Организация системы управления персоналом ресторана "Обжора-Сан"

Содержание:

Введение

Персонал любого экономического субъекта является основным производственным элементом и главной производственной силой.

Трудовые ресурсы являются основным элементом экономики, данные ресурсы с одной стороны являются товаром, с другой причиной появления добавленной стоимости в конечном продукте.

Управление персоналом на любом предприятии является основным элементом в стратегическом плане развития предприятия.

Именно от структурного подхода к процессу управления трудовыми ресурсами зависит качество готового продукта, объем реализации этого продукта и в конечном итоги финансовый результат деятельности экономического субъекта.

Актуальность темы исследования связана с тем, что важная роль в совершенствовании организации управления трудовыми ресурсами, обеспечение зависимости качества и количества труда от конечного финансового результата принадлежит анализу системы управления и экономическим показателям трудовой деятельности. Анализ дает возможность выявить резервы повышения производительности труда, определить негативные моменты и по средствам таких методов как адаптация и мотивация сделать использование трудовых ресурсов более эффективным.

Целью работы является изучение вопросов управления персоналом в ИП Антонов И.В ресторан «Обжора-Сан».

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- изучить существующие системы управления трудовыми ресурсами;

- рассмотрение современное состояние рынка трудовых ресурсов в ресторанном бизнесе;

- определить место персонала как ключевого фактора в управлении ресторанным бизнесом;

Для решения задач исследования использованы методы:

- проанализировать эффективность использования персонала в ресторане «Обжора-Сан»;

- дать рекомендации по совершенствованию системы управления в ресторане «Обжора-Сан».

Объектом исследования является система управления персоналом в ИП Антонов И.В ресторан «Обжора-Сан».

Предметом исследования является компания ИП Антонов И.В. ресторан «Обжора-Сан».

Теоретической и методологической основой исследования являлась учебная литература и публикации отечественных и зарубежных экономистов по управления трудовыми ресурсами, а также законодательные и нормативные акты в сфере трудового законодательства.

1 Теоретические аспекты управления персоналом в ресторанном бизнесе

1.1 Система управления персоналом

Система управления персоналом, ядром которой является функциональная подсистема, включает в себя еще четыре подсистемы: информационную, социально-психологическую, финансовую и правовую. Основная задача, которая решается с помощью этой системы – эффективное управление кадровыми ресурсами организации. Функциональное ядро системы управления осуществляет решение следующих задач[3]:

• поиск, отбор, подготовка и комплектование кадров;
• оптимальная расстановка персонала внутри организации;
• эффективное использование кадров;
• управление социально-психологическими факторами.

Второстепенная функция, которую выполняет система управления персоналом, это создание благоприятных условий для трудовой деятельности (Рисунок 1.1.).

Информационная подсистема

Функциональная система

Социально-психологическая система

Финансовая система

Правовая система

Рисунок 1.1 - Функциональная подсистема.

В информационной подсистеме аккумулируются, систематизируются и анализируются все сведения, необходимые для принятия грамотных управленческих решений. Финансовая подсистема призвана обеспечить необходимые средства на решение довольно затратных задач по поиску, эффективному использованию, развитию и обучению персонала компании. Социально-психологическая подсистема обеспечивает социально-психологическую поддержку процесса управления: повышение мотивации, адаптацию в коллективе, создание благоприятной творческой атмосферы, разрешение конфликтов. Правовая подсистема содержит все необходимые законы и нормативные акты, регламентирующие трудовую деятельность, обеспечивая соответствие принимающихся управленческих решений нормам и требованиям законодательства.

Современные системы управления персоналом представляют собой автоматизированные модули комплексных корпоративных информационных систем, нередко объединенные с расчетом заработной платы. В автоматизированных системах управления, как правило, уже имеется обновляемая правовая база данных с возможностью внесения новых локальных регламентирующих документов[8].

Принципы системы управления персоналом, на которых она базируется, можно разделить на два блока: традиционные и те, которые начали использоваться в последние 10-15 лет, после перехода к рыночной экономике. К первым относятся принципы:

• научности;
• технологичности;
• демократического централизма (подчинения меньшинства большинству);
• плановости и системности;
• целенаправленного поиска, отбора и расстановки персонала;
• единства управляющих распоряжений;
• ответственности руководителей всех уровней;
• линейного, функционального и целевого менеджмента;
• контроля над тем, насколько правильно и своевременно выполняются распоряжения.

Ко второй группе относятся принципы управления, лежащие в основе передового зарубежного опыта:

• главенствующей роли персонала, от которого зависит эффективность и конкурентоспособность предприятия;
• стратегического подхода к управлению кадрами;
• экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие кадровых ресурсов компании;
• социального партнерства и демократизации управления;
• достойной оплаты и повышения качества труда;
• профессионального управления персоналом.

Система управления персоналом организации, учитывающая специфику ее деятельности, представляет собой совокупность методов и технологий работы с персоналом, базирующихся на определенных принципах. Любая система управления состоит из трех технологических блоков[11]:

• технологии по поиску, отбору и формированию кадрового состава;
• технологии по развитию и обучению персонала;
• технологии по оптимальному использованию способностей и ресурсов действующего кадрового состава.

От того, насколько эффективно работает система управления персоналом, во многом зависит и успешная экономическая деятельность предприятия. А условием для слаженной и согласованной работы этой системы является использование системного анализа, а также других методов, позволяющих максимально адаптировать ее к нуждам и потребностям предприятия[27].

Так, метод сравнения используется для того, чтобы проанализировать и сравнить систему управления, действующую на предприятии, с системой управления другого, более успешного предприятия, занимающегося той же производственной деятельностью.

Для создания оптимальной модели системы управления кадрами также используется метод последовательной подстановки, при котором последовательно изменяется значение каждого фактора, влияющего на функциональность этой системы[12]. 

Метод декомпозиции позволяет представить сложные явления в виде последовательности простых, что позволяет глубже проникнуть в суть явления и изучить его полнее. 

Динамический метод используется для того, чтобы исключить случайные и ошибочные факторы, не влияющие в целом на работу системы. 

Метод структуризации целей и метод параметрии позволяют получить количественную оценку целей и стратегий, существующих на предприятии и сравнить ее с теми целями и стратегиями, которые формирует система управления персоналом. 

Метод экспертного анализа заключается в привлечении сторонних экспертов и руководства организации для совершенствования системы управления персоналом. 

Метод морфологического анализа используется для изучения комбинированных вариаций организационных решений с целью подбора их оптимального соответствия задачам управления кадрами.

Для совершенствования системы управления применяется и метод творческих совещаний, на которых проводится ее коллективное обсуждение.

Система управления персоналом организации использует технологии и методы, позволяющие гибко применять различные механизмы управления кадрами, комбинируя их, чтобы достичь максимальной эффективности.

К традиционным методам, известным в России еще со времен социализма, относятся:

• административные, или организационно-распорядительные;
• экономические;
• социально-психологические.

Административные методы оказывают прямое воздействие на персонал, апеллируя к таким качествам личности, как [11] :

- дисциплинированность,

- ответственность,

- подчинение вышестоящему.

Эти методы можно подразделить на организационные (законодательство, нормирование, регламентирование) и распорядительные (распоряжение, решение, приказ, инструктаж). В документах, регламентирующих организационные методы, обычно не указываются ни даты, ни конкретные исполнители, в отличие от тех, которые регламентируют распорядительные методы.

К экономическим методам, которые использует система управления персоналом, относится система заработной платы и премирования, максимально зависящая от результатов трудовой деятельности каждого работника.

К социально-психологическим методам относится:

• система моральных поощрений;
• убеждение и внушение;
• личный пример руководителя;
• социальное обеспечение работников;
• поддержание творческой доброжелательной атмосферы в коллективе.

Традиционная система методов управления персоналом может быть дополнена или заменена и современными методами, учитывающими степень свободы личности: принуждения, побуждения и убеждения.

Методы понуждения используют регламентирующие законодательные и нормативные акты. Методы побуждения мотивируют персонал на творческий труд, повышение конкурентоспособности и производительности, экономию ресурсов.

Методы убеждения основываются на индивидуальном подходе к каждому работнику с учетом его психотипа, личных предпочтений, потребностей, нужд.

Эффективно действующая система управления персоналом должна использовать комплекс перечисленных методов управления с учетом специфики стиля руководства и производственной деятельности компании.

Как пример системы управления персоналом, адаптированной к реальному бизнесу предприятия, можно рассмотреть деятельность крупной российской финансовой компании. Ее стратегическими целями является создание рентабельного финансового супермаркета, достижение и удержание лидирующего положения на российском финансовом рынке с привлечением зарубежных инвестиций, направляемых в отечественную экономику. В этом случае наиболее востребованными в системе управления персоналом станут такие компетенции, как умение мыслить перспективно, высокая коммуникативная компетентность, ориентация на потребности и нужды клиента, нацеленность на конечный результат [8].

Еще один пример системы управления персоналом, который касается деятельности крупной нефтедобывающей компании, стратегическими целями которой является наращивание объемов добычи нефти с одновременным повышением рентабельности этой добычи. От руководителя любого уровня в этом случае требуется: активное продвижение и внедрение стратегических инициатив; обеспечить стабильную и бесперебойную работу техники и персонала на всех участках; быть инициативным и активным участником команды управленцев. Поэтому система управления персоналом должна быть ориентирована на такие приоритетные компетенции, как лидерские качества, инновационность и умение работать в команде, экономическое мышление, умение управлять исполнением.

Наступивший 2015 год, по оценкам экспертов, обещает быть нелегким для экономики страны в целом и для бизнеса в частности, а, быть может, более тяжелым, нежели прошедший 2017-ый. Ситуация усугубляется тем, что любые прогнозы, даже самые пессимистические, не могут в полной мере выкристаллизовать четкое понимание того, что будет происходить, даже в ближайшем будущем.

Кризис в стране повлек за собой изменения в бизнесе, в том числе, они коснулись и систем управления персоналом. Эти изменения уже происходят и будут происходить постоянно дальше. Кроме того, существует точка зрения, что изменения и полная неопределенность — это тренд мировой экономики на ближайшие несколько лет (а может, и десятилетий), а некоторые авторы (такие как Н. Н. Талеб, например) говорят о том, что такая неопределенность существовала всегда, просто мы не признавали этого [6].

Помимо внешних изменений идут и внутренние процессы в компаниях, связанные с экономической ситуацией в стране. Как, например, оптимизация расходов на персонал. Этим вариантом никого не удивишь в день сегодняшний, и при этом стоит понимать, что в некоторых компаниях оптимизацией расходов называют сокращение расходов, что, в принципе, не совсем верно. Даже при очевидной синонимичности этих понятий. Любое предприятие должно периодически проводить оптимизацию расходов, в т.ч. в области управления персоналом, и не только в кризис, в этом один из залогов эффективности бизнеса. При этом есть разница между оптимизацией и полным сокращением бюджетов.

Какой бы ни была причина таких действий — эти факторы, вместе с общей нервозностью социума, окажут негативное влияние на атмосферу в коллективе, вовлеченность персонала (пассивная приверженность в ряде случаев может не пострадать, т. к. многие сейчас боятся потерять рабочее место), его развитие и, как следствие, его продуктивность. А это как раз один из факторов, способствующий эффективному существованию компании во время рецессии.

Поэтому в случае тотального сокращения расходов нужно задать себе вопрос — насколько это оправданный шаг. Дело в том, что кризис когда-нибудь закончится, и важно не подорвать сегодняшними шагами потенциал развития компании. Условно говоря — снизить сейчас качество персонала, а тотальные сокращения бюджетов могут привести к этому с большой вероятностью, и, как следствие, «сдать» свои позиции — тоже сомнительное решение. Поэтому, если этот шаг оправданный — нужно всячески пытаться донести персоналу необходимость этого шага (коммуникацию никто не отменял). Если есть сомнения в оправданности шага — искать ответы в общекорпоративной стратегии компании, на предмет роли персонала в ее реализации; и реальной ситуации в компании — а действительно ли все настолько плохо. И, если ответы подтверждают, что ситуация далеко не безвыходная, и мы дуем на холодную воду, то лучше инициировать пересмотр решений, связанных с расходами на персонал.

В условиях неопределенности необходима оптимизация расходов с точки зрения перераспределения средств между статьями бюджета на персонал, с некоторыми изменениями, как правило, в сторону уменьшения. Суть ее заключается в том, чтобы пересмотреть действующую систему управления персоналом и провести изменения в сторону повышения ее эффективности (достижения результата с оптимальным использованием ресурса).

Какой-то универсальной формулы оптимизации не существует, для каждого она будет своя, однако описать пошаговый алгоритм и логику такой оптимизации можно, учитывая опыт успешных компаний в прохождении предыдущих кризисов [15].

1. Пересмотр общекорпоративной стратегии и внесение в нее корректировок (при необходимости полное ее изменение) — осуществляется топ-менеджментом компании.
2. Приведение HR-стратегии в соответствие с изменениями в общей стратегии компании.
3. Аудит существующей системы управления персоналом на предмет:

а) соответствия структуры и функций службы потребностям компании с учетом сложившейся экономической ситуации, общекорпоративной и кадровой стратегии компании. Это ключевой момент, все дальнейшие действия будут опираться на это соответствие;

б) наличия «мертвых» и/или дублирующихся без надобности функций. При нахождении их следует устранить — это мертвый груз;

в) наличия малоэффективных бизнес-процессов. Если верить принципу Парето — таких может, на удивление, оказаться большинство, именно в этих статьях бюджета, при соответствующем решении, можно сокращать расходы, перебрасывая их в другие статьи;

г) обнаружения ключевых функций, поддерживающих уже пересмотренную кадровую стратегию — сюда будут бросаться все силы, в т.ч. средства из предыдущего пункта.

1. Составление плана мероприятий по изменениям и его последующее внедрение.

Такой своеобразный аудит должен затронуть все сферы системы управления персоналом, такие как: рекрутинг, развитие, стимулирование персонала и т. д.

Таким образом система управления персоналом является неотъемлемой частью организационного функционирования предприятия, которая формирует оптимальную кадровую структуру и позволяет осуществлять эффективную экономическую деятельность.

1.2 Персонал как ключевой фактор управления ресторанным бизнесом

Талантливое управление персоналом в ресторанном бизнесе — это главный ключ к его успеху. Отечественный современный персонал ресторанного рынка еще только зарождается, нет на нем пока громких, известных на весь мир имен. Крупные рестораны приглашают именитых шеф-поваров и менеджеров из-за границы, а остальным приходится растить свои кадры самостоятельно.

Главная особенность ресторанного бизнеса состоит в том, что все в нем зависит от настроения гостя. Если гость впервые побывал в ресторане и почувствовал, что попал на маленький праздник, он не только сам сюда еще не раз вернется, но придет с друзьями и знакомым расскажет об отличном ресторане. А ведь более эффективной рекламы, чем искренние благодарные отзывы клиентов, еще не изобрели[25].

Первый секрет успешного управления персоналом в ресторанном бизнесе заключается в его грамотном подборе: коллектив как сплоченная команда, понимая друг друга без слов, должен создавать радостное праздничное настроение клиентам. Причем, в команде и швейцар, и официант, и администратор, независимо от должности, дружно работают на успех заведения.

Второй секрет управления персоналом в ресторанном бизнесе состоит в том, что роль каждого члена коллектива уникальна. Ведь каждый гость приходит в ресторан за собственными впечатлениями, а каждый член коллектива-команды должен это впечатление ему подарить. Один хочет насладиться кулинарным шедевром от шефа и повар должен создать для него настоящее шоу. Другой, потягивая коктейль, ищет общения за барной стойкой и бармен, уловив это желание, должен поддержать разговор или исполнить роль внимательного слушателя. Третьи с удовольствием наблюдают за работой официанта, который словно сказочные «двое из ларца» неожиданно появляется в нужный момент и тихо, как тень, исчезает, когда в нем нет необходимости.

Администратор должен создать в ресторане ту легкую и непринужденную атмосферу, в которой персонал работает четко, слаженно и безотказно, как швейцарские часы, а случайно заглянувший посетитель это моментально чувствует. То есть персонал гармоничен, ресторан успешен — главная цель достигнута.

Отечественный ресторанный рынок живет в условиях жесточайшей конкуренции, когда переманивание специалистов у конкурента является одним из главных инструментов борьбы с ним. Грамотная мотивация каждого сотрудника — одно из важнейших условий управления персоналом в ресторанном бизнесе, позволяющих сохранить кадры. Причем, руководство заведения должно использовать для каждого уровня сотрудников характерные для него инструменты мотивации.

Например, грузчиков, уборщиц, посудомоек и других работников низшего звена, у которых ожидания от работы не завышены, вполне устроит стабильная и достойная зарплата, четкий круг обязанностей, возможность непродолжительного отдыха в течение рабочего дня, уважение руководства и периодические моральные и материальные поощрения.

Для специалистов среднего звена — барменов, официантов и их помощников — главным показателем успеха, а значит и главной мотивацией является размер чаевых получаемых от удовлетворенных клиентов. Интересной мотивацией специалистов среднего звена могут служить всевозможные конкурсы на звание лучшего профессионала, а также бонусы, например, за каждую проданную порцию фирменного дорогого коктейля.

Лучшей мотивацией специалистов высшего звена — шеф-поваров, менеджеров администраторов — является возможность карьерного роста, признание их таланта и значимости для заведения.

Грамотно управляя персоналом в ресторанном бизнесе, руководство даже маленького кафе или ресторанчика обязательно приведет к процветанию свое заведение.

Благодаря строгой иерархии персонала управление рестораном производится быстро и эффективно.

Прежде всего в ресторане есть несколько групп работников, которые объединены по своим функциям:

• владелец ресторана, он же часто выступает генеральным директором
• бухгалтерия
• управляющий или заместитель генерального директора
• администраторы или менеджеры
• кухонные работники
• работники сервиса
• технический персонал
• работники склада и охраны, однако в небольших заведениях эта категория сотрудников может отсутствовать

Эти группы работников выступают как звенья одной цепи. Часто случается, что если одна категория работников функционирует неправильно, то по принципу домино «сыпется» вся структура заведения, что приводит к его развалу. Каждый сотрудник должен четко знать свои обязанности, а также своего непосредственного начальника, чтобы выполнять его инструкции.

Самый главный человек в ресторане – это его владелец, ему подчиняется весь персонал. Если владелец заинтересован в прибыли, то многие проблемы заведения он взваливает на свои плечи – выбор концепции заведения, найм персонала, подбор поставщиков, реклама и привлечение клиентов. Однако в большинстве случаев владелец доверяет управление заведением (особенно если он не слишком разбирается, как управлять рестораном) директору, зам. директору или управляющему, которому непосредственно подчиняются администраторы. Директор осуществляет общее управление рестораном.

Менеджер смены сочетает в себе сразу несколько функций, но прежде всего он координирует работу обслуживающего персонала. Так, администратору подчиняются официанты, бармены, хостес, а также технический персонал – гардеробщики, мойщики посуды, уборщицы, швейцары, рабочие по зданию, а также водитель и курьер, если в заведении есть такие должности.

Рассмотрим две несколько отличающиеся организационные структуры управления рестораном:

Генеральный директор

Зам.директора по общим вопросам

Зам.директора по снабжению

Шеф-повар

Зам. директора по финансам

Администратор

Официанты

Бармен

Уборщицы

Менеджер по снабжению

Шофер

Повара

Посудомойка

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Кассир

Рисунок 1.2 - Организационная структура управления. Пример1

Директор ресторана

Зам директора ресторана

Кладовщик

Метрдотель

Грузчики

Мойщики столовой посуды

Уборщики зала

Гардеробщики

Бригадиры официантов

Официанты

Зав производством

Бухгалтерия

Отдел кадров

Бригадиры поваров

Повара

Кухонные работники

Рисунок 1.3- Организационная структура управления. Пример 2

Главой кухонной группы является шеф-повар или старший повар. Он руководит поварами, кондитерами, помощниками поваров. В некоторых ресторанах есть должность заведующего производством, и обязанностей у этого сотрудника больше – это не только котроль работы кухни, но и руководство младших кухонным персоналом (мойщиками, чистильщиками продуктов). Крупные заведения общепита могут иметь в штате менеджера по закупу или заведующего складом, который руководит кладовщиками, а также водителем.

Иногда структура ресторана может видоизменяться, однако это вовсе не означает, что заведение будет работать неэффективно. Если остались линейные руководители (администратор, шеф-повар), то ресторан имеет все шансы на процветание.

Таким образом главнейшей задачей ресторанного предприятия является определение и создание такой организационной структуры которая позволит эффективно осуществлять управление и оперативно реагировать и устранять недостатки в работе персонала.

2 Управление персоналом ресторана «Обжора-Сан»

2.1 Характеристика ресторана «Обжора-Сан»

Ресторан «Обжора-Сан» находится в центе города Нижневартовска по адресу улица Ленина 12 а. Специализируется ресторан не только на японской кухне. В его меню гостям предложены так же блюда кухни Италии и Кореи.

Открытие ресторана было в октябре 2010 г. Нужно отметить, что ресторан "Обжора-Сан" за пять лет своего существования не потерял свою популярность, а все также остается достойным конкурентом среди заведений общественного питания района. Меню ресторана не может не радовать посетителей своим обширным разнообразием и доступной ценовой политикой. Не нужно быть истинным ценителем японской кухни, чтобы оценить качество и вкус предложенных блюд в меню ресторана. Суши, роллы, японские супы и вкусные полезные салаты готовятся из исключительно свежей рыбы и большого разнообразия других ингредиентов.

Кроме традиционных суши и роллов, в меню присутствуют запеченные суши, десертные роллы, сашими и многое другое. Богато разнообразием меню алкогольных и безалкогольных напитков. Большой выбор зеленых, черных, фруктовых чаев на травах, успокаивающих, расслабляющих, а также являющихся просто хорошим ожиданием заказанной порции роллов. К слову, время ожидания заказа не превышает двадцати минут и зависит, конечно же, от загруженности суши-бара и от количества заказанного. Как правило, самое посещаемое время суток ресторана это обеденное время (в ресторане существует бизнес-ланчи) и после пяти часов вечера.

Посетители ресторана «Обжора-Сан», отмечают его уютную комфортную обстановку, а также вежливых и внимательных официантов. В ресторане один небольшой зал на 76 посадочных мест, оформленный мягкими диванами, деревянными столами и характерными японской культуре растениями, картинами и фонариками. Следует уделить особое внимание, развитию услуги доставки блюд на дом.

Заказ блюд «на вынос» клиент может производить как в суши-баре, так и по телефону или через личный сайт «Обжора-Сан». Также посетитель может попросить о помощи официанта в заказе блюд, то есть посетитель может получить информацию о любом блюде, его составе, калорийности, вкусовых качествах, как от повара, так и от официанта. Как я описывала выше, каждый сотрудник «Обжора-Сан» проходит повышение своей квалификации, а также изучает дополнительные программы по своей специальности, и в его обязанности входит консультировать клиента по всем блюдам и напиткам, находящимся в меню. Данное мероприятие способствует увеличению среднего чека и повышает конкурентоспособность суши-бара.

Блюда на вынос будут предлагаться в картонных коробках с логотипом «Обжора-Сан» .Такой вариант упаковки является современным, экологичным и простым в сборке. Такая коробка удобна при транспортировке, занимает мало места, прочна и практична, а также подходит для разогрева в микроволновой печи. Коробки для разных блюд будут соответствующего размера и формы. Упаковки для еды предоставляет компания ООО «Полиграф Мастер».

Таблица 2.1 – Краткая характеристика ресторана "Обжора-Сан"

Показатель	Характеристика показателя
Адрес	г. Нижневартовск, ул. Ленина 12 а.
Кухня	Японская
Время работы	С 12:00 - 02:00
Принимаемый расчет	Наличный / Безналичный
Средний чек	800 рублей
Вход	свободный
Парковка	есть
Количество мест	76
Дополнительные услуги	Wi-Fi, заказ суши на дом

2.2 Организация системы управления персоналом ресторана «Обжора-Сан

Дляˈ учета личногоˈ состава, начисленияˈ и выплатˈ заработнойˈ платыˈ вˈ «Обжора-Сан» используютˈ унифицированныеˈ формыˈ первичныхˈ учетныхˈ документов, утвержденныеˈ постановлениемˈ Госкомстата РФ.

Оформление работников в ресторан «Обжора-Сан» осуществляется на основе трудового договора, на основе которого формируется приказ о приеме на работу по форме №Т-1. Данный документ составляется на всех работников. Поскольку в штате ресторана нет кадрового работника, функции кадровика выполняет главный бухгалтер.

В приказе отражается характер работы сотрудника, подразделение в котором он будет работать, система оплаты труда и размер вознаграждения.

Приказ объявляют работнику под расписку. На основании данного приказа в трудовую книжку осуществляют запись о приеме, формируется личная карточка, открывается лицевой счет.

При предоставлении отпуска сотруднику формируется приказ о предоставлении отпуска по форме №Т-6. На основании данного приказа делается запись в личной карточки и производится расчет причитающихся отпускных выплат.

При увольнении сотрудника формируется приказ о прекращении действия договора по форме №Т-8. Данный приказ формируется в двух экземплярах и предоставляется работнику для ознакомления под расписку. На основании данного приказа делается запись в трудовую книжку и лицевой счет, формируется записка расчет по форме №Т-61, на основании чего с работником производится окончательный денежный расчет.

Вˈ «Обжора-Сан» применяетсяˈ повременно-премиальная система оплаты труда. Персоналу установлен фиксированный оклад и по итогам месяца в зависимости от выручки выплачивается премия к окладу.

Для учета рабочего времени применяется табель учета рабочего времени по форме №Т-12. Табельным учетом охватываются все работники ресторана, которые имеют определенный табельный номер.

Данныеˈ табельногоˈ учета используютˈ при составлении статистическогоˈ отчетности и начислении зарплаты. На основании этогоˈ документа начисляетсяˈ зарплата за отработанноеˈ времяˈ работникамˈ «Обжора-Сан» на основании окладовˈ поˈ штатномуˈ расписанию.

Кˈ формамˈ учета расчетовˈ сˈ персоналомˈ поˈ оплатеˈ труда относятся: форма №Т-49 «Расчетно-платежнаяˈ ведомость», форма №Т-51 «Расчетнаяˈ ведомость», форма №Т-53 «Платежнаяˈ ведомость», форма №Т-54 «Лицевойˈ счет», форма №1-НДФЛˈ «Налоговаяˈ карточка поˈ учетуˈ доходовˈ и налога на доходыˈ физическихˈ лиц» и форма №2-НДФЛˈ «Справка оˈ доходахˈ физическихˈ лиц».

Форма №Т-54 «Лицевойˈ счет» заводитсяˈ отдельноˈ на каждогоˈ работника организации на основеˈ приказа (распоряжения) оˈ приемеˈ на работуˈ и используетсяˈ дляˈ отраженияˈ расчетовˈ поˈ оплатеˈ труда. Вˈ лицевомˈ счетеˈ указываютсяˈ всеˈ необходимыеˈ сведенияˈ оˈ работникеˈ (семейноеˈ положение, разряд, оклад, стаж работы, времяˈ поступленияˈ на работуˈ и др.), всеˈ видыˈ начисленийˈ и удержанийˈ изˈ зарплатыˈ за каждыйˈ месяц, оˈ вычетах, оˈ суммуˈ кˈ выплатеˈ или задолженности работника перед организацией.

Форма №Т-54а «Лицевойˈ счет» применяетсяˈ при обработкеˈ учетныхˈ данныхˈ сˈ применениемˈ средствˈ вычислительнойˈ техники и содержитˈ толькоˈ условно-постоянныеˈ реквизитыˈ оˈ работнике. Данныеˈ поˈ расчетуˈ заработнойˈ платы, полученныеˈ на бумажныхˈ носителях, вкладываютсяˈ ежемесячноˈ вˈ лицевойˈ счетˈ каждогоˈ работника.

Такˈ какˈ вˈ «Обжора-Сан»заработнаяˈ плата начисляетсяˈ автоматически, сˈ использованиемˈ «1С: Зарплата и управлениеˈ персоналом», тоˈ необходимости вˈ ведении расчетно-платежныхˈ ведомостейˈ и расчетныхˈ ведомостейˈ нет. Поˈ окончании месяца программа формируетˈ платежнуюˈ ведомость (формыˈ Т-53).

Согласноˈ Трудовомуˈ Кодексуˈ РФˈ заработнаяˈ плата на предприятии выплачиваетсяˈ неˈ реже, чемˈ каждыеˈ полмесяца вˈ день, установленныйˈ коллективнымˈ или трудовымˈ договором. Авансˈ за первуюˈ половинуˈ месяца выдаютˈ такжеˈ поˈ платежнымˈ ведомостям.

Сумма аванса вˈ «Обжора-Сан»определяютˈ изˈ расчета 40% заработка поˈ тарифнымˈ ставкамˈ или окладамˈ сˈ учетомˈ фактически отработанногоˈ работниками времени.

Оплата отпуска производитсяˈ неˈ позднее, чемˈ за три дняˈ доˈ егоˈ начала. При увольнении работника выплата всехˈ сумм, причитающиесяˈ емуˈ отˈ предприятия, производятсяˈ вˈ день увольнения.

Дляˈ расчета причитающейсяˈ работникуˈ заработнойˈ платыˈ и другихˈ выплатˈ при предоставлении емуˈ ежегодногоˈ оплачиваемогоˈ отпуска на предприятии применяетсяˈ форма №Т-60 «Записка-расчетˈ оˈ предоставлении отпуска работнику».

Ежегодныеˈ отпуска подразделяютсяˈ на основныеˈ и дополнительные. Продолжительность основногоˈ отпуска составляетˈ 28 календарныхˈ дней, на негоˈ имеютˈ правоˈ всеˈ работники, дополнительныйˈ жеˈ отпускˈ предоставляетсяˈ лишь некоторымˈ категориямˈ работников. При исчислении общейˈ продолжительности ежегодногоˈ оплачиваемогоˈ отпуска дополнительныеˈ оплачиваемыеˈ отпуска суммируютсяˈ сˈ ежегоднымˈ основнымˈ оплачиваемымˈ отпуском.

Организационная структура ресторана «Обжора-Сан» представлена на рисунке 2.1.

Директор

Шеф – повар

Повара

Администратор зала

Главный бухгалтер

Официанты

Кухонные работники

Гардеробщик

Охрана

Рисунок 2.1 – Организационная структура ресторана «Обжора-Сан»

Структура производства и управления – это совокупность, соподчинённость взаимосвязанных организационных единиц, звеньев, выполняющих определённые функции. Элементом структуры служит орган управления, представляющий собой группу работников, которые объединены решением одной задачи – удовлетворить запросы потребителей. Управление людьми для всех видов предприятий больших и малых, работающих в сфере услуг имеет очень важное значение. В функциях управления раскрывается содержание управления как процесса, отражается вид управленческой деятельности, должностные обязанности, закреплённые за определённым структурным подразделением или работником. Правильно организованная структура системы управления упрощает и освобождает руководителя от целого ряда функций, распределить которые можно квалифицированным специалистам, в соответствии с рисунком 2.1.[4]

а) директор – несёт ответственность за организацию и результаты всей торгово – производительной деятельности. Он отвечает за культуру обслуживания, а также обязан организовать четкое снабжение предприятия сырьём, предметами материально – технического оснащения, контролировать соблюдения правил гигиены и санитарии. Изучать спрос потребителя. Обеспечить рациональное использования сырья, ежедневно составлять меню с учётом продуктов и график выхода на работу, обеспечить на работе правила техники безопасности и охраны труда. Представлять в бухгалтерию отчёты об использовании товарно – материальных ценностей.

б) бухгалтер – обязан обеспечить учёт денежных средств основных фондов товарно – материальных ценностей. Правильное документальное оформление и своевременное отражение в бухгалтерском отчёте операций связанных с их движением, занимается расчётом заработной платы работников.

в) администратор зала – Должностное лицо, управляющее лицами занимающими меньшую должность, ответственный распорядитель.

г) шеф – повар – человек, который составляет заявки на необходимые продовольственные товары, полуфабрикаты и сырьё, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации. Обеспечивает на основе изучения спроса потребителей разнообразие ассортимента блюд и кулинарных изделий, составляет меню. Осуществляет постоянный контроль над технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены. Осуществляет расстановку поваров и других работников производства. Проводит бракераж готовой пищи. Организует учет, составление и своевременное представление отчётности о производственной деятельности, внедрение передовых приемов и методов труда.

д) повар – это человек, который занимается приготовлением пищи в заведениях общественного питания. К работе на этой должности допускаются лица, достигшие 18 летнего возраста, имеющие диплом о подготовке специалиста по данной профессии. При поступлении на работу работники проходят вводный инструктаж по техники безопасности, стажировку на рабочем месте.

е) бармен – кассир – работник бара, буфетчик, стоящий у барной стойки. Специализация бармена зависит от названия бара, его направленности. Бары принято классифицировать по основной группе напитков, на которую сориентировано большинство посетителей.

ж) официант – это специалист, обладающий профессиональными умениями и навыками, в обязанности которого входит: сервировка стола, подача блюд и закусок, приём и оформление заказов при необходимости размещение посетителей за столиками. Обслуживающий персонал подобного типа должен в полной мере владеть всеми этими умениями и быть достаточно

з) кухонные работники – выполняет все вспомогательные работы, связанные с процессом производства блюд, получения сырья, приготовления полуфабрикатов, теста, а так же помощь повару при тепловой обработке, отделки вторых блюд, приготовление десертов, порционировании, и подаче блюд. Кухонный работник подчиняются шеф – повару. Эти работники приравнены к квалификации повара 3 – го разряда.

и) гардеробщик – низкоквалифицированный персонал подчиняющийся администратору. В должностные обязанности входит прием и временное хранение верхней одежды посетителей.

Рассмотрим структуру штатное расписание ресторана «Обжора-Сан» за период 2016-2017 год.

Таблица 2.2 - Штатное расписание ресторана «Обжора-Сан» 2016 год

Структурное подразделение		Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Количество штатных единиц	Тарифная ставка (оклад) и пр.,руб.	Надбавки, руб			Всего, руб. ((гр.5+гр.6+гр.7+гр.8) × гр.4)	Примечание
наименование	код
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Администрация		Директор	1	50000				50000
		Главный бухгалтер	1	30000				30000
		Администратор	1	25000				25000
Производство		Шеф-повр	1	40000				40000
		Повар	3	20000				60000
		Бармен	2	8000				16000
		Официант	4	8000				32000
		Посудница	2	8000				16000
Хозяйственный персонал
		Уборщица	2	8000				16000
		Охрана	2	15000				30000
		Гардеробщик	2	8000				16000
Итого			21					331000

Структурное подразделение		Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Количество штатных единиц	Тарифная ставка (оклад) и пр.,руб.	Надбавки, руб			Всего, руб. ((гр.5+гр.6+гр.7+гр.8) × гр.4)	Примечание
наименование	код
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Администрация		Директор	1	60000				60000
		Главный бухгалтер	1	45000				45000
		Администратор	1	30000				30000
Производство		Шеф-повр	1	50000				50000
		Повар	4	30000				120000
		Бармен	2	15000				30000
		Официант	6	10000				60000
		Посудница	4	15000				60000
Хозяйственный персонал								0
		Уборщица	2	10000				20000
		Охрана	2	25000				50000
		Гардеробщик	2	10000				20000
Итого			26					545000

Таблица 2.3 - Штатное расписание ресторана «Обжора-Сан» 2017 год

Основные финансово-экономические показатели ресторана «Обжора-Сан»

Таблица 2.4 - Показатели деятельности «Обжора-Сан»

Наименование показателей	Годы
	2015	2016	2017
1. Объём реализованной продукции, тыс. руб.	26 469	29 535	44 277
2. Себестоимость, тыс. руб.	25 614	28 542	39 831
3. Единый налог при УСН 15%
4. Чистая прибыль	727	844	3 779

Одним из показателей оценки использования трудовых ресурсов является производительность труда.

Производительность труда — важнейший трудовой показатель. Производительность труда должна опережать рост заработной платы - это главное условие развития любого предприятия, обеспечивающее увеличение рентабельности и эффективности производства. От уровня и динамики производительности труда зависят в той или иной степени все основные показатели эффективности производства и все трудовые показатели: производство продукции, численность работников, расходование заработной платы, уровень оплаты труда и т.д.

В зависимости от цели экономического анализа на предприятии определяют показатели годовой, месячной и часовой производительности труда, которые рассчитываются на одного работающего или на одного основного рабочего.

Уровень годовой, квартальной и месячной производительности труда П_Т определяется как отношение объема валовой продукции Оn за эти промежутки времени к среднесписочному числу работников Чр, занятых в данном периоде:

П_Т = Оn / Чр

Производительность труда, исчисленная за каждую единицу времени (год, месяц, день, час), имеет различное содержание. Часовая производительность — это производительность труда за время чистой работы в течение рабочего дня без учета влияния внутрисменных потерь.

Производительность труда, рассчитанная на 1 чел.-день, зависит от внутрисменных потерь и простоев, которые оказывают влияние на длительность времени чистой работы в течение рабочего дня.

На месячную, годовую производительность труда влияет уже целый ряд факторов: степень использования рабочего времени в течение месяца, года по различным причинам (болезнь, отпуск, исполнение различных общественных обязанностей) и др.

Задачи анализа производительности труда состоят в следующем:

• определение степени напряженности плана производительности труда;
• установление фактического уровня производительности труда и его изменения по сравнению с базисным периодом;
• выявление основных факторов, оказавших влияние на рост (снижение) производительности труда в анализируемом периоде;
• разработка мероприятий, направленных на выявление внутренних резервов дальнейшего роста производства в результате лучшего использования рабочей силы.

Рассчитаем показатели производительности труда и данные сведем в таблицу 2.5.

Показатель	Период			Абсолютное отклонение			Темп прироста
	2015	2016	2017	2016-2015	2017-2016	2017-2015	2016-2015	2017-2016	2017-2015
Объем реализации тыс.руб.	26 469	29 535	44 277	3066,00	14742,00	17808,00	111,58	149,91	167,28
Средняя численность работников	19	21	26	2,00	5,00	7,00	110,53	123,81	136,84
Производительность тыс.руб/чел	1393,11	1406,43	1702,96	13,32	296,53	309,86	100,96	121,08	122,24

Таблица 2.5 - Производительность труда ресторана «Обжора-Сан»

Как видим из таблицы производительность труда зависит от таких факторов как численность и объем реализации. При анализе 2015-2017 г.г. мы видим, что объем реализации увеличился на 67 %, а численность увеличилась на 36,84 % это оказало влияние на рост производительности на 22,24 %.

Следующим важным показателем является трудоемкость. Трудоемкость – это затраты рабочего времени на единицу или общий объем произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг.

Трудоемкость является показателем, обратным показателю выработки продукции в расчете на одного рабочего, определяет эффект использования одного из производственных ресурсов рабочей силы.

Трудоемкость одного рубля продукции – это показатель, обратный среднечасовой выработке, который рассчитывается как отношение времени на производство общего выпуска продукции к стоимости выпущенной продукции.

Рассчитаем показатель трудоемкости для ресторана «Обжора-Сан».

Таблица 2.6 - Показатели трудоемкости ресторана «Обжора-Сан»

Показатель	Период			Абсолютное отклонение			Темп прироста
	2015	2016	2017	2016-2015	2017-2016	2017-2015	2016-2015	2017-2016	2017-2015
Объем реализации тыс.руб.	26 469	29 535	44 277	3066,00	14742,00	17808,00	111,58	149,91	167,28
Отработано часов	37848	41496	51376	3648,00	9880,00	13528,00	109,64	123,81	135,74
Удельная трудоемкость	1,43	1,40	1,16	-0,02	-0,24	-0,27	98,26	82,59	81,15
Среднечасовая выработка	0,70	0,71	0,86	0,01	0,15	0,16	101,77	121,08	123,23

Как видим из таблицы трудоемкость продукции снизилась практически на 20%. За счет увеличения выручки и количества отработанных часов, тем самым увеличилась среднечасовая выработка более чем на 23%.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности создаются реальные предпосылки для повышения уровня оплаты труда. При этом средства на оплату труда нужно использовать так, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

В связи с этим анализ использования средства на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение.

Проанализируем показатели фонда заработной платы в ресторане «Ожора-Сан».

Таблица 2.7 - Анализ фонда рабочего времени

Показатель	Период			Отклонения			Темп прироста
	2015	2016	2017	2016-2015	2017-2016	2017-2015	2016-2015	2017-2016	2017-2015
Фонд оплаты труда – всего,	4218,48	5171,54	8515,08	953,06	3343,54	4296,60	122,59	164,65	201,85
Численность	19,00	21,00	26,00	2,00	5,00	7,00	110,53	123,81	136,84
Средняя зарплата на 1 работника тыс/год	222,03	246,26	327,50	24,24	81,24	105,48	110,92	132,99	147,51

Из показателей приведенных в таблицах мы видим, что общий фонд заработной платы имеет постоянный рост. За период 2015-2017 г.г. он увеличился в два раза.

Произошло увеличение заработной платы в среднем на одного человека на 105,48 тысячи рублей или на 47,51%. Данный показатель опережает уровень инфляции за период 2015-2017 годы практически в 2 раза.

Это свидетельствует о том, что руководство организации анализирует внешнюю среду предприятия и осуществляет меры по нормированию заработной платы с учетом внешних изменений.

В целом можно охарактеризовать положение как стабильное, показатели как удовлетворительные.

2.3 Проблемы управления персоналом в ресторане «Обжора-Сан»

В целом рассматривая структуру ресторана «Обжора-Сан» можно сказать, что руководство выстроило оптимальную численность исходя из функционального объема. Постоянно идет рост фонда оплаты труда. Увеличение выработки и производительности труда.

Однако если рассмотреть в совокупности показатели эффективности использования трудовых ресурсов то можно выявить негативные моменты которые несут скрытую угрозу функционирования предприятия.

Исходя из анализа в предыдущем разделе мы увидим диспропорцию в росте производительности труда и фонда заработной платы.

Производительность труда за анализируемый период выросла на 22,24%, рост фонда оплаты составил 101,85%.

Если рассматривать только экономическую составляющую анализа то для приведения показателей к нормативному значению рост заработной платы также должен составить 22,24% - это максимальное значение. Т.е в абсолютном выражении – это составит 4218,48*22,24% = 938,19 тыс.руб. Рост составил 4296,60 тыс.рублей, таким образом перерасход составил 4296,6-938,19 = 3358,41 тыс. рублей. Таким образом себестоимость услуг завышена на данную сумму.

Данный анализ показывает экономическую неэффективность использования трудовых ресурсов.

Второй момент – это то, что производительность зависит от выручки. Если следовать логике. То выручка зависит от работы производственного персонала. При фонде оплаты труда который был в 2017 году рассчитаем показатель выручки который бы соответствовал ба нормативным показателям = (26469*201,85)/100 = 53427,67 тыс.руб. Объем реализации в 2017 году составил 44277 тыс.руб. Недополученная прибыль 9150,67. Данная недополученная прибыль формируется именно из за неэффективного управления персоналом.

Средний чек в ресторане «Обжора-Сан» составляет 800 рублей, это значит в 2017 году ресторан выполнил 44277/800 = 55 тысяч заказов. При недополученной выручки в сумме 53427,67 тыс.руб., средний чек должен составлять 971 рубль. Разница 171 рубль.

В ресторанном бизнесе размер среднего чека на 70% зависит от деятельности производственного персонала. Соответственно можно сделать вывод о том, что персонал недостаточно мотивирован на увеличение стоимости заказа. Либо руководство не уделяет достаточного внимание в оценки эффективности деятельности предприятия и взаимосвязи полученных данных с эффективной деятельности персонала организации.

Таким образом с помощью проведенного экономического анализа можно сделать вывод, что у производственного персонала ресторана «Обжора-Сан» отсутствует мотивирующий фактор для увеличения объема реализации.

Отсутствие мотивации можно связать со следующими факторами:

• 1. Неудовлетворенность существующей системой оплаты труда;
  2. Неудовлетворенность условиями и режимом труда;
  3. Отсутствует адаптация к режиму работы и отношению в коллективе;
  4. Неудовлетворенность отношением руководства;

2.4 Внедрение новых методов в процесс управления персоналом

Основной целью в процессе совершенствования системы управления персоналом в ресторане «Обжор-Сан» яв­ляется достижение высокой производительности и качества труда. В качестве конечной цели в процессе управления является прирост выручки вызванный ростом производительности труда.

В затраты на реализацию методов управления персонала необходимо включить:

1) заработная плата и премии по результатам деятельности;

• 1. затраты по реализации новых подходов в процесс управления персоналом, связанные с дополнительными мероприятиями по обеспечительным мерам в отношении сотрудников, которые не применялись до внедрения новых методов в процессе управления персоналом (например ссуды работникам, расходы на оказание медицинских услуг, абонементы в оздоровительные учреждения);
  2. расходы на улучшение условий труда;
  3. расходы на переподготовку и повышения квалификации;

5) иные представительские расходы.

Эффективность мероприятий по совершенствованию службы управления персоналом может заключаться в:

1. Экономии средств, которая выражается в снижении потерь рабочего времени, условном высвобождении работ­ников, экономии по фонду зарплаты;

2. Экономическом эффекте, который образуется от уве­личения прибыли в результате роста объема выпуска рента­бельной продукции и от снижения себестоимости по причине сокращения удельных затрат на единицу производимой про­дукции.

Оценка результатов деятельности в обдасти управления организации — это систематический, четко организованный процесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, организация здоровой конкуренции между подразделениями управления организации, соблюдение принципа социальной справедливости, принципа оплаты по труду.

Оценка деятельности подразделений аппарата управления направлена на соизмерение затрат и результатов, связанных с их деятельностью, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Исходя из ранее определенной системы критериальных и частных показателей оценки деятельности подразделений управления организации в целом и учитывая специфику кадровой работы, к основным показателям деятельности руководства по управлению персоналом можно отнести показатели, приведенные в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Показатели оценки эффективности деятельности по управлению персоналом ресторана «Обжора-Сан»

Показатели собственно экономической эффективности	Показатели степени укомплектованности кадрового состава	Показатели степени удовлетворенности работников	Косвенные показатели эффективности
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала	Соответствие численности работни- ков числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава) Соответствие профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава)	Степень удовлетворенности работой в данной организации Степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом	Текучесть кадров Уровень абсентеизма Производительность труда Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр.) Количество жалоб работников Уровень производственного травматизма и профзаболеваний

Количественная оценка показателей собственно экономической эффективности управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки связанные с реализации данных функций управления.

Вторая группа показателей оценки в области управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д.

Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников трудом, приведены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Вопросы, рассматриваемые при обследовании удовлетворенности работников

Отношение к рабочему месту	Отношение к системам поощрения	Отношение к руководству	Отношение к организации
Психофизиологические, санитарно-гигиенические, эргономические и эстетические условия труда График и планирование работы Назначения и перспективы Требования к работе Безопасность работы Режим работы Межличностные отношения Адекватность обучения	Оплата труда Премирование Социальные льготы Профессионально-квалификационное продвижение Статус и признание	Возможности коммуникации Стиль руководства	Кадровая политика Общая репутация организации Взаимосвязи

Основными косвенными критериями эффективности деятельности в процессе управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) — так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) — «пассивная» текучесть. В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом. Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести — коэффициент текучести кадров — определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

К=Ру/р-100,

где К — коэффициент текучести; Р_у — численность работников, уволенных по причинам текучести; р — среднесписочная численность работающих.

Можно снизить уровень текучести с помощью следующих мер:

- улучшение организации труда и производства,

- сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда,

- устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников,

- организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации,

- улучшение жилищных и других бытовых условий,

- совершенствование оплаты и стимулирования труда,

- специальные меры по адаптации молодых работников.

Важно определить мотивы текучести — непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:

• неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

• неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями);

• мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);

• прочие мотивы.

Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

При оценке влияния новых методов на работу персонала ресторана «Обжора-Сан» определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и ресторана в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.) (таблица 2.10).

Таблица 2.10 - Оценка влияния мероприятий по совершенствованию службы управления персоналом ресторана «Обжора-Сан»

Затраты	Эффект
оценка современного состояния службы управления персоналом (изучение документооборота, документопотоков, загрузки отдельных подразделений)	рост удовлетворенности трудом создание положительной атмосферы в коллективе снижение текучести кадров рост индивидуальной производительности повышение качества выполняемых функций
выработка решений по улучшению существующей структуры
разработка нового положения о подразделении кадровой службы и должностных инструкций
повышении квалификации начальника кадровой службы, наем и поиск новых специалистов в кадровую службу

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности ресторана будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

• выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;
• выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;
• количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);
• степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;
• своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности;
• количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения
• возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;
• количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;
• степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации;
• степень сотрудничества подразделений организации с кадровой службой;
• эффективность предложений по реализации кадровой политики.

Таким образом, совершенствование кадровой службы ресторана на данном этапе организационного развития принесет положительный эффект за счет роста индивидуальной производительности труда, снижения текучести кадров, повышения качества выполняемых функций.

Заключение

В системе управления персоналом организации основной задачей является определение эффективности использования трудовых ресурсов и выявление причин и способов устранения негативных моментов в существующей системе управления, поэтому анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия начинается выявляет такие моменты и определяет причины отклонения показателей использования персонала от нормативных значений.

Управление трудовыми ресурсами – это достаточно трудоемкий и обширный участок анализа, который включает в себя как экономическую составляющую, так и факторы социальной адаптации работника в конкретной организации.

В дипломной работе описана методика и практика в области управления персоналом на примере ресторана «Обжора-Сан».

Проанализированы теоретические аспекты системы управления персонала характерные для предприятий ресторанного бизнеса.

Проведен анализ использования трудовых ресурсов в ресторане «Обжора-Сан», выявлены несоответствия существующей системы управления оптимальным ее нормам. Даны оценки существующей системы управления персоналам и рекомендации по улучшению данной системы.

Основным этапом анализа эффективности использования трудовых ресурсов является анализ производительности труда (его результативности, способности человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции). Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих (среднегодовая выработка продукции одним работником), частных (трудоемкость продукции) и вспомогательных показателей (характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида продукции (услуги)).

На основе проведенного анализа определены потребности в совершенствовании процесса управления персоналом в организации.

Предложены мероприятия по мотивации и адаптации работников в организационной структуре предприятия.

Таким образом в ходе работы над дипломной работой были достигнуты цели по рассмотрению значения и сущности управления персоналом.

В ходе достижения поставленной цели были решены все поставленные задачи.

Список использованной литературы

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации/ А.Н. Аверин. - 3-е изд. - М. : Флинта: МПСИ, 2005. - 224 с.
2. Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик. – 2010. - №12. – С.6-16.
3. Анисимова И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации // Кадровик. – 2010. - №11. – С.19-24.
4. Арабян К.К. Измерение человеческого капитала // Экономика и эффективность организации производства - 2006" 5-я Междунар. науч-техн. конф. / Брянская гос. инженерно-технол. акад. – Брянск, 2006.
5. Арабян К.К. Методика оценки человеческого капитала // Вестн. Моск. ун-та МВД России. – 2010. - № 8. – С. 61 – 66.
6. Арабян К.К. Оценка человеческого капитала // Актуальные проблемы развития экономики современного предпринимательства : сб. докл. по итогам Всерос. науч.-практ. конф., Москва, 10-19 марта 2010 г. - М. : Креативная экономика, 2010. – С. 62-63.
7. Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А.Бабурин, Ю.Грызенкова // Кадровик. – 2010. - №8. – С.24-29.
8. Вершинин Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006.
9. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2015.
10. Ветошкина Т. Фрмирование менеджмента качества персонала // Кадровик. – 2010. - №1. – С.42-47.
11. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011
12. Вычугов Д.Д. и др. Практикум по менеджменту, Деловые игры: уч. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа,2001.
13. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: ИНФРА-М, 1999.
14. Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. – 2010. - №5. – С.36-50.
15. Гудель В. Трудовой договор и контрактная система найма: как избежать дискриминации работников // Человек и труд. – 2007. – № 9. – С. 79–83.
16. Деменева Н.А. Дискриминация при трудоустройстве: социально-правовой аспект // Юрист. – 2007. – № 5. – С. 25–29.
17. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектном // Кадровик. – 2010. - №9. – С.5-10.
18. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011. 
19. Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2011
20. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2015. – Вып.2. – С.78-106.
21. Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. – М.: Логос, 2011.
22. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 2000.
23. Иванова С. Искусство подбора персонала. – М., 2005.
24. Иванова С. Мотивация на 100%. – М., 2005.
25. Иванова-Швец Л. Перспективы аутплейсмента в России // Кадровик. – 2011. - №1. – С.159-164.
26. Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. – 2011. - №3. – С.129-135.
27. Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. – 2010. - №12. – С.32-43.
28. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2015.
29. Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. – М.: ИНФРА-М, 2010.
30. Кирьянов, А. Ю. Муниципальная служба: цели, принципы, задачи / Кирьянов А. Ю. // Юрид. мир. – 2016. – № 1. – С. 12–18.
31. Кокшарова М.Я. Оценка человеческого капитала : анализ подходов и методик // Изв. С.-Петерб. ун-та экономики и финансов. – 2008. - № 2. – С. 127 – 130.
32. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2002.