Процесс построения модели управленческого решения (Сущность и основные принципы принятия управленческих решений)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такой важный вопрос, как принятие управленческих решений. Принятие управленческих решений занимает одно из центральных мест в теории и практике управления. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений.

Принятие и выполнение управленческих решений - главный оценочный критерий руководящих способностей. Ведь от оценки решений и процесса их принятия, форм внедрения, выполнения зависят продуктивность труда, экономное и рациональное использование потребленных ресурсов, уровень информационной системы, мотивация персонала и многие другие аспекты управления. Принятие управленческого решения - это выбор одной из нескольких возможных альтернатив. То есть, это модель, в которой фигурирует определенное число вариантов и возможность выбрать лучший из них. Отсутствие выбора усложняет процесс принятия решения.

Без принятия решений невозможно осуществить процесс управления предприятием. Решение является основой процесса менеджмента. Принятие решений - процесс выбора курса действий из двух или более альтернатив. Если выбор сделан - решение принято.

Степень разработанности. Интерес ученых к этой проблеме обусловлен тем, что в управленческих решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Проблема принятия управленческих решений была изучена в работах таких авторов, как: В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал, Ю. Г. Учитель, А. И. Терновой, К. И. Терновой, Н. Астахова, Г. Москвитин, Н. И. Новицкий, В. П. Пашуто, А. В. Мендель, В. Б. Ременников и др.

Объектом курсового исследования является теория и практика управления.

Предметом исследования выступают управленческие решения, как результат управленческой деятельности.

Цель исследования состоит в изучении процесса построения модели управленческого решения.

Задачи исследования были сформулированы в соответствии с целью исследования и состоят в следующем:

• Дать определение понятия, сущности и содержания управленческого решения;
• Изучить способы оптимизации управленческих решений.

Теоретическая основа курсовой работы. При написании курсовой работы были использованы учебные материалы по менеджменту.

Методы исследования – были использованы такие методы, как системный анализ, метод аналогий, группировки и классификации.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников, приложения.

Глава 1 Общая характеристика управленческих решений

1.1 Сущность и основные принципы принятия управленческих решений

Разработка эффективных управленческих решений представляет надобное условие предоставления конкурентоспособности продукции, а также организации на рынке, создания рациональных организационных структур, осуществления верной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений в организации, формирования положительного имиджа

Так, в общем виде управленческое решение (индивидуальное либо групповое) назначает программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сформировавшейся проблемы на основании знаний объективных законов функционирования, как управляемой системы, так и анализа информации, о ее состоянии.

При этом управленческие (организационные) решения от всех иных решений отличают: [2, С. 5]

- цели. Субъект управления принимает решение исходя не из собственных надобностей, а с целью решения проблем определенной организации;

- последствия. Частное избрание индивида сказывается на его собственной жизни и может воздействовать на немногих близких ему людей. Тем самым менеджер, в особенности высокого ранга, избирает направленность действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут значительно воздействовать на жизнь многих людей. В случае если организация велика, а также влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отобразиться на социально-экономической ситуации целых регионов;

- разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, в основном, сам его и исполняет, то в организации имеется определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением проявляющих проблем и принятием решений, а иные (исполнители) — реализацией уже принятых решений;

- профессионализм. В частной жизни любой человек самостоятельно принимает решения исходя из собственного опыта. В управлении организацией принятие решений — это гораздо наиболее сложный, ответственный, а также формализованный процесс, вызывающий профессиональной подготовки. Далеко не любой сотрудник организации, а только располагающий назначенными профессиональными как знаниями, так и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать назначенные решения.

Раскрыв данные отличительные особенности принятия решений в организациях, можно предоставить следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение представляет собой выбор альтернативы, который осуществляется лицом, принимающим решение (ЛПР), в рамках его должностных как полномочий, так и компетенций, который направлен на достижение целей организации. [10, С. 17]

Р.А. Фатхутдинов назначает управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования, а также выбора альтернативы из множества вариантов достижения определенной цели системы менеджмента. [24, С. 21]

Итак, принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов либо альтернатив направленностей действий, которые сокращают разрыв между настоящим, а также будущим желательным состоянием организации. Этот процесс содержит много разнообразных элементов, однако непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы Этот процесс находится в основании планирования деятельности организации, потому как план — это набор решений как по размещению ресурсов, так и по направленности их применения с целью достижения организационных целей.

При этом в управлении организацией принятие решений реализовывается менеджерами самых разнообразных уровней и носит достаточно формализованный характер, потому как решение касается не одной личности, а подразделения либо всей организации в целом. В основном, решения должны приниматься там, где появляется проблемная ситуация, с целью этого менеджеров соответствующего уровня нужно наделить как полномочиями, так и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Весьма значимым условием положительного влияния решения на работу организации выступает его согласованность с ранее принятыми решениями, как по горизонтали, так и по вертикали управления.

Таким образом, сформулируем основополагающие принципы принятия управленческих решений. [6, С. 120]

1. Принцип системности. Многие предприятия функционируют вхолостую, ощущают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому, как или не были наилучшими принятые решения, или решения были правильные, однако их реализация натолкнулась на трудности в результате того, что было “забыто” нечто значительное. Принцип системности как раз и направляет на всесторонний учет важных факторов.

2. Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Сущность его заключается в том, что большинство действительных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так именуемых стандартных либо базовых. Процедуры, как выработки, так и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в данных случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация полностью не укладывается в рамки стандартной, исследуется возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации нужен специальный анализ для нахождения специального, особенного для этого случая решения.

3. Принцип оптимальной информированности. Целесообразные управленческие решения достижимы; только, когда им соответствует достаточная информационная база. При этом для всякого из управленческих уровней имеется наилучший размер информационной базы, который определяется целым рядом факторов.

4. Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип состоит в том, чтобы принятое руководителем “решение” автоматически доводилось до необходимого уровня, а также становилось практическим руководством к действию.

Для того чтобы реализовать данный принцип, нужна система хорошо как отлаженных, так и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если данные механизмы отсутствуют, либо их совокупность недостаточна, всякое, даже самое хорошее решение может остаться нереализованным, либо его осуществление неоправданно затягивается.

5. Принцип учета возможных последствий. Целесообразное управленческое решение полагает учет вероятных последствий его реализации.

6. Принцип свободы выбора. Если у человека (группы), который принимает решение, нет, либо недостаточно условий с целью избрания из множества вероятных вариантов, тогда об эффективном решении остается лишь мечтать. Вышестоящий руководитель, который связывает “по рукам и ногам” нижестоящего руководителя, не предоставляет и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

7. Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты осуществления принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Отметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, которые зависят от руководителя, как это свойственно в результате принятия решений, которые непосредственно касаются данных лиц.

8. Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда располагающий правом принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.

Этот принцип полагает наилучшее распределение, как обязанностей, так и ответственности между руководителем и исполнителем различного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, который принимает решение, должны отвечать как содержанию, так и уровню его функциональных обязанностей.

9. Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, однако в настоящее время это значимая ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особенно творческий подход вызывает, когда имеющимся решениям не хватает результативности и силы. Он нужен с целью уточнения проблем, а также поиска идей, которые выходят за пределы обыкновенных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению основные предположения.

В ходе творческого решения проблем выделяют и описывают пять основных стадий, а именно: 1) исследование проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев примененных идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ.

10. Принцип своевременности. Он направляет на выбор оптимального момента с целью принятия решения. Решение не предоставит ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало.

11. Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое полагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе — коллективную ответственность и право. Но на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель в результате подготовки решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, тем самым беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в этом случае проявляется в неявной форме, однако она может обнаружиться и наиболее явно.

12. Принцип соучастия. Он обозначает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение данного принципа ведет к тому, что люди привыкают быть лишь исполнителями, полагают, что участвовать в решении производственных проблем — не их дело. Данный подход создает и закрепляет известный стереотип мышления: “Наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает”. У данного стереотипа имеется подлинно-трагическая сторона: работники могут исполнять работу, зная, что она приводит к ошибочным результатам.

1.2 Ключевые факторы, воздействующие на процесс принятия управленческих решений

Организации выступают сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще наиболее сложной целостности. Потому как организованным действиям свойственны сложности, а управленческие решения принимаются людьми и воздействуют на них, в результате принятия решений нужно учитывать целостный ряд самых различных факторов. Далее раскроем некоторые главнейшие моменты, от которых прямо зависит, как принимаются решения и насколько результативными они будут. Раскроем личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, негативные последствия и взаимозависимость решений. [4, С. 269]

1. Личностные оценки руководителя. Личностные оценки включают субъективное ранжирование важности качества либо блага. Так, в отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, который указывает человеку желательную направленность, когда приходится избирать между альтернативами действий. Значимо подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики созданы на фундаменте чьей-нибудь системы ценностей.

Любой человек располагает собственной системой ценностей, которая назначает его действия и воздействует на принимаемые решения. Однако несмотря даже на то, что данный работник может быть основным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую придаете лояльности и открытости, заставляет принять решение о передаче информации коллеге. С иной стороны, можно решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя придаете огромное значение лояльности, представление о равенстве подсказывает, что необходимо уволить плохого работника, потому как он не предоставляет организации столько же, сколько другие.

Тем не менее, исследования свидетельствуют о том, что ценностные направленности воздействуют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвящен ценностям американских управляющих, показало — в их системе ценностей явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. При этом руководитель, для которого важное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов. [14, С. 92]

Огромной значимостью располагают культурные различия, хотя, как можно ожидать, имеется сходство ценностных направленностей управляющих из различных стран.

Отдельные организации применяют формальные декларации о корпоративных ценностях для того, чтобы решения, которые принимаются руководителями, и действия всех работников организации отображали целостную систему ценностей. Тем самым организации, которые провозгласили декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, основывающиеся на признание данных ценностей, путем различных форм обучения,

Кроме различий личностных оценок типичным затруднением при установлении наилучших альтернатив выступает среда, в которой принимаются решения.

2. Среда принятия решения. В результате принятия управленческих решений всегда значимо учитывать риск. Понятие "риск" применяется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В процессе оценки альтернатив, а также принятия решений руководитель должен прогнозировать вероятные результаты в различных обстоятельства либо состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в различных обстоятельствах по отношению к риску. Данные обстоятельства традиционно систематизируются как условия определенности, риска либо неопределенности.

Наряду с этим решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности ведает результат любого из альтернативных вариантов выбора. Руководитель ведает, что, за исключением появления крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, в результате чего правительство не сможет осуществить собственные обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Схожим образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно определить, какими будут затраты на производство установленного изделия, потому как арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Тем не менее, сравнительно немногие организационные либо персональные решения принимаются в условиях определенности. Но они имеют место, и часто элементы наиболее крупных решений можно рассматривать как определенные.

3. Информационные ограничения. Итак, сначала предоставим определение информации.

Информация представляет данные, которые просеяны для определенных людей, проблем, целей, а также ситуаций. Тем самым информация нужна с целью целесообразного решения проблем. Зачастую нужно принятие хорошего решения, а информация недоступна, либо стоит слишком дорого. Так, в стоимость информации необходимо включить время руководителей, и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические издержки. Таким образом, руководитель должен решить, значительна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе значимо решение, связано ли оно с существенной долей ресурсов организации либо с незначительной денежной суммой.

В случае если информацию получить по приемлемой цене непросто, однако данная возможность скоро появится, самое верное для руководителя — отложить принятие решения. Однако время не выступает критическим фактором, и потери от задержки будут наиболее, чем перекрыты выгодой от наиболее качественного решения на основании дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что особенно относится к оценке руководителем стоимости своего как времени, так и ожидаемых при принятии решения совершенствований.

Огромное место среди указанных факторов уделяется проблеме надежности информации, организации коммуникации, помехам, которые возникают в процессе передачи информации. В числе последних огромное место уделяется положениям, которые связаны с особенностью ролевой позиции, а также интересов тех, кто перерабатывает информацию в ходе ее прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

4. Поведенческие ограничения. Многие из факторов, которые затрудняют как межличностные, так и внутриорганизационные коммуникации, воздействуют на принятие решений. Тем самым они могут также различно воспринимать ограничения и альтернативы. Это приводит как к несогласию, так и к конфликтам в ходе принятия решения.

Отметим, что руководители могут быть настолько перегружены информацией, а также текущей деятельностью, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список любого может показать, как они воспринимают проблемы, а также как реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители предоставляют различное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. При этом руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о действительной, либо потенциальной проблеме. Как выше сказано, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в существенной мере зависит поведение последних. Люди могут изучать данную позицию от собственных коллег. [5, С. 72]

Также руководитель может отвергнуть тот либо иной курс действий в силу личных пристрастий либо лояльности по отношению к кому-нибудь. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции либо проект, потому как поддерживал их на протяжении долгого времени. Тем самым в результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений либо проекта. Так менеджер может решить поддержать либо не поддержать назначенный проект, потому как руководитель данного проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Определенно, что многочисленные психологические факторы, а также личностные специфики сказываются на процессе принятия решений. При этом принятие управленческих решений во многих отношениях выступает искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции наиболее высокого качества влечет за собой рост издержек, некоторые потребители будут довольны, иные перейдут на менее дорогостоящий аналог. Наряду с этим установка автоматической производственной линии может понизить общие издержки, однако одновременно вести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может дать возможность фирме применять неквалифицированных рабочих. Наряду с этим упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что работ разочаруются, в результате чего, как можно ждать, возрастут прогулы и текучее кадров и, возможно, понизится производительность.

Отметим, что проблема процесса принятия решений заключается в сравнении минусов с плюсами целях получения предельного общего выигрыша. Зачастую руководителю приходил выносить субъективное суждение о том, какие отрицательные побочные эффект допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Но отдельные отрицательные последствия никоим образом не могут быть сносным для руководителей организации.

5. Взаимозависимость решений. В организации все решения отдельным образом взаимосвязаны. Единичное значимое решение почти наверняка может вызвать сотен решений наименее значительных.

Так, крупные решения располагают последствиями для организации в целом, а не только для сегмента, прямо затрагиваемого тем либо иным решением. В случае если производственная фирма решает приобрести новое и наиболее производительно оборудование для завода, она должна также отыскать способ роста сбыта продукции. Итак, закупка нового оборудования должна отражаться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Таким образом, способность ведать, как встраиваются, а также как взаимодействуют решения в системе управления, становится все наиболее значимой по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, которые находятся на нижних уровнях иерархии, однако проявляют способность разглядеть взаимозависимость решений, а именно видеть "всю картину" зачастую и становятся кандидатами на повышение.

1.3 Требования к управленческим решениям

Для того чтобы принятое решение было наиболее эффективным, оно должно отвечать ряду требований, а именно: быть научно обоснованным, законным, актуальным, реальным, конкретным, непротиворечивым, своевременным, информативным.

Требование научной обоснованности занимает особое, почетное место в ряду требований, предъявляемых к управленческому решению. Оно означает, что управленческое решение должно:

• соответствовать объективным закономерностям, которые действуют в системе управления;
• быть всесторонним, то есть, по возможности максимально учитывать все рассматриваемые аспекты. [2, с. 207]

Чтобы быть научно обоснованным, управленческое решение прежде всего должно основываться на учете объективных закономерностей и потребностей общественного развития.

Требование научной обоснованности управленческого решения предполагает тщательный анализ обстановки на базе полной и достоверной информации. Причем в современный период развития общества большое значение приобретает требование предвидения, прогнозирования общественного развития, так называемый прогностический аспект.

Прогностический подход в управлении - это систематическое научное исследование состояния, структуры, динамики и перспектив управленческих явлений и процессов на основе познанных конкретных закономерностей, присущих субъекту и объекту управления.

После требования научной обоснованности наиболее важным требованием к управленческому решению является законность, которая предусматривает, что все управленческие решения, независимо от уровня субъекта управления, должны основываться строго на законе и быть направлены на его выполнение. Это требование приобретает особое значение, когда речь идет об органах внутренних дел, сфера деятельности которых связана с постоянным вмешательством в права граждан.

Требование актуальности означает, что управленческое решение прежде всего должно решать наиболее важные, существенные для системы проблемы и вопросы, то есть такие, решение которых создаст условия для более эффективного функционирования системы в целом и отдельных ее элементов.

Реальность управленческого решения предполагает его осуществимость, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам системы, которая его выполняет.

Компетентность выражает степень знания субъектом управления явления, на которое он собирается влиять. Решение может быть компетентным в том случае, если субъект управления из всех возможных средств, приемов и способов выполнения поставленной задачи выберет самые выгодные, целесообразные, оптимальные.

Требование конкретности управленческого решения состоит в четком, ясном формулировании целей, задач и путей и средств их достижения. Конкретность означает, что любое управленческое решение должно быть сформулировано так, чтобы исключалась возможность его двусмысленного толкования, чтобы было ясно кто является организатором выполнения, кто является исполнителем, в какие сроки должно быть выполнено решение. Чем конкретнее управленческое решение, тем больше гарантии его успешной и полной реализации.

Управленческое решение должно быть непротиворечивым. Требование непротиворечивости предполагает, прежде всего, внутреннюю непротиворечивость решения, т.е. единство поставленных в решении задач, методов и средств их реализации. Другими словами, каждая поставленная задача должна быть подкреплена конкретными мерами по ее решению. [6, с. 112]

Кроме внутренней непротиворечивости, управленческое решение не должно противоречить и другим решениям, в частности, решением вышестоящих субъектов управления, а также аналогичным решениям, которые были приняты ранее.

Следующее требование - своевременность решения. Решение должно приниматься с учетом состояния и развития как субъекта, так и объекта управления с учетом конкретных условий и бюджета времени для выполнения поставленных задач. Говоря о своевременности решения, следует иметь в виду, что принятие такого решения зависит от умения руководителя правильно ориентироваться в обстановке, осмысливать события и принимать его только тогда, когда оно действительно назрело. Опоздание с принятием решения, также как и его преждевременное принятие, стремление обогнать события в равной степени вредны, они порождают формализм и делают решение невозможным.

Оптимальным будет то решение, которое принимается в самом начале возникновения проблемы, а в отдельных случаях - при возможном возникновении ситуации и заранее. Надо иметь в виду, что речь идет не только о своевременности принятия решения, но и о своевременности достижения целей. Ведь при решении проблемы события развиваются, и может случиться так, что прекрасная идея устареет и потеряет смысл в будущем.

Еще одним требованием к управленческому решению является информативность или информационная емкость. Ее смысл можно сформулировать так: в возможно меньшем физическом и знаковом объеме в решение должно быть заложено как можно больше информации.

Глава 2 Анализ процесса построения модели управленческого решения

2.1 Модели и методы оптимизации управленческих решений

Достижение стратегических и краткосрочных целей предприятием обеспечивается подготовкой, принятием и выполнением большого количества решений. Решение является ответной реакцией на внутренние и внешние воздействия.

Принятие решения - это ключевая процедура в деятельности менеджера, которая относится к числу творческих, логических операций в управленческом процессе.

Решение - это творческий процесс выработки одной или нескольких альтернатив из множественности возможных вариантов действий, направленных на достижение поставленной цели.

Оптимизация является важнейшим этапом технологии выработки рациональных управленческих решений. Оптимизация управленческих решений - выбор эффективного варианта решения из возможных альтернатив.

Принятие и выполнение многочисленных решений в значительной мере обеспечивает реализацию целей для любой организации. Своевременное принятие научно обоснованного решения стимулирует производство или предоставление услуг в непроизводственной сфере.

Решение слабое, принятое преждевременно или с опозданием, снижает результативность работы коллектива или отдельных исполнителей.

Успех решения конкретной задачи зависит от того, насколько удачно выбраны и использованы руководителем или коллегиальным органом управления конкретные методы и приемы подготовки решений.

Модель - это отраженные в схеме, формуле, образцы характеристических признаков объекта, который исследуется.

Наука управления как механизм оптимизации управленческих решений может реализовываться с помощью научного метода, использования системной ориентации, применение моделей.

Научный метод предусматривает применение четко регламентированных аналитических процедур.

Системная ориентация основывается на осознание того, что организация является открытой системой, которая состоит из взаимосвязанных элементов. В процессе деятельности организация обрабатывает ресурсы, информацию, превращая их в продукцию, услуги, прибыль и т. Изучение всех аспектов этого процесса дает материал для принятия эффективного варианта управленческого решения.

Мировая практика выделяет следующие модели управлением решением:

• физические, которые отражают то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Примеры физической модели - чертежи проектировщика, копии транспортных средств или другой техники для проверки исследования отдельных технических узлов;
• аналоговые - ведут себя как реальные объекты, но внешностью они не похожи на них, примером может быть организационная структура управления;
• математическая или символическая - для описания свойств или характеристик объекта или события используются символы. [7, с. 138]

При оптимизации управленческих решений менеджеры и руководители предприятия могут использовать такие методы:

• аналитически систематизированный - этот метод включает себя три составляющие, которые используются для принятия решения, а именно: анализ ситуации, анализ проблемы, анализ решения;
• метод деловых игр - этот метод позволяет руководителям моделировать будущие действия, психологически готовиться к выполнению задания в условиях возможных и конфликтных ситуаций;
• метод мозговой атаки - этот метод предусматривает принятие решения менеджером по той или иной проблеме на основе индивидуальных мнений коллектива;
• метод номинальной группы - этот метод предусматривает принятие решения по проблеме различных типов.

Выбор метода и модели для принятия решения остается за руководителем или менеджером предприятия, главное, чтобы этот метод был действенным и решил поставленную перед ним задачу.

Необходимость применения моделей обусловлена следующими причинами:

• сложностью производственно-хозяйственной деятельности;
• наличием многофакторных зависимостей в процессе решения управленческих задач;
• необходимостью экспериментальной проверки многих альтернативных управленческих решений;
• необходимостью учета динамики среды функционирования. [9, с. 311]

2.2 Моделирование процесса принятия управленческих решений в рамках управления

Анализ моделей и особенностей организаций показал, что любая организация, функционирующая в реальном быстро меняющемся мире должна обладать эффективно работающим механизмом управления для решения возникающих перед ней проблем.

Основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а также процесс принятия управленческих решений выглядят следующим образом:

1.  Модель «организация-машина».

2.  Модель «естественной» организации.

3.  Организация-община.

4.  Социотехническая модель.

5.  Интеракционистская модель.

6.  Институциональная модель.

7.  Конфликтная модель.

С точки зрения организационно-поведенческих аспектов в принятии управленческого решения важно то, как этот процесс воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном). В зависимости от этого можно выделить следующие модели принятия решений:

-  модель личностно ограниченной рациональности (удовлетворенность индивида);

-  политическая модель (индивидуальная максимизация);

-  рациональная модель (организационная максимизация);

-  модель организационно ограниченной рациональности (удовлетворенность организации).

Процесс принятия управленческих решений достаточно сложный как по содержанию отдельных его этапов, так и по содержанию прямых и косвенных взаимосвязей данных этапов. Выявление, описание и представление этих взаимосвязей в наглядном виде является основной задачей составления моделей процесса принятия управленческих решений. Модель упрощает моделируемый процесс и никогда не может охватить все элементы и связи реальной действительности.

Моделирование процесса принятия управленческих решений позволяет сделать значительный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений. Создание и использование моделей процесса принятия решений позволяет даже качественно оцениваемые управленческие ситуации оценивать количественно с помощью специально вводимых вербальночисловых шкал.

Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии. Именно профессиональное использование моделей процесса принятия решения позволяет руководителю организации контролировать свою интуицию и обеспечивать большую степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений. Но с другой стороны, использование моделей позволяет более полно реализовать интуицию, опыт и знания лица, принимающего решение. Необходимо понимать, что модель позволяет найти рациональное решение лишь для того упрощенного варианта ситуации принятия решения, которое используется в модели.

Нельзя акт принятия решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели ситуаций и полученные с их помощью альтернативные варианты управленческих решений. Они носят лишь рекомендательный характер и способствуют разработке эффективного управленческого решения. Решение, найденное с помощью моделирования ситуации, необходимо обязательно проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и, в случае необходимости, внести соответствующие коррективы. Если в процессе проведения анализа обнаружатся дополнительные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, то необходимо скорректировать используемую модель.

Использование моделей, целесообразно не только при принятии особо важных управленческих решений, но и решений менее важных, а также в часто повторяющихся ситуациях принятия решений.

При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей:

-  ситуация принятия решения;

-  время для принятия решения;

-  ресурсы, необходимые для реализации решения;

-  ресурсы, которыми располагает организация или ЛПР;

-  система управляемых факторов;

-  система неуправляемых факторов;

-  система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами;

-  альтернативные варианты решений;

-  система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.

Используемая в процессе принятия управленческого решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения. Это означает, что модель должна:

-  соответствовать структуре и свойствам объекта управления;

-  особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;

-  соответствовать требованиям решаемой управленческой задачи.

Укрупненно основные этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления представлены на Рис.1.

Рисунок 1- Основные этапы формирования требований при разработке моделей процесса управления

Необходимо отметить, что наряду с требованием соответствия модели объекту управления, важную роль играет соответствие модели системе ценностей и предпочтениям лица, принимающего решение, его владению необходимыми профессиональными навыками работы с современными управленческими технологиями, уровню доверия руководителя к результатам моделирования. Однако недостаточный анализ ситуации принятия решения нередко приводит к ошибочно принятым управленческим решениям и, следовательно, к дополнительным неоправданным потерям. Приведем наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений:

-  дескриптивные и нормативные модели;

-  проблемно-ориентированные модели и модели решения;

-  одноцелевые и многоцелевые модели;

-  однопериодные и многопериодные модели;

-  детерминированные и стохастические модели.

Рейльян Я.Р. добавляет к этой классификации еще один тип моделей: индуктивные и дедуктивные.

Для определения наиболее предпочтительных альтернатив управленческого решения для конкретной проблемы используются правила, на основании которых осуществляется сравнение и выбор альтернативных вариантов. К числу этих решающих правил можно отнести:

-  метод «свертки». Рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения;

-  принцип Парето. Сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются «доминирующие» решения;

-  лексикографический выбор. Осуществляется выбор сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным;

-  правило максимина. Используется при игровом подходе и реализует стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника, и другие.

Практически любой метод принятия решения, используемый в управлении, можно рассматривать как разновидность моделирования. Хотя некоторые модели, используемые в управлении, весьма сложны, тем не менее концепция моделирования проста  и суть ее заключается  в замещении реальной жизненной системы, ситуации или операции ее упрощенной схемой, в которой устраняются не относящиеся к рассматриваемой проблеме данные. При этом упрощается восприятие и понимание проблемы, повышается возможность руководителя совмещать свой опыт и знания с суждениями экспертов.

Существует ряд причин, обусловливающих использование моделирования вместо попыток прямого взаимодействия с реальной системой. К ним относятся сложность ряда организационных ситуаций, невозможность проведения многих экспериментов в реальной жизни (даже тогда, когда они необходимы) и, наконец, необходимость ориентации системы на будущее. Возможности человека, особенно управленца, повышаются, когда он взаимодействует с реальностью с помощью ее модели.

Встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблем. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены.

Моделирование – единственный систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать. Модели позволяют преодолевать множество проблем, связанных с принятием решений в сложных ситуациях.

К моделям, используемым в процессе управления, предъявляется ряд основных требований.

-  модель, прежде всего, должна учитывать все основные стороны и взаимосвязи предмета моделирования и анализа;

-  она должна отвечать конкретной задаче исследования;

-  модель, приспособленная и составленная для конкретных исследований, может оказаться совершенно не применимой для других ситуаций;

-  модель должна давать возможность исследователю определить все необходимые, а также и вероятные показатели моделируемой системы или операции (целевой функции, эффективности и т. д.) и быть критичной к изменяемым параметрам, т. е. реагировать на эти изменения;

-  модель должна быть максимально простой и не содержать второстепенных связей.

Адекватность управленческих моделей необходимо оценивать по крайней мере с трех точек зрения:

-  по соответствию структуре и свойствам объекта управления (управляемого процесса);

-  по соответствию свойствам и возможностям методов составления данных моделей и экспериментирования с ними;

-  по соответствию требованиям решаемой управленческой задачи.

Использование моделирования в процессе принятия решения требует соблюдения определенных принципов построения и использования моделей на этапах: постановки задачи, построения модели, проверки на достоверность, применения и обновления модели.

Первый и наиболее важный этап построения модели состоит в постановке задачи. Для нахождения оптимального управленческого решения задачи необходимо четко знать, в чем она состоит. Из того, что руководитель осведомлен о наличии той или иной проблемы, вовсе не следует факт понимания им сути этой проблемы. Дело в том, что руководитель обязан уметь отличать симптомы ситуации от причин ее возникновения.

Вторым этапом процесса моделирования является построение модели. Разработчик должен определить, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить с ее помощью, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Кроме того, специалисты должны определить, какая исходная информация требуется для построения самой модели, удовлетворяющей поставленным целям и способной дать нужные результаты.

Требуемая информация разбросана по многим источникам, и может потребоваться время, чтобы ее собрать. К факторам, которые необходимо учитывать при построении модели, относятся расходы и реакция заказчиков. Модель, стоимость которой больше, чем эффект от ее использования, конечно, не отвечает целям моделирования. Подобным образом, излишне сложная модель может быть воспринята пользователями как угроза – и отвергнута ими.

Третий этап процесса моделирования – проверка модели на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалисты должны установить, все ли существенные компоненты реальной ситуации учтены в модели. Конечно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии грамотного управленческого решения.

Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству решить стоящую перед организацией проблему.

После проверки на достоверность модель готова к применению на практике. Практическое применение моделей принятия решений для обеспечения управленческой работы предполагает разработку более обобщенной модели, соответствующей реальным условиям хозяйственной деятельности. Здесь также существуют проблемы. Многие руководители не умеют работать с моделями, и в силу этого не хотят показать свою некомпетентность в этой области.

Если модели создаются специалистами штабных служб линейные руководители, для которых разрабатываются модели, должны принимать активное участие в постановке задачи и установлении требований к информации, получаемой в результате использования модели. Руководителям необходимо объяснить, как модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения к применению.

В модели принятия управленческих решений необходимо учитывать возможность корректировки как входных данных, так и выходных (их количество и формы).

Моделирование направлено на синтез результатов аналитического познания, в результате чего описываются общие законы и закономерности, стабильные свойства элементов и связей в процессе функционирования или развития исследуемого явления. Диалектическое единство анализа и синтеза в процессе познания означает, что моделирование нельзя противопоставлять анализу. Напротив, моделирование является основным и непременным условием развития анализа. Обобщение в модели познанных общих характеристик процесса позволяет анализу интерпретировать единичные факты на основе комплекса накопленных знаний и идентифицировать новое качество в этих фактах (отклонения от модельных параметров процесса).

Стремление к учету лишь количественных аспектов принимаемых решений маскируется в утвержденных методиках оценки альтернатив в виде различных формул. В таких формулах делается попытка строго обосновать соотношения между некоторыми количественными показателями, а многие качественные показатели просто остаются без внимания (Рис. 2.).

Рисунок 2 – Модель выбора проекта научных исследований

Следствием всего этого является однобокий характер принимаемых управленческих решений, что приводит к нежелательным последствиям, как для лица, принимающего решения, так и для лиц, которых принимаемые решения затрагивают.

Рассмотрим модель, используемую в задачах выбора проектов научных исследований, которую вполне можно применить для организаций.

Ценность проекта или показатель прибыльности, действительно, зависит от указанных выше факторов. Но он зависит еще и от квалификации предполагаемых исполнителей проекта. Вид зависимостей между включенными в формулу переменными объективно не определен: ясно лишь, что одни из них увеличивают ценность проекта, а другие уменьшают ее.

Недаром существует множество подобных зависимостей – нет объективных оснований выделить какую-то из них. Данная модель отражает лишь веру руководителя организации в то, что отбор проектов должен производиться на основе приведенной зависимости.

От типа шкалы измерения проекта во многом зависит возможность применения того или иного метода моделирования результатов реализации альтернативных вариантов.

В разных работах выделяется много различных видов шкал измерения. Л.Г. Евланов приводит шесть типов шкал, наиболее употребляемых в практике измерений: шкала наименований, порядковая шкала, шкала интервалов, шкала отношений, шкала разностей, абсолютная шкала.

В большинстве случаев многие модели остались без всякого применения, возможно потому что, как сказал известный экономист лауреат Нобелевской паремии В.В Леонтьев, «недостаток фактических знаний об условиях, существующих в реальном мире, заставляет авторов модели основывать многие, если не все, общие заключения на различных априорных допущениях, выбранных из-за их удобств, а не из-за их отношения к наблюдаемым фактам».

На данном этапе развития техники и экономики для дальнейшего улучшения экономического положения человека и общего экономического роста, существует потребность в выработке единых рабочих моделей для принятия управленческих решений, и в частности в инновационном бизнесе. Понятие управленческое решение можно описать как, один из важнейших видов управленческого труда и совокупности целенаправленных и взаимосвязанных управленческих действий, благодаря которым может быть реализованы управленческие задачи [2, 284].

При моделировании управленческих решений, требуется более подробно понять, как происходит создание модели и основные виды моделей, использующиеся для принятия управленческих решений. Сам процесс создания модели состоит из нескольких основных этапов, позволяющих взвесить все положительные и отрицательные стороны и получить наиболее лучший результат.

• Постановка задачи является первым и возможно самым важным этапом в построении модели, потому как дает возможность обеспечить правильное решение управленческой проблемы;
• Следующим этапом идет построение самой модели, во время которой разработчику требуется определить какова главная цель модели, какую информацию возможно получить, используя данную модель, и каким именно образом это сможет помочь руководству решить проблему;
• После того как была построена модель, будет существовать потребность в проверке данной модели на адекватность. Саму проверку на достоверность можно выделить двумя аспектами, а именно проверка на соответствие реальному миру и проверка на качество получаемой информации и уровень её ценности для руководства;
• После создания и проверки модели на адекватность, модель можно применять для управленческих решений. Качество и успешность модели можно будет отследить после её реализаций;
• Заключительным этапом можно считать обновление модели. Даже если реализованная модель оказалась весьма успешной, будут существовать мелкие недочеты или требуются дополнительные данные. Дополнительно модель может потребовать обновления, если происходит изменение во внешнем окружении, как-то появление новых технологий или потребителей, ведь в данном случае исходная информация на которых происходило построение модели, будет обесценена [1, 70].

Как видно из вышеописанного алгоритма создания моделей, сам процесс можно рассматривать как цикл, ведь пятый этап будет периодически переходить в первый, в силу изменяющихся внешних факторов. Весьма проблематичным является возможность создания идеальной модели управленческих решений с первого раза. Особенно это касается такого бизнеса как инновационный, который построен на постоянно меняющихся внешних факторах.

Но не всегда существует возможность создания своей модели управленческих поведений, в силу недостатка ресурсов или ограниченности по времени. В таком случае следует использовать общие употребимые модели. Ниже будут представлены модели, которые представляются наиболее подходящими для описания процессов принятия управленческих решений в инновационном бизнесе.

Дерево решений является одной из самых удобных для рассмотрения моделей, так как представляется обычно в графической форме. На сам график поэтапно наносят те шаги, которые следует рассмотреть, при этом оцениваются различные альтернативы. Одним из главных плюсов данного метода заключается в том, что его можно использовать для сложных ситуаций, в которых существует влияние результатов одного решения на последующие [4, 230]. Метод принимается только в условиях риска, то есть на стадиях, когда инновационных бизнес считается относительно состоявшимся.

Следующей моделью рассмотрим модели временных рядов, который базируется на утверждении, что действие, случившееся в прошлом и достигнутый вследствие этого результат, покажет большое сходство в оценке будущего. Данный анализ используется, когда требуется выявить тенденции, которые были в прошлом и продлить или воссоздать их в будущем. Чаще всего этот метод используют, когда существует потребность в оценке потребности в запасах, потребностях в кадрах или для оценки спроса на услуги на начальных этапах создания инновационного бизнеса.

Последней моделью можно считать прогноз ожидания потребителя, основанный на опросе клиентов. Благодаря данному прогнозу, есть возможность выявить потребности в услугах или товарах, а также новые требования, которые клиент хотел бы получить. Проанализировав полученный данные и сделав поправки, руководитель, опираясь на собственный опыт, может достаточно точно предсказать какие последствия будут у принятых им решений. Данный подход применяется как в начале жизненного цикла инновационного бизнеса, так и на этапе зрелости бизнеса.

Рассмотрев процесс моделирования управленческих решений и основные модели, актуальные для инновационного бизнеса, можно понять, что существует потребность в создании, если не единой модели, то единого комплекса моделей, который способствовал бы решению управленческих проблем на различных этапах ведения инновационного бизнеса. Вследствие того, что инновации и технологии развиваются высокими темпами, принятие решений требует учет всё большего количества факторов и гибкости в подходах.

Глава 3. Анализ возможностей использования методов и моделей принятия управленческих решений на предприятии (на примере банка «Возрождение»)

3.1 Краткая характеристика банка «Возрождение»

Банк «Возрождение» — это персональный банк для корпоративных и частных клиентов, предоставляющий финансовые услуги на всей территории России. Банк ведет свою историю с 1991 г. и сегодня является одним из крупнейших финансовых институтов России. На протяжении 20 лет банк «Возрождение» входит в топ-30 российского банковского сектора.

Филиальная сеть банка «Возрождение» насчитывает 173 отделения и 730 банкоматов, охватывая 21 регион России с наибольшим присутствием в ее европейской части — в Московской области, Южном и Северо-Западном регионах. Банк обслуживает около 60 тыс. корпоративных и 1,5 млн. частных клиентов, предлагая разнообразный спектр услуг по депозитам, управлению деньгами, финансированию, ипотечному и потребительскому кредитованию, обслуживанию банковских карт. Банк «Возрождение» отличает высокая лояльность клиентов, многие из которых сотрудничают с ним уже на протяжении 20 лет.

Стратегия Банка строится на развитии конкурентных преимуществ: бизнеса, генерирующего стабильный комиссионный доход, и программ кредитования малого и среднего бизнеса, опираясь на надежную базу фондирования — средства клиентов. Банк «Возрождение» придерживается консервативной политики управления рисками, позволившей ему без потерь пройти все финансовые кризисы в современной истории России.

В декабре 2010 г. банк «Возрождение» стал Банком года в России по версии авторитетного британского журнала The Banker (издательство Financial Times). Банк «Возрождение» является одним из немногих российских кредитных учреждений, чьи акции находятся в свободном обращении на российских и зарубежных фондовых биржах. В число акционеров Банка входит более 9 тыс. физических и юридических лиц, многие из которых стали владельцами его акций более 15 лет назад. Неукоснительно соблюдая права и интересы своих акционеров, банк «Возрождение» из года в год признается одним из лидеров российского финансового рынка по уровню корпоративного управления.

Банк «Возрождение» предоставляет финансовую отчетность по российским стандартам бухгалтерского учета и по международным стандартам финансовой отчетности (с 1991 г.). Аудитором Банка является ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс Аудит». Долгосрочные кредитные рейтинги Банка: Moody’s — Ba3, Standard & Poor’s — B+.

Позиции на рынке: 3-й по объемам кредитов малому и среднему бизнесу; 6-й по объемам выданных ипотечных кредитов; 11-й по количеству пластиковых карт в обращении; 13-й по депозитам физических лиц; 18-й по количеству собственных банкоматов; 20-й по кредитам юридическим лицам; 20-й по объему кредитного портфеля; 497-й в мире по стоимости бренда среди банков.

Банк «Возрождение» ориентирован на развитие бизнеса по ключевым направлениям, связанным с потребностями корпоративного и розничного секторов российской экономики, обеспечивая долговременный рост акционерной стоимости бизнеса.

Банк «Возрождение» проводит операции в трех ключевых сегментах: розничный и корпоративный бизнес, а также операции на финансовых рынках. В корпоративном бизнесе банк «Возрождение» ориентируется на развитие долгосрочного сотрудничества с клиентами, предлагая им не отдельную услугу, а необходимый набор продуктов. Увеличение клиентской базы планируется за счет привлечения клиентов малого и среднего бизнеса, индивидуальной работы с крупными клиентами, акцентирования внимания на многофилиальных клиентах, имеющих совпадение с сетью офисов Банка.

Приоритетным клиентским сегментом выступают предприятия малого и среднего бизнеса, чью долю в кредитном портфеле Банк намерен увеличивать. Наряду с активным привлечением новых предприятий-заемщиков Банк намерен развивать продуктовую линейку кредитов путем совершенствования существующих кредитных продуктов и запуска новых.

В розничном бизнесе основными продуктовыми направлениями являются: вклады, потребительское и ипотечное кредитование, а также платежный и кассовый сервис для частных лиц. Ресурсы, привлеченные от частных лиц, банк «Возрождение» рассматривает как основной источник фондирования активных операций, а также как фактор, стабилизирующий в целом деятельность Банка, в том числе и во время значительных изменений рыночных условий.

При формировании кредитного портфеля банк «Возрождение» ориентируется прежде всего на его качество и доходность. Ипотека является важным направлением кредитования. Стратегия управления банковскими рисками направлена на дальнейшее совершенствование системы управления рисками, адекватной бизнес-задачам, количеству и размерам принимаемых рисков. Стратегия управления рисками Банка исходит из соответствия стратегическим целям Банка, определяемым Советом Директоров Банка. Качество управления рисками является конкурентным преимуществом Банка, повышающим его капитализацию.

Финансовые результаты банка подтверждают, что стратегия банка была успешно воплощена. 2015 г. стал годом интенсивного развития по ключевым направлениям работы банка. Портфель кредитов наличными вырос на 112% по сравнению с результатами за 2014 г. В целом розничный кредитный портфель показал более чем 100-процентный рост с начала 2013 г. и более чем 50-процентный рост за 2015 г.

Среди достижений за 2013 г. также необходимо отметить рост активов и рентабельности. Операционный доход вырос на 47%, в то время как операционные издержки - только на 10,7%.

Результаты деятельности ОАО Банк «Возрождение» в 2014-2015 гг. представлены в приложении (рис. 3 и табл. 1).

Рис. 3. Эффективность бизнеса Банка «Возрождение» (2015 г.)

Таблица 1. Результаты деятельности ОАО Банк «Возрождение» в 2013-2015 годах

Показатели	2015	2014	2013
Общий кредитный портфель/депозиты, %	129,7%	125,0%	176,3%
CIR, %	49,3%	61,7%	59,5%
Чистая процентная маржа, %	14,3%	10,9%	12,9%
ROA, %	3,3%	0,6%	1,9%
ROE, %	24,3%	4,7%	17,4%
Норматив Н1, %	17,0%	13,7%	17,3%
Доля резервов в кредитном портфеле, %	10,8%	10,4%	7,9%
Сомнительные долги	2011	2010	2009
Доля просроченной задолженности в кредитном портфеле, %	12,3%	12,4%	8,4%
Коэффициент покрытия резервами, %	87,4%	83,6%	94,0%

Итак, результаты деятельности ОАО Банк «Возрождение» полностью соответствуют основным тенденциям российского банковского сектора, о чём свидетельствует устойчивый рост таких показателей, как активы, капитал, прибыль.

2.2 Использование «дерева решений» в процессе принятия управленческих решений банком «Возрождение»

В процессе решения проблемы определения стратегии банка на перспективу (на 2016 г.) были выбраны главные стратегические направления, обеспечивающие достижение цели, поставленной руководством на данный период: размещение ресурсов банка в наиболее доходные активы; развитие ресурсной базы; создание предпосылок для дальнейшей интервенции на финансовый рынок, а также для максимального использования и наращивания потенциала банка.

Применительно к решению указанных проблем было построено «дерево решений» .

Дерево решений – это схематическое представление проблемы принятия решений. Оно дает возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений. Дерево решений можно строить под сложные ситуации, когда результаты одного решения влияют на последующие решения.

Рис. 4. «Дерево решений» проблемы выбора стратегии ОАО Банк «Возрождение»

На рис. 4 показаны три уровня декомпозиции.

На первом уровне выделены четыре стратегических линии развития (1 оптимизация структуры активов; 2 – развитие позиций банка на рынке банковских услуг; 3 – наращивание собственного капитала; 4 – уменьшение числа кредитов с нестабильным статусом заемщика).

На втором уровне:

1.1 Размещение ресурсов в доходные активы;

1.2 Рост финансовых вложений банка.

2.1 Привлечение дополнительных денежных средств в банк;

• 1. Открытие новых видов счетов;
  2. Привлечение в качестве клиентов большего числа юридических лиц.

3.1 Увеличение размера уставного капитала банка;

3.2 Осуществление 25-го эмиссионного выпуска акций банка.

4.1 Обязательное соблюдение принципов кредитования;

4.2 Тщательный отбор заемщиков.

На третьем уровне:

1.1.1 Создание предпосылок для дальнейшей интервенции на финансовый рынок.

1.1.2 Создание предпосылок для максимального использования и наращивания потенциала банка;

1.1.3 Увеличение в структуре активов доли ценных бумаг (до 18 %).

• • 1. Предоставление кредитов в иностранной валюте;
    2. Диверсификация рисков, связанных с предоставлением крупных кредитов;
    3. Учет требований Центрального Банка России по соблюдению норматива максимального риска на одного заемщика.

2.1.1 Открытие новых целевых счетов;

• • 1. Более интенсивная реклама банка в СМИ;

2.2.1 Открытие новых видов целевых счетов;

2.2.2 Реклама каждого из видов открываемых счетов.

2.3.1 Увеличение числа долгосрочных кредитов, предоставляемых предприятиям;

2.3.2 Увеличение доли депозитов в рублях.

3.1.1 Увеличение суммы резерва на возможные потери по ссудам;

3.1.2 Увеличение доли владельцев американских депозитарных расписок в уставном капитале банка до 4,2 %;

3.2.1 Получение от Центробанка России разрешения на выпуск дополнительного пакета акций;

3.2.2 Распространение выпущенных акций среди физических и юридических лиц.

4.1.1 Анализ возвратности предоставляемых кредитов;

4.1.2 Анализ срочности предоставляемых кредитов;

4.1.3 Анализ платности предоставляемых кредитов;

4.1.4 Анализ целевого характера предоставляемых кредитов.

4.2.1 Наличие реального и ликвидного обеспечения, гарантирующего возврат заемщиком кредитов и уплату процентов;

4.2.2 Анализ коэффициентов финансовой устойчивости потенциальных заемщиков.

С помощью «дерева решений» банк «Возрождение» реализовал процесс принятия следующих управленческих решений: 1) Проблема: необходимость обеспечения долгосрочного роста во всех сегментах бизнеса банк «Возрождение», дальнейшее развитие эффективной инфраструктуры продаж и обслуживания. Принятое решение: сосредоточиться на взвешенном развитии сети продаж на основе офисов и устройств самообслуживания; акцентировать внимание на тех регионах, где уже действуют филиалы банка; дальнейшее развитие инфраструктуры продаж банка будет осуществляться преимущественно в Московской и соседних с ней областях, в Южном и Северо-Западном регионах. 2) Проблема: необходимость совершенствования бизнес-модели. Принятое решение: реализовать в партнерстве с международной консалтинговой компанией масштабный проект, направленный на совершенствование существующей бизнес-модели банка.

Итак, в процессе решения проблемы определения стратегии банка на перспективу (на 2016 г.) были выбраны главное стратегическое направление, обеспечивающее достижение цели, поставленной руководством на данный период: размещение ресурсов банка в доходные активы; развитие ресурсной базы; создание предпосылок для дальнейшей интервенции на финансовый рынок, а также для максимального использования и наращивания потенциала банка. Было построено «дерево решений», которое предстало в виде совокупности задач, необходимых для реализации выбранной банком «Возрождение» стратегии. Они и должны составлять содержательную основу плана реализации управленческих решений. Все это в конечном счете должно привести к повышению производительности банка «Возрождение» и росту его привлекательности в глазах клиентов. Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Заключение

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Этапы и операции процесса принятия решения следующие: 1) выявление управленческой проблемы или задачи; 2) предварительная постановка цели; 3) сбор необходимой информации; 4) анализ информации; 5) определение исходных характеристик проблемы с учетом накладывания ограничений; 6) уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка; 7) обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации; 8) разработка альтернативных вариантов решения проблемы; 9) выбор метода решения; 10) экономическое обоснование выбранного решения; 11) согласование решения с органами управления и исполнителями; 12) окончательное оформление и утверждение решения; 13) организация выполнения решения; 14) контроль выполнения решения; 15) стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков; 16) установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и, при необходимости, корректировка цели и задач.

Моделирование позволяет заранее предвидеть ход событий и тенденции развития, присущие управляемой системе, выяснить условия ее существования и установить режим деятельности с учетом влияния разных факторов. При этом, на первый взгляд, может показаться, что чем большее количество факторов учтено в модели, тем лучше сама модель. На самом деле детализированная модель не всегда целесообразна, так как это излишне усложняет модель и представляет трудность для ее анализа. Модель - это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д. Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

· сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека, и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

· экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены;

· ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать).

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Число всевозможных конкретных моделей почти также велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны.

Модель является представлением системы, идеи или объекта. Необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические). Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы.

В работе нами было построено «дерево решений» для банка «Возрождение». На основе результатов проведенной работы можно не только разработать план реализации решения, но и дать рекомендации по совершенствованию и повышению эффективности деятельности банка.

Итак, импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным. Принятие грамотных управленческих решений – залог успешного функционирования предприятия. Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

Список использованных источников

1. Астахова Н., Москвитин, Г. Теория управления: учебное пособие. – М.: Юрайт, 2014. – 376 с.
2. Боровская М. Экономика, организация и управление на предприятии. – СПб: Феникс, 2013. - 480 c.
3. Герчикова И. Менеджмент: учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2015.– 480 с.
4. Дорофеев В. Д. Менеджмент: учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. - 439 с.
5. Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебное пособие. – М.: Инфра–М, 2012. – 453 с.
6. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2014. – 392 с.
7. Мендель А. В. Модели принятия решений: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 465 с.
8. Новицкий, Н. И., Пашуто, В. П. Организация производства и управление предприятием. – Минск: БГУ, 2015. - 417 с.
9. Разу, М. Менеджмент. – М.: КноРус, 2014. – 480 с.
10. Ременников В. Б. Управленческие решения: учебное пособие для студентов вузов. – М.: Юнити-Дана, 2013. – 143 с.
11. Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений: учебник. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 383 с.

Приложение 1

Таблица 1 - Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера влияния	Глобальные	Локальные
Продолжительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые	Некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальной	Многокритериальная
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные	Недокументированные
Характер использованной информации	Детерминированные	Вероятностные