Использование метода «Дельфи» при принятии управленческих решений (на примере ООО «Консультант-Парк»)

Содержание:

Введение

Управленческая деятельность неразрывно связана с принятием решений. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Управлять – значит принимать решения. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель, формулируя цели и добиваясь их достижения. Неудивительно поэтому, что процесс принятия решений занимает центральное место в теории управления.

Наука управления ставит своей задачей повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных решений в ситуациях исключительной сложности. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Управленческие решения принимаются на всех уровнях руководства в соответствии с функциональными обязанностями и правами руководителей. Принимая решения, руководитель определяет средства их осуществления, ответственных исполнителей и сроки исполнения. Современная теория принятия решений включает эффективные инструменты стратегического развития хозяйствующего субъекта. В частности, для целей анализа финансово-хозяйственной деятельности и прогнозирования в бизнесе широко применяются методы экспертных оценок. Заочные методы, являясь группой методов экспертных оценок, позволяют привлекать для аналитических исследований большее число экспертов, чем при проведении очной процедуры. Применение очных методов также может быть затруднительным по причине того, что экспертам в силу их морально-психологических предпочтений неудобно принимать участие в очных опросах и дискуссиях; в таком случае заочные методики являются предпочтительными.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение метода «Дельфи» в области применения решений. Особенностью данного метода является то, что в отличие от большинства других экспертных методов, он использует два критерия отбора – предпочтительность и непротиворечивость. В истории можно найти немало примеров применения такого подхода при выборе окончательного решения.

Для достижения поставленной в данной курсовой работе цели необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть общие аспекты теории принятия решений;

— изучить методы экспертной оценки как одних из основных методов в теории принятия решений;

— рассмотреть теоретическое практическое использование метода «Дельфи» при принятии управленческих решений.

Объектом исследования в данной курсовой работе является теория принятия решений как научная дисциплина. Предметом исследования в данной курсовой работе является метод «Дельфи» при принятии управленческих решений.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Анализ методов принятия управленческих решений

1.1 Природа и процесс принятия управленческих решений

Осуществление любых действий человека связано с принятием решений, которые предшествуют действиям. Даже простейшим действиям человека (встал, взял какой-либо предмет и т.п.) предшествуют принимаемые человеком решения об их осуществлении. Правда, поскольку простые действия часто являются очевидными и промежуток времени между решением и его осуществлением очень мал, решение практически сливается с действием и не осознается в качестве самостоятельного.

Решение – это предписание к действию с целью разрешения проблемы. Принятие решения - это выбор определенного действия из множества возможных вариантов (альтернатив).

В простейшем случае - это выбор из двух альтернатив: действовать или не действовать. В управленческой работе руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен постоянно делать правильные выборы из многочисленных альтернативных возможностей. С содержательной точки зрения решением может быть конкретное действие (совокупность действий), способ действия, план работы, вариант проекта и т. п. К решениям относится как малозначащий выбор газеты в киоске или меню завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни.

Хотя зачастую альтернатив множество - десятки наименований газет или блюд – почти все каждодневные личные решения мы принимаем без систематического продумывания. Кроме того, такие решения, как правило, не затрагивают других людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Управленческие решения могут сильно влиять как на общее финансовое состояние организации, так и на жизнь многих людей, работающих в данной организации и вне ее.

Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Если, в общем случае, решение – это результат выбора одной из альтернатив, то управленческое решение - это вариант действия, который должен выбрать руководитель в соответствии с занимаемой им должностью с 11 целью обеспечения выполнения поставленных перед организацией задач.

Для того, чтобы управленческое решение было эффективным и обеспечивало достижение целей организации, оно должно удовлетворять совокупности определенных требований:

1. Оно должно иметь четкую целевую направленность - четкую ориентацию на достижение отдельной цели или системы целей. Цель управления является ведущим элементом в управленческой деятельности, в принятии и реализации решений. Задача управления - максимально приблизить результат реализации решения к поставленной цели.

2. Оно должно быть всесторонне обоснованным, что означает обоснованность выбора конкретной альтернативы и отдельных компонентов этой альтернативы. Всесторонняя обоснованность управленческого решения требует использования достаточно полной и достоверной информации о состоянии и путях развития организации и окружающей среды, степени соответствия принимаемого решения задачам развития организации. В реальных условиях руководитель всегда стоит перед необходимостью принятия решения в условиях ограниченности информации, ибо никакая информация не может полностью адекватно отражать реальное состояние элементов организации, совокупности всех внешних условий.

3. Решение должно быть адресным, т.е. четко ориентированным на конкретный управляемый объект и конкретных исполнителей, на их возможности, квалификацию и компетентность.

4. Решение должно быть согласованным с ранее принятыми и с другими принимаемыми решениями. Противоречивость последовательного ряда решений, необходимость их постоянной корректировки или адаптации свидетельствуют о некомпетентности управления, отсутствии стратегий управления, слабой проработке целевых функций и слабом обеспечении управленческих решений.

5. Управленческое решение должно быть правомочным, т.е. соответствовать правам и полномочиям, предоставленным данному органу или лицу. Это требование предполагает сбалансированность прав и ответственности всех уровней и органов управления. Нарушение этого требования к управленческим решениям существенно влияет на эффективность их реализации – как в случае завышения полномочий субъекта управления, так и в случае подмены обязанностей нижестоящих руководителей.

6. Решение должно быть эффективным, что означает минимальную потребность в ресурсном обеспечении как при выработке управленческого решения, так и для его реализации при достижении требуемого результата. ^[1]

7. Решение должно быть своевременным, т.е. оно должно приниматься не ранее, но и не позже необходимых сроков. Преждевременное решение попадает на неподготовленную почву - организационно, психологически, материально и т.д. В этом случае эффект может быть незначительным или даже противоположным ожидаемому. Запоздалое решение также практически неэффективно или даже имеет разрушительное действие, что дискредитирует органы управления.

8. Управленческое решение должно быть компромиссным. На практике редко бывает, чтобы управленческое решение, особенно сложное, не имело бы отрицательных последствий. Одновременно добиться хороших результатов при достижении всех возможных целей практически почти никогда не удается. Например, при достижении цели - повышения качества продукции - увеличивается ее себестоимость, а при использовании варианта решения, дающего наименьшие затраты, может потребоваться значительно большее время на его реализацию и т.п. Таким образом, почти все управленческие решения основаны на компромиссе между положительными и отрицательными результатами.

9. Управленческое решение должно быть полным, кратким, четким. Полнота означает необходимый набор всех компонентов, охватывающих все стороны воздействия решения на управляемый объект: цель; средства и ресурсы, используемые для достижения целей; план действий по достижению целей; сроки достижения целей; исполнители, организация выполнения работ и управления ими на всех стадиях и этапах реализации решений. Управленческие решения должны исключать лишние, второстепенные детали, не относящиеся к существу дела. Четкость управленческих решений исключает неоднозначность трактовки, неопределенность положения исполнителей, их прав и ответственности. ^[2]

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. ^[3]

Первый этап принятия решений - подготовка. Руководитель выявляет проблему и формулирует вопрос так, чтобы каждый подчиненный понял его важность.

Второй этап принятия решений - это собственно момент принятия решения.

Третий этап принятия решений - исполнение Подготовка к принятию решения .

Первый, подготовительный этап принятия решения тоже распадается на три этапа:

Во-первых, надо почувствовать и выявить для этого нужно реагировать на первые, еще не явные ее признаки;

во-вторых - сформулировать вопрос в-третьих, - привлечь к обсуждению представителей многочисленных групп интересов. Принятие решения На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

Исполнение — это, по сути, превращение управленческого решения в жизнь. Как только оно принято, для его реализации руководителю нужно выделить ресурсы, мобилизовать людей, собрать информацию и обеспечить технологическую поддержку.

Рисунок 1 - Процесс принятия управленческого решения

1.2 Методы экспертных оценок при принятии управленческих решений

Под экспертными методами понимаются технологические приемы проведения опроса экспертов и обработки их мнений и оценок, которые выражены в качественной и количественной, для подготовки сведений с целью принятия решений.

В кризисный период, а также в период стабильности и экономического роста экспертиза может являться довольно полезным элементом. На сегодняшний день наиболее перспективными являются следующие экспертные направления: внутрифирменная экспертиза силами сотрудников фирмы или с привлечением внештатных специалистов, а также непрерывный мониторинг факторов внешней среды. Следовательно, изучение характеристик экспертизы в сфере принятия управленческих решений актуально и является жизненно необходимым для стабильной деятельности на рынке компаний.

Под принятием решений понимается особый вид управленческой деятельности, который представляет собой выбор наилучшего способа достижения обозначенной цели. Под решением в широком смысле понимается выбор одной из альтернатив (или нескольких вариантов решения) из множества возможных альтернатив. Само понятие «решение» в данном случае следует понимать как сам процесс принятия решения, другими словами, это последовательное исполнение конкретных действий. Для процесса принятия решений при всем его многообразии можно выделить следующие главные этапы:^[4]

- формирование цели;

- обозначение критериев и всевозможных ограничений принятия решения;

- формирование альтернатив (или поиск решения);

- анализ представленных альтернатив и последующий выбор наилучшего варианта;

- реализация выбранной альтернативы.

Стоит отметить, что каждый этап принятия решения представляет собой микропроцесс, который также требует определения цели, задач, поиск решения и использования соответствующих методов, которые обосновывают выбранное решение в разных сочетаниях.

Под решением в узком смысле понимается результат выбора конкретного варианта действий, т.к. выбор базируется на анализе и сопоставлении ожидаемых исходов принятия каких-либо альтернатив с позиции сформированных целей.

Методика выбора управленческих решений в основном делится на методы единоначального, группового выбора, а также на методы выбора по согласованию, которые принимаются на основании ограничений полномочий. Методы реализации решений включают в себя экономические, административные, психологические и социальные методы воздействия на исполнителей выбранного решения.

Для решения стандартных проблем фирмы, как правило, существуют заранее подготовленные инструкции, правила и распоряжения по их устранению, где содержится четкий алгоритм оценки ситуации и принятия решения. Однако на практике существует немало управленческих проблем, которые невозможно отнести к стандартным. Для их решения в компании могут использоваться следующие методы:

- количественные, которые опираются на объективные цифры, полученные в ходе анализа;

- экспертные (или эвристические), которые основываются на опыте и интуиции специалистов.

Используются экспертные методы при решении довольно трудных неструктурированных проблем с целью генерирования альтернативных решений, их оценки и обоснования наилучшей альтернативы.

За последнее время методы экспертных оценок получили широкое применение на всех уровнях управления и во всех сферах народного хозяйства. Данный факт в первую очередь связан с ростом уровня неопределенности среды (как внешней, так и внутренней), с ростом числа факторов, которые требуется учесть в ходе принятия решений. Результаты экспертных оценок могут использоваться в операционной деятельности компании для формирования сценариев решения и для выбора наилучшей альтернативы, что актуально в кризисный период, когда существенно увеличиваются риски негативных последствий в случае неправильно принятого решения и растет количество неструктурированных проблем, для которых стандартные варианты решений не подходят. Руководители в подобных ситуациях опираются на свою интуицию и накопленный опыт. Однако если недостаточно опыта для выхода из нестандартной ситуации, которая может перерасти в критическую, то мнения экспертов могут помочь в решении преодоления кризисных явлений.

Экспертные оценки в большинстве случаях резонно использовать совместно с формальными методами (к примеру, статистический анализ). В данном случае свойства объекта исследования становятся более ясными, а надежность результатов оценки только увеличится.

Таким образом, значимость методов экспертных оценок заключается в следующих моментах:^[5]

1) Определение целей. В случае принятии важных решений требуется четко представлять, какие цели фирма или руководители преследует. В случае сложных ситуаций дерево целей станет весьма полезным инструментом.

2) Экспертный прогноз. При принятии управленческих решений особую роль играют те проблемы, которые связаны с оценкой развития анализируемых ситуаций в перспективе, а также ожидаемых итогов альтернативных вариантов решений. Экспертная сведения содержат как качественные, так и количественные оценки, что, в свою очередь, может стать полезным материалом для последующих прогнозов и планирования.

3) Сценарии ожидаемого развития ситуации. Очень часто с целью разработки сценария используют метод мозговой атаки, который синтезируется со специальными методиками обработки аналитических сведений.

4) Генерирование альтернатив. Данные процедуры предусматривают осуществление экспертиз посредством методов, схожих с мозговой атакой, а также формирования в сложных случаях автоматизированных систем создания альтернатив.

5) Определение рейтингов. Рейтинги позволяют проанализировать сравнительную надежность страховых компаний, банков, уровень качества разного рода услуг и т.д.

6) Системы оценки. Данные системы разрабатываются при коллективных и индивидуальных сравнительных оценках объектов экспертного исследования с целью определения уровня достижения цели. При этом огромное внимание уделяется анализу критериев по их сравнительной важности.

7) Принятие коллективных решений. Осуществляется не только коллективная экспертиза, но также и обсуждение альтернативных вариантов решения в открытом формате, дополнительного обмена сведениями между экспертами в ходе принятия управленческих решений, согласования, а также поиска компромиссных решений.

Существует множество модификаций методов экспертных оценок при принятии управленческих решений. Выделим ключевые из них.

1. Метод совещаний

Это самый простой и традиционный метод принятия решения руководителем посредством проведения совещания со своими сотрудниками, в рамках которого каждый из подчиненных излагает собственную позицию по исследуемому вопросу. Затем руководитель взвешивает высказанные аргументы и принимает решение. Если совещание происходит среди равных участников, к примеру, членов совета директоров, то решение может приниматься путем голосования.

2. Метод суда.

Данный метод является разновидностью предыдущего метода и осуществляется аналогично ведению судебного процесса. Роль «подсудимых» играют выбираемые варианты планирования, а роль судей играют лица, которые принимают решения. Роль «прокуроров» и «защитников» играют члены экспертной группы. «Свидетелями» являются мнения экспертов и условия выбора. При осуществлении данного «судебного процесса» принимаются или отклоняются выдвигаемые экспертами решения.

3. Мозговой штурм.

Суть данного метода заключается в следующем: отбирается группа высококвалифицированных экспертов, их делят на две группы (первая группа является генераторами идей, а вторая группа эти идеи анализирует), и в ходе заседания делаются соответствующие выводы. Особенностью данного метода является то, что критиковать какую-либо идею членами экспертной группы запрещено. Выбирается та альтернатива, с которой согласится большинство экспертов.

Оптимальным считается количество экспертной группы от шести до двенадцати специалистов. Не рекомендуется разбивать группы участников на более мелкие: двух групп вполне достаточно (генераторы идей и аналитики).

4. Метод Дельфи.

Появившись в 1950-60 годах, метод Дельфи стал удобным инструментом для осуществления прогнозов в сфере научных разработок и их влияния на стратегические принципы, используемые при ведении войны. Зачастую его называют дельфийским методом.

5. Метод синектики.

Этот метод является продолжением и развитием «метода мозгового штурма» с той лишь разницей, что имеется, как правило, постоянная группа участников и критика возможна уже на первом этапе выдвижения предложений по решению задач. Считается, что постоянный состав участников сближает их, они перестают бояться критики и более плодотворно работают.

Нынешние руководители компаний испытывают потребность в таком инструментарии, который бы им помог верно расставить приоритеты в ходе разработки актуальных задач менеджмента и поиске альтернатив, а также обеспечивал бы возможность выбора рационального управленческого решения, критерии которого практически не поддаются формализованным методам. Данным инструментом могут стать только экспертные процедуры.

Формализованные методы требуют огромного массива информации для оценки ситуации, формирование регрессионной модели, которая не всегда может оказаться качественной. А огромный массив информации является дорогим ресурсом как в денежном, так и во временном выражении. Кроме того, формализованные методы предусматривают только количественные характеристики, для проработки качественных характеристик все равно необходимо будет прибегнуть к методам экспертных оценок.

Другим экспертным методом, представляющим собой математический инструмент системного подхода к сложным проблемам принятия решений, является метод анализа иерархий (МАИ). Этот метод был разработан в 1970-е годы американским ученым Т.Л. Саати, и к настоящему времени он трансформировался в обширный междисциплинарный раздел науки, имеющий строгие математические и психологические обоснования и многочисленные приложения.

Глава 2 Анализ и возможности применения метода «Дельфи» при принятии управленческих решений

Одной из самых известных методик является метод Дельфи, разрабо­танный в 50-е годы «РЭНД Корпорейшн» для исследования военно-стратегических и военно-технических проблем. Авторы этого метода О. Хелмер, Т. Гордон, Н. Долки. ^[6]

Проект Дельфи патронировался органами государственной власти и должен был стать основной формой участия экспертов в принятии государственных решений по самом широкому спек­тру проблем, но в первую очередь по военной проблематике. Не случайно первой задачей, поставленной перед разработчиками Дельфи, было опре­деление методом экспертных оценок системы оптимальных целей на тер­ритории США для нанесения ядерного удара и необходимого количества ядерных зарядов для реализации подобного плана с точки зрения руково­дства СССР. Научной общественности данный метод стал известен только в середине 60-х годов после публикаций в открытой печати работ О. Хелмера и Т. Гордона, которые и попытались вывести метод Дельфи за рамки сугубо военных решений.

Метод Дельфи принято классифицировать как метод экспертного оценивания. Его основными особенностями считаются анонимность, заочность, многоуровневость.

Идея метода заключается в том, чтобы, используя серию действий, последовательно добиться правильного решения или хотя бы максимального консенсуса. Такими действиями могут быть опросы, интервью, мозговые штурмы.

Для производства анализа действуют в несколько этапов, обработка результатов осуществляется методами статистики.

Стержневой уникальностью, которой обладает метод Дельфи, является его базовый принцип использования некоторого количества независимых экспертов (наилучший эффект достигается когда они даже не знают друг о друге). Многократное использование метода позволяет сделать вывод, что оценивание и предсказание результата неструктурированной группой (коллективом) личностей дает более высокие результаты. При этом отсутствует открытое столкновение между так называемыми носителями противоположных мнений.

Метод Дельфи избавляет оппонентов от непосредственного контакта, группового влияния. Опрос проводится экстерриториально, эксперты не собираются в одном месте. Дельфи-метод предполагает наличие следующих субъектов: прежде всего, это группа исследователей.^[7]

Каждому из этой группы предписано отвечать в индивидуальном порядке и письменно, следующей является организационная группа, которая должна сводить мнения экспертов в одно целое.

У этого метода есть свойства, которыми не обладают другие методы, входящие в различные типы и классы. Delphi, как инструмент решения сложных задач, имеет ряд преимуществ. Основное из них — это полная независимость от влияния авторитета большинства. Спор и дискуссии отсутствуют, их заменяют индивидуальные опросы экспертов.

Поэтапно этот процесс выглядит как цепь обязательных мероприятий. На предварительном этапе происходит подбор группы экспертов, как правило, их количество не превышает 20.

Основной этап включает постановку проблемы, в ходе которой эксперты получают вопрос и приступают к разбивке его на подвопросы. Задача организационной группы заключается в отборе подвопросов, наиболее часто встречающихся, в результате появляется опросник. Этот опросник рассылают экспертам, которые производят его оценку на предмет полноты информации и возможности добавить еще что-нибудь.

Так появляется 20 вариантов, имеющих дополнительные ответы с информацией и аспектами, на основе которых составляют следующий опросник. Уже улучшенный опросник заново рассылают экспертам. Теперь их задача заключается в том, чтобы дать свой оригинальный вариант решения, плюс ко всему необходимо произвести рассмотрение наиболее крайних точек зрения, которые предоставили другие эксперты.

Оценка проблемы происходит по нескольким аспектам: обеспеченность ресурсами, эффективность, оценивается и степень соответствия постановке изначальной задачи.

Появлением преобладающего суждения экспертов, сближающего их точки зрения, завершается этап-цикл решения проблемы. Ознакомив экспертов с доводами, имеющими сильное отличие, предлагается оценить их с последующей возможностью изменить мнение.

Процедура после этого повторяется. Количество этапов достигает трех, но при необходимости их может быть и больше. После этого переходят к завершающему аналитическому моменту. В ходе него проверяют согласованность мнений экспертов, производят анализ полученных выводов и разработку конечных рекомендаций.

Глава 3 Использование метода «Дельфи» при принятии управленческих решений на ООО «Консультант-Парк»

3.1 Разработка методики принятия управленческих решений на основе метода «Дельфи»

Алгоритм метода будет состоять из следующих этапов:

1. Определение целей и задач экспертизы;

2. Формирование рабочей группы по сбору и обобщению мнений экспертов;

3.Формирование группы экспертов, обладающих необходимыми компетенциями в исследуемой области;

4.Подготовка опросных анкет с чёткими и однозначно трактуемыми вопросами, предполагаемыми однозначные ответы;

5. Проведение серии анкетирований (3–4 раза), в каждом из которых полученные ответы служат основой для формулирования вопросов последующего анкетирования;

6. Обобщение и оценка результатов анкетирования, выработка рекомендаций по вопросу принятия того или иного решения.

На первом этапе производится уточнение и детализация проблемы. В частности, исключаются варианты решений, которые обусловлены уже существующими, фактическими данными и могут быть исследованы на основании иных сведений, без суждений экспертов. Иными словами, на этом этапе уточняются возможные варианты решений, которые могут быть приняты исключительно на экспертном мнении.

Второй этап носит организационный характер. На нём формируется группа специалистов, имеющих профессиональные навыки проведения опросов и интервьюирования; таковыми зачастую выступают профессиональные социологи.

На третьем этапе происходит отбор группы экспертов, состоящая, как правило, из 10–15 специалистов в требуемой предметной области. Компетенции экспертов обычно устанавливаются путём результатов по листам самооценки, на основании выполнения трудовых функций в отраслях, тесно связанных с проблематикой, по участию в научных исследованиях.

Далее, специалистами рабочей группы проводится непосредственно анкетирование. Исходя из принципов метода «Дельфи», анкетирование проводится анонимно, исключая возможность конформизма в экспертной группе.

На заключительном этапе производится обобщение и статистическая оценка проведённого анкетирования. В случае если заданная вероятностная характеристика достоверности окажется неудовлетворительной, проводится второе, третье и последующие анкетирования. Как правило, серия анкетирований состоит из 3–4 опросов, в результате которых с заданной вероятностью может быть выработана рекомендация к принятию одного из решений, обозначенных на первом этапе.

В рамках данной методики предлагается возможный вариант формализации данной процедуры путём балльной оценки условных уровней образования, цитирования публикаций, управленческого опыта работы в предметной области и наличию патентов у конкретного отбираемого эксперта (или группы). В частности, формула оценки может выглядеть следующим образом:

где Е — уровень эксперта, 

О — уровень образования, 

П — уровень публикаций,

 Р — опыт управленческой работы.

В таблице 1 приведены примерные значения критерий в баллах.

Таблица 1 - Критерии оценки уровня эксперта

Фактор	Баллы
Уровень образования (учёная степень)
Высшее образование	1
Кандидат наук	2
Доктор наук и выше	4
Число публикаций, в среднем за год
0.5	1
1	2
2 и более	4
Опыт управленческой работы
5 и более лет	1
10 и более лет	4
20 и более лет	8

Таким образом, к примеру, эксперт с высшим образованием, без публикаций и управленческим опытом в соответствующей сфере более 10 лет, наберёт 5 баллов; кандидат наук с 1 в среднем публикацией в год и управленческим опытом работы до 10 лет также получит 5 баллов.

Следует отметить, что приведённая шкала является приблизительной и служит для примерной оценки. Количество баллов по публикациям можно дополнительно уточнить, «проиндексировав» баллы наличием патентов или цитируемостью исследовательских публикаций по общепринятым индексам — РИНЦ, индексом Хирша, Scopus и др.

Средний показатель в баллах на одного эксперта будет характеризовать уровень «экспертности» группы.

Предлагаемая методика будет опробована в исследовании отбора экспертов для получения стратегического решения относительно перспективности организации сертификационных услуг в компании сферы консультационных услуг ООО «Консультант-Парк».

3.2 Исследование отбора экспертов для получения стратегического решения относительно перспективности организации сертификационных услуг в компании сферы консультационных услуг ООО «Консультант-Парк»

Для исследования отбора экспертов для получения стратегического решения относительно перспективности организации сертификационных услуг в компании сферы консультационных услуг ООО «Консультант-Парк» было отобрано 10 специалистов, данные по которым сведены в табл. 2.

Таблица 2 - Уровни критериев по отобранным экспертам

Условный номер эксперта	Уровень образования	Уровень публикаций	Уровень управленческого опыта	Всего по эксперту
1	1	0	1	2
2	1	0	1	2
3	1	0	1	2
4	1	0	4	5
5	1	0	8	9
6	1	1	8	10
7	2	1	1	4
8	2	2	0	4
9	2	4	0	6
10	4	4	0	8

В целом, экспертная группа набрала 52 балла, что в среднем по группе из 10 человек составляет 5.2 балла.

Таким образом, показатель «экспертности» принимаемого решения по указанной методике составил 5.2, что является сравнительно высоким (исходя из условной шкалы по таблице 1 показателем.

Очевидно, что показатель экспертности можно повысить путём расширения группы экспертов, то есть «экстенсивным путём» увеличения мнений, либо «интенсивным путём» за счёт подбора специалистов с иными профессиональными и академическими компетенциями.

В приведённом примере в итоге экспертной группой было предложена рекомендация относительно принятия решения по вводу планируемого спектра услуг. В дальнейшем правильность решения подтвердилась выходом на рынок конкурентов с аналогичным спектром предлагаемых услуг, что указывает на наличие «свободной ниши» на данном рынке.

Несмотря на то что метод «Дельфи» существует сравнительно давно, он до сих пор применяется на практике. Формализация данного метода не является идеальной, поэтому существуют пробелы в практической реализации данной методики. В настоящей статье предложен подход по совершенствованию метода на этапе отбора экспертной группы с целью нивелирования ошибочности в принятии управленческих решений за счёт более формализованной методики отбора экспертной группы. При этом в качестве критерия оценки предложена балльная система уровня экспертности группы на основе трёх основных факторов — образование, число публикаций и управленческий опыт. В перспективе видится, что поднятая проблематика станет ключевым вопросом в применении метода и продолжит своё совершенствование применительно к конкретной сфере деятельности бизнеса.

Заключение

Теория принятия решений образовалась после формирования и развития науки управления. Основными предпосылками послужили НТР, рост стоимости и сложности мероприятий, которые позволяли оценить качество альтернатив в случае принятия решения, а также рост

Одним из распространенных методов в теории принятия решений является методы экспертного оценивания. На практике он используется довольно часто в случае принятия коллективом решения. Для наиболее качественного принятия решения необходимо затрагивать все аспекты решаемой задачи: финансовый, производственный, маркетинговый, нормативный и т.д. Поэтому в качестве экспертов выступают разные люди, которые компетентны в своей сфере деятельности, и имеющие разный уровень в организационной иерархии (подчиненный, линейный руководитель, внештатный специалист и т.д.).

Для исследования отбора экспертов для получения стратегического решения относительно перспективности организации сертификационных услуг в компании сферы консультационных услуг ООО «Консультант-Парк» было отобрано 10 специалистов. В целом, экспертная группа набрала 52 балла, что в среднем по группе из 10 человек составляет 5.2 балла.

Таким образом, показатель «экспертности» принимаемого решения по указанной методике составил 5.2, что является сравнительно высоким (исходя из условной шкалы по таблице 1 показателем.

Очевидно, что показатель экспертности можно повысить путём расширения группы экспертов, то есть «экстенсивным путём» увеличения мнений, либо «интенсивным путём» за счёт подбора специалистов с иными профессиональными и академическими компетенциями.

В приведённом примере в итоге экспертной группой было предложена рекомендация относительно принятия решения по вводу планируемого спектра услуг. В дальнейшем правильность решения подтвердилась выходом на рынок конкурентов с аналогичным спектром предлагаемых услуг, что указывает на наличие «свободной ниши» на данном рынке.

Несмотря на то что метод «Дельфи» существует сравнительно давно, он до сих пор применяется на практике. Формализация данного метода не является идеальной, поэтому существуют пробелы в практической реализации данной методики. В настоящей статье предложен подход по совершенствованию метода на этапе отбора экспертной группы с целью нивелирования ошибочности в принятии управленческих решений за счёт более формализованной методики отбора экспертной группы. При этом в качестве критерия оценки предложена балльная система уровня экспертности группы на основе трёх основных факторов — образование, число публикаций и управленческий опыт. В перспективе видится, что поднятая проблематика станет ключевым вопросом в применении метода и продолжит своё совершенствование применительно к конкретной сфере деятельности бизнеса.

Библиография

1. Асаул, А.Н. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса Под ред. засл. строит. РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. – СПб: АНО «ИПЭВ», 2010. -224с.

2. Биктагирова, А. Р. Оценка успешности принятия управленческих решений /А. Р. Биктагирова // Вестник БИСТ. -2011.-№2(10).-С.105-111.

3. Глущенко М.В. Управление информацией / М.В. Глущенко, В.В. Глущенко.- М.: Крылья, 2011. – 116 с.

4. Диев В.С. Нечеткость в принятии решений // Философия науки. – 2010. – № 1 (4). – С. 45-57.

5. Дорогов В.Г., Теплова Я.О. Введение в методы и алгоритмы принятия решений. – М.: Форум, Инфра-М, 2012. – 240 с.

6. Дубина, И.Н. Основы теории экономических игр: учеб. пособие / И.Н. Дубина. – М.: КноРус, 2010. – С. 10.

7. Киселев С.С. Аспекты возникновения и развития науки управления / С.С. Киселев // Естественные и технические науки. 2012. - № 5. -С. 69-71.

8. Киселев С.С. Метод конечной дискретизации элементов в кооперативных играх / С.С. Киселев // Техника и технология. 2012. -№5.-С. 82-84.

9. Киселев С.С. Проектирование и использование систем поддержки принятия решений в библиотеках / С.С. Киселев // Вестник МГУКИ. 2012. - №2. - С. 56-58.

10. Кузьмина Л.П. Развитие теории принятия решений в менеджменте // Вестн. КГЭУ. – 2012. – № 2. – С. 51–55.

11. Лабскер Л.Г.,Бабешко Л.О. Игровые методы в управлении экономикой и бизнесом: Учеб.Пособие.-М.:Дело, 2011.-464 с.

12. Орлов А. И. Теория принятия решений: учебник. — М.: Экзамен, 2011. — 573 с.

13. Ревенков А. В. Теория и практика решения технических задач: учебное пособие для студентов высших технических учебных заведений. - 3-е изд., испр. и доп. / А. В. Ревенков, Е. В. Резчикова. – М. : ФОРУМ ИНФРА-М, 2013. – 383 с.

14. Риск: оценка и принятие решений // Философия науки. – 2010. – № 4 (47). – С. 16.

15. Саати Т.Л. Принятие решений: Метод анализа иерархий: Пер. с англ. – М.: Радио и связь, 2013. – 320 с.

16. Сацков М. Я. Методы и приемы деятельности бизнесменов и менеджеров. Учебное пособие. Издательство «Юрайт«, 2010 - 359 с.

17. Тебекин А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. М: Издательство «Юрайт», 2013 - 572 с.

18. Теория игр в экономике (практикум с решениями задач): учебное пособие / Л.Г.Лабскер,Н.А.Ященко;под ред.Л.Г.Лабскера. – М.:КНОРУС,2012.-264 с.

19. Тихомиров, С.А. Гипербола и феномен преувеличения: Лингвистика и политическая коммуникация (градуальный аспект) / С.А. Тихомиров. – Саарбрюккен: LAP, 2012. – 346 с.

20. Халиков, М.И. Система государственного и муниципального управления: учеб. пособие / М.И. Халиков. – М.: Флинта, 2010. – 448 с.

21. Щедровицкий, Г.П. Знак и деятельность. Кн. I: Структура знака: смыслы, значения, знания (14 лекций 1971 г.) / Г.П. Щедровицкий. – М., 2011. – 463 с.

1. Киселев С.С. Метод конечной дискретизации элементов в кооперативных играх / С.С. Киселев // Техника и технология. 2012. -№5.-С. 82-84. ↑

2. Дорогов В.Г., Теплова Я.О. Введение в методы и алгоритмы принятия решений. – М.: Форум, Инфра-М, 2012. – 240 с. ↑

3. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2013, с.99 ↑

4. Киселев С.С. Метод конечной дискретизации элементов в кооперативных играх / С.С. Киселев // Техника и технология. 2012. -№5.-С. 82-84. ↑

5. Дорогов В.Г., Теплова Я.О. Введение в методы и алгоритмы принятия решений. – М.: Форум, Инфра-М, 2012. – 240 с. ↑

6. Кузьмин А. М. Метод Дельфи. URL: http://www.inventech.ru/pub/methods/ metod-0013/ ↑

7. Шепелева А. Ю. Экспертные оценочные методы. URL: http://www.be5.biz/ ekonomika/1002/01 .htm#TOC_id54719742 ↑