управления проектами. М.. Litres, 2016. С. 654.

2.Гнедых В. А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 654.

3.Джураев Э. Механика проектного управления. Методология управления. М.. Litres, 2017. - С.280.

4.Орлова Ю. А. Современные концепции управления предприятием. Litres, 2017. С. 332.

5.Сборник интервью с экспертами ITSM-отрасли. М.. Cleverics, 2014 . – С. 554.

6.Время успешных проектов «Организация офиса управления проектами»» [М.], URL: http://projectimo.ru (дата обращения 22.01.2017)

7.Официальный сайт журнала «Молодой ученый». «Особенности организации проектного офиса в компании» [М.], URL: http://moluch.ru/archive/89/18358/ (дата обращения 22.01.2017)

8.Сайт компании «Интегральные проекты» [М.], URL: http://integral-projects.com/project-office/ (дата обращения 22.01.2017)

9.Учебник творческого инвестирования «Проектный офис: понятие, задачи и функции»» [М.], URL: http://sprintinvest.ru (дата обращения 22.01.2017)

10.Сайт медицинского центра «Экспресс» [СПб.], URL: http://www.express-med.spb.ru/(дата обращения 20.01.2017)

11.Executive.ru – краудсорсинговый проект. «Управление проектами по стандартам PMI»» [М.], URL: http://www.e-xecutive.ru (дата обращения 22.01.2017)

1. Учебник творческого инвестирования «Проектный офис: понятие, задачи и функции»» [М.], URL: http://sprintinvest.ru (дата обращения 22.01.2017) ↑

2. Время успешных проектов «Организация офиса управления проектами»» [М.], URL: http://projectimo.ru (дата обращения 22.01.2017) ↑

3. Джураев Э. Механика проектного управления. Методология управления. М.. Litres, 2017. - С.52-53 ↑

4. Executive.ru – краудсорсинговый проект. «Управление проектами по стандартам PMI»» [М.], URL: http://www.e-xecutive.ru (дата обращения 22.01.2017) ↑

5. Гнедых В. А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 576-581. ↑

6. Учебник творческого инвестирования «Проектный офис: понятие, задачи и функции»» [М.], URL: http://sprintinvest.ru (дата обращения 22.01.2017) ↑

7. Орлова Ю. А. Современные концепции управления предприятием. Litres, 2017. С. 76-77. ↑

8. Сборник интервью с экспертами ITSM-отрасли. М.. Cleverics, 2014 . – С. 54-55 ↑

9. Executive.ru – краудсорсинговый проект. «Управление проектами по стандартам PMI»» [М.], URL: http://www.e-xecutive.ru (дата обращения 22.01.2017) ↑

10. Джураев Э. Механика проектного управления. Методология управления. С.52-53 ↑

11. Executive.ru – краудсорсинговый проект. «Управление проектами по стандартам PMI»» [М.], URL: http://www.e-xecutive.ru (дата обращения 22.01.2017) ↑

12. Официальный сайт журнала «Молодой ученый». «Особенности организации проектного офиса в компании» [М.], URL: http://moluch.ru/archive/89/18358/ (дата обращения 22.01.2017) ↑

13. Гнедых В. А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 576-581. ↑

14. Executive.ru – краудсорсинговый проект. «Управление проектами по стандартам PMI»» [М.], URL: http://www.e-xecutive.ru (дата обращения 22.01.2017) ↑

15. Сборник интервью с экспертами ITSM-отрасли. М.. Cleverics, 2014 . – С. 54-55 ↑

16. Джураев Э. Механика проектного управления. Методология управления. С.52-53 ↑

17. Орлова Ю. А. Современные концепции управления предприятием. С. 88-89. ↑

18. Executive.ru – краудсорсинговый проект. «Управление проектами по стандартам PMI»» [М.], URL: http://www.e-xecutive.ru (дата обращения 22.01.2017) ↑

19. Сборник интервью с экспертами ITSM-отрасли. С. 54-55 ↑

20. Официальный сайт журнала «Молодой ученый». «Особенности организации проектного офиса в компании» [М.], URL: http://moluch.ru/archive/89/18358/ (дата обращения 22.01.2017) ↑

21. Габов В. В. Методология и технология управления проектами. М.. Litres, 2016. С. 118. ↑

22. Орлова Ю. А. Современные концепции управления предприятием. С. 54. ↑

23. Джураев Э. Механика проектного управления. Методология управления. С.52-53 ↑

24. Сайт компании «Интегральные проекты» [М.], URL: http://integral-projects.com/project-office/ (дата обращения 22.01.2017) ↑

25. Орлова Ю. А. Современные концепции управления предприятием. С. 66. ↑

26. Габов В. В. Методология и технология управления проектами. С. 238. ↑

27. Официальный сайт журнала «Молодой ученый». «Особенности организации проектного офиса в компании» [М.], URL: http://moluch.ru/archive/89/18358/ (дата обращения 22.01.2017) ↑

28. Сайт компании «Интегральные проекты» [М.], URL: http://integral-projects.com/project-office/ (дата обращения 22.01.2017) ↑

29. Орлова Ю. А. Современные концепции управления предприятием. С. 97-98. ↑

30. Габов В. В. Методология и технология управления проектами. С. 132. ↑

31. Сборник интервью с экспертами ITSM-отрасли. С. 54-55 ↑

32. Орлова Ю. А. Современные концепции управления предприятием. С. 97-98. ↑

33. Официальный сайт журнала «Молодой ученый». «Особенности организации проектного офиса в компании» [М.], URL: http://moluch.ru/archive/89/18358/ (дата обращения 22.01.2017) ↑

34. Гнедых В. А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 576-581. ↑

35. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления.- М.: Норма, 2014. - 315 с. ↑