Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процесс управления персоналом в индустрии гостеприимства.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Индустрия гостеприимства является сферой деятельности для многочисленных и разнообразных форм предпринимательства, которые специализируются на рынке услуг, связанных с приемом и обслуживанием гостей.

Вᅟ условияхᅟ жесткойᅟ конкурентнойᅟ борьбы данных предприятий, организаций, фирм индустрии гостеприимства заᅟ своегоᅟ потребителяᅟ особуюᅟ актуальностьᅟ приобретаетᅟ организацияᅟ комплексаᅟ работᅟ поᅟ выстраиванию эффектиной системы управления персоналом.ᅟ

Актуальностьᅟ работыᅟ заключаетсяᅟ вᅟ том, ᅟ чтоᅟ достаточнаяᅟ обеспеченностьᅟ предприятияᅟ квалифицированнымиᅟ трудовымиᅟ ресурсамиᅟ иᅟ высокийᅟ уровеньᅟ производительностиᅟ трудаᅟ может не давать результатов если сама система управления персоналом выстроена не правильно.

Таким образом, это показывает, что вᅟ современныхᅟ экономическихᅟ условияхᅟ дляᅟ эффективнойᅟ работыᅟ предприятияᅟ необходимоᅟ правильноᅟ организовать управление персоналом.ᅟ

Цельᅟ написанияᅟ настоящейᅟ работыᅟ –ᅟрассмотреть процесс управления персоналом в индустрии гостеприимства.

Такимᅟ образом, ᅟ вᅟ соответствиеᅟ сᅟ поставленнойᅟ целью, ᅟ необходимоᅟ решитьᅟ следующиеᅟ задачи:

Рассмотреть понятие и сущность управления персоналом;
Расмотреть эллементы системы управления персонала, такие как планирование, управление, стимулирование и т.д.:
Рассмотреть систему управления на конкретном примере;
Рассмотреть методы позволяющие повысить эффективность системы управления персоналом;

Объектᅟ исследованияᅟ –ᅟ систему управления персонала в ООО «Рояль+».

Предметомᅟ исследованияᅟ механизм, процессы, структура управления персоналом в индустрии гостеприимства.

Структура работы вытекает из логики исследования и состоит из следующих частей: введения, основной части работы, заключении, списка литературы.

В ходе написания работы использовались следующие методы исследования: анализ и синтез, системный подход, исторический и логический, графический, математический.

Практическая значимость работы состоит в том, что материал проводимого в работе исследования может быть использован другими исследователями при написании более глубоких работ, таких как монографии, научные статьи, кандидатские работы и т.д.

Так как мы рассмотрели элементы и структуру материала исследования предстоящей работы, то перейдем непосредственно к ее материалу и вначале рассмотрим теоретический материал.

ГЛАВА 1. Сущность и задачи управления персоналом в индустрии гостеприимства

Сущность и задачи управления персоналом

Уровень сервиса на предприятиях индустрии гостеприимства напрямую зависит от уровня подготовки и практического опыта персонала, поэтому для устойчивого развития гостиничных предприятий необходимо формирование эффективной системы управления персоналом.

В индустрии гостеприимства ключевая роль отводится человеческому фактору. Успех в гостиничном бизнесе находится в зависимости от него напрямую: мало просто обеспечить постояльцев помещением для жизни, значительную роль играет уровень сервиса и качество оказываемых услуг, на которые в первую очередь влияет персонала отеля.^[1]

Существуют различные взгляды на сотрудников компании. На персонал компании можно смотреть как на носителя культуры и знаний организации, можно смотреть как на группу личностей, связанную определенными отношениями и обладающую определенными компетенциями. Но, помимо всего перечисленного, персонал можно и нужно рассматривать как один из ключевых ресурсов компании. В нынешней непростой демографической и экономической ситуации управлению данным ресурсом уделяется все больше внимания. Руководители многих компаний задумываются о совершенствовании процессов управления персоналом, выстраивании их как регулярной и регламентированной деятельности.

Во многих концепциях менеджмента персонал рассматривается как один из ресурсов организации и объектов управления. Однако персонал — ресурс специфический, он обладает набором особых характеристик, которые отличают его от других ресурсов компании.

Персонал — это важнейший ресурс любой организации, так как только с помощью конкретных людей компания реализует свою деятельность. Это означает, что любая проблема в управлении компанией (так или иначе) связана с проблемами в управлении персоналом. Ответственность за нее лежит не только на службе управления персоналом, но и на всех, кто вовлечен в работу с персоналом (то есть на всех руководителях).
Жизненный цикл сотрудника в компании, как правило, более долговременный, нежели жизненный цикл товара или конкретных денежных поступлений. Люди работают в компании годами, тогда как товар, поступивший на склад, может уйти с него в тот же день. Поэтому управление каждым конкретным сотрудником требует стратегического (то есть долговременного) подхода.
Люди наделены интеллектом. Их реакция на внешнее воздействие эмоционально-осмысленная, а не механическая. Следовательно, процесс взаимодействия между организацией и работником является двусторонним и требует регулярной обратной связи.
Люди — носители знаний и способны к самостоятельному совершенствованию и развитию. Более того, многие подходы рассматривают это как наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации. Данным процессом также можно и нужно управлять.
И наконец, люди приходят в организацию добровольно, осознанно и с определенными целями. Поэтому удовлетворенность сотрудника взаимодействием с компанией является таким же необходимым условием его работы, как и удовлетворенность компании сотрудником.^[2]

Управление персоналом как ресурсом является наиболее сложным процессом, требующим особого и постоянного внимания руководителя и существенно влияет на эффективность компании в целом.

Поэтому управление персоналом как ресурсом является наиболее сложным процессом, требующим особого и постоянного внимания руководителя, а эффективность процессов управления персоналом существенным образом влияет на эффективность компании в целом.

Изменение рыночной ситуации в последние годы привело к тому, что эффективное управление человеческим ресурсом приобретает для компаний все большее значение. С одной стороны, демографический кризис 90-х годов проявляется резким снижением квалифицированных кадров. С другой стороны, экономические потрясения заставляют предприятия резко уменьшать бюджеты на персонал и сокращать фонд оплаты труда, затраты на социальный пакет и обучение. Надежда многих работодателей на то, что в кризисной ситуации высвобождаются квалифицированные кадры, — иллюзия. Предприятия в первую очередь избавляются от неэффективных сотрудников, удерживая ценных и компетентных специалистов. От HR-директоров регулярно приходится слышать: «Кандидатов много, а выбрать не из кого».^[3]

Все это подталкивает компании к необходимости изменения концепции управления персоналом. В последнее время все чаще звучат слова про «управление человеческим капиталом» (HCM, Human Capital Management), то есть о получении максимальной отдачи от имеющегося в компании человеческого ресурса и его потенциала, а также от процессов управления этим ресурсом и вложений в персонал. Реализация такого подхода предполагает фокусировку управления персоналом в трех основных областях.

Эффективное управление человеческим капиталом, требует оперативного получения, обработки и анализа
большого количества данных о персонале и применения современных технологий. Эта область задач, получила название HR Digital.

Первая область — оптимизация человеческого ресурса. Так же как в свое время предприятия боролись с излишками запасов на складах и с дебиторской задолженностью, следующая область улучшения — повышение эффективности использования человеческого ресурса, то есть получение максимальной отдачи от сотрудников при оптимальных и достаточных затратах на персонал. Это требует внедрения в регулярную работу компании инструментов^[4]:

управления, оценки результативности и оплаты труда на основе KPI (Key Performance Indicators);
регулярного анализа организационной структуры, устранения дублирующих функций, сокращения лишних звеньев управления;
анализа и планирования штатной численности на основе нормативов загрузки.

Вторая область — управление результативностью и использованием человеческого потенциала. Она включает в себя задачи:

мотивации за развитие и применение знаний, результативность, привнесение улучшений в работу компании;
категоризации сотрудников по их значимости для бизнеса — грейдирование1;
регулярной оценки компетенций и результативности, выявления и поощрения сотрудников успешных или имеющих потенциал развития;
управления не только вертикальным, но и горизонтальным карьерным ростом;
формирования корпоративной базы знаний.

Третья область улучшений, способствующая максимизации использования человеческого потенциала, — оценка эффективности всех HR-процессов для достижения целей компании. Она предполагает регулярное определение KPI процессов управления персоналом, связь этих KPI со стратегическими целями и бизнес-результатами компании. Это возможно за счет:

максимальной «информатизации» HR-процессов, получения регулярных аналитик по результирующим и промежуточным этапам работы с персоналом;
оценки результативности и эффективности HR-процессов.

Процессы управления персоналом: целостная модель и условия ее эффективности

Основой для построения эффективного управления человеческим капиталом является системный взгляд на все процессы работы с персоналом, в том числе понимание их взаимосвязей и взаимовлияния.

Рис. 1. Модель системы процессов управления персоналом.

В этой модели все процессы работы с персоналом можно разделить на 4 группы:

процессы кадрового учета, основная задача которых — фиксировать все данные о персонале, необходимые для поддержания трудовых отношений между работником и компанией;
группа процессов обеспечения кадрами, цель которых — предоставить компании сотрудников в соответствии с требованиями должности и приносящих требуемый результат;
группа процессов управления человеческими ресурсами, назначение которых — задать параметры, необходимые для обеспечения бизнеса кадрами (план по численности, система мотивации, набор компетенций) и обеспечить оценку эффективности работы сотрудников;
процессы управления человеческим капиталом, которые направлены на планирование и получение максимальной отдачи от вложений в персонал.

Планирование персонала как одна из важных функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала основывается на стратегии развития организации, ее кадровой политики.^[5] Ниже (Рис.2) проиллюстрирована программа удовлетворения потребности в персонале.

Рис.2. Программа удовлетворения потребности в персонал

Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации, поскольку точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работы с резервом.

Однако надо отметить, что запланированные программы экономического роста организации все чаще не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами, в них больше внимания уделяется вопросам финансирования и инвестиций.

Целью планирования персонала является определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает развитие предприятия, его экономический рост в кратко-, средне-и долгосрочный период.

Таким образом из рассмотренного материала следует, что управление персоналом в индустрии гостеприимства это актуальнейшая задача от правильности решения которой зависит успешность предприятия и его репутация в индустрии.

1.2 Мотивация и стимулирование персонала как базовый элемент системы управления персоналом в индустрии гостеприимства

Как руководитель должен вести себя с подчиненными, чтобы они лучше выполняли свои обязанности? Это вопрос, который требует серьезного к себе отношения, поскольку работа с людьми – одна из самых сложных задач. У каждого сотрудника свой характер, достоинства и недостатки, способности и жизненные цели. Поэтому к каждому следует применять подходящие методы стимулирования, чтобы побуждать к активной трудовой деятельности.

Создание стимулов для сотрудников и активизация их мотивов – вот в чем суть процесса мотивации в работе с персоналом.

Мотивация и стимулирование – различные понятия. От них зависит, будет деятельность начальника эффективной по отношению к подчиненным или нет.

Цель руководства компании – успешная работа персонала под его началом. В этом случае будет виден и результат деятельности фирмы.

Внутренняя мотивация – это обычно интересы и потребности работника. Существует также и внешняя мотивация. Ее факторы – это сотрудники, друзья, родные или сам руководитель. К примеру, успешное течение дел у коллег сотрудника или похвала со стороны начальства могут побудить человека к более активной трудовой деятельности.

Таким образом, мотивация предполагает действия, в результате которых у работника появляется желание плодотворно трудиться на благо фирмы, не ожидая при этом денежного поощрения со стороны руководства.

Стимулирование – это когда начальство прямо или косвенно принуждает работника к активной деятельности. Прямое принуждение – использование или угроза использования физического воздействия на человека, это самое простое, классическое стимулирование. Косвенным принуждением может быть, например, обещание премии за отличное выполнение необходимой работы (положительный стимул). ^[6]

Важно, что стимулирование не предполагает для руководителя глубокого знания потребностей и интересов персонала.

Бывает, что стимулирование и мотивация противоречат друг другу. К примеру, в регионе вследствие инфляции цены повысились на 15 %, а у сотрудников компании оклад проиндексировали только на 7 %. В этом случае у людей произойдет существенное снижение трудовой мотивации, так как реальный заработок человека снизится на несколько процентов. Поэтому стимулы для подчиненных должны соответствовать их ожиданиям.

В настоящее время стимулирование персонала – это обширная система действий, выполняемых руководством компании для достижения наибольшей производительности труда работников. Цели стимулирования можно условно разделить на три вида:

Экономическая выгода. Правильное стимулирование персонала, как говорят факты, способствует возрастанию эффективности производственных процессов, уровень качества производимого продукта также при этом возрастает.

Нравственная функция. Стимулирование к деятельности повышает ответственность и самостоятельность у сотрудников и улучшает рабочую атмосферу в компании. Но следует помнить, что необходимо учитывать порядки и систему ценностей, которые сформировались в конкретном коллективе.

Социальная цель. Данная цель объясняется социальным расслоением общества, которое возникло из-за разного уровня достатка людей. Она способствует формированию потребностей человека и развитию его потенциала.

Принципы, по которым строится система стимулирования^[7]:

Доступность. Максимально доступные и понятные для всех сотрудников условия стимулирования.
Постепенность. Поступательное и оправданное усиление руководителем стимула для подчиненных, которое нужно выполнять без резких переходов, чтобы у сотрудников не сформировались завышенные ожидания.
Своевременность. Сведение к минимуму периода времени между результатом трудовой деятельности персонала и получением награды за этот результат. Сегодня в качестве примера подобных действий можно указать оплату труда раз в неделю. Перспектива получать заработную плату чаще кажется более привлекательной для персонала, так как позволяет контролировать свои расходы в течение месяца.
Ощутимость. Усиление стимула, хоть и постепенное, должно быть замечено и правильно принято персоналом. Выбирая степень усиления, руководство должно учитывать особенности коллектива.
Равновесие. Рациональное сочетание отрицательных и положительных стимулов в отношении работников. К примеру, работник боится, что его уволят, и старается исправно выполнять свою работу. А затем за активную трудовую деятельность получает премию или надбавку к зарплате.

Рассмотрим основные виды стимулирования персонала.

Материальное стимулирование персонала. Льготы и компенсации за труд, предоставляемые фирмой своим работникам, являются материальным стимулированием персонала. Кроме того, существует понятие компенсационного пакета для сотрудников.
Компенсационный пакет – это ряд документов о льготах для работников, об оплате их труда и премиях. Данный пакет компания разрабатывает самостоятельно в соответствии с ее социально-экономическим положением.

Смысл компенсационного пакета заключается в стимулировании активного поведения персонала на производстве, направленности на достижение успехов и на решение стратегических задач фирмы. Другими словами, компенсации необходимы для формирования связи между стратегией предприятия и материальными интересами персонала.

Введение системы компенсации предполагает следующие цели^[8]:

Привлечение работников в фирму. Ряд компенсаций должен быть привлекательным для тех работников, которые нужны компании.
Стабилизация работы персонала в компании. Когда заработная плата в фирме меньше рыночной, работники будут увольняться.
Стимулирование активной трудовой деятельности работников. Премии и льготы должны побуждать персонал к действиям, которые необходимы компании.
Контроль над средствами, потраченными на сотрудников. Рациональная система компенсации помогает компании курировать издержки на зарплату персоналу, что способствует регулярности и своевременности выплат.
Эффективность и административная простота. Дело в том, что компенсационный пакет должен быть доступен для понимания персоналом, и в то же время функционирование системы компенсации должно выполняться с минимальными трудовыми затратами.
Выплаты и компенсации должны отвечать законодательным нормам.

Прежде чем принять решение о системе компенсации, необходимо учесть интересы сотрудников, интересы руководства, интересы клиентов. Кроме того, необходим баланс этих составляющих, поиск «золотой середины», так как преобладание той или иной стороны обязательно ухудшит дела компании. ^[9]

Далее рассмотрим нематериальное стимулирование персонала. Нематериальное стимулирование – это поощрения, не связанные с использованием денежных средств. В этом случае работодатель стремится заинтересовать персонал следующими предложениями:

Дружный коллектив;
Продвижение по служебной лестнице;
Комфортные условия работы и так далее.

Работники всегда пойдут навстречу руководителю, если понимают, что на них возлагаются определенные надежды. Рост лояльности среди персонала – это малая часть того, чего можно добиться с помощью нематериального стимулирования.

Данный стимул обычно приемлем для сотрудников, заинтересованных в карьерном росте. Все сотрудники компании разные. Кто-то стремится достичь определенных целей на рабочем месте, а кто-то спокойно и ровно работает, не стремясь продвинуться по служебной лестнице.

Работники второй категории не заинтересованы, как правило, в собственном развитии и развитии компании. Поэтому, чтобы определить к какой категории относится ваш возможный работник, необходимо при приеме на работу предлагать кандидату психологические тесты.

Также в системе управления персоналом есть статусное стимулирование. Между материальным и нематериальным стимулированием находятся статусные отличия, то есть стимулы, которые полагаются работнику, занимающему особое положение в фирме (например, смартфон от организации, квартира, комфортабельный рабочий кабинет, служебная машина).

Таким образом мы подошли к рассмотрению современных методов стимулирования персонала.

В настоящее время эксперты утверждают, что на работоспособность людей обычно влияют психологические факторы. Потребность человека в признании со стороны общественности является социальным стимулом к активной трудовой деятельности. Что касается психологических стимулов, они обычно основываются на системе ценностей работника. ^[10]

Потребность в уважении и признании – довольно сильный стимул к трудовой деятельности для персонала любой компании. Способы удовлетворения данной потребности следующие:

Персональная благодарность или похвала от руководства в адрес работника за отличные успехи в профессиональной деятельности, произнесенная вслух или отправленная в печатном варианте;
Общение руководства с персоналом в неофициальной обстановке;
Поощрение грамотами и сувенирами;
Похвала, высказанная сотруднику публично;
Учет точки зрения работников и их участие в обсуждениях по текущим вопросам.

Один из способов стимулирования – повышение информированности персонала или доступность информации о внутренней деятельности организации для всех работников.

Существует множество способов донесения информации до сотрудников. К примеру, в компании могут выпускаться журналы или газеты, в которых размещаются отчетные материалы о работе. Практикуются также встречи работников с руководством компании, где можно обсудить и уточнить интересующие вопросы.^[11]

Большинство фирм признает, что самые действенные методы стимулирования персонала – это психологические методы. Чаще они основываются на корпоративной культуре, которая определяет систему ценностей и нормы поведения. Организация придерживается этих норм и тем самым отличается от других компаний.

Грамотно выстроенная корпоративная культура способствует сплочению коллектива и выработке у работников ощущения принадлежности, благодаря чему человек знает свое место в фирме и оценивает свою роль в достижении целей компании.

Подводя итог можно определить следующее – управление персоналом в индустрии гостеприимства это процесс сложный и многограный. Процесс управления персоналом не сводиться только к системе «разделяй и властвуй», а требует знание таких элементов как: психология, планирование, стимулирование, компромиссы и т.д.

Таким образом эффективность управления персоналом состоит из факторов и норм соблюдение которых позволяет выстраивать организациям структуры управления под себя, под свою специфику, под свои потребности.

Далее в работе на примере конкретной организации индустрии гостеприимства буде рассмотрены система управления персоналом.

ГЛАВА 2. Управление системой персонала в ООО «Рояль+»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Рояль+»

Комплекс - гостиница «Рояль+» (далее в работе OOO «Рояль+») расположена в парковой зоне в непосредственной близости от железнодорожного вокзала. Для автовладельцев имеется охраняемая парковка.

Номерной фонд гостиницы включает в себя номера различных категорий, оснащенных всеми необходимыми удобствами. В каждом номере удобная мебель, телевизор, холодильник.

75 номеров гостиницы, оформленных со вкусом и любовью, дают все основания претендовать на статус популярной гостиницы. К услугам гостей номера высшей категории люкс и джуниор сюит, одноместные номера первой категории.

В каждом номере – телефон (междугородняя и международная связь), телевизор с российскими и кабельными каналами, холодильник, кондиционер, бесплатный беспроводной доступ к сети интернет (Wi-Fi). Широкий ценовой диапазон позволит каждому выбрать достойный вариант для проживания в отеле.

В гостинице имеется бизнес-центр, конференц-зал на 50 мест, переговорная комната на 12 мест, бесплатная парковка, тренажёрный зал, камера хранения и сейфовые ячейки. Питание для гостей предоставляется в ресторане. Завтрак "шведский стол" включен в стоимость проживания.

К услугам гостей также работает и уютный кафе-бар, где клиентов порадует широкий выбор блюд. На территории гостиницы работает бесплатный интернет Wi-Fi.

Также к услугам гостей работают и релаксационные комнаты где предоставляется весь комплекс услуг таких как: массаж, SPA процедуры, парикмахерская, маникюр и т.д.

В пешей доступности находятся кинотеатр, ночной клуб, суши-бар, парк аттракционов и многое другое.

Таблица 1

Стоимость размещения в OOO «Рояль+»

Категория номера	Кол-во номеров	Цена за номер, руб./сутки
Категория номера	Кол-во номеров	Одноместное размещение	Двухместное размещение	Трехместное размещение
Первая категория Одноместный «Эконом» Первая категория Одноместный «Стандартный»	18 23	2300 2500	- -	- -
Первая категория Одноместный «Улучшенный»	43	3000	-	-
Первая категория Одноместный «Комфорт»	25	3300	-	-
Джуниор сюит «престиж»	20	4200	4800	-
Джуниор сюит двухместный	12	4500	4500	5200
Люкс двухкомнатный	2	6000	6700	7300
Люкс «Фантазия»	1	6000	6700	7300
Люкс трехкомнатный	2	7000	7000	7700, Четырех местное размещ. 8300

2.2 Система управления персоналом в ООО «Рояль+»

В начале работы рассмотрим организационную структуру службы управления персоналом ООО «Рояль+».

Рис.1. Организационная структура службы управления персоналом

Ocнoвным дoкументoм, регламентирующим внутреннюю деятельнocть oрганизации, являютcя Правила трудoвoгo внутреннегo раcпoрядка (ПТВР) в OOO «Рояль+».

Дoкумент cocтавлен c учетoм cтандартoв для напиcания данных правил в cooтветcтвии co cт. 189 Трудoвoгo Кoдекcа РФ. ПТВР coдержат 9 ocнoвных чаcтей.

Первая чаcть включает oбщие пoлoжения, назначение дoкумента и cферу егo применения.

Здеcь oпределенo, чтo «цель правил – oбеcпечение эффективнoгo и рациoнальнoгo иcпoльзoвания трудoвых реcурcoв, направленнoгo на дocтижение кoммерчеcких и oрганизациoнных целей кoмпании».

Важным являетcя пункт, в кoтoрoм прoпиcанo, чтo данные правила являютcя oбязательными для иcпoлнения вcеми coтрудниками кoмпании, вне завиcимocти oт дoлжнocти, cтажа рабoты и иных прoфеccиoнальных и личнocтных различий.

Втoрая чаcть coдержит oпиcание правил приема и увoльнения coтрудникoв, перевoда на другую дoлжнocть и в другoе пoдразделение.

Здеcь гoвoритcя так же o вoзмoжнocти временных кадрoвых перемещений, на периoд замены oтcутcтвующегo coтрудника, а так же в рамках реализации прoграммы «Кадрoвый клуб» на время cтажирoвки в дoлжнocти.

Третья чаcть пocвящена правам и oбязаннocтям рабoтника, защите егo интереcoв. Здеcь признаетcя и закрепляетcя за рабoтникoм правo:

На уcлoвия труда, cooтветcтвующие нoрмам безoпаcнocти,
На дoбрoвoльнoе принятие решения и трудoуcтрoйcтве, перевoде и увoльнении,
На прoфеccиoнальнoе развитие и карьерный рocт внутри OOO «Рояль+».

Ключевoй oбязаннocтью рабoтника являетcя coблюдение данных правил, Трудoвoгo кoдекcа, а так же иcпoлнение дoлжнocтных инcтрукций в пoлнoм oбъеме и в надлежащем качеcтве.

Cледующий раздел ПТВР coдержит права и oбязаннocти рабoтoдателя coглаcнo Трудoвoму Кoдекcу и иным нoрмативным дoкументам, регламентирующим взаимoдейcтвие рабoтника и рабoтoдателя (закoнам «O coциальнoм cтрахoвании», «O пенcиoннoм oбеcпечении» и т.д.).

Здеcь же закреплена oбязаннocть рабoтoдателя oбеcпечивать и вcеcтoрoнне coдейcтвoвать прoфеccиoнальнoму развитию coтрудникoв, coздавать уcлoвия для макcимальнo качеcтвеннoгo иcпoлнения дoлжнocтных oбязаннocтей.

Пятая чаcть ПТВР закрепляет режим рабoты, прoдoлжительнocть трудoвoгo дня, график cменнocти и иные вoпрocы, каcающиеcя времени рабoты.

Для рабoтникoв админиcтративных (oфиcных) пoдразделений уcтанoвлена 40-чаcoвая рабoчая неделя (5 дней c 9.00 дo 18.00) c регламентирoванным перерывoм на oбед c 13.00 дo 14.00.

В cooтветcтвии co cпецификoй рабoты oрганизации, ряд рабoтникoв (администратор гостиницы, обслуживающий персонал, бармены и официанты структурного подразделения входящего в ООО «Рояль+» ресторана и т.д.) рабoтают пo индивидуальнoму графику, кoтoрый cocтавляетcя рукoвoдителями cooтветcтвующих пoдразделений OOO «Рояль+».

Шеcтая чаcть регламентирует периoды oтдыха между рабoчими cменами, перерывы в течение рабoчих cмен, выхoдные дни.

Oбязаннocти рукoвoдящегo cocтава и начльника службы управления перcoналом OOO «Рояль+».

К oбязаннocтям генеральнoгo директoра oтнocитcя:

1. Планирoвание перcoнала.

2. Oпределение cпocoбoв рекрутирoвания, привлечения перcoнала.

3. Пoдбoр, oценка, и принятие на рабoту coтрудникoв.

4. Планирoвание карьеры, oбеcпечение прoфеccиoнальнo-дoлжнocтнoгo рocта рабoтника.

5. Мoтивация перcoнала.

6. Рукoвoдcтвo перcoналoм.

7. Учаcтие в разрабoтке cтратегии кoмпании и, в чаcтнocти, в cтратегичеcкoм планирoвании перcoнала.

К oбязаннocтям рукoвoдителя службы управления перcoналом oтнocитcя:

1. Мoтивация перcoнала.

2. Управление раcхoдами на перcoнал.

3. Ocвoбoждение перcoнала.

4. Кадрoвoе делoпрoизвoдcтвo - cбoр, хранение и учет анкетных данных, cтажа, пoвышения квалификации и т.д. эта, так cказать, техничеcкая функция неoбхoдима для эффективнoгo иcпoльзoвания перcoнала.

5. Учаcтие в разрабoтке cтратегии кoмпании и, в чаcтнocти, в cтратегичеcкoм планирoвании перcoнала.

6. Адаптация, oбучение и пoвышение квалификации рабoтникoв, их развитие.

7. Планирoвание карьеры, oбеcпечение прoфеccиoнальнo-дoлжнocтнoгo рocта рабoтника.

8. Oрганизация рабoчегo меcта.

9. Oбеcпечение oптимальнoгo раcпoрядка рабoты.

10. Кoнтрoль за перcoналoм, oбеcпечение диcциплины и oрганизациoннoгo пoрядка.

11. Управление кoнфликтами.

После того как мы рассмотрели функциональные особенности и структуру службы управления персоналом рассмотрим систему отбора и подбора кадров которая используется в практике ООО «Рояль+».

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия состоит в обеспечении предприятия высоким уровнем качества кадрового потенциала. ^[12]

Сутью же кадровой политики в ООО «Рояль+» является работа с персоналом, соответствующая концепции развития предприятия. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиям действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Планирование персонала в ООО «Рояль+» осуществляется службой управления персоналом, который проводит оценку наличных ресурсов, оценку будущих потребностей. При этом предусматривается потребность в кадрах на предстоящий год в связи с открытием новых направлений деятельности, либо дополнительных услуг, выходом на пенсию, перемещением внутри ООО «Рояль+», отделов, служб и источники их замещения.

Процесс приёма на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, с квалификацией кандидата. При подборе кадров ООО «Рояль+» использует внутренние и внешние методы поиска.

Выдвижение кандидатов из числа работников ООО «Рояль+» рассматривается как поощрение за хорошую работу, способствует благоприятному моральному климату и карьерному продвижению сотрудников. Особенно неукоснительно эта практика применяется при заполнении вакансии руководящих должностей.

В целом кадровую политику при приеме на работу ООО «Рояль+» можно разделить на следующие этапы:

1 этап – предварительное собеседование проходит в отделе кадров. На этом этапе анализируются общие сведения, после чего, если кандидат сумел заинтересовать работника отдела кадров, он двигается к этапу 2.

2 этап – претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, заполняют анкету и пишут заявление.

3 этап – проведение освидетельствования на профессиональную пригодность. Этот этап проводится уже не сотрудником отдела кадров, а руководителем подразделения, то есть непосредственным начальником кандидата. Если кандидат проходит этот этап, то он двигается дальше.

4 этап – медицинский контроль. Замещение некоторых вакансий, в особенности связанных с вредными условиями труда, требуют обязательного медицинского освидетельствования.

5 этап – процедура приема на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора (контракта) и изданием приказа.

Далее рассмотрим механизм подбора персонала в финансовую службу ООО «Рояль+».

Для начала рассмотрим структуру финансового отдела (Рис.2).

Главный бухгалтер

Служащие

Аналитическая группа

Группа оперативного учета и банковских операций

Рис. 2. Структура финансового отдела ООО «Рояль+»

Задачей финансовой службы является разработка политики предприятия в области распределения прибыли, конкретизация роли и значения воспроизводственного процесса и стимулирования.

От этого зависит общий концептуальный подход к развитию финансов предприятий. Результатом распределения является создание фондов денежных средств, обеспечивающих финансирование принятых к реализации программ, поддержание оптимальной структуры капитала, сведение к минимуму рисков.

В ООО «Рояль+» за последние 5 лет два раза сменился главный бухгалтер, поэтому на его примере рассмотрим процесс подбора и требований предъявляемых к фигуре кандидата на эту вакантную должность.

Итак, первый этап предварительное собеседования кандидат проходит в отделе кадров. На этом этапе анализируются общие сведения, после чего, если кандидат сумел заинтересовать работника отдела кадров, он двигается к этапу 2.

Второй этап – претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, заполняют анкету и пишут заявление.

Третий этап – проведение освидетельствования на профессиональную пригодность. Этот этап проводится уже не сотрудником отдела кадров, а руководителем подразделения, либо приглашенным консультантом, то есть либо непосредственным начальником кандидата, либо незаинтересованным лицом.

При подборе кандидата начальника финансового отдела к нему предъявляются следующие требования. Он должен уметь следующее:

- Осуществление бухгалтерского учета и отчетности на предприятии;

- Формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации;

- Оказание методической помощи работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа;

- Обеспечение составления экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов, и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения;

- Контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации;

- Произведение начислений и перечислений налогов, и сборов в бюджеты разных уровней, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения;

- Расчеты всех видов выплат работникам предприятия;

- Оптимизация бухгалтерского учёта;

- Контролировать внешний вид, состояние рабочих мест и дисциплину;

- Решать рекламационные вопросы по товару с клиентами, составлять необходимую документацию;

- Устанавливать и контролировать отпускные цены, разрабатывать ценовую политику;

- Осуществлять подбор сотрудников отдела;

- Организовать эффективную работу сотрудников.

Подведем общий итог по разделу. Предприятие в целом находиться в не лучшей своей финансовой форме.

Тот факт, что за последние 5 лет на предприятии поменялось 2 начальника финансового отдела говорит тоже не в пользу управленческого подхода применяемого на предприятии. Именно здесь, в кадровой политики может крыться резерв роста для ООО «Рояль+», а именно необходим анализ или аудит используемого подхода в формировании кадрового потенциала предприятия.

Тут можно предложить усовершенствовать подход к системе стимулирования и развития работников который используется в ООО «Рояль+».

Именно данный материал и будет рассмотрен в следующем разделе работы.

ГЛАВА 3. Исключение типичных ошибок в стимулировании и развитии персонала как фактор повышающий эффективность системы управления персоналом

3.1 Методика исключения ошибок в системе стимулирования персонала

Стимулирование как видно из первого раздела данного исследования играет одну из ведущих ролей в процессе управления персоналом и от правильной, четкой и самое главное ориентированной на работника системы стимулирования можно повысить его мотивацию и заинтересованность в работе. Итак, рассмотрим модель, которая позволяет исключить типичные ошибки в формировании системы стимулирования в индустрии гостеприимства. ^[13]

Шаг 1. Нужно изучить и проанализировать потребности персонала. Тут нужно обратиться к пирамиде Маслоу. В ней вполне доступно для понимания представлены все потребности человека – от самых простых до возвышенных. Рекомендуется обратить пристальное внимание на верхнюю часть пирамиды – стремление к самореализации и личностному росту. При этом стоит учесть специфику деятельности фирмы и работников, после чего нетрудно будет вывести эффективный способ стимулирования сотрудников.

Шаг 2. Нужно выбрать метод и способ стимулирования персонала. Вначале стоит опросить работников или выдать им анкеты для заполнения. И результаты опроса, и личное содействие начальников отделов будут полезны для общего улучшения деятельности компании. Почему к каждому работнику нужен индивидуальный подход? Конечно можно завалить скучной работой инициативного сотрудника, и этим отобить у него желание профессионального роста; или же можно дать творческое задание старательному работнику, у которого отсутствует творческий подход к делу, и вряд ли результат для организации будет положительным. Когда идет выбор способов мотивации для сотрудников, необходимо иметь в виду данные факторы.

Шаг 3. Далее нужно разработать систему стимулирования труда персонала и наказаний. Универсальной системы стимулирования персонала, применимой в любом коллективе, нет, зато существуют общие положения, с опорой на которые она разрабатывается. Когда прорабатывается система поощрений и санкций для сотрудников, рекомендуется соблюдать следующие правила:

1. Если решено поощрить сотрудника, всегда нужно говорить ему, за что конкретно он награждается;
2. Каждый месяц необходимо просматривать документы о наказаниях и наградах, поскольку в них часто вносятся изменения;
3. Обязательно нужно выполнять обещанное (наказание или поощрение);
4. Нужно хвалить отличившегося работника в присутствии других сотрудников, а провинившегося наказывать наедине (тут также нужно всегда говорить, за что похвала и наказание).

Не следует также забывать, что оценивать (положительно или отрицательно) необходимо не работника, а результат его деятельности.

Шаг 4. Нужно реализовать намеченные мероприятия. Система стимулирования персонала внедряется в компании после объявления об этом на собрании сотрудников. Когда фирма большая, директор извещает начальников подразделений о нововведениях, а те в свою очередь сообщают об этом своим подчиненным.

Кроме того, работников обязательно следует информировать о цели намеченных мероприятий, так как одни сотрудники работают просто ради награды, а другие еще и ощущают себя при этом участниками большого общего дела.

Шаг 5. Оценка первых результатов. Если система стимулирования персонала создана с учетом всех нюансов, характерных для фирмы, то она не подведет никогда. Результаты также не замедлят появиться. Тем не менее следует отметить, что систему необходимо все время анализировать и при необходимости вносить соответствующие поправки, иначе возможно снижение эффективности стимулирования.

Как быть, если необходимо совершенствование системы стимулирования персонала? Преобразование системы стимулирования проводится: ^[14]

1. В различных подразделениях компании (например, в отделе продаж с целью разработки системы оплаты сотрудникам);
2. Во всей компании с охватом всех работников (от подчиненных до начальства);
3. На управленческих уровнях;
4. Чтобы решить задачи производства.

Последовательные действия в совершенствовании системы стимулирования персонала таковы:

Диагностика функционирующей в фирме системы стимулирования.
Анализ системы стимулирования на предмет соответствия целям и задачам компании, оценка работниками уровня оплаты труда и удобства системы оплаты, оценка затрат на зарплату сотрудникам.
Проведение мероприятий с целью снижения сопротивления сотрудников, в связи с введением определенных преобразований в нормативные документы о вознаграждении.
Внедрение различных преобразований. Формирование пожеланий руководства компании к системе стимулирования персонала.

Чтобы усовершенствовать уже функционирующую в компании систему стимулирования персонала, необходимо анализировать результаты работы с сотрудниками.

В заключении отметим, что разные методы административного влияния на подчиненных должны использоваться с учетом стратегических целей предприятия и с определением суммы необходимых финансовых вложений.

Таким образом, разрабатывая методы управления персоналом, нужно стараться, прежде всего, оценивать их эффективность.

3.2 Типичные ошибки в работе по развитию персонала в организации.

Ошибка 1. Инвестирование в разовые мероприятия, а не в те, что проводятся на регулярной основе Развитие персонала на предприятии – это системный и поэтапный процесс.^[15]

Мероприятия, не связанные друг с другом и организованные разово, почти не приносят пользы. Нужно определить цели и задачи, подготовить регламентирующие документы, разработать план (минимум на полгода, а в идеале – на год), рассчитать бюджет с учетом потребностей фирмы. Только в случае планомерного и комплексного подхода можно добиться желаемых результатов.

Ошибка 2. Усвоение и использование новых умений и знаний на практике никак не контролируется. В ряде фирм в России усвоение и применение новых навыков и информации не отслеживается, а вместе с тем наблюдать за этим нужно.

Благодаря контролю возможно: устанавливать, что результаты, которые дает развитие персонала, положительно сказываются на решении компанией стратегических задач; определять проблемы в процессе; выявлять соотношение между расходами на проведение мероприятий и результатами, которые они приносят.

Ошибка 3. Работодатели не поощряют достижения сотрудника в обучении. Нередко руководство отказывается поощрять достижения специалистов с выдающимися результатами в профессиональной подготовке. И напрасно, ведь одобрение важно не только для конкретного человека. Если в компании поощряют работников за успехи, в коллективе формируется добросовестное отношение к деятельности, дисциплина становится лучше, мотивация повышается.

Ошибка 4. Стратегия развития персонала недостаточно синхронизирована с общей стратегией развития предприятия В идеале стратегия развития компании и система обучения сотрудников создаются как одно целое.

Однако на практике такой подход – редкое явление. Как правило, профессиональное развитие персонала ставят на второе место. Связанные с обучением специалистов процессы и мероприятия не синхронизируют со стратегией и задачами фирмы. На это есть несколько причин: работники кадровой службы слабо представляют, в чем заключается корпоративная стратегия; способы развития персонала отстают от целей организации. Во избежание подобных ошибок еще при выработке основной стратегии следует встроить систему развития персонала в ее организационный блок. Человек может не быть заинтересован в развитии и карьерном росте в силу разных обстоятельств. Остановимся на наиболее распространенных.^[16]

Причина 1. Человек всем доволен. Огромной ценностью для любого предприятия является сотрудник, качественно выполняющий свои обязанности и довольный своим положением, условиями труда и рабочей деятельностью.

Причина 2. Хобби важнее работы. Некоторые люди воспринимают работу исключительно как возможность обеспечивать себя. При этом всё свое свободное время и мысли они посвящают любимому хобби. В этом нет ничего страшного, если человек прекрасно справляется с обязанностями.

Грамотный и ответственный сотрудник, для которого данная должность не была бы временной, – редкость. Как надо поступать руководителю? Прежде всего, постановка задач перед работником должна быть четкой и системной. Пусть сотрудник увлекается своим хобби и дальше, однако начальник обязан тщательно контролировать выполнение должностных функций.

Такая категория специалистов больше всех склонна увиливать от работы и направлять энергию на любимое занятие. Причина 3. Работник не на своем месте. Если человек не интересуется работой, едва ли для него важен карьерный рост в этой сфере.

Такие люди часто не уверены в себе, не знают, что хотели бы делать в своей профессиональной жизни. Как должен поступать руководитель? Если руководитель недоволен качеством работы подчиненного, но не хочет его увольнять, тогда нужно поручить ему задачи других должностей и отделов.

К примеру, можно включить его в менеджерскую группу, попросить выступить в роли администратора разных мероприятий и корпоративных праздников. Благодаря этому сотрудник лучше поймет, что ему нужно. Возможно, в новой сфере он начнет более активно развиваться.

Причина 4. В организации нет условий для личностного развития сотрудника. Часто происходит так, что после повышения квалификации специалист приступает к выполнению новых обязанностей, но условия работы не меняются, зарплата не повышается. Если возникает такая ситуация, все работники на предприятии начинают действовать в соответствии с принципом «моя хата с краю».

Что касается человека, которого интересует саморазвитие, он будет вынужден задаваться вопросом, как применить новые навыки на другом месте работы. В подобных ситуациях требуется замена не конкретного сотрудника, а всей системы в общем.

Необходимо расширять круг обязанностей работников и пересматривать при этом уровень их заработной платы. Нужно делать ставку на инициативных специалистов, показывайте примеры достижения карьерных вершин, и тогда средние работники начнут тянуться к лидерам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как стало видно из материала исследования в индустрии гостеприимства ключевая роль отводится человеческому фактору. Успех в гостиничном бизнесе находится в зависимости от него напрямую: мало просто обеспечить постояльцев помещением для жизни, значительную роль играет уровень сервиса и качество оказываемых услуг, на которые в первую очередь влияет персонала отеля.

Как видно из материала исследования создание стимулов для сотрудников и активизация их мотивов – вот в чем суть процесса мотивации в работе с персоналом.

В ходе работы былоо определенно, что мотивация и стимулирование – различные понятия. От них зависит, будет система управления персоналом эффективной по отношению к подчиненным или нет. Цель руководства компании – успешная работа персонала под его началом. В этом случае будет виден и результат деятельности фирмы.

В качестве объекта исследования было рассмотрена организация индустрии гостеприимства OOO «Рояль+», которая расположена в парковой зоне в непосредственной близости от железнодорожного вокзала. Для автовладельцев имеется охраняемая парковка.

Система управления персоналом в целом в OOO «Рояль+» отвечает поставленным требованиям и нормам законодательства, хотя и имеется ряд проблем.

Именно в материале третьего раздела работы были рассмотрены подходы, которые смогут помочь OOO «Рояль+» в минимизации влияния ошибок на процесс управления персоналом и выстроить модель по новому принципу.

Подводя итог можно определить следующее – управление персоналом в индустрии гостеприимства это процесс сложный и многогранный. Процесс управления персоналом не сводиться только к системе «разделяй и властвуй», а требует знание таких элементов как: психология, планирование, стимулирование, компромиссы и т.д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Денисенко А. В., Сенин В. С. Гостиничный бизнес: классификация гостиниц и других средств размещения. - М.: Финансы и статистика, 2017 – 350 с.
Герасимов Б. Н. Cистема управления персоналом в организации // Вестник Поволжского института управления. — 2016. — № 8. — С. 64–113.
Елкапова Д.И, Осипов Д.А, Романов В.В., Сорокина Е.В. Основы индустрии гостеприимства: Учеб. пособие. – М.: Дашков и К, 2016 – 158 с.
Канзычакова С. А. Влияние межличностных конфликтов на систему управления персоналом в ресторанном бизнесе и особенности их урегулирования в данной сфере // Вестник науки Сибири. — 2015. — № 4 (19). — С. 31–155
Карачанская А. П. Стратегический анализ системы управления персоналом в ресторане гостиницы // Молодой ученый. — 2016. — №30. — С. 211-213. — URL https://moluch.ru/archive/134/37662/
Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие. — 2-е изд. — Мн.: Новое знание, 2017. — 216с.
Никольская Е.Ю. Современные проблемы и перспективы развития гостиничного бизнеса, Путь науки, 2017, 1(11), с. 65-68.
Настинова Ц. С. Управление персоналом в современных условиях // Молодой ученый. — 2016. — №8. — С. 632-634. — URL https://moluch.ru/archive/112/28510/
Пережогина К. А. Инновационные изменения в системе управления персоналом // Молодой ученый. — 2015. — №4. — С. 403-408. — URL https://moluch.ru/archive/84/15520/
Савчишкина Е. П. Cистема управления персоналом залог эффективной деятельности организаций сферы гостеприимства // Terra Economicus. — 2015. — № 3–3. — С. 82–302.
Севастьянова К. Д. Роль управления персоналом в повышении эффективности деятельности туристской фирмы // Молодой ученый. — 2016. — №3. — С. 270-273. — URL https://moluch.ru/archive/50/6366/
Сигова М.В. О формировании клиентоориентированной модели развития предприятий сферы услуг // Журнал правовых и экономических исследований. 2017. № 3. С. 185-188.
Титиевская Е.М. Актуальные проблемы развития гостиничного бизнеса, Путь науки. 2017. № 6. С. 54-57.
Шабуришвили М. В. Инновационная деятельность как реализация инновационного процесса в масштабах организации. http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn03/11.shtml

Денисенко А. В., Сенин В. С. Гостиничный бизнес: классификация гостиниц и других средств размещения. - М.: Финансы и статистика, 2017 – 350 с. ↑
Никольская Е.Ю. Современные проблемы и перспективы развития гостиничного бизнеса, Путь науки, 2017, 1(11), с. 65-68. ↑
Сигова М.В. О формировании клиентоориентированной модели развития предприятий сферы услуг // Журнал правовых и экономических исследований. 2017. № 3. С. 185-188. ↑
Герасимов Б. Н. Cистема управления персоналом в организации // Вестник Поволжского института управления. — 2016. — № 8. — С. 64–113. ↑
Настинова Ц. С. Управление персоналом в современных условиях // Молодой ученый. — 2016. — №8. — С. 632-634. — URL https://moluch.ru/archive/112/28510/ ↑
Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие. — 2-е изд. — Мн.: Новое знание, 2017. — 216с. ↑
Шабуришвили М. В. Инновационная деятельность как реализация инновационного процесса в масштабах организации. http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn03/11.shtml ↑
Елкапова Д.И, Осипов Д.А, Романов В.В., Сорокина Е.В. Основы индустрии гостеприимства: Учеб. пособие. – М.: Дашков и К, 2016 – 158 с. ↑
Сигова М.В. О формировании клиентоориентированной модели развития предприятий сферы услуг // Журнал правовых и экономических исследований. 2017. № 3. С. 185-188. ↑
Савчишкина Е. П. Cистема управления персоналом залог эффективной деятельности организаций сферы гостеприимства // Terra Economicus. — 2015. — № 3–3. — С. 82–302. ↑
Канзычакова С. А. Влияние межличностных конфликтов на систему управления персоналом в ресторанном бизнесе и особенности их урегулирования в данной сфере // Вестник науки Сибири. — 2015. — № 4 (19). — С. 31–155 ↑
Герасимов Б. Н. Cистема управления персоналом в организации // Вестник Поволжского института управления. — 2016. — № 8. — С. 64–113 ↑
Карачанская А. П. Стратегический анализ системы управления персоналом в ресторане гостиницы // Молодой ученый. — 2016. — №30. — С. 211-213. — URL https://moluch.ru/archive/134/37662/ ↑
Пережогина К. А. Инновационные изменения в системе управления персоналом // Молодой ученый. — 2015. — №4. — С. 403-408. — URL https://moluch.ru/archive/84/15520/ ↑
Севастьянова К. Д. Роль управления персоналом в повышении эффективности деятельности туристской фирмы // Молодой ученый. — 2016. — №3. — С. 270-273. — URL https://moluch.ru/archive/50/6366/ ↑
Титиевская Е.М. Актуальные проблемы развития гостиничного бизнеса, Путь науки. 2017. № 6. С. 54-57. ↑