Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Трудовые конфликты в организации: типовые причины и методы профилактики (Трудовые конфликты и стратегия их преодоления)

Содержание:

Введение

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

Одной из наиболее актуальных проблем в настоящее время является принятие управленческого решения для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии. При этом, разработкой методов управления и предотвращения конфликтов занимается целая отдельная наука – конфликтология.

Сущность управления конфликтом заключается в том, чтобы поддерживать его не ниже определенного уровня, при котором уже возникает серьезная угроза для организации, группы или межличностных отношений. Если умело управлять конфликтом, то в этом случае возможно его разрешение. Соответственно, будет устранена сама проблема, которая и вызвала конфликт. Также будут восстановлены взаимоотношения в необходимом объеме.

За последние годы в России остро встал вопрос о необходимости повышения эффективности деятельности различных организаций – в нашей стране производительность труда (а значит и его эффективность) в среднем ниже аналогичного показателя в развитых западных странах в пять раз. Эта проблема вызвала интерес к понятию «корпоративная культура». Одним из основных стимулов трудоустройства всегда называют - «хороший коллектив». В условиях усиливающейся конкуренции и дефицита кадров компания, проявляющая заботу о формировании внутреннего климата и корпоративной культуры, получает конкурентное преимущество.

Целью данной работы является рассмотрение сущности конфликтов и стратегий их преодоления, а также решение практической ситуации.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1) представить теоретические основы сущности конфликта и стратегий его преодоления;

2) осуществить оценку конфликтной ситуации.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Трудовые конфликты и стратегия их преодоления

1.1 Понятие, классификация конфликтов

Выделяют различные определения конфликта. Их общей чертой является то, что подчеркивается наличие противоречия. В том случае, если имеется ввиду взаимодействие людей, то оно принимает форму разногласия.

Достаточно распространенным определением конфликта является то, которое представлено у М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Оно заключается в следующем: «кнфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое» [8].

В бытовом представлении конфликт, как правило, ассоциируется с определенной агрессией, военными действиями, враждебностью и т.д. Соответственно, конфликт представляется как нежелательное явление, которое лучше избегать или немедленно разрешать. Однако, относительно управления в менеджменте, данная точка зрения не поддерживается. Здесь достаточно часто конфликт рассматривается как желательное явление. Но это относится только к организациями с оптимальной и эффективной системой управления. Очевидно, что конфликт не всегда носит положительную окраску. Так, например, он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности или же всего предприятии. Но при этом, в определенных случаях именно конфликт способен помочь выявить различные точки зрения, что позволяет получить дополнительную информацию, выявить альтернативы. Благодаря этому процесс управления группой становится более эффективным. Соответственно, это способствует и повышению эффективности деятельности всей организации [8].

Можно выделить следующие типы конфликтов: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт [8].

Опираясь на вышеуказанное определение конфликта, которое представлено у М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, мы видим, что исходя из данной классификации конфликт может возникать и при отсутствии двух сторон. Так, конфликт может возникать и внутри личности.

Также классификацию конфликтов можно осуществить и на основе способа их разрешения.

Что касается непосредственно форм конфликтов, то здесь выделяют следующие: словесная агрессия, физическая агрессия, скандал, бойкот, саботаж, забастовки, преследования, протест, бунт, терроризм, война и революция.

Для межличностных конфликтов наиболее характерной формой является словесная агрессия, которая представляет собой выдвижение обвинений, оскорблений, упреков, лжи с целью дискредитации оппонента в глазах окружающих.

Также можно выделить классификации конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящихся в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Здесь наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные [4].

Таким образом, конфликт можно определить как отсутствие согласия. Существуют различные классификации конфликтов. Рассмотрим более подробно такие их типы, как внутриличностные и межличностные конфликты.

1.2 Особенности внутриличностных и межличностных конфликтов

Выделяют различные формы, которые может принимать внутриличностный конфликт. Наиболее распространенной формой выступает ролевой конфликт. Его сущность заключается в том, что к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Также внутриличностный конфликт может возникнуть тогда, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями [6].

Межличностный конфликт является самым распространенным типом конфликта. Он может проявляться на предприятиях различным образом. Наиболее часто он выступает как борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Так как ресурсы ограничены, а потребности безграничны, как в рамках всего общества, так и отдельного предприятия, то каждый работник вступает в борьбу за эти ресурсы. Особенно это ярко проявляется в распределении заработной платы [6].

Также межличностный конфликт может проявляться в форме столкновения личностей. Безусловно, все люди разные, у многих даже абсолютно противоположные взгляды на жизнь, разные ценности, черты характера. Очевидно, что им достаточно трудно поладить между собой [8].

В целом, межличностные конфликты охватывают практически все сферы человеческих отношений. Любой конфликт в конечном итоге, так или иначе, сводится к межличностному. Поэтому любому специалисту, руководителю очень важно знать особенности межличностных конфликтов, причины их возникновения, методы и способы управления ими.

1.3 Причины, развитие конфликтов

Выделяют две стороны возникновения конфликтов:

1) объективная;

2) субъективная.

В большей степени конфликты выступают как результат объективных противоречий. Соответственно, они не зависят от воли и желания людей.

Можно выделить следующие предпосылки возникновения конфликтных ситуаций на основе объективного начала:

1) недостаточность ресурсов;

2) нечеткое разделение ответственности, полномочий, функций.

Не зависимо от того, какими профессиональными и личностными качествами обладают сотрудники, при наличии данных предпосылок, значительно увеличивается вероятность возникновения конфликтных ситуаций. При этом, она еще более увеличивается, если система управления является многоуровневыми, со сложными отношениями и связями между элементами. Также вызывает увеличение количества конфликтов и несовершенство нормативной базы, документооборота, документального закрепления обязанностей, функций, распределения полномочий.

В том случае если конфликтная ситуация возникает объективно, то она остается даже в том случае, если сами сотрудники сменятся.

Первым толчком для развития конфликта служит причина. Именно на причину конфликта постоянно ссылаются участники конфликтной ситуации. В данном случае она выступает как бы оправдание действий субъектов и одновременно, «подпиткой» конфликта.

В большем случае участники конфликта воспринимают его причины достаточно эмоционально. Они могут испытывать различные чувства, например, обиды, несправедливости. Именно из-за эмоциональной окраски конфликта достаточно трудно предсказать его дальнейшее развитие, продолжительность, разрешение.

Можно выделить следующие основные причины конфликта:

1. Распределение ресурсов

Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

2. Взаимозависимость задач

Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи

3. Различия в целях

Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения

4. Различия в способах достижения целей

У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов

5. Неудовлетворительная коммуникация

Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации

6. Различия в психологических особенностях

Люди имеют различный тип темперамента, стрессоустойчивость и т.д.

Таким образом, выделяют различные причины конфликтов.

Развитие конфликта включает в себя пять этапов.

1. Скрытое созревание

Осуществляется формирование к конфликту. Может происходить незаметно для субъекта.

Может колебаться в очень широких пределах: от мгновения до нескольких лет

2. Переход к реализации конфликта

Возможны различные варианты:

- случайный срыв, импульсивный поступок;

- действия инициатора расчетливы.

Момент, когда происходит инцидент: кто-то из оппонентов берет на себя инициативу конфликтных действий.

3. Реализация развития конфликта

Три основных варианта:

- поступательное, логическое, «игривое» развитие: конфликт развивается спокойно, последовательно;

- бурное, «лавинообразное» образование;

- взрывное развитие.

Зависит от варианта реализации развития

4. Завершение и спад конфликта

Варианты исхода:

1. Полное разрешение, устранение конфликта.

2. Возврат в состояние готовности к конфликту обеспечивается тем, что конфликтные действия прекращаются, но как минимум один из оппонентов не удовлетворен решением проблемы. 3. Мнимый выход из конфликта.

4. Спад, переход в хроническое состояние является следствием маскировки, вуалирования первоначальных причин.

5. Последствия конфликта

Это могут быть изменения связей и отношений между оппонентами или группами. Происходят также довольно большие изменения и внутри групп, вовлеченных в межгрупповой конфликт.

В целом, существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие.

1.4 Стратегии преодоления и управления конфликтами

Безусловно, как говорят в медицине, «лучшим лечением является профилактика». Также лучше предотвратить конфликт, чем потом его устранять.

Предупреждение конфликта можно охарактеризовать как определенный вид деятельности субъекта управления, который направлен на то, чтобы не допустить данный конфликт. Основанием для предупреждения конфликта является их прогнозирование. Его сущность заключается в том, что на основе информации о причинных конфликта, который назревает, осуществляется активная деятельность по нейтрализации факторов, которые оказывают негативное воздействие на «разгорание» конфликта.

Здесь выделяют следующие пути предупреждения конфликтов:

1) постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов работников;

2) подбор и расстановка работников с учетом индивидуально-психологических особенностей;

3) соблюдение принципа общественной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива в целом и определенных личностей;

4) воспитание работников, создание у них высокой психолого-педагогической культуры общения.

Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.

Выделяют следующие объективные условия предотвращения межличностных конфликтов [15]:

1. Создание благоприятных условий жизнедеятельности людей.

2. Разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций.

3. Справедливое и гласное распределение материальных благ.

4. Успокаивающая материальная среда, окружающая человека.

Наряду с объективными условиями выделяют также объективно-субъективные условия предотвращения конфликтов. Здесь можно отметить следующие [15]:

1. Структурно-организационные условия связаны с оптимизацией как структуры организации (цех, завод, фирма), так и структуры социальной группы.

2. Функционально-организационные условия связаны с оптимизацией функциональных взаимосвязей между структурными элементами организации и работниками (четкое разделение функциональных обязанностей, отсутствие их дублирования и т.п.)

3. Личностно-функциональные условия связаны профессионально умелым подбором, оценкой и расстановкой кадров.

4. Ситуативно-управленческие условия связаны с уровнем управленческой компетентности руководителя, что обычно проявляется в принятии руководителем оптимальных управленческих решений, в выборе и реализации эффективного стиля управления, в грамотной оценке результатов деятельности сотрудников и т.д.

В вязи с тем, что конфликт имеет социально-психологическую природу, о особый интерес вызывают именно социально-психологические условия профилактики межличностных конфликтов.

Можно выделить следующие стили разрешения межличностных конфликтов [3]:

1) Уклонение.

Сущность этого стиля заключается в том, что человек старается уйти от конфликта. В данном случае поведение субъекта характеризуется тем, что он настроен не вступать в осуждение спорных вопросов, не попадать в определенные ситуации, которые могу провоцировать конфликт.

2) Сглаживание.

При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».

3) Принуждение.

В данном случае субъект пытается любой ценой заставить других (другого) принять его точку зрения.

4) Компромисс.

Здесь точка зрения противоположной степени принимается, но только в определенной ситуации. Как принято говорить: находят «золотую середину». Однако, если компромисс используется на ранней стадии, то это может сократить время поиска альтернатив.

5) Решение проблемы.

Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Таким образом, для предотвращения межличностных конфликтов необходимо создать условия, исключающие возникновение конфликтной ситуации. Существуют пять стилей разрешения и профилактики межличностных конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

В соответствии с целями деятельности предприятия можно выделить следующие принципы технологии управления организационными конфликтами:

- формирование технологии управления конфликтами целесообразно осуществлять на базе процессного подхода;

- технология управления конфликтами должна быть нацелена на обеспечение эффективности коллективной деятельности;

- важным элементом технологии управления конфликтами является информированность персонала по вопросам стратегии развития организации;

- эффективность технологии управления конфликтами должна определяться в соответствии с требованиями системы менеджмента качества.

Можно выделить следующие эффективные методы управления конфликтами:

1) организационно-управленческие методы. Они направлены на оптимизацию деятельности организационно-управленческой структуры;

2) психологические методы профилактики межличностных конфликтов.

Очевидно, что принципы и методы управления конфликтами и стрессами должны быть адаптированы к специфике деятельности предприятия. Таким образом, управление конфликтами и стрессами — это система согласованных мероприятий, направленная не только на диагностику стрессогенности и конфликтности организационной среды, но и на разработку и внедрение программы управления конфликтами и стрессами для всех категорий персонала предприятия, а также на мониторинг результатов.

1.5 Переговорный процесс. Сущность и функции переговоров

Наиболее универсальной моделью разрешения конфликта выступают переговоры. Именно переговоры являются такой моделью организации взаимодействия в конфликтах и разногласиях, которая предполагает «прямое» согласование интересов конфликтующих сторон через открытые обсуждения участниками своих разногласий.

Функции переговоров следующие:

1) поиск совместного решения проблемы;

2) информационная функция. Она состоит в том, чтобы получить информацию об интересах, позициях, подходах к решению проблемы противоположной стороны, а также предоставить таковую о себе;

3) регулятивная функция. Ее реализация осуществляется главным образом в тех случаях, когда стороны достигли определенных договоренностей и переговоры ведутся по вопросу о выполнении решений.

4) пропагандистская функция;

5) «маскировочная» функция. Как правило, эта роль отводится главным образом к переговорам с целью достижения побочных эффектов.

Выделим преимущества переговоров по сравнению с другими способами урегулирования и разрешения конфликтов:

1) в данном случае осуществляется непосредственное взаимодействие сторон;

2) участники конфликта могут в значительной степени осуществлять контроль различных аспектов взаимодействия. Так, например, они могут сами устанавливать предельное время обсуждения, влиять на результат переговоров;

3) благодаря переговорам участники конфликтной ситуации могут выработать определенное соглашение, которое бы устраивало обе стороны;

4) как правило, принято решение в результате переговоров носит неофициальный характер;

5) благодаря переговорам участники могут сохранить конфиденциальность.

Таким образом, выделяют различные методы управления конфликтами. Избежать конфликтов в нашей жизни невозможно, а может быть, и не нужно. Но следует знать, какими способами можно перевести их из деструктивной стычки противоположных интересов в конструктивное русло, как разрешить их с пользой для дела.

Глава 2 Анализ трудовых конфликтов ООО «Атлант»

2.1 Общая характеристика ООО «Атлант»

ООО «Атлант» (далее ООО «Атлант») было зарегистрировано как юридическое лицо в Московской области, г. Наро-Фоминск, ул. Маршала-Жукова, д.174, комн.1-2

Основной вид деятельности - Разборка и снос зданий, расчистка строительных участков

Вспомогательные виды деятельности:

Земляные работы;

-Спортивные сооружения крытые, водоочистные сооружения (строительство);

-Кровельные работы;

-Здания и сооружения из сборных конструкций (монтаж);

-Автомобильные и железные дороги, взлетно-посадочные полосы аэродромов (строительство);

-Спортивные сооружения открытые (строительство);

-Мосты, тоннели, надземные и подземные автомобильные дороги (строительство);

-Дороги, аэродромы и спортивные сооружения (строительство);

-Здания и сооружения всех типов (общестроительные работы);

-Общестроительные работы;

-Водные сооружения (строительство);

-Специализированные строительные работы;

-Монтаж строительных лесов и подмостей;

-Фундаменты, водяные скважины (строительство);

-Бетонные и железобетонные работы;

-Монтаж металлических строительных конструкций;

-Каменные работы;

-Строительные специализированные работы (перемещение зданий, сушка помещений и др.);

-Электромонтажные работы;

-Изоляционные работы;

На начальника отдела комплектации оборудования возлагаются следующие функции:

Организация материально-технического обеспечения.

Взаимодействие с представителями сторонних организаций в процессе выполнения своих должностных обязанностей.

Организация транспортировки оборудования.

Осуществление контроля за работой складского хозяйства.

Организация ведения учета оборудования и комплектующих изделий, представление установленной отчетности.

Обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных работников.

Плановый отдел выполняет функции:

Формирование единой экономической политики предприятия на основе анализа состояния и тенденций развития градостроительства.

Экономическое планирование, направленное на эффективное использование всех видов ресурсов в процессе производственной деятельности предприятия.

Анализ экономического состояния предприятия.

Формирование ценовой политики предприятия.

Организация и методическое обеспечение разработок программ, перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия.

Совершенствование концепции планирования расходов на осуществление деятельности предприятия, инвестиционные программы.

Совершенствование организации труда и расчет заработной платы, обеспечение целесообразного расходования заработной платы, соблюдение установленных соотношений между ростом производительности труда и средней заработной платой на предприятии.

Организация и планирование мероприятий по выполнению областных программ, контроль за целевым использованием средств бюджетов, выделяемых на их реализацию.

Выручка за период 2013-2015 гг. увеличилась практически в два раза, что является положительным моментом. Также увеличилась себестоимость товаров, работ, услуг. Как видим из таблицы, все показатели увеличились за отчетный период.

Реализация целей и задач управления персоналом на ООО «Атлант» осуществляется через кадровую политику организации. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации, т.е. формируется стратегическая линия поведения в работе с персоналом.

Главным объектом кадровой политики в ООО «Атлант» является персонал (кадры). От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность организации.

Возглавляет отдел кадров ООО «Атлант» начальник отдела, назначаемый на должность и освобождаемый от занимаемой должности приказом Генерального директора. На период отсутствия начальника отдела кадров, его обязанности выполняет лицо, назначенное приказом Генерального директором ООО «Атлант».

В анализируемом периоде времени среднесписочная численность персонала компании возросла на 8 чел. и составила 50 чел., что на 13% выше уровня предыдущего периода. При этом производительность труда в компании возросла незначительно – лишь на 13,7 тыс. руб. или на 1,49%, в то время как рост среднемесячной заработной платы персонала обусловил увеличение на 2 тыс.руб. или на 13,3%, составив на конец периода 17 тыс.руб. В целом же, фонд заработной платы компании возрос в отчетном периоде на 1980 тыс.руб. или на 34,92%, что обусловлено проводимой на предприятии мотивационной политикой, а также увеличением численности кадрового состава в компании.

Дальнейшее исследование работы по подготовке, переподготовке и повышении квалификации показало, что эффективная работа ООО «Атлант» невозможна без адекватной информации.

Отдел кадров регулярно собирает данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия, и проводит их детальный анализ.

Так, квалификационный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования. Структура возрастного состава рабочих, преобладает в возрасте - 25-40 лет и составляет 80%. Работники в возрасте – 40-50 лет соответственно 20%.

Структуру численности по категориям персонала ООО «Атлант» можно представить следующим образом:

Рабочие различных разрядов– 52%

Служащие– 31%

Руководители низшего звена – 10%

Руководители среднего звена – 6%

Руководители высшего звена – менее 1%.

Данные свидетельствуют о том, что более 85% численности всего персонала – работники различного уровня и специальностей, 15% - работники производств и отделов, его обслуживающих.

Поскольку разнорабочих нанимают по заниженным требованиям к уровню образования, большая доля их без высшего образования. Структура работников по образованию выглядит следующим образом:

Второе высшее, аспирантура, магистратура – 10%

Высшее – 15%

Неоконченное высшее – 25%

Среднее-специальное – 35%

Полное среднее – 15%.

Анализ половозрастной структуры работников показал, что 16% – женщины, 84% - мужчины. Средний возраст сотрудника компании на производстве – 29 лет, в управлении – 26 лет. Эти данные относятся именно к московскому филиалу, т.к. данные по находящемуся на этой же территории головному офису компании ООО «Атлант» будут отличаться от приведенных выше.

Что касается стажа работы в компании, то он сильно зависит от категории сотрудников. Так, например, среди работников службы охраны собственности, производства, отдела доставки и административного отдела наибольшее количество персонала, работающего 5, 10 и даже 15 лет.

Топ-менеджмент компании также имеет стаж порядка 7 лет. Это связано с тем, что в Компании принято развивать и планировать карьеру сотрудников и наиболее предпочтительным закрытием вакансии является ротация сотрудников. Рабочие же и служащие в компании обычно имеют менее продолжительный стаж.

Так как ООО «Атлант» привлекает молодых специалистов и заинтересовано в их профессиональном развитии, около трети офисных сотрудников продолжают получать первое или второе высшее образование или учиться в аспирантуре.

Для управления персоналом на предприятии введены в должность приказом (распоряжением) о приеме на работу сотрудники для управления персоналом по основным функциям согласно Штатному:

-формирование кадрового состава - зам. Генерального директора;

-организация труда – ведущий экономист;

-обучение и развитие кадров - инспектор по кадрам, который проводит работу по профессиональному продвижению кадров;

-условия и охрана труда - главный инженер.

В своей деятельности указанные выше сотрудники регламентируются Должностными инструкциями.

Внешними источниками найма являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы путем заполнения анкеты, которые заносятся в картотеку, а также институты и университеты.

Поиск, а также последующий отбор и найм кандидатов на замещение вакансий осуществляется на основе сопоставления выработанных ООО «Атлант» требований к профессиональным и деловым качествам кандидатов путем заполнения анкет.

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. Процесс отбора кадров в ООО «Атлант» осуществляется в несколько этапов: получение и анализ резюме; предварительная отборочная беседа; собеседование.

Одним из существенных недостатков процесса отбора кандидатов является отсутствие базы данных кандидатов, не прошедших собеседование. Другими недостатками являются отсутствие плана проведение собеседования, результаты собеседования не закреплены документально.

Заключительным этапом поиска и отбора кадров является наем. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между ООО «Атлант» и наемным работником. Оно гарантирует строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений. Наем кадров оформляется в соответствии с Трудовым кодексом РФ. С новым работником заключается трудовой договор. Обычно вновь принятому определяется оговариваемый в приказе о приеме на работу испытательный срок для проверки соответствия работника его обязанностям. В ООО «Атлант» испытательный срок установлен для руководящего состава 3 месяца, для остальных сотрудников - 2 месяца. В этот период на работника полностью распространяется действие законодательства о труде. По результатам прохождения испытательного срока заполняется бланк аттестации.

Управление квалификационным уровнем персонала необходимо и требуется в трех основных случаях:

-когда человек поступает на работу в организацию;

-когда работника назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу;

-когда у работника не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Управление квалификационным уровнем персонала – это большая, специализированная область. Специфические методы управления квалификационным уровнем персонала многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации.

Однако сотрудники не отправляются на курсы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала. Это является негативным моментом в работе кадровой службы ООО «Атлант»

Определение соответствия уровня профессиональной компетенции и руководящих работников требованиям к квалификации при присвоении им квалификационных категорий происходит через проведение аттестации.

Аттестация в ООО «Атлант» проводится в целях наиболее рационального использования руководителей, специалистов и служащих, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, улучшения подбора и расстановки кадров, стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы.

2.2 Разрешение трудовых конфликтов в ООО «Атлант»

Совещание у директора фирмы «Атлант». Подводились итоги работы за первый квартал текущего года. Ситуация на рынке холодильников изменилась, в результате чего на складах фирмы скопилось большое количество нереализованной продукции. Директором фирмы все обвинения за упущения были возложены на коммерческого директора И.И.Петрова. В свою очередь И.И.Петров уведомил участников совещания о том, что уже в январе у него появилась тревога, по поводу реализации холодильников, и поэтому он дал устное указание начальнику отдела маркетинга В.П.Сидорову определить конъюнктуру рынка на февраль и март. Сидоров же на выдвинутые обвинения ответил, что он об этом впервые слышит. Возник конфликт.

Дадим развернутый анализ ситуации, осветив в том числе, следующие моменты.

1. Определите природу и тип конфликта (причины, объект, субъект).

2. Оцените характер конфликта

3. В чем, по-вашему, первопричина конфликта

4. Разработайте модель эффективного управления конфликтом.

1. Данный конфликт можно определить как межличностный.

Субъектами выступают директор фирмы И.И. Петров и начальник отдела маркетинга В.П. Сидоров.

Объект конфликта – ущемление интересов сторон.

Причиной конфликта в данном случае выступает взаимозависимость заданий. Здесь коммерческий директор Петров пытался переложить ответственность на начальника отдела маркетинга Сидорова. В свою очередь, Сидоров отказался от выдвинутых в его адрес претензий.

2. В данном случае конфликт из потенциального перерос в реальный, независимо от воли и желаний обеих сторон, вследствие объективных обстоятельств.

3. На наш взгляд, первопричиной конфликта послужило отсутствие оптимальной системы планирования и контроля. Также играет роль и существование ошибок в определении важности задач. Мы считаем, что в данном случае директору необходимо было в письменном виде дать все указания начальнику отдела маркетинга, а в последствии осуществить оценку результата проделанной работы. Это помогло бы избежать конфликта.

Также достаточно интересным является тот факт, что здесь достаточно трудно установить истину – было ли все же дано устное задание.

4. Очевидно, что наиболее эффективным путем разрешения этого конфликта является ведение переговоров, целью которых выступает поиск наиболее приемлемого для директора и начальника отдела маркетинга решения.

Также возможны следующие действия:

- осуществление «борьбы», чтобы всеми возможными способами добиться желаемого;

- уход от конфликта.

Как действенный процесс разрешения конфликтной ситуации, который направлен на выработку компромиссных решений, здесь может рассматриваться только переговорный процесс.

Прежде всего, директору необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию. Необходимо сформулировать цель беседы и разработать ее схему.

Полезно в начале беседы вслух сформулировать ее цель, чтобы придать разговору более целенаправленный характер.

В дальнейшем, для избегания подобных конфликтных ситуаций и повышения эффективности деятельности организации в целом, директору необходимо использовать поощрение.

Необходимо поощрять работников, в частности, начальника отдела маркетинга, считающих важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей.

Для того, чтобы поощрение начало действовать как стимул, оно должно превратиться в субъективно значимую побудительную силу, то есть стать значимым для данного конкретного человека. На восприятии вознаграждения могут сказываться различные факторы, например, стаж работы, положение в коллективе, прежние поощрения и награды.

Поощрение должно производиться с учетом личностных особенностей поощряемого. Для того, чтобы поощрение действовало как стимул, оно обязательно должно быть объявлено или вручено публично. Поощрение действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет поступок, заслуживший одобрение, от его поощрения. Кроме того, необходимо установление твердого соотношения между достигнутыми результатами и вознаграждением. Вознаграждение должно быть справедливым.

Также мы рекомендуем пересмотреть подход к предоставлению информации директором своим подчиненным. В частности, наиболее важные вопросы должны быть задокументированы. При этом, необходимо использовать электронный документооборот, который более подходит сфере деятельности данной организации.

Заключение

В современных условиях одним из важнейших факторов функционирования и развития организации является эффективная система управления персоналом. Предприятия и организации в настоящее время самостоятельно формируют персонал и распоряжаются трудовыми ресурсами, что предъявляет высокие требования к разработке системы управления персоналом и к управлению человеческими ресурсами.

В последнее время появилась и получает дальнейшее развитие теория и практика управления человеческими ресурсами, как в масштабе государства, так и на уровне отдельной организации. В основе нового подхода находятся взгляды на эволюцию характера труда и связанные с ними изменения степени участия человека в трудовой деятельности, а также способы активизации непосредственных исполнителей работ.

Одним из важнейших направлений в управлении персоналом выступает управление конфликтными ситуациями.

Конфликт можно представит как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Конфликт имеет социально-психологическую природу.

Существуют различные виды конфликтов. Как правило, выделяют внутриличностный, межличностный и межгрупповой конфликты.

Возможны также классификации конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящихся в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные.

Конфликты различают и по их значению для организации, а также по способу из разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты.

Избежать конфликтов в нашей жизни невозможно, а может быть, и не нужно. Но следует знать, какими способами можно перевести их из деструктивной стычки противоположных интересов в конструктивное русло, как разрешить их с пользой для дела. Очевидно, что принятие решений в быстро меняющихся условиях с каждым годом становится все более сложной деятельностью, растет количество информации, которую необходимо учитывать, усложняются внутри- и межорганизационные связи, интенсифицируются производственные и социальные процессы, возрастает риск непредвиденных последствий.

Список использованной литературы

Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. - М.: АО «ИНФРА-М» – АОЗТ «Премьер», 2006
Боумен К. Основы стратегического менеджмента.: Пер. с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, И.М. Соколовой. – М.: СПб.: Питер, 2009
Вершигора Е.Е. Основы управления. - М. ИНФРА – М, 2011
Виханский, О. С. Менеджмент: учебник для вузов.- М.: Магистр; М.: ИНФРА-М, 2010
Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики. - М, 2010
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Новое знание, 2012
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА – М., 2011
Менеджмент: учебно-практическое пособие для вузов по экономическим спец. / А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов, И. В. Вдовина и др. - М.: Вузовский учебник; М.: ИНФРА-М, 2011
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф Основы менеджмента: Пер. с англ. – Дело, 2008
Орлов А.И.Менеджмент: Учебник: М.: Издательство «Изумруд», 2012
Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011
Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник: М.: ИНФРА – М., 2010
Питер Э. Лэнд Менеджмент – искусство управлять: Пер с англ. – М.: ИНФРА-М, 2005
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013
Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2011
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. - М., 2010
Юкаева В.С. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Дашков и К, 2011