Процесс построения модели управленческого решения (Построение модели управленческого решения для ООО «Билдинг-Прогресс»)

Содержание:

Введение

Актуальность. Моделирование оперирует моделями - условными образами системы, которые включают основные составляющие системы и взаимосвязи между ними. Процесс моделирования управленческих решений и процессов сегодня очень актуален для современной экономики, состояние которой может колебаться от растущего количества влияющих факторов. Современное предприятие может быть успешным лишь в том случае, если оно выигрывает в качестве продукции и эффективности ведения и контроля бизнес-процессов.

Цель работы – разработать модель управленческого решения для решения проблем ООО «Билдинг-Прогресс».

Задачи работы:

• исследовать сущность модели управленческого решения;
• рассмотреть проблемы выбора модели управленческого решения;
• дать краткую характеристику ООО «Билдинг-Прогресс»;
• провести анализ организации работы торгового отдела предприятия;
• провести поиск и выявить проблемы;
• провести постановку задач решения проблем и разработать варианты их решения;
• оценить эффективность решения.

Предмет исследования – модели управленческих решений и особенности их применения.

Объект исследования – ООО «Билдинг-Прогресс».

Глава 1. Теоретические основы построения моделей управленческих решений

1.1. Сущность модели управленческого решения

Управленческое решение — результативный продукт управленческой
деятельности. Целенаправленное воздействие на объект управления для достижения заданной цели с учетом имеющихся или прогнозируемых поступлению всех видов ресурсов. Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие управленческого решения; реализация управленческого решения^[1].

1 этап (подготовительный), состоит из следующих элементов: построение дерева проблем; формирование цели; сбор информации об объекте; осознание ситуации; постановка задачи как пути достижения цели^[2].

2 этап — разработка и принятие управленческого решения: формирование альтернативных вариантов; формирование критериальный и ограничительный условий для оценки полученный альтернативный вариантов решений и отбора наиболее приемлемого из этик решений; оценка альтернативный вариантов; выбор наиболее приемлемого варианта прогноза.

3 этап — реализация управленческого решения: организационное обеспечение реализации управленческого решения; обеспечение прямой и обратной связи между субъектом и объектом управления; отслеживание кода реализации управленческого решения, корректировка разработанного управленческого решения по результатам^[3].

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Одним из таких методов является моделирование. Моделирование исследование объектов познания на их моделях, построение и изучение моделей реально существующих объектов, процессов или явлений с целью получения объяснений этик явлений, а также для предсказания явлений, интересующих исследователя. Моделирование оперирует моделями - условными образами системы, которые включают основные составляющие системы и взаимосвязи между ними^[4].

В самом общем смысле под моделью понимается «упрощенное представление действительности, абстрактное обобщение; один из важнейших инструментов научного познания процессов^[5]. Другими словами, модель отражает представление, то есть субъективное видение ее автором процессов функционирования хозяйственных систем того или иного уровня и характера. В зависимости от того, как исследователь представляет процесс, он выделяет наиболее важные факторы, описывает и учитывает преимущественно их, оставляя за рамками модели менее значимые аспекты функционирования системы. В результате формируется «урезанная» картина видения этого процесса.

Таким образом, упрощение действительности — это закономерная функция модели, которая подчас нивелируется лицом, принимающим решения (далее — ЛПР), в процессе согласования решения. Модель является субъективным отражением действительности. ЛПР под воздействием разного рода факторов (в частности культурно-психологических) заранее решает, какое именно представление поможет ему изложить свои взгляды и интересы наиболее конструктивно, наиболее точно, с его точки зрения, отражая при этом главные особенности и свойства своего бизнеса^[6].

К настоящему времени существует обширный арсенал экономико-математического моделирования и непосредственно моделей различных процессов и объектов, более или менее точно описывающих те или иные ситуации, их применяют на практике и они обладают приемлемой адекватностью и достоверностью^[7].

Моделирование служит для анализа экономических ситуаций, проверки реализуемости возможных решений и оценки последствий их принятия и довольно активно применяются при решении задач управления^[8]. Моделирование – это разработка, создание модели. Моделирование – это система преобразований, производимых над некоторой концептуальной схемой и приводящих к построению новой концептуальной схемы, стоящей в определенных (модельных) отношениях к исходной^[9].

В силу многозначности понятия «модель» в науке и технике не существует единой классификации видов моделирования классификацию можно проводить по характеру моделей, по характеру моделируемых объектов, по сферам приложения моделирования (в технике, физических науках, кибернетике). По характеру модели можно разделить на статические, которые описывают постоянные величины и динамические, которые описывают изменяющиеся во временном или любом другом измеряемом или не измеряемом пространстве.

Важным свойством понятия «модель» является характеристика структур взаимосвязей составляющих компонентов модели. По данному пункту можно отметить, что в процесс моделирования может быть введена алгоритмическая структура - жестко регламентированная последовательность шагов решения, позволяющая за конечное число итераций получить решение.

1.2. Проблемы выбора модели управленческого решения

В практике принятия управленческих решений часто приходится делать выбор либо между альтернативными решениями, либо между вариантами реализации конкретного решения. В условиях информационной неопределенности не следует ставить трудновыполнимую задачу количественной оценки эффективности того или иного решения; на начальных стадиях выбора рационального решения достаточно сравнить альтернативные варианты, выполнить прогноз результатов их реализации.

С позиций системного подхода эта задача сводится к выбору рационального управленческого решения, и в этой связи особое значение приобретают такие экспертно-аналитические методы системного анализа как метод анализа иерархии и метод аналитических сетей, предложенные американским специалистом в области исследования операций Т. Саати^[10]. В базовом варианте эти методы основаны на парных сравнениях экспертами приоритетов критериев оценки альтернатив и приоритетов сравниваемых альтернативных решений с последующей интеграцией полученных при этом локальных векторов приоритетов. Методы анализа иерархии и аналитических сетей широко применяются за рубежом, в меньшей степени – в нашей стране, однако и в России они показали свою эффективность в самых разнообразных областях науки и практики^[11], в том числе и при решении задач управления производственными процессами предприятия^[12].

Как и для всех экспертных методов, надежность экспертных оценок в МАИ определяется, прежде всего, правильным подбором специалистов-экспертов, их информированностью в изучаемых проблемах. Но есть еще одна сторона, определяющая надежность экспертных методов, – возможность объективизации полученной от экспертов субъективной информации, достигаемая в результате ее математико-статистической обработки. В МАИ надежность результатов обеспечивается за счет избыточности основного математического конструкта метода – матрицы парных сравнений критериев и альтернативных решений, что позволяет не только выполнить ранжирование критериев и сравниваемых альтернатив по их приоритетам, но и оценить степень согласованности суждений экспертов по парным сравнениям элементов иерархической модели^[13].

Отметим еще одно положительное свойство методов анализа иерархии и аналитических сетей – их преемственность: результаты сравнительной оценки приоритетов альтернативных проектов, полученные по более простым иерархическим моделям в рамках МАИ, можно затем уточнить по более сложным моделям в рамках метода аналитических сетей, позволяющего учесть обратные связи и взаимодействия элементов иерархической модели. Такой подход отвечает общему методологическому принципу – идти от простого к сложному^[14].

Как правило, отбор решений является неформальной процедурой, так как требуют одновременного учета многих и количественных, и качественных факторов социально-политического, экономического и технического характера. Поэтому отбор вариантов решений в общем случае не может быть осуществлен на основе одного – сколь угодно сложного – формального критерия, а требует проведения практически неалгоритмизуемых экспертных оценок. Отметим, однако, два принципиальных момента. Во-первых, средством, адекватным сложности социально-экономических явлений и процессов, является обращение к знаниям и интуиции экспертов не только на этапе отбора решений, но уже на стадии формулирования проблемы и постановки задач. Во-вторых, сегодняшний уровень развития экспертных методов и поддерживающих их алгоритмы информационных технологий позволяет во многом формализовать процесс опроса экспертов и обработки их качественных суждений, обеспечивая получение количественных оценок приоритетов упомянутых выше элементов иерархических моделей^[15].

Не отрицая высокой роли точных математических методов в решении задач управления развитием хозяйственных систем разного уровня – от федеральных и региональных до уровня производственных процессов промышленных предприятий, отметим, что качественные выводы часто могут быть надежнее, чем количественные расчеты. Опыт показывает: «мягкие» модели с переменными, зависящими от внешних и внутренних условий параметрами, значительно эффективнее жестких моделей. Успех приносит не столько применение готовых рецептов, основанных на «жестких» моделях с постоянными параметрами, сколько математический подход к явлениям реальной жизни, из чего следует важность выработки у современного менеджера умения исследовать явления реального мира, использовать полученные результаты в практической деятельности.

Выводы.

1. Модель – это упрощенное представление действительности, абстрактное обобщение; модель отражает представление, то есть субъективное видение ее автором процессов функционирования хозяйственных систем того или иного уровня и характера. В зависимости от того, как исследователь представляет процесс, он выделяет наиболее важные факторы, описывает и учитывает преимущественно их, оставляя за рамками модели менее значимые аспекты функционирования системы.

2. Упрощение действительности — закономерная функция модели, которая подчас нивелируется лицом, принимающим решения, в процессе согласования решения.

3. Моделирование служит для анализа экономических ситуаций, проверки реализуемости возможных решений и оценки последствий их принятия и довольно активно применяются при решении задач управления.

4. Как правило, отбор решений является неформальной процедурой, так как требуют одновременного учета многих и количественных, и качественных факторов социально-политического, экономического и технического характера. В процессе принятия управленческих решений применяются различные типы моделей, построенных с использованием математических методов. Однако, качественные выводы часто могут быть надежнее, чем количественные расчеты. Опыт показывает: «мягкие» модели с переменными, зависящими от внешних и внутренних условий параметрами, значительно эффективнее жестких моделей. Успех приносит не столько применение готовых рецептов, основанных на «жестких» моделях с постоянными параметрами, сколько математический подход к явлениям реальной жизни, из чего следует важность выработки у современного менеджера умения исследовать явления реального мира, использовать полученные результаты в практической деятельности.

Глава 2.Анализ деятельности ООО «Билдинг-Прогресс»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Торгово-строительная Компания «Билдинг Прогресс» - общество с ограниченной ответственностью г. Перми. Основными видами деятельности ООО «Билдинг Прогресс» являются: производство пиломатериалов; производство пеноблоков; производство тротуарной плитки.

В целях управления персоналом на предприятии сформирована линейно-функциональная структура управления. Руководство деятельностью предприятия осуществляет директор предприятия. Он решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. Директор утверждает все документы, принимает решения по текущей деятельности предприятия, контролирует выполнение различных мероприятий. Его решения распространяются на всех работников предприятия. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность компании, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся финансово-экономический отдел, торговый отдел и отдел закупок.

Торговый отдел является основным звеном, обеспечивающим сбыт продукции и выполнение основной задачи работы предприятия. Торговый отдел имеет непосредственное отношение к основным бизнес – процессам предприятия ООО «Билдинг-Прогресс», соответственно результаты его работе влияют на основные показатели деятельности ООО «Билдинг-Прогресс» анализируя их, можно судить и об эффективности работы торгового отдела.

Показатели экономической деятельности предприятия составлены по отчету о прибылях и убытках и представленных в таблице 1.

Таблица 1

Экономические показатели работы ООО «Билдинг–Прогресс»

Показатель	2014 год	2015 год	Изменение
			Абс.	Темп роста, %
Товарооборот, тыс. рублей	11640	12860	1220	110,5
Валовой доход, тыс. рублей	1578	1612	34	102,15
Издержки реализации продукции, тыс. рублей	316	322	6	102
Чистая прибыль, тыс. рублей	1262	1290	28	102,2
Численность работников, человек	15	20	5	133,3
Численность персонала отдела, человек	4	5	1	125
Затраты на работу торгового отдела	40	60	15	133,3
Издержки торгового отдела	15	24	9	160
Прибыль на одного работника, тыс. рублей	84,13	64,5	-19,63	76,7
Рентабельность продаж, %	10,84	10,03	-0,81	-

Оценка экономических показателей работы предприятия по данным таблицы 1 позволяет выявить как положительные, так и отрицательные тенденции в работе предприятия. В 2015 г. валовой доход предприятия увеличился по сравнению с 2014 г. на 2,15%, и составила 1 612 тыс. руб. В 2015 г. товарооборот предприятия составил 12 860 тыс. руб., а в 2014 г. – 11 640 тыс. руб. В 2015 г. товарооборот увеличился на 10,5 % по сравнению с 2014 г., что говорит об более эффективной работе всей организации в целом, об эффективности работы торгового отдела. После уплаты налогов чистая прибыль за анализируемый период увеличилась на 2,2%. Незначительный рост прибыли обусловлен увеличением издержек реализации продукции. Увеличение издержек реализации продукции так же вызван увеличением численности персонала торгового отдела и увеличением затрат и издержек на работу торгового отдела в частосности. Затраты отдела увеличились на 24 тыс. руб., так как увеличился штат сотрудников на 1 человека и были проведены дополнительные рекламные компании по реализации новой продукции. Затраты отдела составляют 26,1% от общей суммы издержек реализации продукции, то есть снижение затрат на работу отдела сбыта наиболее рационально, также актуален вопрос по снижению издержек, то есть не выполнение плана продаж и другие потери от срыва поставок продукции, рекламаций по вине торгового отдела.

Отрицательная тенденция наблюдается в снижении прибыль на одного работника в 2015 г. на 19,63 тыс. руб. В 2015 г. не существенно снизился уровень рентабельности. Рентабельность продаж составляла в 2014 и 2015 гг. приблизительно 10 – 11 %.

Проанализировав данные можно сказать, что ООО «Билдинг–Прогресс» активно развивается и товарооборот увеличился на 10,5%, прибыль увеличилась только на 2%, но в стратегических и оперативных планах предприятия был запланирован рост как минимум на 15%. Соответственно необходимо выяснить, что не позволило предприятию достигнуть запланированных показателей.

2.2. Анализ организации работы торгового отдела предприятия

В торговом отделе работает 5 человек: начальник отдела, старший менеджер, ведущий менеджер продаж – 1 человек, менеджер продаж – 2 человека. Начальник отдела разрабатывает планы, распределяет задачи между работниками отдела и выполняет контроль работы всего отдела. Старший менеджер выполняет работу по созданию и ведению базы клиентов, по рекламациям поступающих от потребителей, реализует новую линейку продукции, разрабатывает систему скидок. Ведущий менеджер продаж организует работу по рекламе и продвижению продукции, выполняет анализ рынка и проводит маркетинговые исследования. Менеджер продаж осуществляет поиск новых клиентов, ведет базу клиентов, заключает договоры на поставку продукции, контролирует процесс оплаты и поставки продукции потребителю, собирает информацию по удовлетворенности потребителя продукцией.

В отделе для выполнения функций используются ЭВМ и современное программное обеспечение.

Организационная структура торгового отдела функционально–рыночного типа и представлена на рисунке 1.

Начальник торгового отдела

Ведущий менеджер продаж

Менеджер продаж

Старший менеджер продаж

Рис. 1. Организационная структура торгового отдела

Для уточнения положения торгового отдела в ООО «Билдинг-Прогресс» используем структурный метод исследования системы управления или процессов, который начинается с общего обзора объекта исследования (рисунок 2), а затем предполагает его последовательную детализацию.

Рис. 2. Модель бизнес–процесса реализации товара

взаимодействия торгового отдела с предприятием

Торговый отдел получает продукцию со склада отдела закупок и поставляет товар потребителю, планы продаж составляются на основании результатов предыдущих периодов продаж и результатах маркетинговых исследований.

С помощью диаграммы Исикавы отобразим подцели, достижение которых обеспечивает реализацию главной цели анализируемого подразделения. Выделим группу подцелей 1 уровня, которые могут влиять на достижение главной цели отдела сбыта, в частности на подцели: «Исследование рынка выполнено», «Рекламная деятельность выполнена», «Продажа совершена», «Работа по рекламациям выполнена». Далее каждую из составляющих разделим на подцели 2 уровня (рис. 3).

Рис. 3. Причинно-следственная диаграмма

Построим в виде модели Ганта процессы, осуществляемые, в анализируемом отделе сбыта (рисунок 4). Для того, чтобы определить загрузку работников отдела, достигаемые ими цели.

Рис. 4. Модель процессов, реализуемых для достижения

целей отдел

Из рисунка 4 видно, что некоторые процессы, а именно: поиск клиентов, контроль оплаты, выполняются одновременно как старшим менеджером, так и менеджерами. Основная нагрузка по реализации процесса сбыта выполняется менеджерами по продажам, соответственно их 2 человека в рассматриваемом отделе. Данная модель Ганта отображает ответственность каждого должностного лица по виду деятельности и определяет, в каком процессе участвует каждое должностное лицо.

На основании процессов, описанных, с помощью модели Ганта, построим функциональную модель деятельности отдела. Для этого воспользуемся методом моделирования IDF0. Функциональная модель представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Схема функционирования отдела сбыта

Организация деятельности по реализации продукции, соответственно эффективность работы отдела сбыта играет существенную роль достижении главной цели компании. Увеличение объема продаж и рассмотрение жалоб клиентов по мере их поступления является основными целями именно отдела сбыта и эффективная система управления процессом реализации продукции способствует наиболее полному выполнению главной цели.

2.3. Поиск и выявление проблем

Для выявления проблем в торговом отделе ООО «Билдинг-Прогресс» необходимо провести анализ бизнес–процессов необходимых для выполнения основной миссии отдела.

Этот процесс подразумевает под собой последовательное использование следующих методов: диаграмма Ишикавы «Дерево целей-проблем», на котором будут выявлены все проблемы, будут проставлены коэффициенты их появления; метод попарного сравнения, в котором все проблемы будут сравниваться между собой, рассчитана вероятность наступления данных проблем; диаграмма Парето, благодаря которой будут выявлены наиболее важные проблемы (80%).

Используем диаграмму Ишикавы (рис. 6) для графического изображения возникающих проблем при выполнении бизнес – процессов в ходе реализации товаров. Для каждой из проблем определим возможную долю ее появления в работе торгового отдела.

Рис. 6. Причинно - следственная диаграмма: дерево целей соответствующих им проблем в торговом отделе

После построения диаграммы Ишикавы, используем метод попарного сравнения (таблица 2). Сравним все возникающие проблемы между собой, выявим те, которые возникают чаще.

Таблица 2

Метод попарного сравнения проблем в торговом отделе

Наименование	Конкуренты определены не правильно	Канал не эффективен	Не выполнение плана продаж	Не актуальные и не достоверные результаты маркетинговых исследований	Отсутствие результата рекламы	Ошибки в тексте роспектов	Нет посещений на сайте	Медленное реагирование на рекламацию	Рост рекламаций	Увеличение издержек рекламаций	Отказ клиента (высокая цена)	Договор расторгнут	Доставлен не тот товар и не в срок	Рост дебиторской задолженности	Жалобы клиента	ИТОГО
Конкуренты определены не правильно	1	2	2	0	2	0	2	2	0	0	0	0	2	0	2	14
Канал не эффективен	0	1	2	2	2	2	0	2	0	0	0	0	2	0	2	14
Не выполнение плана продаж	0	0	1	2	2	0	0	0	0	2	2	0	0	0	2	10
Не актуальные и не достоверные результаты маркетинговых исследований	2	0	0	1	0	0	2	0	2	0	2	0	2	0	0	10
Отсутствие результата рекламы	0	0	0	2	1	0	2	2	0	2	2	0	2	0	0	12
Ошибки в тексте проспектов	2	0	2	2	2	1	0	0	0	2	0	0	2	0	0	12
Нет посещений на сайте	0	2	2	0	0	2	1	2	2	2	0	2	0	2	2	18
Медленное реагирование на рекламацию	0	0	2	2	0	2	0	1	0	0	2	2	0	0	0	10
Рост рекламаций	2	2	2	0	2	2	0	2	1	0	0	2	2	0	2	18
Увеличение издержек рекламаций	2	2	0	2	0	0	0	2	2	1	2	2	2	0	2	18
Отказ клиента (высокая цена)	2	2	0	0	0	2	2	0	2	0	1	0	2	0	2	14
Договор, расторгнут	2	2	2	2	2	2	0	0	0	0	2	1	2	0	2	18
Доставлен не тот товар и не в срок	0	0	2	0	0	0	2	2	0	0	0	0	1	0	2	8
Рост дебиторской задолженности	2	2	2	2	2	2	0	2	2	2	2	2	2	1	2	26
Жалобы клиента	0	0	0	2	2	2	0	2	0	0	0	0	0	0	1	8

Определяем вероятность появления каждой проблемы:

1) Конкуренты определены не правильно: 14 * 0,02 = 0,2

2) Канал не эффективен: 14 * 0,04 = 0,6

3) Не выполнение плана продаж: 10 * 0,01= 0,1

4) Не актуальные и не достоверные результаты маркетинговых исследований: 10 * 0,03=0,3

5) Отсутствие результата рекламы: 12 * 0,2=2,4

6) Ошибки в тексте проспектов: 12 * 0,04=0,5

7) Нет посещений на сайте: 18 * 0,08=1,5

8) Медленное реагирование на рекламацию: 10 * 0,01=0,1

9) Рост рекламаций: 18 * 0,2 = 3,6

10) Увеличение издержек рекламаций: 18 * 0,4=7,2

11) Отказ клиента (высокая цена): 14 * 0,09=1,3

12) Договор, расторгнут: 18 * 0,6 = 10,8

13) Доставлен не тот товар и не в срок: 8 * 0,05=0,4

14) Рост дебиторской задолженности: 26 * 0,5=13

15) Жалобы клиента: 8 * 0,02=0,2

Основываясь на полученных вероятностях, строим диаграмму Парето (рисунок 7). Суть построения данной диаграммы состоит в том, чтобы из всех найденных проблем в процессе исследования операций торгового отдела, выделить те, которые составляют 80% и решить их.

Рис. 7. Диаграмма Парето

Выводы. Из диаграммы Парето видно, что в торговом отделе ООО «Билдинг-Прогресс» необходимо решить 3 проблемы (80%), которые мешают эффективной работе. Выявлены следующие подцели с причинами, препятствующими их достижению:

1. Рост дебиторской задолженности – экономические потери – 851 тыс. руб.

2. Договор расторгнут (снижение стоимости договора из-за длительного процесса принятия решений по удовлетворению требований клиента также в результате низкой гибкости по выполнению заказов) – экономические потери 80 тыс. руб.;

3. Увеличение издержек рекламаций – экономические потери 50 тыс. руб.

Первые две проблемы это результат не эффективной работы торгового отдела. Увеличение издержек рекламаций связано с работой отдела снабжения и производителем, поставщиком.

На основании данных полученных в результате анализа торгового отдела и предприятия выполним разработку мероприятий по устранению проблем по достижению подцелей.

Глава 3. Построение модели управленческого решения для ООО «Билдинг-Прогресс»

3.1. Постановка задач решения проблем и разработка вариантов их решения

Выполним разработку мероприятий по устранению проблем.

Предлагается провести следующие мероприятия:

1. Совершенствование процесса согласования договора с клиентом, чтобы потери от невыполнения подцели заключение договора снизить до 20 тыс. руб. (учитывая, что существуют и другие проблемы, которые необходимо изучать и устранять);

2. Разработать стратегию работы с дебиторами, добиться снижения дебиторской задолженности до 51 тыс. руб.;

3. Снизить издержки рекламаций на 100%.

Варианты решений запланированных мероприятий, которые представлены в таблице 3.

Таблица 3

Варианты решений

№	Мероприятие	Варианты решений	Стоимость решения, тыс. руб.	Стоимость результата решения
1	2	3	4	5
1	Совершенствование процесса согласования договора с клиентом, чтобы потери от невыполнения подцели заключение договора снизить до 20 тыс. руб.	1.1. Ввести ограничения на согласование договора до 3 рабочих дней.	-	30
		1.2.Разработать рекомендации по самостоятельному решению выявленных проблем при согласовании договора с клиентом	2	10
		1.3. Внести изменения в регламент продаж	1	5
		1.4. Внести изменения в договор, выявить типичные требования клиента и разработать новую форму договора	3	15
2	Разработать стратегию работы с дебиторами, добиться снижения дебиторской задолженности до 51 тыс. руб.	2.1. Провести обучение ведущих менеджеров по продажам	30	500
		2.2. Разработать систему скидок при своевременной оплате товара	25	200
		2.3.Провести работу по выявлению причин возникновения дебиторской задолженности	3	100

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5
3	Снизить издержки рекламаций на 50%	3.1. Разработать форму отчета анализа рекламаций	-	-
		3.2. Разработать рекомендации для отдела закупок по выбору и оценки поставщиков	2	70
		3.3. Выявить причины порчи товара в процессе доставки	3	10

В итоге по данным таблицы 3 были выявлены оптимальные решения запланированных мероприятий на основании затрат на решение и стоимости результата решения. Оптимальными были определены следующие решения (таблица 4).

Таблица 4

Оптимальные решения

№	Мероприятие	Варианты решений	Стоимость решения, тыс. руб.	Стоимость результата решения, тыс. руб.
1	Совершенствование процесса согласования договора с клиентом, чтобы потери от невыполнения подцели заключение договора снизить до 20 тыс. руб.	1.1.Ввести ограничения на согласование договора до 3 рабочих дней.	-	30
2	Разработать стратегию работы с дебиторами, добиться снижения дебиторской задолженности до 51 тыс. руб.	2.1.Провести обучение менеджеров по продажам	30	500
3	Снизить издержки рекламаций на 50%	3.3. Разработать рекомендации для отдела закупок по выбору и оценки поставщиков	2	70

3.2. Оценка эффективности решений

Далее проведем оценку эффективности от внедрения мероприятий по устранению проблем. На основании таблицы 4 можно выделить следующие величины затрат на реализацию мероприятий и полученного общего эффекта.

Затраты на реализацию мероприятий составят – 32 тыс. руб.

Стоимость результата решения составит – 600 тыс. руб.

В данном случае 500 тыс. рублей снижение дебиторской задолженности увеличит товарооборот.

Результативность данных управленческих решений для торгового отдела составит 100 - 32 = 68 тыс. рублей, т.е. издержки отдела снизятся по плану на 68 тыс. рублей и составят 84 – 68 = 16 тыс. руб. и соответственно на сумму 68 тыс. рублей снизят общие издержки продаж всего предприятия

Результат оценки отобразим в таблице 5.

Таблица 5

Планируемые экономические показатели работы

ООО «Билдинг–Прогресс»

Показатель	2015 год	После внедрения	Изменение
			Абс.	Темп роста, %
Товарооборот, тыс. рублей	12860	13390	530	104
Валовой доход, тыс. рублей	1612	3042	1430	102,15
Издержки реализации продукции, тыс. рублей	322	222	-100	69
Чистая прибыль, тыс. рублей	1290	2820	1530	219
Затраты на работу торгового отдела	60	10	-50	17
Издержки торгового отдела	24	6	-18	25
Прибыль на одного работника, тыс. рублей	64,5	141	+ 76,5	218,6
Рентабельность продаж, %	10	21	+ 11	210

По данным таблицы можно сделать следующие выводы:

1. Разработанные мероприятия позволяют повысить прибыль до 2 820 тыс. рублей, что больше в 2,19 раз по сравнению с суммой прибыли в 2015 г.
2. Следовательно, повышается и рентабельность продаж в 2,1 раз.
3. Затраты на работы отдела снижаются на 81%.

Заключение

Модель – это упрощенное представление действительности, абстрактное обобщение; модель отражает представление, то есть субъективное видение ее автором процессов функционирования хозяйственных систем того или иного уровня и характера. В зависимости от того, как исследователь представляет процесс, он выделяет наиболее важные факторы, описывает и учитывает преимущественно их, оставляя за рамками модели менее значимые аспекты функционирования системы.

Упрощение действительности — закономерная функция модели, которая подчас нивелируется лицом, принимающим решения, в процессе согласования решения.

Моделирование служит для анализа экономических ситуаций, проверки реализуемости возможных решений и оценки последствий их принятия и довольно активно применяются при решении задач управления.

Как правило, отбор решений является неформальной процедурой, так как требуют одновременного учета многих и количественных, и качественных факторов социально-политического, экономического и технического характера. В процессе принятия управленческих решений применяются различные типы моделей, построенных с использованием математических методов. Однако, качественные выводы часто могут быть надежнее, чем количественные расчеты. Опыт показывает: «мягкие» модели с переменными, зависящими от внешних и внутренних условий параметрами, значительно эффективнее жестких моделей. Успех приносит не столько применение готовых рецептов, основанных на «жестких» моделях с постоянными параметрами, сколько математический подход к явлениям реальной жизни, из чего следует важность выработки у современного менеджера умения исследовать явления реального мира, использовать полученные результаты в практической деятельности.

Исследование, проведенное на базе ООО «Билдинг-Прогресс», показало, что в торговом отделе необходимо решить 3 проблемы (80%), которые мешают эффективной работе. Выявлены следующие подцели с причинами, препятствующими их достижению:

1. Рост дебиторской задолженности – экономические потери – 851 тыс. руб.

2. Договор расторгнут (снижение стоимости договора из-за длительного процесса принятия решений по удовлетворению требований клиента также в результате низкой гибкости по выполнению заказов) – экономические потери 80 тыс. руб.;

3. Увеличение издержек рекламаций – экономические потери 50 тыс. руб.

Первые две проблемы это результат не эффективной работы торгового отдела. Увеличение издержек рекламаций связано с работой отдела снабжения и производителем, поставщиком.

Был разработан комплекс воздействия на источник проблем:

1. Совершенствование процесса согласования договора с клиентом, чтобы потери от невыполнения заключение договора снизить до 20 тыс. руб.

2. Разработать стратегию работы с дебиторами, добиться снижения дебиторской задолженности до 51 тыс. руб.

3. Снизить издержки рекламаций на 100%

Далее были определены оптимальные решения запланированных мероприятий:

1. Ввести ограничения на согласование договора до 3 рабочих дней.
2. Провести обучение менеджеров продаж по работе с дебиторами
3. Разработать рекомендации для отдела закупок по выбору и оценки поставщиков.

В курсовой работе была выполнена оценка эффективности запланированных мероприятий. Разработанные мероприятия позволяют повысить прибыль от реализации продукции на 1 530 тыс. руб., что больше в 2,19 раза по сравнению с суммой прибыли в 2015 г. Повысилась рентабельность продаж на 11%. Затраты на работы отдела снижаются на 81%.

Список литературы

1. Белоусова Ю.Г. Применение метода анализа иерархий для построения эффективной системы управления производственными процессами [Текст] / Ю.Г. Белоусова // Организатор производства. - 2013. - №1. – С. 11-15.
2. Будашевский В. Г. Технология рационального решения проблемы: логика, методы и модели управленческого решения // Рацио.ru. 2015. № 14. С. 80-102.
3. Виханский О.С., Наумов А. Менеджмент. – М.: Магистр, 2011.
4. Герасимов К. Б., Антонов С. А. Принятие управленческих решений при решении функциональных задач управления // Вопросы экономики и права. 2012. № 49. С. 165-168.
5. Кравченко Ю.А. Метод создания математических моделей принятия решений в многоагентных подсистемах // Известия ЮФУ. Технические науки. – 2011. – № 7 (120). – С. 141-145.
6. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации. - М.: Омега-Л, 2011.
7. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. – М.: Инфра-М, 2010.
8. Ременников, В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
9. Саати Т. Принятие решений при зависимостях и обратных связях: Аналитические сети [Текст] / Т. Саати; науч. ред. А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. М.: Издательство ЛКИ, 2008.
10. Чекулина Т. А. Использование модели информационно-аналитической бизнес-среды в целях совершенствования информационного пространства предпринимательской деятельности [Текст] / Т.А. Чекулина // Вестник ОрелГИЭТ. – 2012. – №3(21). – С. 34-41.

1. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации. - М.: Омега-Л, 2011.- С. 20. ↑

2. Ременников, В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С. 14. ↑

3. Виханский О.С., Наумов А. Менеджмент. – М.: Магистр, 2011. – С. 102. ↑

4. Виханский О.С., Наумов А. Менеджмент. – М.: Магистр, 2011. – С. 102. ↑

5. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. – М.: Инфра-М, 2010. – С. 112. ↑

6. Виханский О.С., Наумов А. Менеджмент. – М.: Магистр, 2011. – С. 142. ↑

7. Герасимов К. Б., Антонов С. А. Принятие управленческих решений при решении функциональных задач управления // Вопросы экономики и права. 2012. № 49. С. 165-168. ↑

8. Будашевский В. Г. Технология рационального решения проблемы: логика, методы и модели управленческого решения // Рацио.ru. 2015. № 14. С. 80-102. ↑

9. Будашевский В. Г. Технология рационального решения проблемы: логика, методы и модели управленческого решения // Рацио.ru. 2015. № 14. С. 80-102. ↑

10. Саати Т. Принятие решений при зависимостях и обратных связях: Аналитические сети [Текст] / Т. Саати; науч. ред. А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. М.: Издательство ЛКИ, 2008. – С. 12. ↑

11. Чекулина Т.А.Использование модели информационно-аналитической бизнес-среды в целях совершенствования информационного пространства предпринимательской деятельности [Текст] / Т.А. Чекулина // Вестник ОрелГИЭТ. – 2012. – №3(21). – С. 34-41. ↑

12. Белоусова Ю.Г. Применение метода анализа иерархий для построения эффективной системы управления производственными процессами [Текст] / Ю.Г. Белоусова // Организатор производства. - 2013. - №1. – С. 11-15. ↑

13. Кравченко Ю.А. Метод создания математических моделей принятия решений в многоагентных подсистемах // Известия ЮФУ. Технические науки. – 2011. – № 7 (120). – С. 141-145. ↑

14. Чекулина Т.А.Использование модели информационно-аналитической бизнес-среды в целях совершенствования информационного пространства предпринимательской деятельности [Текст] / Т.А. Чекулина // Вестник ОрелГИЭТ. – 2012. – №3(21). – С. 34-41. ↑

15. Чекулина Т.А.Использование модели информационно-аналитической бизнес-среды в целях совершенствования информационного пространства предпринимательской деятельности [Текст] / Т.А. Чекулина // Вестник ОрелГИЭТ. – 2012. – №3(21). – С. 34-41. ↑