Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (Сущность психологического контракта)

Содержание:

Введение

Актуальность. Любой организации, которая нацелена на долгосрочную перспективу, необходимо заботиться о приверженности своего персонала. Это можно объяснить рядом причин. В первую очередь тем, что именно уровень данного качества у персонала является важным условием для образования у сотрудников достаточной профессиональной мотивации, которая, прежде всего, влияет на все стороны деятельности организации. Такой персонал готов принимать все необходимые организационные перемены и смирится с временными трудностями. Такие сотрудники гораздо больше дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. А самое важное – они зачастую побуждают к лояльному поведению и своих коллег, а не только сами стремятся качественно выполнить работу. Еще одним плюсом является то, что только лояльные сотрудники могут и готовы подходить к решению возникших проблем с творческой стороны, берут на себя больше ответственности и чтобы достичь целей предприятия, прикладывают больше усилий. Лояльные сотрудники используют все резервы и ресурсы для того, чтобы достигнуть максимальных результатов. Также они расположены к проявлению собственной инициативы, занимаются самообразованием, при необходимости обращаются к специалистам за помощью. Во-вторых, лояльность – это важное условие безопасности организации, которое оказывает ощутимое влияние на благонадежность сотрудников.

Лояльный персонал более «экономически выгоден» для организации: сотрудники качественно выполняют свои обязанности за относительно небольшую плату, не ожидают премии, а не лояльным необходим постоянный контроль и мотивация. Формирование и поддержание лояльности персонала – одна из ключевых задач службы управления персоналом и руководства компании, как среднего, так и высшего звена.

Цель работы – исследование психологического контракта и практики обеспечения приверженности персонала ПАО «Россети».

Для реализации указанной цели в ходе исследования ставились следующие задачи:

исследовать сущность понятия психологического контракта и приверженности персонала;
представить краткую характеристику ПАО «Россети» и провести анализ динамики его кадрового потенциала за 2013-2015гг.;
дать оценку эффективности сложившейся в организации практики управления приверженностью персонала и выявленным в ней недостаткам;
предложить рекомендации по повышению приверженности персонала ПАО «Россети».

Объектом исследования является ПАО «Россети».

Предметом исследования является психологический контракт и приверженность персонала.

Теоретической и методологической основой исследования стали труды зарубежных и отечественных исследователей феномена лояльности персонала. В процессе проведенного исследования использовались методы включенного наблюдения, методы экономического анализа, а также опрос.

Информационной основной работы послужили данные Отчета о социальной ответственности и корпоративном устойчивом развитии ПАО «Россети». Использованы также труды современных отечественных и зарубежных исследователей в управления персоналом, результаты собственных исследований.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты исследования психологического контракта и приверженности персонала

1.1. Сущность психологического контракта

Под психологическим контрактом понимают феномен личностного, индивидуального уровня, базирующийся на ожиданиях и обязательствах индивида, его представлениях об условиях трудового соглашения, о взаимном обмене обещаниями (с работодателем, менеджером, коллегами, организацией в целом). Он представляет собой интерпретационный процесс, отражающий субъективную оценку ситуации взаимодействия индивида и организационной среды, выполняет прогностическую функцию, находящую выражение в форме намерений осуществления системы целей, будущих действий или наборов действий для реализации какой-либо задачи^[1].

В структуру психологического контракта входят ожидания и обязательства субъекта труда. На основании выраженности структурных компонентов контракта определяется вид его структуры: отношенческий, деловой, карьерный, недифференцированный^[2]. Свойства имплицитного соглашения, такие, как «состояние» и «направленность», отражают субъективную оценку переживания субъектом его взаимодействия с организацией. На основании совокупности всех характеристик психологического контракта определяют тип имплицитного соглашения (позитивный, близкий к позитивному, пограничный, негативный)^[3].

Эффективное взаимодействие в управленческой диаде, отраженное в психологическом контракте работников, повышает эффективность выполнения производственных задач и всего производства в целом, в обратном случае происходит противостояние сторон социального взаимодействия, выражающееся в форме латентных и явных конфликтов, высокой текучести кадров, что сопровождается психологическими и экономическими потерями обеих сторон. Это, по сути, и определяет практическую значимость исследования.

Изменения, происходящие в отечественной экономике, затрагивают политические, социальные структуры общества и с неизбежностью воздействуют на сознание трудоспособных индивидов включенных в организационное взаимодействие в силу трудовых договорных отношений с работодателем и организацией. Данные изменения, безусловно, сказываются и на трансформации, происходящей в ценностно-смысловых структурах личности, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, работать, на какие идеалы опираться^[4].

Под ценностными ориентациями личности понимают важнейшие компоненты структуры личности, связывающие ее внутренний мир с окружающей действительностью, образующие сложную многоуровневую иерархическую систему, которая помогает субъекту занять определенную позицию и является детерминантом его деятельности, поведения, взаимодействия^[5].

Под смысложизненными ориентациями личности принято понимать способ конструирования человеком жизни в соответствии с присущей ему системой ценностей, смыслов, целей. Если избранная профессия и реализуемый жизненный смысл, достигаемая жизненная ценность составляют деятельностно-смысловое единство для субъекта, то профессиональная деятельность приобретает сущностный, смысложизненный характер.

Таким образом, можно заключить, что организационное взаимодействие в диаде руководитель – подчиненный в условиях современных российских предприятий определенно имеет свои особенности. Специфика такого социального взаимодействия в рамках организации отражается, прежде всего, в ожиданиях друг от друга и обязательствах сторон управленческого взаимодействия, что и составляет их психологический контракт^[6].

1.2.Понятие приверженности персонала

На сегодняшний день отсутствует однозначное понимание термина «приверженность (лояльность) персонала». Существует множество определений этого понятия. В толковом словаре В. И. Даля слово «лояльный» определяется как доступный, милосердный, человечный, человеколюбивый, приветливый, благородный и правдивый, доброжелательный. Таким образом, оно в большей мере относится к характеристикам человека.

Одной из первых работ, в которых подробно рассматривалось понятие «лояльность», его природа и проявления в контексте функционирования организации была «Философия лояльности» Джошуа Ройса, написанная в 1908 г. В книге было впервые научно определено это понятие. В рамках предлагаемой автором описательной модели лояльность рассматривалась в трех основных аспектах: лояльность потребителей, лояльность сотрудников и лояльность инвесторов^[7]. Данное понятие относилось к сфере менеджмента. При этом «лояльность» понималась как приверженность с точки зрения покупателей, добросовестность с точки зрения сотрудников, взаимное доверие, уважение и поддержка с точки зрения инвесторов соответственно^[8].

Весьма распространенной в настоящее время стала трехкомпонентная концепция лояльности Д. Мейера и Н. Ален. Лояльность персонала в ней определяется как психологическая связь между служащим и организацией, снижающая вероятность того, что служащий добровольно оставит организацию, и включает три основных компонента:

1) аффективная лояльность: идентификация и вовлеченность, а также эмоциональная привязанность к организации (в компании остаются потому, что хотят этого);

2) пролонгированная лояльность: осознание работниками затрат, связанных с уходом из организации (в компании остаются потому, что это выгодно);

3) нормативная лояльность: осознание обязательств по отношению к организации (в компании остаются потому, что испытывают чувство долга перед ней).

Таким образом, в рамках данной концепции лояльность персонала рассматривается через рациональное отношение сотрудников к компании, где они работают^[9].

В качестве доминирующих сущностных признаков лояльности в профильной литературе используются три основные категории, обосновавшие, соответственно, правомерность выделения трех сущностных подходов, характеристики и ограничения которых представлены далее.

1. Подход «Лояльность как отношение» трактует лояльное поведение сотрудника с помощью таких категорий, как «любовь к организации», «приверженность», «самоотверженность», «уважение», и дает ответ на ключевой вопрос: «Как лояльный сотрудник относится к организации».

2. Подход «Лояльность как поведение» акцентирует внимание на проявлении отношения к организации, выраженном в поведенческих категориях: как работник общается с коллегами и руководством, насколько он готов проявлять инициативу, брать на себя ответственность и обязанности, то есть, «Как отношение к организации проявляется в поведении сотрудника в текущем периоде».

3. Подход «Лояльность как намерения» дает оценку проявлению отношения к организации в долгосрочной перспективе - насколько работник заинтересован в долгосрочном трудоустройстве, закреплен в данной организации, «держится» за свое рабочее место, то есть, каковы его намерения относительно данной организации^[10].

Каждый из представленных подходов имеет некоторые ограничения или спорные моменты, не позволяющие принять данный подход в качестве концептуальной основы исследования. Так, например, отношение работника (первый из представленных подходов) зависит не только от воздействия организации, коллектива, но и от типа личности. Кроме того, положительное отношение к организации может никак не сказываться на результативности трудовой деятельности, то есть, является, по сути, бесполезным при отсутствии соответствующих поведенческих проявлений. Поведенческие характеристики сотрудника, рассматриваемые в рамках второго подхода, могут зависеть от типа личности работника, его воспитания, а также от принятых в коллективе формальных и неформальных норм поведения. Данные обстоятельства приводят к тому, что поведение работника может не коррелировать с истинным отношением к организации, что существенно затрудняет процесс оценки и формирования лояльности сотрудника. Что касается намерений сотрудника (третий подход), следует подчеркнуть, что они обладают значительной степенью вариабельности, не связанной с формированием лояльности. То есть, работник может прийти к решению покинуть рабочее место по причинам личного, территориального, стратегического характера, по состоянию здоровья или семейным обстоятельствам, что не связано с его отношением к компании^[11].

Таким образом, обобщая выявленные подходы, можно сформулировать следующее определение лояльности: лояльность – это совокупность качеств работника, обусловленных его личными особенностями (внутренние факторы) и параметрами организации (внешние факторы), характеризующих отношение работника к организации и индикатируемых через поведенческие признаки, как в текущем периоде, так и в долгосрочной перспективе.

Критический анализ литературы выявил не менее 10 трактовок ключевых признаков лояльного поведения сотрудников (разъясняющих аспектов), большинство из которых в большей или меньшей степени может быть отнесено к одному из рассматриваемых подходов:

отсутствие намерения уволиться из организации, стремление сохранить рабочее место^[12];
отсутствие случаев намеренного нанесения ущерба организации^[13];
честное и добросовестное выполнение своих обязанностей^[14];
предпочтение интересов компании личным, готовность идти на жертвы^[15];
отсутствие разделения обязанностей на «свои» и «чужие», неравнодушие к делам компании^[16];
заинтересованность в выполняемой работе, желание выполнить ее
наилучшим образом^[17];
неоспоримость руководства руководителя, готовность выполнить
указания^[18];
отсутствие выраженных претензий к организации и руководству^[19];
открытость и готовность к диалогу с руководством^[20];
включенность в организационную культуру, готовность к взаимодействию с коллегами^[21].

Несмотря на отсутствие единой трактовки в научных кругах, понятие лояльности сотрудника, его приверженности компании, как правило, несет положительный смысл, расценивается как привлекательное, «полезное» качество. Прикладные исследования имеют соответствующую направленность: как повысить лояльность сотрудника, как выявить потенциально склонного к лояльности кандидата, какие действия руководства способны положительно или отрицательно влиять на лояльность сотрудника^[22].

Рисунок 1 - Схема влияния лояльности персонала на эффективность деятельности персонала^[23]

В тоже время, как отмечает А. Р. Алавердов, нелояльные сотрудники являются источником риска финансовых и репутационных потерь^[24]. В современных условиях основную опасность с позиции долгосрочных рыночных интересов организации представляет разглашение доверенных сотруднику конфиденциальных сведений. Так, разглашение сотрудником коммерческой тайны способно сорвать долгосрочную программу регионального развития корпорации, сделав убыточными (не окупаемыми) все ранее вложенные в нее инвестиции^[25].

Отметим, что лояльность персонала в определенной степени зависит от трудовой ментальности. Отношение россиян к работодателю и обязательствам перед ним отличается от «зарубежных стандартов» не в лучшую сторону. При этом, по мнению А. Р. Алавердова, причины негативного отношения россиян к своим работодателям следует искать в истории развития трудовых отношений. Уровень эксплуатации, которому подвергались работники стран «западной цивилизации» даже в самые тяжелые для них периоды развития трудовых отношений, не может сравниться с аналогичной отечественной историей. При этом систематически нарушались не только экономические, но и социально-политические права представителей самых массовых профессий - крестьянства и промышленных рабочих, а в новой истории – и госслужащих. Поэтому до настоящего времени для большинства россиян работодатель является не «социальным партнером», а скорее «социальным противником». В силу этого факта, нарушение обязательств перед ним в глазах многих работников является не отступлением от морально-этических норм общественного поведения, а закономерной ответной реакцией, восстановлением принципа «социальной справедливости»^[26].

С точки зрения изучения лояльности работников организации, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности.

Идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский^[27]. Предложенная им шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Соответственно, выше нулевой отметки на шкале лояльности будут уровни лояльности, а ниже — нелояльности. К. В. Харский дает следующее описание уровней лояльности:

1. Демонстративная (открытая) нелояльность Признаками нелояльности являются ложь, обман и нарушение достигнутых договоренностей с работодателем, потребительское отношение к компании, приоритет личных интересов над корпоративными целями. Нередко индикатором демонстративной нелояльности является сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности. Основная опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действии.

2. Скрытая нелояльность. Сотрудник со скрытой нелояльностью регулярно выполняет предписываемые правила и требования, но причина такою поведения — не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Нередко данная группа сотрудников распространяет негативные корпоративные слухи и сплетни. Однако в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию, открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но исподтишка настраивают или провоцируют других на критику и возмущение. Как правило, между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.

3. Нулевая лояльность. Она может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры. Такие сотрудники иногда могут поступать как лояльные, в других случаях — демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность работников при нулевой лояльности состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании^[28].

4. Лояльность на уровне внешних атрибутов. Человек с такой лояльностью готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие его статус в компании (например, менеджер, продавец, старший продавец). При этом внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Он будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами повеление. В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров.

5. Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиции, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть стандарты в общении с клиентами, формальные и неформальные корпоративные мероприятия. Сотрудники, лояльные к компании, с энтузиазмом участвуют в подобных мероприятиях. Также для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству. Как правило, для возникновения такого уровня лояльности персонала почти не требуется усилий и ресурсов, так как, попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение. Специалисты в области управления персоналом также отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании, однако менеджерам высшего и среднего звена его может оказаться недостаточно для осуществления функций контроля за деятельностью других сотрудников. Следует отметить, что от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

6. Лояльность на уровне убеждений. Как правило, большинство работников компании не достигает данного уровня лояльности, однако считается достаточным специалистами в области персонала, если этого уровня достигли 10-15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ос положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения. Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство. Вместе с тем с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющею прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений. Следует отметить, что формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.

7. Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем лояльности, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности, связывает свою жизнь с компанией. Именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненною найма. Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения, а сотрудник менее всего подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Выводы

Психологический контракт – это готовность работодателя сдерживать свои обещания, справедливое отношение к работнику, предоставление стабильной занятости, возможность проявить компетентность и обеспечение карьерного роста, а также ожидание от работников приверженности, компетентности, усилий, подчинения, инновационных и оригинальных решений.

Приверженность (лояльность) – это совокупность качеств работника, обусловленных его личными особенностями (внутренние факторы) и параметрами организации (внешние факторы), характеризующих отношение работника к организации и индикатируемых через поведенческие признаки, как в текущем периоде, так и в долгосрочной перспективе.

Преимущества лояльного поведения персонала очевидны. Сотрудники с высоким уровнем лояльности к своей организации обладают большей сознательностью, работоспособностью, они показывают большую эффективность и производительность своего труда. Такие сотрудники более инициативны, имеют высокий уровень энтузиазма, они готовы пойти на определенные жертвы ради своей организации, они более надежны. Лояльный персонал будет стремиться снизить расходы организации и повысить её доходы, что соответственно скажется на экономической эффективности деятельности организации. Нелояльные сотрудники являются источником риска финансовых и репутационных потерь. В современных условиях основную опасность с позиции долгосрочных рыночных интересов организации представляет разглашение доверенных сотруднику конфиденциальных сведений.

Глава 2. Исследование практики управления приверженностью персонала на примере ПАО «Россети»

2.1. Краткая характеристика организации и анализ динамики ее кадрового потенциала

ПАО «Россети» является одной из наиболее значимых инфраструктурных компаний в России и одной из крупнейших электросетевых компаний в мире по числу потребителей и протяженности линий электропередачи. В ПАО «Россети» сосредоточены основные активы электросетевого комплекса Российской Федерации (70% распределительных и 90% магистральных сетей России)^[29].

ПАО «Россети» оказывают услуги по передаче электрической энергии по всей технологической вертикали – от выдачи мощности электрических станций и передачи электрической энергии по магистральным сетям до энергопринимающих устройств потребителей.

Данные о численности персонала представлены в табл. 1.

Таблица 1

Динамика численности персонала ПАО «Россети» в 2013-2015 гг., млн. руб.^[30]

Показатели

2013 год

2014 год

2015 год

Изменение 2015/2014

абс.

Среднесписочная численность персонала, тыс.чел.

178,9

188,7

221,6

32,9

17,44

Среднесписочная численность персонала ПАО «Россети» за 2015 г. составила 221,6 тысячи человек, что выше аналогичного показателя 2014 г. на 32,9 тысячи. Рост численности рабочей силы, потребовавший принять дополнительный персонал для осуществления энергосбытовой деятельности, обусловлен включением ПАО «ФСК ЕЭС» в состав ПАО «Россети», а также выполнением в 2015 г. некоторыми филиалами ПАО «Россети» функций гарантирующих поставщиков электроэнергии.

Показатели текучести кадров представлены в табл. 2.

Таблица 2

Динамика текучести кадров в ПАО «Россети» в 2013-2015 гг., млн. руб.^[31]

Показатели	2013 год	2014 год	2015 год	Изменение 2015/2014
Показатели	2013 год	2014 год	2015 год	абс.	%
Среднесписочная численность персонала, тыс.чел.	178,9	188,7	221,6	32,9	17,44
Число уволившихся по причине текучести, тыс.чел.	10,4	10,9	12,6	1,7	15,60
Коэффициент текучести кадров, %	5,8	5,8	5,7	-0,1	-

Реализуемые в ПАО «Россети» мероприятия по сохранению кадрового потенциала позволяют на протяжении ряда лет сохранять показатель обеспеченности персоналом не ниже 97% от потребной численности, а средний уровень активной текучести (соотношение числа уволившихся по собственному желанию работников к среднесписочной численности) – не более 6%, что характеризует компанию как привлекательного и социально ответственного работодателя.

Для обеспечения сохранения и восполнения кадрового потенциала ПАО «Россети» реализуют комплекс мер, в числе которых: предоставление пакета социальных льгот и гарантий; страховое обеспечение; реализация программ негосударственного пенсионного обеспечения; содействие в улучшении жилищных условий определенным группам работников;

реализация проектов по развитию персонала.

Основу кадрового потенциала в 2015 г. составляют рабочие – 52% (54% в 2014 г.), что обусловлено технологическими особенностями процесса передачи и распределения электроэнергии. Порядка 60% от численности – это работники технических подразделений. В связи со спецификой деятельности по обслуживанию и эксплуатации электросетевого оборудования, основные потребности в кадрах обеспечиваются за счет привлечения на работу местного населения. Редкое исключение – удаленные и трудодефицитные регионы, в которых для выполнения задач по обслуживанию электросетевого оборудования формируются бригады, работающие вахтовым методом.

Рисунок 1 - Распределение сотрудников по категориям и функциональным блокам, %^[32]

Специфика деятельности по передаче и распределению электроэнергии, обеспечению функционирования инфраструктуры электрических сетей обуславливает и гендерные характеристики персонала компании (рис. 2). В среднем на долю мужчин приходится 76 % персонала.

Рисунок 2 – Структура персонала по полу, %^[33]

Программы формирования и развития кадровых резервов, адресные мотивационные программы позволяют сохранять возрастной профиль персонала компании. Доля работников в наиболее активном трудоспособном возрасте до 45 лет составляет 59%.

За последние годы улучшились образовательные характеристики персонала – растет доля специалистов с высшим образованием с одновременным сокращением доли работников, не имеющих профессионального образования – за последние три года на три процентных пункта. По состоянию на конец 2015 г. доля специалистов с высшим образованием составила 41% от общей численности персонала (38% в 2013 г.)

Ориентация на привлечение квалифицированных кадров для работы в электросетевом комплексе позволяет улучшать образовательные характеристики персонала компаний. Не меньшее значение придается программам развития собственного персонала.

2.2. Оценка эффективности сложившейся в организации практики управления приверженностью персонала и выявленные в ней недостатки

Разработкой программ развития лояльности персонала в ПАО «Россети» занимается Комитет по кадрам и вознаграждениям.

Важную роль в обеспечении привлечения, удержания и формирования лояльности работников играют мотивационные программы и социальные гарантии. Материальное и нематериальное стимулирование персонала ПАО «Россети» в 2015 г. осуществлялось в рамках коллективных договоров, положений об оплате труда и иных локальных актов, регламентирующих порядок предоставления работникам социальных льгот и гарантий.

Важным фактором лояльного отношения персонала к компании является конкурентоспособность заработной платы. В связи с этим отметим, что в целом средняя заработная плата работников компаний электросетевого комплекса за 2015 г. превысила средний размер заработной платы в Российской Федерации на 10 тыс.руб., или на 33,33 %. Всего в расчете на одного работника в 2015 г. выплаты социального характера составили 83,70 тыс.руб., что на 15,10 % превышает показатель 2014 г. (табл. 3).

Таблица 3

Социальные выплаты работникам ПАО «Россетти» в 2013-2015 гг., млн. руб.^[34]

Показатели	2013 год	2014 год	2015 год	Изменение 2015/2014
Показатели	2013 год	2014 год	2015 год	абс.	%
1	2	3	4	5	6
Среднесписочная численность персонала, тыс.чел.	178,9	188,7	221,6	32,9	17,44

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5	6
Материальная помощь при предоставлении очередного отпуска, тыс.руб.	4544,06	4906,20	6204,80	1298,60	26,47
Поощрительные выплаты работникам в связи с юбилейными датами и в связи с награждением ведомственными и корпоративными наградами, тыс.руб.	407,89	575,54	698,04	122,50	21,28
Частичная компенсация затрат за электрическую и тепловую энергию, тыс.руб.	2111,02	2679,54	3372,75	693,21	25,87
Материальная помощь остронуждающимся работникам, тыс.руб.	694,13	777,44	959,53	182,09	23,42
Дополнительные компенсации расходов при направлении сотрудников в служебные поездки и командировки, тыс.руб.	2182,58	2368,19	3124,56	756,37	31,94
Компенсация расходов на сотовую связь, организацию досуга (в том числе проведение спортивно-оздоровительных и культурно-массовых мероприятий), тыс.руб.	1828,36	2415,36	4188,24	1772,88	73,40
В расчете на одного работника

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5	6
Материальная помощь при предоставлении очередного отпуска, тыс.руб.	25,40	26,00	28,00	2,00	7,69
Поощрительные выплаты работникам в связи с юбилейными датами и в связи с награждением ведомственными и корпоративными наградами, тыс.руб.	2,28	3,05	3,15	0,10	3,28
Частичная компенсация затрат за электрическую и тепловую энергию, тыс.руб.	11,80	14,20	15,22	1,02	7,18
Материальная помощь остронуждающимся работникам, тыс.руб.	3,88	4,12	4,33	0,21	5,10
Дополнительные компенсации расходов при направлении сотрудников в служебные поездки и командировки, тыс.руб.	12,20	12,55	14,10	1,55	12,35
Компенсация расходов на сотовую связь, организацию досуга (в том числе проведение спортивно-оздоровительных и культурно-массовых мероприятий), тыс.руб.	10,22	12,80	18,90	6,10	47,66
Всего, тыс.руб.	65,78	72,72	83,70	10,98	15,10

Всего в расчете на одного работника в 2015 г. выплаты социального характера составили 83,70 тыс.руб., что на 15,10 % превышает показатель 2014 г.

В ПАО «Россети» реализуется программа негосударственного пенсионного обеспечения. При этом приоритет отдается корпоративной программе «Поддерживающая», а также программам «Паритетная» и «Софинансирование», предусматривающим формирование пенсионных накоплений за счет средств как государства, ПАО «Россети», так и самих работников. Уверенность в том, что компания поддержит работника и после выхода на пенсию – важнейший фактор долгосрочной лояльности. ПАО «Россети» организует санаторно-курортное лечение ветеранов; оказывает материальную помощь пенсионерам к юбилейным датам, в связи с тяжелым материальным положением и на лечение; организует культурные мероприятия для ветеранов. Проекты поддержки ветеранов ПАО «Россети», реализованные в 2015 г. представлены в табл. 4.

Таблица 4

Проекты поддержки ветеранов ПАО «Россетти» в 2015 г.^[35]

Проект	Число участников, чел.

Акция «Чистая весна» – уборка квартир ветеранов, косметический ремонт жилья	154
Подписка на региональную прессу	202

Важное место в системе формирования лояльности персонала компании занимает корпоративное обучение, охватывающее все категории работников. В целях поддержания и развития квалификационных характеристик, выполнения отраслевых требований в части работы с персоналом, обеспечения опережающего развития компетенций работников для использования новой техники и технологий и формирования кадрового резерва реализуется система непрерывного профессионального обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Таблица 5

Число работников ПАО «Россетти», прошедших обучение в 2013-2015 гг.^[36]

Показатели	2013 год	2014 год	2015 год	Изменение 2015/2014
Показатели	2013 год	2014 год	2015 год	абс.	%
Среднесписочная численность персонала, тыс.чел.	178,9	188,7	221,6	32,9	17,44
Прошли обучение, тыс.чел.	106,11	108,50	111,0	2,5	2,30
Удельный вес работников, прошедших обучение в общей численности персонала, %	59,31	57,50	50,09	-7,41	-

В 2015 г. в обучающих мероприятиях всех уровней приняли участие порядка 111 тысяч работников, или более 50% от среднесписочной численности. В соответствии с потребностями в подготовке работников в компании подбираются наиболее эффективные, современные и качественные формы обучения, позволяющие в условиях оптимизации затрат не снижать объемы и качество обучающих проектов: применение дистанционных форм обучения; каскадное обучение; сокращение сроков обучения с отрывом от работы за счет модулей самоподготовки; проведение корпоративных семинаров; организация обучения в нерабочее время.

Учитывая важность задачи по обеспечению перспективных потребностей электросетевого комплекса в молодых квалифицированных кадрах, все ПАО «Россети» ведет последовательную работу по взаимодействию с образовательными учреждениями. В 2015 г. партнерские программы реализовывались со 129 вузами, при этом с 71 вузом – в рамках соглашений о сотрудничестве (Южно-Российский государственный технический университет, НИУ «Томский политехнический университет», НИУ «Южно-Уральский государственный университет», Санкт-Петербургский государственный политехнический университет).

Таблица 6

Динамика численности приема выпускников профильных партнерских вузов в ПАО «Россети» в 2013-2015 гг.^[37]

Показатели

2013 год

2014 год

2015 год

Изменение 2015/2014

абс.

Принято на работу в ПАО «Россети» выпускников партнерских вузов, чел.

486

516

612

18,61

Важнейшим фактором развития лояльности является предоставление организацией возможностей кадрового роста своим сотрудникам. В настоящее время в ПАО «Россети» сформированы следующие виды кадровых резервов: управленческие; молодежные; резервы на ключевые должности.

Таблица 7

Число работников, состоящих в кадровых резервах ПАО «Россети» в 2013-2015 гг.^[38]

Показатели	2013 год	2014 год	2015 год	Изменение 2015/2014
Показатели	2013 год	2014 год	2015 год	абс.	%
Управленческий резерв, чел.	6050	6181	9602	3421	55,35
Молодежный резерв, чел.	1115	1201	1299	98	8,16
Резерв на ключевые должности, чел.	112	111	109	-2	-1,80

Далее оценим, насколько политика управления лояльностью персонала, реализуемая в ПАО«Россети» отвечает потребностям персонала.

Для определения объема выборки и получения объективных результатов, использован метод кластеризации, что обуславливается большим количеством сотрудников. Кластерами являются филиалы компании. В качестве респондентов опрошены сотрудники «МОЭСК» - рабочие и специалисты. Всего - 93 человека, среди которых 52 респондента – рабочие и 41 респондент – специалисты. По возрасту и полу респонденты распределились следующим образом: до 25 лет – 57%, до 35 – 20%, до 60 – 16%, 92% из которых женщины.

Первым шагом в исследовании стала диагностика состояния лояльности персонала с использованием методики Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой. По результатам исследования выделено несколько проблемных зон:

отмечается высокая текучесть кадров среди рабочих (14 % при 6 % в среднем по предприятию);
отмечается высокий абсентеизм рабочих.

В процессе исследования был выявлен общий уровень лояльности: 64% респондентов имеют низкую лояльность организации, 25% - среднюю лояльность, высокий уровень лояльности имеют 3% и абсолютно нелояльны организации 8% респондентов.

Рисунок 3 – Уровень лояльности персонала ПАО «Россети» (по ПАО «МОЭСК»)^[39]

Следующим шагов исследования стало определение структуры лояльности рабочих и специалистов с использованием опросника Мейера-Аллена. Рис. 4 свидетельствует, что у рабочих и специалистов преобладает аффективный тип лояльности (ACS), что говорит о психологической привязанности сотрудников к организации, отражающей его эмоциональный настрой к определению целей и ценностей деятельности. У сотрудников существуют положительные установки на работу в организации в целом, которые определяют меру прикладываемых усилий в процессе труда. Далее структура лояльности меняется – рабочие более ориентированы на принятие норм и правил поведения, в то время как специалисты считают, что затраты, которые понесет уход из организации выше, чем работа в ней.

Рисунок 4 – Составляющие лояльности персонала ПАО «Россети» (по ПАО «МОЭСК»)^[40]

На рис. 5 представлен профиль лояльности персонала, построенный на основе сопоставления уровня и структуры лояльности.

Так, в структуре нелояльных респондентов преобладает нормативная и текущая лояльность, респондентов с низким уровнем лояльности – аффективный уровень, респондентов со средним уровнем лояльности – нормативная лояльность, и, респондентов с высоким уровнем лояльности – аффективная и нормативная лояльность.

Рисунок 5 - Профиль лояльности^[41]

Можно предположить, что степень вовлеченности и лояльности к организации зависит как от эмоционального удовлетворения своей работой, так и соответствия организационных норм и правил, регламентирующих деятельность индивидуальным нормам и правилам сотрудника. Интересным, на наш взгляд, является результат анализа структуры лояльности у нелояльных сотрудников. Они не вовлечены в деятельность, не рассматривают данную работу как интересную и перспективную для своего развития, эмоционально не привязаны к организации и к ее ценностям, однако не уходят из организации по причине получения выгод от работы в ней и высоких затрат на уход из нее.

Третьим шагом было выявление основных детерминирующих структуру лояльности факторов. В результате анализа основных факторов, влияющих на лояльность персонала, были получены результаты, представленные в табл. 8.

Таблица 8

Факторы, влияющие на лояльность персонала^[42]

Фактор	Специалисты	Рабочие
Система стимулирования	Фиксированная заработная плата + премии	Сдельная или повременная оплата труда + премии
Степень влияния корпоративной культуры	Имеется единая корпоративная культура, но рабочие менее подвержены «культурному пространству»
Система развития персонала	Проводится обучение при поступлении на работу и в течение работы. Для рабочих значимость обучения ниже.
Ценностная структура организации	В равной степени: идеологическая, материальная и эмоциональная структура ценностей	Преобладают: идеологическая и материальная структуры ценностей
Лидерство	Роль лидера менее значительна	Лидер является значимым аспектом
Рабочие характеристики	Рутинная работа	Главным образом физическая, в том числе тяжелая работа.
Продвижение	Иерархично — концентрированная структура, присутствует сложность продвижения по карьерной лестнице	Практически отсутствует возможность быстрого продвижения по карьерной лестнице

И специалисты, и рабочие являются восприимчивыми к аффективной стороне деятельности, то есть ориентируются на психологическую привязанность к ней. Однако, рабочие более ориентированы на нормативную лояльность, чем специалисты. Соответственно, наиболее действенными методами управления являются совершенствование качества самого процесса работы, формирование благоприятных условий для реализации, выстраивание коммуникационных процессов. Усиление аффективной стороны деятельности должно подкрепляться политикой «вклада в сотрудника», и формирования поддерживающих традиций для использования имеющегося потенциала в развитии продолжительного и нормативного типов лояльности.

«Рабочая атмосфера» - наиболее значимый фактор лояльности. Для выявления, насколько этот фактор реализован в ПАО «Россети» проведен опрос по поводу того, насколько рабочие и специалисты информированы о перспективах развития компании. Результаты анкетирования представлены на рис. 6.

Рабочие

Специалисты

Рисунок 6 – Ответы на вопрос «Я хорошо представляю себе, что будет с предприятием через пять лет»^[43]

Рабочая атмосфера, в целом, характеризуется состоянием неопределённости, неуверенности в завтрашнем дне, страхом потерять работу. В то же время отметим, что специалисты в большей степени представляют себе перспективы предприятия. Непонимание перспектив и целей (76% не имеют представления о том, что будет с их предприятием через 5 лет), определяет отсутствие «коллективной перспективы», что парализует активность и инициативу рабочих. Фокус их внимания – в прошлом, как следствие избегания мыслей о будущем.

Другая причина низкой лояльности – неудовлетворенность системой мотивации. Оценка справедливости оплаты труда по его результатам представлена на рис. 7.

Исследование показывает, что большинство работников считают оплату труда неадекватной своим усилиям, причем среди специалистов таких работников больше. Отсутствие адекватной обратной связи, когда реакция внешней среды непропорциональна усилиям работника, формирует у него страх инициативы из-за отсутствия предсказуемых последствий. В итоге, срабатывает психологическая защита, которая проявляется в безразличии и апатии, а также в желании представлять результаты своего труда в лучшем свете – «оценка важнее дела». Установки работников, которые способствуют данному состоянию – «Инициатива наказуема», «Реакция непредсказуема», «Меня здесь не ценят», «Нельзя быть собой», «Нельзя быть открытым», «Нужно показывать только хорошее», «Не надо о плохом».

Оценка отношения работников к возможностям профессионального развития представлена на рис. 8. Возможность профессионального развития видят для себя 52 % рабочих и 62 % специалистов, то есть достаточно высокий процент. Однако, проблема заключается в том, что изменения не связываются с собой лично, многие не видят себя в этих изменениях. Они считают, что это больше про производство, про молодёжь, о которой нужно думать, но не «про меня». В базовых представлениях работников есть противоречие между убеждением «изменения – нужны» и установками «мне лично это уже не нужно, меня это не касается», «я боюсь (не способен), (поздно) изменяться, это всё равно не оценят (убеждение «меня не ценят»)». В результате – работники не стремятся учиться и развиваться.

Рабочие

Специалисты

Рисунок 7 – Оценка утверждения «Результаты моего труда оцениваются справедливо»^[44]

Рабочие

Специалисты

Рисунок 8 – Оценка утверждения «Предприятие представляет мне возможности профессионального развития»^[45]

Выводы.

Разработкой программ развития лояльности персонала в ПАО «Россети» занимается Комитет по кадрам и вознаграждениям. Программа развития лояльности включает: систему мотивации (оплата труда, другие виды материального стимулирования, социальный пакет, нематериальное стимулирование); единую молодежную политику; обучение и развитие персонала; формирование кадровых резервов; психофизиологическое обеспечение трудовой деятельности персонала.

По результатам проведенного исследования выделены недостатки в системе управления лояльностью персонала ПАО «Россети»:

на предприятии отмечается высокая текучесть кадров среди рабочих: 14 % при 6 % в среднем по предприятию. Кроме того, для рабочих характерен высокий уровень абсентеизма, что свидетельствует о неудовлетворенности работой;
64 % персонала имеют низкую лояльность, а еще 8 % абсолютно нелояльны. Такие работники не рассматривают работу в ПАО «Россети» как интересную и перспективную для своего развития, эмоционально не привязаны к компании и к ее ценностям, однако не уходят по причине получения выгод;
«рабочая атмосфера» - наиболее значимый фактор лояльности. Однако, как показало проведенное исследование, атмосфера среди рабочих характеризуется состоянием неопределённости, неуверенности в завтрашнем дне, непониманием перспектив и целей компании. Это парализует активность и инициативу рабочих. Отметим, что специалисты в большей степени представляют себе перспективы предприятия;
важнейшая причина низкой лояльности – неудовлетворенность системой мотивации. Несмотря на то, что в компании действует достаточно развернутая система материального стимулирования, большинство работников считают оплату труда неадекватной своим усилиям, причем среди специалистов таких работников больше;
система внутрикорпоративного обучения и профессионального развития рассматривается в ПАО «Россети» как важнейший элемент формирования лояльности персонала. Однако, проведенное исследование показало, что по факту около 50 % рабочих и 40 % специалистов не стремятся учиться и развиваться, считая это ненужным и бесперспективным лично для себя.

Проведенное исследование свидетельствует о необходимости совершенствования системы управления лояльностью персонала в ПАО «Россети».

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления приверженностью персонала в ПАО «Россети»

Разработка программы повышения лояльности персонала - это долгосрочное мероприятие. С учетом выявленных во второй главе видах лояльности персонала, разработана целевая программа повышения лояльности персонала, включающая развитие продолженной (расчетной), аффективной (эмоциональной) и нормативной лояльности.

Таблица 9

Программа повышения аффективной (эмоциональной) лояльности персонала ПАО «Россети»^[46]

Показатель	Характеристика
Основные цели программы:	Достижение высокого уровня лояльности персонала (от 0,6 и выше). Возведение лояльности персонала в ранг ведущих ценностей компании. Достижение высокого уровня доверия и признания руководства. Достижение зоны комфорта работы.
Составляющие программы:	Эмоциональная привязанность к коллегам. Эмоциональная привязанность к профессии. Эмоциональная привязанность к предприятию.
Методы внедрения программы:	Экономические. Социально-психологические, направленные на удовлетворение материальных и нематериальных базовых потребностей, потребности в информационной обеспеченности (то, в какой мере люди информированы о значимых для них вопросах), потребности в вовлечении, причастности, самореализации. Формирование установки на лояльность. Организация работы с учетом индивидуальных особенностей.
Мероприятия по внедрению программы:	Командообразование. Пакет льгот, предоставляемых предприятием. Дни семьи и здоровья. Формирование гордости.

Методы, с помощью которых, на наш взгляд, можно повысить уровень аффективной (эмоциональной) лояльностью представлены в таблице 10.

Таблица 10

Методы повышения аффективной лояльности персонала^[47]

Методы повышения лояльности

Тип лояльности – аффективная

Направленные на удовлетворение

материальных и нематериальных,

базовых потребностей

1. Обучение, которое помогает сотрудникам
чувствовать себя уверенными в их способности делать их работу.

2. Стратегия долгосрочной занятости.

3. Продуктивные отношения в коллективе,
наставничество.

4. Комфортная обстановка на рабочем месте и благоприятная атмосфера в коллективе.

5. Уважение и искренняя заинтересованность к личности человека.

6. Поздравление с праздниками и вручение
подарков.

Направленные на удовлетворение

потребности в информационной

обеспеченности (то, в какой мере люди информированы о значимых для них вопросах)

1. Корпоративные СМИ (газета, бюллетень, сайт компании, электронная почта, доска объявлений)

2. Обеспечение поддержки корпоративных решений путем их популяризации

Направленные на удовлетворение потребности в вовлечении, причастности, самореализации

1. Связь усилий сотрудника и конечного результата формирует в сознании сотрудника единство собственных целей и целей организации. 2. Программы участия в управлении, в принятии решений. 3. Благодарность.

4. Статусное вознаграждение (например, переходящий атрибут лучшего работника, доска почета).

5. Методы организационного дизайна: планирование карьеры, гибкость в работе, доверие группам в вопросах структурирования работы и решения тактических проблем, моделирование работ с целью достижения максимального удовлетворения сотрудников, сокращение иерархии и различий в статусе

Рекомендуемые мероприятия в рамках управления аффективным типом лояльности представлены в табл. 11. В программу аффективной (эмоциональной) лояльности попадают все сотрудники ПАО «Россети», в том числе и новички.

Таблица 11

Мероприятия по внедрению программы аффективной (эмоциональной) лояльности в ПАО «Россети»^[48]

Мероприятия	Описание
1. Формирование установки на лояльность	Использование системы адаптации новых сотрудников: встреча новичка приятным сюрпризом. Это может быть небольшой подарок или сувенир в виде чашки, ручки, который новичок находит на своем столе в первый рабочий день; экскурсия по предприятию или просмотр специального фильма: об истории, клиентах и победах компании; оповещение всех сотрудников подразделения по электронной почте или через объявление на информационной доске о приходе нового сотрудника; сделать четверг первым рабочим днем новых сотрудников. Это стоит сделать для того, чтобы за четверг-пятницу человек вошел в курс дела, сориентировался в организации, а в понедельник уже приступил к своим непосредственным обязанностям; отправление в семью нового сотрудника руководителем письма с поздравлением.
2. Организация работы с учетом индивидуальных особенностей	Сотрудник получает право не работать в свой день рожденья.
3. Командообразование (Teambuilding)	Проведение Teambuilding игр на праздниках и днях здоровья 1-5 раз в год
4. Пакет льгот предоставляемых предприятием	Сохранение и расширение пакета социальных льгот, действующих в ПАО «Россети».
5. Дни семьи и здоровья	Организация экскурсии для членов семьи сотрудников; приглашение на празднование совместных праздников на предприятии (Нового года); проведение Дней здоровья.
6. Формирование гордости	Ежегодный отчет о достижениях предприятия, с параллельным награждением лучших и материальным поощрением персонала входящего в программу; регулярно проводить собрания, на которых каждый может высказать свои идеи, а также принять непосредственное участие в их последующей реализации.

Таблица 12

Программа повышения продолженной (расчетной) лояльности персонала ПАО «Россети»^[49]

Показатель	Характеристика
Основные цели программы:	Достижение высокого уровня лояльности персонала (от 0,6 и выше) Сокращение текучести персонала Увеличение продолжительности стажа работы на предприятии. Сокращение затрат на привлечение персонала
Составляющие программы:	Материальная выгода для персонала. Нематериальная выгода для персонала. Выгода от продолжительного стажа работы на данном предприятии.
Методы внедрения программы:	экономические; социально-экономические; социально-психологические, направленные на удовлетворение материальных и нематериальных, базовых потребностей, потребности в информационной обеспеченности, потребности в вовлечении, причастности, самореализации.
Мероприятия по внедрению программы:	Процентная надбавка к окладу за стаж работы в ПАО«Россети». Расширение пакета льгот, предоставляемых предприятием. Материальная помощь и получение ссуды на личные нужды. Информационное пространство. Дополнительные дни отдыха.

Таблица 13

Методы повышения продолженной (расчетной) лояльности персонала^[50]

Методы повышения лояльности

Тип лояльности – расчетная

Направленные на удовлетворение

материальных и нематериальных,

базовых потребностей

1. Высокая зарплата.

2. Премии.

3. Бонусы по результатам работы за год.

4. Карьерный рост.

5. Льготы (страхование, кредитование, отдых).

6. Оплата обеда или выплаты компенсаций за обед.

7. Оплата проезда и сотовой связи.

8. Обучение за счет компании.

9. Расширенная медицинская страховка для

сотрудников, которые долго работают в компании (в том числе и для членов семьи

сотрудника)

Продолжение таблицы 13

Направленные на удовлетворение

потребности в информационной

обеспеченности (то, в какой мере люди информированы о значимых для них вопросах)

1. Корпоративные мероприятия (праздники,

круглые столы, собрания)

Направленные на удовлетворение

потребности в вовлечении, причастности, самореализации

1. Вознаграждение, включающее элементы

собственности (выплата акциями, процент

от прибыли компании).

Таблица 14

Мероприятия по внедрению программы продолженной (расчетной) лояльности в ПАО «Россети»^[51]

Мероприятие	Описание
1. Процентная надбавка к окладу	Увеличение на 2 процента за каждый год работы на предприятии. После 5 лет работы надбавка фиксируется и больше не увеличивается.
2. Материальная помощь и получение ссуды на личные нужды	Материальная помощь при рождении ребенка, на свадьбу, а так же в случае смерти близкого родственника в сумме одного должностного оклада. Право получить на работе ссуду в размере двух окладов сроком от 3 месяцев до полугода (в зависимости от общего стажа работы в компании)
3. Пакет льгот предоставляемых предприятием	Бесплатный проезд к месту отдыха (ежегодно для отдельных категорий сотрудников)
4. Дополнительные дни отдыха	Сотрудник получает право на один дополнительный выходной день в месяц. Право не работать в свои день рожденья.
5. Информационное пространство	Выпуск информационных газет, в которых рассказывается о событиях, важных для предприятия; Создание групп в социальных сетях. Ежегодный отчет руководства о достижениях предприятия, с параллельным награждением лучших и материальным поощрением персонала входящего в программу.

Ключевым условием для попадания в программу продолжительной (расчетной) лояльности является наличие стажа работы на предприятии не менее одного года. При этом рекомендуется учитывать не только формальные результаты работы, но и как раз то, что называется лояльностью к компании, то есть, изначально не лояльный сотрудник не имеет шансов попасть в данную программу. Кроме того, нами рекомендуется исключать из программы тех работников, которые демонстрируют нелояльное поведение.

Таблица 15

Программа повышения нормативной лояльности персонала ПАО «Россети»^[52]

Показатель	Характеристика
Основные цели программы:	Достижение высокого уровня лояльности персонала (от 0,6 и выше). Сокращение текучести из числа высококвалифицированного персонала. Исключение утечки конфиденциальной информации.
Составляющие программы:	На чувство долга перед предприятием (персонал, который обладает таким типом лояльности, не покинет предприятие даже в самый сложный для него период из чувства долга и ответственности) Моральные ценности персонала.
Методы внедрения программы:	Экономические, социально-психологические, организационные, направленные на удовлетворение материальных и нематериальных базовых потребностей, потребности в информационной обеспеченности, потребности в вовлечении, причастности, самореализации.
Мероприятия по внедрению программы:	Программа обучения. Политика «открытых дверей». Ссуда на самореализацию.

Нормативно преданный персонал продолжает работать, потому что убежден, что поступает правильно и в соответствии с нормами морали. Таким образом, такой персонал остается на предприятии, потому что он должен так поступать. На формирование нормативного типа лояльности практически невозможно повлиять, поскольку в этом случае речь идет о наличии определенных качеств характера, с которыми человек рождается. Поэтому данный фактор, на наш взгляд, необходимо учитывать, набирая специалистов. Также следует создавать условия, в которых эти качества смогут проявиться в наибольшей степени. Методы, с помощью которых можно повышения уровня нормативной лояльностью персонала, представлены в таблице 16.

Таблица 16

Методы повышения нормативной лояльности персонала^[53]

Методы повышения лояльности	Тип лояльности – нормативная
Направленные на удовлетворение материальных и нематериальных потребностей	1.Ссуды на реализацию своего хобби или обучения
Направленные на удовлетворение потребности в информационной обеспеченности (то, в какой мере люди информированы о значимых для них вопросах)	1. Условия трудового договора включают неразглашение информации. 2. Распространение формальных и неформальных норм поведения
Направленные на удовлетворение потребности в вовлечении, причастности, самореализации	1. Проведение тренингов командообразования. 2. Подчеркивание значимости вклада сотрудника в общий результат. 3. Инвестиции в персонал

Таблица 17

Мероприятия по внедрению программы нормативной лояльности в ПАО «Россети»^[54]

Мероприятие	Описание
1. Система обучения	Обучение персонала, делегирование их на различные внешние тренинги, конференции и выставки. Наиболее выдающихся сотрудников отправлять на зарубежные тренинги
2. Политика «открытых дверей»	Выполнение всех условий контракта, совместная работа над проектами и наставничество менеджмента предприятия, вовлечение персонала в участие в мозговых штурмах и коллективных обсуждения
3. Ссуда на самореализацию	Предоставление ссуд на реализацию хобби, а также на посещение курсов. Предоставление ссуды сотрудникам в размере не более 100 тысяч рублей на заграничные поездки, а так же на свадебные путешествия.

На наш взгляд, разработанная программа будет способствовать удовлетворению потребностей персонала в вовлечении, причастности, самореализации. Чем больше видов присутствует в ценностно-мотивационной структуре сотрудника, тем больше он привязан к предприятию. Если же он обладает лояльностью лишь одного вида, высока вероятность того, что данный сотрудник, как только ситуация на предприятии изменится, заинтересуется другим предложением о работе. Поэтому необходимо использовать совокупность различных методов формирования и развития лояльности персонала.

В Программу повышения нормативной лояльности нами предлагается включать только высококвалифицированный персонал с опытом работы в компании не менее пяти лет, в котором уже заложен фундамент лояльности к компании и главной задачей является удержание этого персонала.

Программа повышения продолженной (расчетной) лояльности» является наиболее затратной, так как там преобладают экономические и социально-экономические методы повышения лояльности персонала. Однако, именно эта составляющая программы, на наш взгляд, должна дать максимальный экономический эффект. Программа повышения аффективной (эмоциональной) лояльности» даст наименьший экономический эффект, это объясняется тем, что эта программа работает со всем персоналом, включая только пришедший персонал, однако без внедрения данной программы не возможно повышение уровня лояльности персонала.

Выводы

ПАО «Россети» предложена разработка программы повышения лояльности персонала, включающей три блока: программу повышения аффективной (эмоциональной) лояльности персонала; программу повышения продолженной (расчетной) и программу повышения нормативной лояльности.

Для управления аффективным (эмоциональным) типом лояльности необходимо уделять большое внимание психологическому микроклимату в компании, поддерживать теплую, дружескую атмосферу в рабочем коллективе. В программу аффективной (эмоциональной) лояльности попадают все сотрудники ПАО «Россети», в том числе и новички. Ключевым условием для попадания в программу продолжительной (расчетной) лояльности является наличие стажа работы на предприятии не менее одного года. При этом учитываются не только формальные результаты работы, но и как раз то, что называется лояльностью к компании, то есть, изначально не лояльный сотрудник не имеет шансов попасть в данную программу. Так же каждый, кто уже находится в программе, и демонстрирует нелояльное поведение, из программы исключается. В Программе повышения нормативной лояльности участвует только высококвалифицированный персонал с опытом работы в компании не менее пяти лет, в котором уже заложен фундамент лояльности к компании и главной задачей является удержание этого персонала.

Заключение

на предприятии отмечается высокая текучесть кадров среди рабочих: 14 % при 6 % в среднем по предприятию. Кроме того, для рабочих характерен высокий уровень абсентеизма, что свидетельствует о неудовлетворенности работой;
64 % персонала имеют низкую лояльность, а еще 8 % абсолютно нелояльны. Такие работники не рассматривают работу в ПАО «Россети» как интересную и перспективную для своего развития, эмоционально не привязаны к компании и к ее ценностям, однако не уходят по причине получения выгод;
«рабочая атмосфера» - наиболее значимый фактор лояльности. Однако, как показало проведенное исследование, атмосфера среди рабочих характеризуется состоянием неопределённости, неуверенности в завтрашнем дне, непониманием перспектив и целей компании. Это парализует активность и инициативу рабочих. Отметим, что специалисты в большей степени представляют себе перспективы предприятия;
важнейшая причина низкой лояльности – неудовлетворенность системой мотивации. Несмотря на то, что в компании действует достаточно развернутая система материального стимулирования, большинство работников считают оплату труда неадекватной своим усилиям, причем среди специалистов таких работников больше;
система внутрикорпоративного обучения и профессионального развития рассматривается в ПАО «Россети» как важнейший элемент формирования лояльности персонала. Однако, проведенное исследование показало, что по факту около 50 % рабочих и 40 % специалистов не стремятся учиться и развиваться, считая это ненужным и бесперспективным лично для себя.

Список литературы

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014.
Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник. - М.: Маркет ДС, 2008 (Университетская серия).
Баранская С. Диагностика лояльности сотрудников: анализ ошибок // Кадровик.ру. – 2013. – № 1. – С. 20-26.
Грязнова А.М. Имплицитный контракт в управлении организацией: Автореф. дис. канд. экон. наук. – М., 2005.
Доминяк В.И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации. — Санкт-Петербург, 2006.

Доминяк В. Оценка лояльности. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://dominiak.spb.ru/loyalty.html

Жук С. Удовлетворенность трудом и лояльность персонала. // Человек и труд. 2013. № 7. С. 49-52.

Калабин А. Наш человек — не ваш человек // Отдел кадров. — 2004. — №11.
Кетова Е. Г. Управление лояльностью персонала организации // Современные проблемы менеджмента: выявление, анализ, решения: сборник II студенческой научно-практической конференции ф-та менеджмента НИУ ВШЭ – Пермь. – Пермь, 2013.
Ковров А.В. Лояльность персонала. — М.: Бератор, 2004.

Лобачева М.М. Лояльность к компании как инструмент управления мотивацией персонала. // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Социология. Политология. 2014. Т. 12. № 4. С. 46-48.

Позднякова Т.В. Лояльность персонала организаций: анализ теоретико-методологических и методических аспектов // Перспективы науки и образования. 2015. № 2. С. 95-103.

Осипова С.Ю., Сидорова В.В. Лояльность персонала в компании. // Управление корпоративной культурой. 2010. № 4. С. 260-272.

Оценка лояльности (шкала Терстоуна) [Электронный ресурс]. Режим доступа: Сообщество HR-Менеджеров http://hr-portal.ru/tool/ocenka-loyalnosti-shkala-terstouna?page=0

Пахомов А. П. История, теории и проблемы психологического контракта // В сборнике: Современные технологии управления - 2014 Сборник материалов международной научной конференции. 2014. С. 1387-1400.

Полосухина М.В. Построение алгоритма управления лояльностью персонала в системе HR-менеджмента. // Экономика труда. – 2014. - № 48.

Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: учеб. пособие/ Под ред. Г. С. Никифорова - СПб.: Речь, 2003.

Ребрилова Е.С. Особенности организационного взаимодействия в диаде руководитель – подчинённый: материалы Междунар. науч.-практ. конф. – Тверь: ТвГУ, 2012. – С.169 – 174.
Серединова Е. Лояльность — это миф? // Лояльность персонала: Альманах. Под ред. Т. Асланова. — М.: Имидж-Медиа, 2009.

Серкова Н.В. Лояльность персонала как социально-философская проблема // Культура. Духовность. Общество. 2014. № 2. С. 69-75.

Скрипунова Е. Лояльность персонала — что это такое. Шкала лояльности. Оценка и формирование лояльности персонала. — М.: Имидж-Медиа, 2009.
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. — М.: Питер, 2003.
Харский К. Лояльность сотрудника – это готовность идти на жертвы ради работы в компании // Генеральный директор. . – 2015 – № 10 – С. 62–64.
Эсаулова И. Психологический контракт: от теории к практике // Кадровик. 2011. № 10. С. 103-112.
ПАО «Россети», официальный сайт: rosseti.ru.
ПАО «Россети». Отчет о социальной ответственности и корпоративном устойчивом развитии. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://kgo.rcb.ru/2014/otchet/rosseti-otchet-social-2015.pdf

Грязнова А.М. Имплицитный контракт в управлении организацией: Автореф. дис. канд. экон. наук. – М., 2005. – С. 11. ↑
Эсаулова И. Психологический контракт: от теории к практике // Кадровик. 2011. № 10. С. 103-112. ↑
Ребрилова Е.С. Особенности организационного взаимодействия в диаде руководитель – подчинённый: материалы Междунар. науч.-практ. конф. – Тверь: ТвГУ, 2012. – С.169 – 174. ↑
Эсаулова И. Психологический контракт: от теории к практике // Кадровик. 2011. № 10. С. 103-112. ↑
Пахомов А. П. История, теории и проблемы психологического контракта // В сборнике: Современные технологии управления - 2014 Сборник материалов международной научной конференции. 2014. С. 1387-1400. ↑
Эсаулова И. Психологический контракт: от теории к практике // Кадровик. 2011. № 10. С. 103-112. ↑
Лобачева М.М. Лояльность к компании как инструмент управления мотивацией персонала. // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Социология. Политология. - 2014. - Т. 12. - № 4. - С. 46. ↑
Серкова Н.В. Лояльность персонала как социально-философская проблема // Культура. Духовность. Общество. - 2014.- № 2.- С. 69. ↑
Лобачева М.М. Лояльность к компании как инструмент управления мотивацией персонала. // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Социология. Политология. - 2014. - Т. 12. - № 4. - С. 46. ↑
Лобачева М.М. Лояльность к компании как инструмент управления мотивацией персонала. // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Социология. Политология. - 2014. - Т. 12. - № 4. - С. 46. ↑
Позднякова Т.В. Лояльность персонала организаций: анализ теоретико-методологических и методических аспектов // Перспективы науки и образования. - 2015. - № 2.- С. 95. ↑
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. — М.: Питер, 2003. – С. 23 ↑
Ковров А.В. Лояльность персонала. — М.: Бератор, 2004. – С. 32. ↑
Доминяк В.И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации. — Санкт-Петербург. 2006. – С. 16. ↑
Скрипунова Е. Лояльность персонала — что это такое. Шкала лояльности. Оценка и формирование лояльности персонала. — М.: Имидж-Медиа. 2009.- С. 22. ↑
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. — М.: Питер, 2003. – С. 24. ↑
Серединова Е. Лояльность — это миф? // Лояльность персонала: Альманах. Под ред. Т. Асланова. — М.: Имидж-Медиа, 2009. – С. 13. ↑
Калабин А. Наш человек — не ваш человек // Отдел кадров. — 2004. — №11.- С. 22. ↑
Скрипунова Е. Лояльность персонала — что это такое. Шкала лояльности. Оценка и формирование лояльности персонала. — М.: Имидж-Медиа. 2009.- С. 17. ↑
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. — М.: Питер, 2003. – С. 24. ↑
Ковров А.В. Лояльность персонала. — М.: Бератор, 2004. – С. 33. ↑
Позднякова Т.В., Волкова Н.В. Лояльность персонала организаций: анализ негативных аспектов. - Майкоп: Изд-во «Магарин О.Г.», 2014. - С. 275. ↑
Жук С. Удовлетворенность трудом и лояльность персонала. // Человек и труд. - 2013. - № 7. С. 49. ↑
Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации. Учебник по изучению дисциплины для специальности «Менеджмент организации», специализации «Управление персоналом». - М.: Издательство «Маркет ДС», 2008. - С. 165. ↑
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2014. – С. 13. ↑
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2014. – С. 46. ↑
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. — М.: Питер, 2003. – С. 25. ↑
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. — М.: Питер, 2003. – С. 27. ↑
ПАО «Россети», официальный сайт: rosseti.ru. ↑
ПАО «Россети». Отчет о социальной ответственности и корпоративном устойчивом развитии. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://kgo.rcb.ru/2014/otchet/rosseti-otchet-social-2015.pdf ↑
ПАО «Россети». Отчет о социальной ответственности и корпоративном устойчивом развитии. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://kgo.rcb.ru/2014/otchet/rosseti-otchet-social-2015.pdf ↑
ПАО «Россети». Отчет о социальной ответственности и корпоративном устойчивом развитии. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://kgo.rcb.ru/2014/otchet/rosseti-otchet-social-2015.pdf ↑
ПАО «Россети». Отчет о социальной ответственности и корпоративном устойчивом развитии. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://kgo.rcb.ru/2014/otchet/rosseti-otchet-social-2015.pdf ↑
ПАО «Россети». Отчет о социальной ответственности и корпоративном устойчивом развитии. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://kgo.rcb.ru/2014/otchet/rosseti-otchet-social-2015.pdf ↑
ПАО «Россети». Отчет о социальной ответственности и корпоративном устойчивом развитии. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://kgo.rcb.ru/2014/otchet/rosseti-otchet-social-2015.pdf ↑
ПАО «Россети». Отчет о социальной ответственности и корпоративном устойчивом развитии. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://kgo.rcb.ru/2014/otchet/rosseti-otchet-social-2015.pdf ↑
ПАО «Россети». Отчет о социальной ответственности и корпоративном устойчивом развитии. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://kgo.rcb.ru/2014/otchet/rosseti-otchet-social-2015.pdf ↑
ПАО «Россети». Отчет о социальной ответственности и корпоративном устойчивом развитии. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://kgo.rcb.ru/2014/otchet/rosseti-otchet-social-2015.pdf ↑
Составлено по результатам анкетирования. ↑
Составлено по результатам анкетирования. ↑
Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑
Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑
Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑
Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑
Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑
Разработка автора. ↑
Разработка автора. ↑
Авторская разработка ↑
Разработка автора. ↑
Разработка автора. ↑
Авторская разработка ↑
Разработка автора. ↑
Разработка автора. ↑
Авторская разработка ↑