Мотивация в управлении на примере реально существующей организации ( СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ СОТРУДНИКАМИ)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Цель исследования состоит в изучении особенностей управления мотивацией персонала в торговой компании.

Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:

1. рассмотреть теоретические аспекты мотивации, проанализировать классические и современные теории мотивации;
2. осуществить анализ системы мотивации в ООО «Зодиак»;
3. сформулировать и обосновать практические рекомендации по совершенствованию системы мотивации ООО «Зодиак».

Объектом исследования является ООО «Зодиак».

Предметом исследования выступают технологии мотивации персонала ООО «Зодиак».

Теоретической основой исследования явились достижения отечественной и зарубежной науки в исследовании мотивации. В ходе работы проработана и изучена общая и специальная литература, статьи в периодических изданиях, а также использовалась информация интернет-сайтов.

Структура работы отвечает цели и задачам исследования и состоит из двух глав. Работа также включает введение, заключение, список использованной литературы и приложения.

Практическая значимость курсовой работы состоит в том, что в ней представлены и экономически обоснованные мероприятия, направленные на применение современных технологий мотивации персонала ООО «Зодиак».

Глава 1. Современные технологии мотивации персонала и их использование в практике управления сотрудниками

Мотивация сотрудников в системе управления персоналом организации

Мотивация – это часть процесса управления, с помощью которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации. На действенность процесса мотивации, активизацию поведения людей в процессе труда влияют такие факторы, как уровень развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в фирме, совокупность социально-экономических, научно-технических, правовых и других методов воздействия, влияющих на человека.^[1]

В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность, удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или комплекса действий. В жизни каждого человека этот цикл присутствует и повторяется для удовлетворения любой его потребности^[2].

Основными проблемами на предприятиях, связанных с низкой мотивацией персонала, являются: текучесть кадров, конфликтность, халатное отношение к труду, низкий уровень межличностных коммуникаций, неудовлетворенность работой сотрудников, низкий профессиональный уровень персонала, безынициативность сотрудников и многое другое.

Процесс мотивации имеет в своём составе три элемента: потребности, целена­правленное поведение и удовлетворение потребностей.

Способы мотивации могу быть экономические и неэкономические. Экономи­ческие способы мотивации — это способы, в результате реализации которых лю­ди получают определённые выгоды, повышающие их благосостояние. Основной формой экономической мотивации является заработная плата, которая зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества тру­да. Другая важная форма экономической мотивации — система премирования, дополняющая основную и являющаяся действенным стимулирующим средством^[3].

К неэкономическим способам мотивации относятся организационные и мо­ральные. Организационные способы мотивации включают мотивацию целями, мотивацию участием в делах фирмы и мотивацию обогащением работы. К мо­ральным способам мотивации относится признание личное и публичное.^[4]

В российских условиях требуется трансформация модели мотивации:^[5]

1. По причине низкой оплаты труда и удовлетворения потребностей надо идти по пути удовлетворения потребностей высшего порядка: признание, уважение, причастность, успех, общение и т.д.;
2. Не нужно использовать силовые методы управления персоналом: страх, уг­роза, шантаж. Следует более широко использовать совокупность внешних и внут­ренних стимулов. Последние, наиболее эффективны;
3. Общие цели организации достигаются только во взаимосвязи с потребите­лями. Для многих работников цели организации первичны, а потребности — вто­ричны.

В настоящее время для развития трудовой активности людей нужна реализа­ция следующих первоочередных мер:

1. Внедрение правовой основы отношений руководителя и исполнителя;
2. Введение системы социальной гарантии со стороны государства;
3. Усиление мотивирующих функций оплаты труда;
4. Разграничение функций государства и предприятий в сфере труда;
5. Оптимальное соотношение рабочего и свободного времени;
6. Переориентация служб социального развития с социально-бытовых проблем на проблемы качества труда и др^[6].

Выход из кризисной ситуации в сфере труда связан с социальными потрясе­ниями. Государство обязано взять на себя функцию стимулирования творческого и высококвалифицированного труда.

Технологии и методы мотивации персонала в современной организации

В ходе анализа современных научных подходов к стимулированию персонала определено, что стимулирование выступает основным фактором мотивации трудовой деятельности персонала, представляя собой целенаправленное внешнее воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению, а размер этого воздействия должен превышать те усилия, которые прилагает работник для получения благ. Стимулирование означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса стимулов, побуждающих работников к эффективному труду.^[7]

Различают материальные и нематериальные методы мотивации (табл. 1).

Как показывают исследования, в комплексе стимулов трудовой деятельности наиболее распространенным и значимым видом является материальное стимулирование, которое регулирует поведение работника на основе использования различных материальных денежных и неденежных видов поощрений и санкций.

Механизм его использования базируется на создании условий для реализации стремления работника удовлетворять свои потребности в деньгах, как всеобщем эквиваленте - средстве обмена на самые разнообразные материальные и духовные блага, производящиеся в обществе. Потребление этих благ влечет за собой развитие общества, рост его благосостояния и качества жизни в нем.

Таблица 1

Методы мотивации

Мотивация
Материальная		Нематериальная
Прямая	Косвенная	Повышение привлекательности труда в данной организации за счет: возможности карьерного роста получения права совещательного  голоса при принятии решений  руководством повышения квалификации организации гибкого графика работы
повременная/сдельная оплата труда премирование трудовых достижений участие в доходах компании оплата обучения	предоставление льгот для приобретения (оплаты) жилья льготы на проезд в транспорте организация питания на предприятии

Направления и структура материального стимулирования управленческого персонала представлена на рисунке 1.

Надбавки, премии, участие в прибылях

Должностной оклад

Прямое материальное стимулирование

Материальное

стимулирование

Косвенное материальное стимулирование

Медицинская страховка, бесплатное питание, оплата занятий спортом, повышение квалификации, транспортные компенсации, ссуды, кредиты, льготная покупка акций

Постоянная часть

Переменная часть

Рисунок 1. Направления и структура материального стимулирования управленческого персонала^[8]

Изучение современной управленческой теории и практики позволило автору выделить следующие направления материального стимулирования управленческого персонала.

Представленная на рисунке 1 схема не только раскрывает (сверху вниз) структуру материального стимулирования, но и показывает (слева направо) порядок (очередность) формирования элементов этой структуры.

Выделенные в составе прямого материального стимулирования постоянная и переменная части ориентированы на выполнение различных функций: постоянная часть нацелена на удовлетворение базовых потребностей работника и членов его семьи, обеспечивает формирование чувства стабильности, уверенности в завтрашнем дне, защищенности работника и т.д.; переменная часть ориентирует на достижение заранее заданных организационных целей, отражает индивидуальный вклад работника в конечные результаты деятельности подразделения, предприятия в целом^[9].

Основным элементом постоянной части прямого материального стимулирования является должностной оклад, который, по мнению автора, должен определяться в зависимости от минимального размера оплаты труда на предприятии и сложившегося уровня оплаты труда на рынке труда с учетом таких дополнительных факторов, как уровень образования, особый характер работы, стаж и опыт работы по должности.

Основной и наиболее широко применяемой на практике формой переменной части прямого материального стимулирования являются премии. Премирование, как метод стимулирования, предполагает поощрение персонала за достижение показателей, превышающих общественно необходимую норму результатов труда. Однако проведенный анализ показал, что в настоящее время премия на большинстве полиграфических предприятий является «подтягиванием» уровня заработной платы до необходимой величины, и не имеет сколько-нибудь существенного значения для стимулирования трудовой активности управленческих работников.^[10]

К традиционным средствам косвенного материального стимулирования на российских предприятиях относятся: медицинское страхование и оплата мобильной связи, транспортное обслуживание, оплате питания и абонементов в спортивные клубы, кроме того, для стимулирования управленческого персонала используются приобретение за счет средств работодателя билетов на самолет, закрепление места на охраняемой парковке, предоставление кредитов, организация антистрессовых и досуговых мероприятий и т.д.

Рассматривая стимулирование как способ управления трудовым поведением управленческого персонала предприятия, определено, что его особенностями являются:^[11]

• высокая мобильность квалифицированного персонала, проявляющееся в переходе из одного предприятия на другое, более успешное, с целью поиска лучших условий работы и вознаграждения;
• тенденции нарастания давления на размеры и структуру оплаты труда, социального пакета со стороны ценных управленческих работников, осознавших свою «рыночную стоимость»;
• широкие возможности для применения знаний и опыта, накопленных в период работы по найму, в самостоятельном предпринимательстве и создании собственного дела;
• важность создания условий для реализации возможностей профессионального и должностного роста в стимулировании «ключевых» руководителей и специалистов;
• преобладание умственного труда, интенсивность нервного напряжения в ходе работы, а также комплексный, многофункциональный и синтезирующий характер управленческого труда затрудняют выработку четких показателей оценки и вознаграждения за этот труд.

Можно выделить несколько основных типов новых систем оплаты:^[12]

• Замена   увеличения   стандартной   зарплаты   выплатой единовременных премий по итогам года;
• Планы участия в прибылях;
• Системы «доплат  за  знания». 

Такие системы способствуют значительному   повышению   уровня   профессионализма работников: прибавка к зарплате по этим системам зависит не от количества фактически произведенной продукции, а от того, какие новые знания и навыки приобрел сотрудник за последнее время по своей инициативе.

Построение системы мотивации персонала в организации

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Не случайно большинство ученых, занимающихся исследованием трудовой мотивации, считает, что люди работают по найму, прежде всего, чтобы получить материальное вознаграждение за свой труд. Однако их мнения расходятся, когда встает вопрос: «Что заставляет людей работать производительно, с полной отдачей сил?»

Условно мотивационные теории можно разделить на две группы: первая объединяет трудовую мотивацию действиями внешних для человека факторов, вторая видит источники мотивации во внутреннем мире человека, его потребностях, ценностях, устремлениях.

Приверженцы первого направления (Скиннер, Тейлор и их последователи) считают, что поведение человека является реакцией на воздействие внешних факторов и, следовательно, его поведением на рабочем месте можно управлять с помощью системы наказаний и поощрений.^[13]

Тейлор считал, что все, чего хотят работники – это высокая зарплата.

Этот взгляд на трудовую мотивацию, достаточно популярный в начале века, подвергся впоследствии жесткой критике за свой антигуманный характер и значительно утратил свою популярность в научных кругах, хотя многие руководители до сих пор разделяют его и управляют своими сотрудниками на основе принципа «кнута и пряника».

Второе направление, активно развивающееся с начала 50-х гг., дало жизнь множеству теорий, пытающихся объяснить мотивацию с точки зрения внутреннего мира человека. Одна из наиболее популярных – теория иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно этой теории человек работает для того, чтобы удовлетворять свои внутренние потребности.

По мнению А. Маслоу (таб. 2), человеческие потребности могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий:

1. Физические потребности – это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой и т.п.
2. Потребности в безопасности и стабильности, сохранении определенного уровня жизни, предсказуемость и контроль за собственной жизнью.
3. Потребности в принадлежности к человеческому обществу, в поддержании контактов с другими членами общества.
4. Потребности в общественном признании (статусе), т.е. потребность в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении определенного социального положения.
5. Потребности самореализации – стремлении реализовать свой внутренний потенциал^[14].

Таблица 2

Категории потребностей по А. Маслоу^[15]

Потребности	Способы удовлетворения
1. Жизнеобеспечения	Соответствующая зарплата, создание комфортных условий труда
2. Безопасности	Разработка долгосрочных социальных программ, отчисления в специальные фонды, медицинское обслуживание персонала, дополнительные льготы
3. Социальных контактов	Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе
4. Самоуважения	Привлекать персонал к выработке решения, обсуждение с персоналом проектов.
5. Самоактуализации	Разработка профессионального развития персонала, переподготовка, разработка профессиональной карьеры, распределение заданий

Согласно теории иерархии потребностей, если человек не реализовал свои базисные потребности (физиологические и потребности в безопасности и стабильности), организация сможет положительно воздействовать на его мотивацию, предоставляя достаточный уровень заработной платы, определенные льготы и гарантии занятости. Для работников с потребностями более высокого уровня эти элементы не будут оказывать стимулирующего воздействия. Чтобы мотивировать таких работников, организация должна предоставить им возможности самореализации, приобретения социального статуса. Однако способы удовлетворения этих потребностей могут не иметь ничего общего с потребностями организации, и в этом сложность практического применения теории А. Маслоу.

Не менее известна двухфакторная теория мотивации Херцберга. В основе этой теории лежит положение о том, что существует два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников – факторы, связанные с внешними условиями труда, и факторы, связанные с содержанием труда. Первый тип факторов включает в себя условия труда, величину заработной платы, предоставляемые организацией льготы, социальный статус, гарантии занятости и т.п. и не оказывает стимулирующего воздействия на работника, не увеличивает его производительности. Однако, если эти факторы представлены в недостаточной степени, у работника возникает чувство неудовлетворенности, и он может покинуть организацию.^[16]

Вторая группа факторов непосредственно влияет на мотивацию работников и способствует повышению эффективности их труда. Отсутствие этих факторов не вызывает у работников неудовлетворенности и не приводит к их добровольному уходу из организации. К таким факторам, названными «мотиваторами», относятся – ответственность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, положительная оценка достижений, чувство удовлетворения от достигнутого, содержание работы.

Теория двух факторов утверждает, что если руководители должны добиться заметного повышения производительности, они должны сконцентрироваться на «мотиваторах» и попытаться изменить содержание труда.

В последнее время концепция Херцберга подверглась критике за ее упрощенность, игнорирование индивидуальных различий между людьми, видами деятельности и культурами. Признавая подобную критику обоснованной, необходимо отметить, что основное достоинство теории двух факторов – привлечение внимания руководителей к труду как таковому в качестве основного источника мотивации работника.

Таким образом, на личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда (рис. 2).

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Типы мотивации на личностном уровне

Мотивация привлечения

Мотивация удержания

Мотивация эффективного труда

Рисунок 2. Типы мотивации на личностном уровне^[17]

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий:

• осознание работником своих потребностей как системы предпочтения;
• выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения;
• принятие решения о его реализации;
• осуществление действия;
• получение вознаграждения;
• удовлетворение потребности^[18].

Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Исходя из обширного опыта менеджмента в иностранных компаниях применительно к нашей системе управления предприятием, можно определить основную модель улучшения мотивации труда.

Она подразделяется на пять относительно самостоятельных направлений:

1. Материальное стимулирование;

2. Улучшение качества рабочей силы;

3. Совершенствование организации труда;

4. Вовлечение персонала в процесс управления;

5. Неденежное стимулирование^[19].

Во многих российских фирмах наблюдаются в последнее время положительные тенденции в менеджменте – деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней среды. Все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. В большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой политики. Вместе с тем, практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области.

Выводы по 1 главе:

Мотивация - это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей.

Мотивация - это часть процесса управления, с помощью которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны своей деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Глава 2. Исследование технологий мотивации в современной организации ООО «Зодиак»

2.1 Общая характеристика и структуры управления ООО «Зодиак»

На сегодняшний день сеть кофеен «Зодиак» – одна из крупнейших и самых динамично развивающихся компаний в сфере ресторанного бизнеса в Москве, регионах России и странах СНГ. История кофеен «Зодиак» восходит корнями к легендарному кафе «Зодиак» у метро Октябрьская – единственном столичном месте, где на протяжении нескольких десятилетий гостям предлагали изысканные лакомства и напитки: горячий шоколад и легендарные блинчики с начинкой из шоколада, изюма и орехов. С момента открытия кафе в 1964 году по сегодняшний день, когда кафе выросло в сеть уютных кофеен, «Зодиак» была и остается законодателем «кофейной моды» в Москве. Новую жизнь кофейня получила в 2001 году. Возрожденная «Зодиак начала работать по европейским стандартам, которые предполагают значительное расширение и постоянное обновление ассортимента, поддержание высокого уровня сервиса и качества кухни.

В настоящее время в Москве и в Московской области уже работают более 200 кофеен, большая часть которых расположена в исторических местах Москвы, наиболее посещаемых жителями города и гостями столицы. Также «Зодиак» принимает гостей в крупных столичных и подмосковных торговых центрах, аэропортах и бизнес - центрах.

Предприятие располагается по адресу: г. Москва, ул. Проспект Мира 29.

Основные технико-экономические показатели кафе «Зодиак» за 2015-2016 гг. представлены на рис. 3.

Рисунок 3. Основные технико-экономические показатели кафе «Зодиак» в 2015-2016 гг., тыс. руб.

Организационная структура кафе «Зодиак» представлена на рис. 3.

Генеральный директор

Администратор

Шеф-повар

Главный бухгалтер

Кассир

Специалист по снабжению

Повара

Вспомогательный персонал кухни

Официанты

Охранники

Бармены

Рисунок 3. Организационная структура кафе «Зодиак»

Генеральный директор осуществляет руководство работой кафе, решает все вопросы, связанные с постоянной работой компании, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития клуба решаются совместно с учредителями кафе.

Бухгалтер-кассир ведёт бухгалтерский учёт, снимает кассу, совместно с главным менеджером подготавливает финансовые отчёты, осуществляет выплату заработной платы.

Администратор выполняет функции директора во время его отсутствия. Осуществляет организацию работы всех сотрудников компании, принимает от сотрудников заявки на необходимые составляющие для работы кафе. Выдает распоряжения в отдел закупок на приобретение товаров. Осуществляет все необходимые контакты с клиентами, которые не входят в компетенцию простого сотрудника.

Бармены осуществляют приготовление коктейлей и продажу всех напитков и продуктов, находящихся в ассортименте бара. Принимают в кассу деньги от сотрудников в залах и официантов. Подают заявки главному менеджеру на приобретение определённого количества товаров из ассортимента бара, которые заканчиваются.

Официанты кафе принимают заказы от клиентов, передают их на исполнение поварам и барменам и обеспечивают современную подачу заказа клиенту, убирают на столах, меняют пепельницы в зале. Рассчитывают клиентов, следят за правильностью расчётов, передают деньги в кассу барменам. Повара подают заявки в соответствии с меню администратору бара, во время работы принимают заявки от официантов и выполняют их.

Уборщицы убирают все залы клуба, выносят грязную посуду и меняют пепельницы в залах и в холле. Осуществляют постоянную уборку туалетных помещений, подают заявки на необходимые принадлежности для помещений администратору. Гардеробщик осуществляет прием и выдачу верхней одежды клиентов. Охрана осуществляет пропуск клиентов в кафе. Ограничивает вход в кафе при полной загруженности. Решают вопросы, возникающие в случае некорректного поведения клиентов и не допуске их в бар в следующий раз. Так как режим работы кафе с 11:00 до 03:00, то есть составляет 16 ч в сутки, необходимо установить двухсменный режим работы персонала. Все сотрудники, работающие непосредственно с клиентами, должны иметь опрятный вид. Руководящий персонал и бухгалтер приходят на работу ежедневно. Высокие требования к квалификации предъявляются к администратору, бухгалтеру, поварам, охране, службе доставки.

2.2 Анализ системы управления персоналом и анализ человеческих ресурсов в ООО «Зодиак»

Анализ кадрового потенциала позволит руководителю получить необходимую информацию о персонале (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес рабочих, служащих и т. п.) с помощью которой становится возможным разработать оперативный план работы с кадрами и эффективную кадровую политику. Осознание необходимости изучения состава и структуры кадров организации позволит руководителю в полной мере использовать имеющийся потенциал трудовых ресурсов, что в свою очередь должно сказаться на повышении эффективности работы предприятия в целом. Основу концепции управления кадрами в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами организации. Анализ кадрового состава кафе «Зодиак» начнем с оценки обеспеченности кафе трудовыми ресурсами в 2016 г. (табл. 3).

Таблица 3

Обеспеченность кафе «Зодиак» трудовыми ресурсами за 2016 гг., чел.

Категория работников	План	Факт	Процент обеспеченности
Среднесписочная численность персонала, чел.	200	200	100
В том числе рабочие, чел.	160	164	102,5
Административный персонал, инженерно-технические работники и служащие, чел	40	36	90,0

Рабочий персонал кафе «Зодиак» включает поваров (15 человек), помощники повара (30 человек), посудомойщики (30 чел.), официанты (80 чел.), гардеробщики (3 чел.), уборщики (3 чел.), электрик, ди-джей, дизайнер.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов кафе «Зодиак», т.е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.

Таблица 4

Распределение работников по возрасту кафе «Зодиак»

Группы персонала по возрасту, лет	Численность работников на конец года, чел.		Удельный вес, %
	2015 г.	2016 г.	2015 г.	2016 г.
До 20	15	9	10	5
20 - 30	15	25	10	15
30 - 40	30	34	20	20
40 - 50	30	51	20	30
50 - 60	39	34	26	20
Свыше 60	21	17	14	10
Итого	150	170	100	100

Из табл. 4 видно, что наибольшая доля работников кафе «Зодиак» находится в возрасте 30-40, 40-50 и 50-60 лет. Наименьшая доля работников находится в молодом возрасте – до 20 лет.

В табл. 5 представлены данные распределения работников по образованию.

Таблица 5

Распределение работников кафе «Зодиак» по образованию

Группы персонала по образованию	Численность работников на конец года, чел.		Удельный вес, %
	2015 г.	2016 г.	2015 г.	2016 г.
Начальное	5	–	3,3
незаконченное среднее	30	34	20,0	20
среднее, среднее специальное	105	119	70,0	70
высшее	10	17	6,7	10
Итого	150	170	100	100

Из табл. 5 видно, что основная доля работников имеет среднее и среднее специальное образование, наименьшая доля работников имеет начальное и высшее образование.

В табл. 6 представлены данные распределения работников по трудовому стажу.

Из табл. 6 видно, что основная доля работников имеет стаж работы в индустрии общественного питания от 10 до 15 и от 15 до 20 лет.

Таблица 6

Распределение работников по трудовому стажу

Группы рабочих по стажу, лет	Численность рабочих на конец года, чел.		Удельный вес, %
До 5	15	20	10	12
От 5 до 10	22	22	15	13
От 10 до 15	30	43	20	25
От 15 до 20	45	46	30	27
Свыше 20	38	39	25	23
Итого	150	170	100	100

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы кафе «Зодиак», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание (табл. 7).

Таблица 7

Данные о движении рабочей силы кафе «Зодиак», чел.

Показатели движения	2015 г.	2016 г.
Численность персонала на начало года, чел.	150	180
Принято на работу, чел.	50	80
Выбыло, чел.	20	40
В том числе: по собственному желанию	10	20
уволено за нарушение трудовой дисциплины	2	8
Численность персонала на конец года, чел.	180	220
Среднесписочная численность персонала, чел.	168	200
Коэффициент оборота по приему работников-Кпр	0,3	0,4
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,12	0,2
Коэффициент текучести кадров	0,07	0,14
Коэффициент постоянства кадров	0,77	0,7

Из табл. 7 видно, что в 2016 году численность персонала составляла 180 человек, коэффициент оборота по приему составлял 0,4, по выбытию – 0,2. Коэффициент текучести кадров в 2016 году составлял 0,14 или 14 % при допустимом уровне текучести – 10 %. Таким образом, можно отметить, что кадровая политика кафе несовершенна, основная часть работников – в возрасте 30-50 лет, предприятие не набирает молодых кадров, кроме того, наблюдается текучесть кадров. Можно предположить, что кафе испытывает следующие проблемы: уровень качество предоставляемых услуг в данной отрасли напрямую зависит от уровня квалификации персонал организации. Как показало исследование, квалификация персонала недостаточно высокая, в организации существует потребность в молодых кадрах, которых также необходимо обучать.

2.3 Анализ технологий мотивации персонала ООО «Зодиак»

Структурного подразделения по управлению персонала в кафе «Зодиак» нет. В то же время, функции по управлению персоналом в кафе «Зодиак» реализуются руководителями соответствующих структурных подразделений. Основной документ в области кадровой политики кафе «Зодиак» - Правила внутреннего трудового распорядка для работников (Приложение 1). В кафе «Зодиак» не разработано ни Положения о кадровой политике, ни Положений об адаптации, найме, стимулировании персонала и т.д. Все основные положения закреплены в Правилах внутреннего трудового распорядка кафе «Зодиак», которые обязательны к изучению и исполнению для всех сотрудников кафе.

В ходе исследования на предприятии было проведено анкетирование сотрудников (приняло участие 15 сотрудников, отработавших в кафе 1-2 года), целью которого было выявление особенностей процесса адаптации новых сотрудников. Приведем описание анкеты и результаты анкетирования. В приложении 2 представлена использовавшаяся анкета о сроках адаптации новых сотрудников. В таблице 6 приведены результаты анкетирования.

Таблица 8

Результаты анкетирования по поводу сроков адаптации новых сотрудников

Сотрудник	1. Укажите срок работы в данной организации (в месяцах)		4. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками (в месяцах)?		5. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив (в месяцах)?		Средний срок (по вопросам 4 и 5), в месяцах
1.	7		4		5		4,5
2.	4		2		3		2,5
3.	36		5		4		4,5
4.	5		2		2		2
5.	7		4		3		3,5
6.	6		4		2		3
7.	6		4		3		3,5
8.	16		5		2		3,5
9.	7		3		3		3
10		8		3		4	3,5
11.		15		4		3	3,5
12.		6		1		3	2
13.		25		1		2	1,5
14.		5		2		2	2
15.		16		3		2	2,5
Средний срок, мес.		11,27		3		3	2,8

Как видно из представленных выше данных, средний стаж работы опрошенных респондентов составляет 11,27 месяцев, из которых в среднем 3 месяца им понадобилось на то, чтобы овладеть необходимыми профессиональными навыками и 3 месяца для того, чтобы войти в коллектив. Эти результаты нельзя считать удовлетворительными: период адаптации связан со стрессовым состоянием сотрудника; в стрессовом состоянии неизбежны брак в работе, текучесть кадров и другие негативные последствия. Период вхождения в коллектив, длящийся для нового сотрудника в среднем почти 3 месяца – также показатель неудовлетворительный, который свидетельствует о не совсем здоровом социально-психологическом климате в коллективе, создающийся вокруг новых сотрудников.

В Приложении 4 приведена анкета, касающаяся степени адаптации новых сотрудников примененная автором работы в ходе исследования. Приведем результаты анкетирования.

1. На вопрос «Представьте себе, что по каким-либо обстоятельствам Вы уволились с организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?» 2 человека из 15 ответили, что не вернулись бы ни при каких обстоятельствах; 3 из 15 ответили, что вернулись бы в самом крайнем случае; и 10 из 15 ответили, что вернулись бы не очень охотно.

Таким образом, для большинства опрошенных период адаптации оставил не способствовал повышению удовлетворенности своим трудом на предприятии.

2. На вопрос «Бывают ли у Вас конфликты» были получены следующие ответы (табл. 9):

Таблица 9

Результаты анкетирования новых сотрудников в кафе «Зодиак»

Варианты ответов	время от времени	редко	не бывает
с руководителем	3	4	8
с заместителем руководителя	6	8	1
с коллективом по работе	10	5	0

Конфликты неизбежны. Однако относительно большое количество конфликтов с коллективом говорит о неблагоприятном социально-психологическом климате на предприятии, в который попадают новые сотрудники.

3. Третий вопрос анкеты: «Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?». При ответе на этот вопрос 4 из 15 человек назвали своего линейного руководителя и 11 из 15 – коллег по работе. Это является показателем отсутствия на предприятии системы адаптации новых сотрудников.

4. При ответе на последний вопрос анкеты «Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды или что-нибудь другое?», 2 из 15 опрошенных указали на специальную литературу и 13 из 15 затруднились выбрать ответ из предлагаемых вариантов, указывая в основном на коллег по работе. Такие результаты говорят об отсутствии научно-методического сопровождения процесса адаптации.

Итак, результаты исследования выявили следующие особенности процесса адаптации новых сотрудников в кафе «Зодиак».

1) в кафе «Зодиак» отсутствует продуманная, разработанная система адаптации новых сотрудников, не создано научно-методическое и психологическое сопровождение процесса адаптации новых сотрудников;

2) новые сотрудники как служащие, так и управленческий персонал, проходят стихийную адаптацию к работе в кафе «Зодиак»;

3) средний срок овладения профессиональными навыками, необходимыми молодым специалистам, как служащими, так и управленческим персоналом, для работы, а также срок вхождения нового сотрудника в коллектив в среднем составляет 3 месяца;

4) социально-психологический климат на предприятии, в который попадает новый сотрудник, нельзя назвать удовлетворительным.

Таким образом, процесс адаптации новых сотрудников как служащих, так и управленческого персонала, в кафе «Зодиак» нуждается в корректировке и совершенствовании.

Рассмотрим сильные и слабые стороны этой деятельности (табл. 10).

На наш взгляд, все слабые стороны данной перспективной деятельности достаточно легко поддаются коррекции. Имеет смысл «отшлифовать» процедуру подобного обучения сотрудников (вновь приходящего персонала) и имеющийся методический опыт передать в другие подразделения кафе «Зодиак».

Таблица 10

Сильные и слабые стороны процесса обучения персонала кафе «Зодиак»

Сильные стороны

Слабые стороны

a) Обучение проводится на рабочем месте, без отрыва от производства. b) Обучение проводят практики-наставники (повара, старшие официанты), реально работающие в данных условиях и достаточно хорошо знающие специфику этой части бизнеса. c) Содержание обучения (содержательный материал, который должен знать официант или бармен) очень гибко, легко поддается коррекции. d) В ходе обучения есть возможность оценить потенциал сотрудника. e) Такая форма обучения малозатратна для Компании. f) Такая форма обучения позволяет использовать ее в системе стимулирования персонала. g) Результат обучения виден практически моментально.

a) Обучение практическое, безо всякой теоретической базы (основ маркетинга, психологии общения и пр.), не позволяет самостоятельно корректировать полученные навыки, учитывая естественно возникающие нюансы в ходе диалога «Клиент-официант» (работает почти динамический стереотип «как показали – так и делаю»). b) Отсутствие формализованной процедуры не позволяет максимально эффективно копировать удачный опыт (что получилось у одного сотрудника, может не получиться у другого). c) Отсутствие четких, формализованных требований к содержанию обучения приводит к пробелам в подготовке обучающегося персонала. d) Уход успешного менеджера-наставника оставляет данную деятельность «без методической основы».

В кафе «Зодиак» действует традиционная «вертикальная» модель развития карьеры. Например, схема карьерного роста повара кафе «Зодиак» может быть представлена на рис. 4.

Шеф-повар

Су-шеф

Начальник смены

Повар

Помощник повара

Рисунок 4. Карьерная лестница повара кафе «Зодиак»

Через 6-8 месяцев работы «помощника» повара, как правило, переводят в повара, затем - в старшие повара (начальник смены). Позже можно стать заместителем шеф-повара (су-шефом). Вершина - позиция шеф-повара. На такой рост может уйти всего 2-4 года. Сотрудники кафе «Зодиак» не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы. Следовательно, администрации кафе «Зодиак» следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание. При отсутствии четкой политики карьерного роста в кафе «Зодиак» есть четкий контроль за эффективностью и качеством работы.

В анкетировании приняли участие 66 человек как руководители высшего и среднего звена, так и обслуживающий персонал. Анкета для исследования удовлетворенности работников трудом состояла из следующих вопросов (Приложение 4). Ответы респондентов приведены в Приложениях 5-7. Анализ полученных результатов показал, что общая удовлетворенность трудом в компании составила 63%, неудовлетворенны 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении (рис. 5).

Рисунок 5. Диагностика удовлетворенности трудом работников кафе «Зодиак» (анкетирование), %

Рисунок 6. Диагностика удовлетворенности трудом работников кафе «Зодиак» (интервью), %

В ходе более детального обследования (интервью) было выявлено, что работники компании разделились на три почти равные группы:

1. одна группа (около 28% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда),

2. вторая группа (около 35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения,

3. третья группа (около 26%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании.

Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы наибольшее значение приобрело близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе. Важным аспектом является тот факт, что не всех работников, неудовлетворенных системой материального стимулирования, не удовлетворяет именно размер заработной платы. Так, некоторых сотрудников не устраивает именно отсутствие связи между результатами и оплатой труда. Работники связывают личный вклад в работу и ожидают соответствующей заработной платы. Таким образом, выделив три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа - ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа - маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе).

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Как показало исследование, кафе «Зодиак» не имеет продуманной и формализованной системы управления персоналом, в частности - не имеет специалиста, в обязанности которого входило бы решение всего комплекса проблем в области кадрового менеджмента. В области мотивации и стимулирования персонала в кафе «Зодиак» наблюдается низкий уровень мотивации сотрудников; заработная плата многих сотрудников не зависит от конечного результата; практически не применяются нематериальные формы мотивации; сложная схема начисления заработной платы для отдела продаж, не позволяющая сотрудникам самостоятельно просчитать свой доход. На основе наблюдения, анализа документов и анкетного опроса было выявлено, что в кафе «Зодиак» отсутствует скоординированная система управления персоналом, практически во всех элементах системы работы с персоналом в кафе «Зодиак» были выявлены недостатки. Организация находится на этапе функционального роста, штат высококвалифицированных сотрудников подобран и относительно стабилизировался, поэтому самое время задуматься о создании четкой системы управления персоналом. Это позволит повысить рейтинг организации и среди клиентов организации, и на рынке труда, что немаловажно, учитывая относительно высокую текучесть кадров в кафе (что не всегда нравится клиентам, т.к. им приходится приспосабливаться к новой схеме работы), а также будущую потребность в кадрах в условиях развитии организации. Далее в работе разработаны мероприятия по мотивации персонала в кафе «Зодиак».

2.4 Рекомендации по оптимизации системы мотивации персонала ООО «Зодиак»

Учитывая, что в кафе «Зодиак» преобладают материальные стимулы, а также учитывая неудовлетворенности трети работников системой оценки труда и величиной оплаты труда, можно отметить, что для работников кафе наиболее эффективной было бы создание более эффективной системы оплаты труда, нацеленной на повышение эффективности их работы. В основу такой формы оплаты труда и материального стимулирования необходимо положить принцип оплаты по результатам деятельности организации. Главными элементами этой системы являются:

- формирование обособленных фондов оплаты труда для отдельных подразделений предприятия.

- регулирование размера этих фондов, в зависимости от результатов работы этих подразделений и в целом по организации в текущем периоде. Локальными критериями регулирования размера фондов оплаты труда для различных подразделений организации можно обозначить, к примеру, следующие:

- для бухгалтера - объем общей реализации;

- для менеджеров - объем реализации,

- для охраны - количество посетителей.

Основными принципами кафе «Зодиак» в отношении политики вознаграждения и оплаты труда должны являться:

• обеспечение единого подхода к оплате труда всех сотрудников фирмы.
• мотивация сотрудников на достижение задач и целей фирмы путем повышения эффективности деятельности, а также деятельности структурных подразделений и фирмы в целом.
• конкурентоспособность компенсационного пакета на рынке труда с учетом региональных особенностей и специфики направлений бизнеса.
• прозрачность – обеспечение понимания всеми сотрудниками принципов определения структуры и уровня вознаграждения при соблюдении конфиденциальности вознаграждения отдельных сотрудников.
• обязательность учета материальных и нематериальных потребностей и интересов сотрудников при построении системы вознаграждения и оплаты труда.
• поощрение инициативы. Фирма стремится стимулировать развитие инициативности и творческой активности сотрудников.
• социально-экономический баланс. Помимо экономической оправданности затрат на человеческие ресурсы, при разработке системы оплаты труда и применении социальных программ фирма старается учитывать потребности сотрудников.
• укрепление имиджа фирмы в качестве надежного работодателя.

В целом, система оплаты труда должна подразумевать зависимость уровня вознаграждения от следующих факторов:

• уровень должности и персональной квалификации;
• уровень оплаты на рынке труда;
• инфляционные показатели;
• результаты оценки эффективности деятельности;
• экономическая оправданность.

В табл. 11 представлена характеристика выявленных проблем кафе «Зодиак» в области мотивации персонала, а также пути их решения.

Таблица 11

Характеристика проблем в области мотивации персонала кафе «Зодиак»

Формулировка проблемы	Решение
1. «Уровень дохода» 1.1. Неудовлетворенность размером заработной платы; 1.2. Несвоевременная выплата заработной платы; 1.3. Жесткие штрафы и вычеты за недостачу	Увеличение заработной платы может быть проблематичным для компании. Следует пересмотреть другой аспект - политику вычетов и штрафов за недостачи. Исследования указывают на повышенное недовольство работников вычетами и штрафами: установить максимально допустимую планку месячных убытков, вызванных порчей и недостачей продукции; в случае превышения месячной планки убытков на определенную сумму, эта сумма будет вычтена из общего фонда оплаты труда в обычном порядке; в случае, если убытки от недостачи по итогам месяца составят меньше минимально установленного уровня, то разница выплачивается работникам в качестве премии к зарплате; В долгосрочной перспективе постепенно снижать минимальную планку, таким образом минимизируя убытки от недостачи товаров.
2. «Условия труда» 2.1. Плохие условия труда на рабочем месте (температура, чистота, шум и т.п.); 2.2. Отсутствие полноценного обеденного перерыва	Меры (ремонт кондиционеров, отопления и прочие) по улучшению условий труда
3. «Обратная связь от руководства к сотрудникам» 2.1. Необходимость замещать других работников без соответствующего вознаграждения; 2.2. Отсутствие или недостаточность реакции руководства на усердие работников и добросовестное выполнение обязанностей; 2.3. Отсутствие возможностей для карьерного роста	Необходимы прозрачные механизмы измерения результативности работы персонала и поощрения отличившихся работников критерии для измерения результативности работы - ключевые показатели, которые могут быть измерены, подсчитаны по итогам месяца, по каждой позиции Необходимо соблюдение следующих условий: Прозрачность и понятность механизмов оценки результативности работы для сотрудников; Публичность результатов. В конце каждого месяца нужно вывешивать на отдельном стенде (только для персонала) результаты оценки результативности работы персонала, а также указывать, какое вознаграждение получают отличившиеся работники

Так, в 2017 году предлагается обучить 50 человек, что составляет 25 % от общего количества персонала. Однако количество и доля обученных в течение года сотрудников недостаточно характеризуют состояние обучения в компании, так как не учитывается объем обучения. Предлагается учитывать объем обучения с помощью человеко-часов (часов обучения, пройденных одним сотрудником). На первом этапе обучение предлагается для новых сотрудников (как было установлено, целесообразно оказывать различные формы поддержки молодым сотрудникам). Программа обучения обслуживающего персонала кафе представлена в табл. 12.

Таблица 12

Программа обучения обслуживающего персонала кафе «Зодиак»

Название темы	Лекции, час.	Практические занятия, час.	Самостоятельная работа, час	Формы текущего контроля	Продолжительность обучения, в часах по каждой ступени обучения
Изучение истории компании; изучение продукции услуг	8	8	2	Семинар (2 часа)	20
Лекции по основам бизнеса	4	8	6	Семинар (2 часа)	20
Лекции по психологии, деловому этикету	8	8	2	Семинар (2 часа)	20
Лекции по правовым основам ресторанного и кофейного бизнеса	10	5	3	Зачет (2 часа)	20
Лекции по управлению персоналом	10	5	3	Деловая игра (2 часа)	20
Итого	40	26	16	10	100

Обучение построено таким образом, что продолжительность обучения на каждой из ступеней составляет 20 часов. Продолжительность обучения составляет 100 часов. Курс обучения составляет 10 недель (по 10 часов занятий в неделю).

Таким образом, систематизация предлагаемых мероприятий для совершенствования систем мотивации труда персонала в кафе «Зодиак» может быть представлена на рис. 7.

Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала кафе «Зодиак»

1. Применение системы патерналистской мотивации для определенных категорий работников – работники со стажем выше 5 лет, а также работники старше 40 лет

2. Совершенствование условий труда

Развитие системы пенсионного страхования работников

Применение системы ДМС

Установка системы вентиляции

Установка эргономичной офисной мебели для администрации

Установка более современных ПК

Повышение квалификации обслуживающего персонала

Рисунок 7. Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала кафе «Зодиак»

Команда проекта должна состоять из: руководителя проекта (генеральный директор кафе «Зодиак»), а также администратора, шеф-повара службы, главного бухгалтера, специалиста по снабжению

Календарный план работ по реализации проекта представлен в табл. 13.

Таблица 13

Календарный план работ по реализации проекта

Действие	Содержание мероприятия	Задействованные трудовые ресурсы	Отв. исполнитель	Срок исполнения
1. Применение системы ДМС	Заключение договора со страховой компанией	Генеральный директор, Администратор	Директор Администратор	1.01.2017-15.01.2017
2. Установка современной системы вентиляции	Заключение договора с компанией на установку системы вентиляции на базе оборудования Вентс (Украина)	Специалист по снабжению	Специалист по снабжению	16.01.2017-14.02.2017
3. Установка эргономичной офисной мебели для администрации	Заключение договора с компанией на поставку современной эргономичной офисной мебели для руководящих работников кафе	Специалист по снабжению, Администратор	Специалист по снабжению	12.02.2017-23.02.2017
4. Обновление компьютерного обеспечения	Заключение договора с компанией на поставку современных персональных компьютеров для руководящих работников кафе	Специалист по снабжению, Администратор	Специалист по снабжению	23.02.2017-28.02.2017
5. Повышение квалификации обслуживающего персонала	Заключение договора с консалтинговой компанией на обучение обслуживающих работников кафе	Специалист по снабжению, Администратор, Шеф-повар, главный бухгалтер	Администратор	1.03.2017-26.03.2017
Итого		6	2	85

Общая продолжительность реализации предложенного проекта составляет 85 календарных дней. Риски проекта и способы их преодоления представлены в табл. 14.

Таблица 14

Риски проекта и способы их преодоления

Виды рисков	Вероятность риска	Пути снижения риска
Неверные расчеты финансовых затрат проекта	Средняя	Проверка расчетов несколькими специалистами
Неверный выбор поставщиков, нарушение сроков и графиков поставки оборудования	Средняя	Заключение договоров с предусмотрением санкций за нарушение графика
Неверный выбор поставщика перерасход средств	Средняя	Покупка оборудования непосредственно у производителя

Предполагаемый результат внедрения проекта по привлечению дополнительных клиентов:

1. Снижение текучести персонала в 2017 г. с 14 % до 5,0 %;
2. Облегчение управления бизнесом за счет развития стандартизации в сферах внешнего продвижения и управления персоналом;
3. Повышение производительности труда персонала на 20,0 %
4. Определение и повышение статуса владельцев бизнеса.

Затраты на внедрение предлагаемых мероприятий представлены в табл. 13.

Таблица 15

Бюджет затрата на внедрение предлагаемых мероприятий по повышению мотивации труда персонала кафе «Зодиак»

Мероприятие	Затраты на одного работника, тыс. руб. в год	Количество работников, участвующих в системе мотивации, чел.	Общая величина затрат, тыс. руб.
Развитие системы пенсионного страхования работников	5% от ФОТ, или 240*0,05 = 12	30% от всех работников, или 200*0,3 = 60 человек	60*12 = 720
Применение системы ДМС	21,5	30% от всех работников, или 200*0,3 = 60 человек	21,5*60 = 1290
Установка системы вентиляции			3,057,56*30/1000 = 91,726
Установка эргономичной офисной мебели
Офисный стол	22,0	36,0	792
Офисное кресло	12,31	36	443,16
Органайзер	0,3	36	10,8
Установка более современных ПК	20	36	720
Обучение обслуживающего персонала	4,63	5	178,56
Итого			4246,2

Таким образом, общие затраты на внедрение всех предложенных мероприятий, составляют 4246,2 тыс. руб. При этом ожидаемый прирост выручки составляет 14548 тыс. руб. в год. Прибыль от внедрения мероприятий составит: 14548 – 4246,2 = 10321,8 тыс. руб.

Выводы по 2 главе:

В качестве рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала кафе «Зодиак» было предложено внедрение организационной формы мотивации, в частности, совершенствование условий труда. Данное мероприятие обусловлено результатами исследования, удовлетворенности персонала кафе «Зодиак» было установлено, что 15,38% специалистов не удовлетворены условиями труда.

Для совершенствования условий труда в кафе «Зодиак» можно рекомендовать внедрение следующих методов нематериальной мотивации: создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр.

Общие затраты на внедрение всех предложенных мероприятий, составляют 4246,2 тыс. руб. При этом ожидаемый прирост выручки составляет 14548 тыс. руб. в год. Прибыль от внедрения мероприятий составит 10321,8 тыс. руб.

Внедрение предложенных мероприятий эффективно и будет способствовать улучшению системы мотивации персонала в кафе «Зодиак».

Заключение

Система трудовой мотивации персонала является сложной системой, что определяет специфику механизма формирования трудовой мотивации персонала. Механизм формирования трудовой мотивации персонала – это саморегулирующаяся система мотивов и стимулов, сформированная с учетом индивидуальных потребностей работников, но реализующаяся через цели организации. Механизм формирования трудовой мотивации является составной частью системы трудовой мотивации.

Как показало исследование, кафе «Зодиак» не имеет продуманной и формализованной системы управления персоналом, в частности — не имеет специалиста, в обязанности которого входило бы решение всего комплекса проблем в области кадрового менеджмента.

В области мотивации и стимулирования персонала в кафе «Зодиак» наблюдается низкий уровень мотивации сотрудников; заработная плата многих сотрудников не зависит от конечного результата; практически не применяются нематериальные формы мотивации; сложная схема начисления заработной платы для отдела продаж, не позволяющая сотрудникам самостоятельно просчитать свой доход.

На основе наблюдения, анализа документов и анкетного опроса было выявлено, что в кафе «Зодиак» отсутствует скоординированная система управления персоналом, практически во всех элементах системы работы с персоналом в кафе «Зодиак» были выявлены недостатки. Организация находится на этапе функционального роста, штат высококвалифицированных сотрудников подобран и относительно стабилизировался, поэтому самое время задуматься о создании четкой системы управления персоналом. Это позволит повысить рейтинг организации и среди клиентов организации, и на рынке труда, что немаловажно, учитывая относительно высокую текучесть кадров в кафе (что не всегда нравится клиентам, т.к. им приходится приспосабливаться к новой схеме работы), а также будущую потребность в кадрах в условиях развитии организации.

В качестве рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала кафе «Зодиак» было предложено внедрение организационной формы мотивации, в частности, совершенствование условий труда. Данное мероприятие обусловлено результатами исследования, удовлетворенности персонала кафе «Зодиак» было установлено, что 15,38% специалистов не удовлетворены условиями труда.

Для совершенствования условий труда в кафе «Зодиак» можно рекомендовать внедрение следующих методов нематериальной мотивации: создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр.

Общие затраты на внедрение всех предложенных мероприятий, составляют 4246,2 тыс. руб. При этом ожидаемый прирост выручки составляет 14548 тыс. руб. в год. Экономический эффект от внедрения мероприятий составит 10321,8 тыс. руб.

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий эффективно и будет способствовать улучшению системы мотивации персонала в кафе «Зодиак».

Внедрение предложенных мероприятий эффективно и будет способствовать улучшению системы мотивации персонала в кафе «Зодиак». Разработанная система мотивации и поддержки персонала направлена на удовлетворение потребностей работников. Основной акцент в системе мотивации сделан на то, чтобы работники отождествляли свои цели с целями фирмы и осознавали свою значимость. Главная цель предложенной мотиваций – содействие привлечению, сплочению и удержанию персонала в организации.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: Инфра-М, НОРМА, 2016.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М: Инфра-М, НОРМА, 2016.
3. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2-е изд., перераб. и доп., - М.: Издательство: Университет., 2015 (Университетская серия). – Глава 4.
4. Бескровная Н., Герчиков В. Управление человеческими ресурсами в рос­сийском малом бизнесе // ЭКО. - 2016. -№ 9. -с. 140.
5. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2016.- № 10. - С. 29-31
6. Грачев М.В. Суперкадры: управление человеческими ресурсами и международные корпорации. ‑ М.: Дело, 2011. – 388 с.
7. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист. – 2016. - №3 – 94 с
8. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2016.- № 1. - С. 169-174
9. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2016.- № 3. - С. 41-44
10. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2011. – 560 с.
11. Егоршин А. П. Управление персоналом. - 6-е изд., доп. и перераб. - М., 2010. - 1100 с.
12. Егоршин А.П. Организация работы с человеческими ресурсами// Управление человеческими ресурсами. – 2016. - №1. - с. 8-14.
13. Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие). – М.: издательство «Северо-Запад», 2015. - 224 с.
14. Зубань С.В. Разделение понятий: «мотивация» и «стимулирование». Мотивационный потенциал как главный источник роста производительности труда \\Тематический сборник научных трудов «Проблемы управления персоналом в организациях». - М.: ГУУ, 2011. – 34 с.
15. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление человеческими ресурсами организации: отбор и оценка при найме, аттестация? Учебное пособие для студентов вузов./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова – М.: Издательство «Экзамен». 2011.-336 с
16. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2016.- № 1. - С. 38-41
17. Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. – М.: ТЕИС, 2010. - 507 с
18. Маслов Е.В. Управление человеческими ресурсами предприятия: Учеб пособие. – М.: Новосибирск: Инфра- М, 2011. – 453 с
19. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2011. – 645 с.
20. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие.- 2-е изд., перер. и доп. -М., 2011 –Глава 4,5,6.
21. Чирикова А.Е. От стимулирования к мотивации // ЭКО. – 2016. - № 9. – с. 17
22. Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами современной организа­ции: Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010. - 304 с.
23. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма – Инфра – М.: Дело, 2010. – 542 с.
24. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2015. - №12 –38-41с

Ресурсы Интернет:

1. http://www.hr-portal.ru/article/motivatsionnyi-audit-kak-tekhnologiya-povysheniya-effektivnosti-upravleniya-personalom
2. http://intservis.ru/article/index.php?dir=9&id=25
3. http://www.hr-portal.ru/tags/motivatsiya-stimulirovanie-oplata-truda-kpi-lgoty-i-kompensatsii
4. http://www.hrm.ru/db/hrm/code/motive/vid/km/article.html
5. http://www.iteam.ru/publications/human/section_48
6. http://www.goodlancer.com/archives/8879

   1. ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Утверждаю.

Генеральный Директор

01.03.16

ПРАВИЛА ВНУТРЕННЕГО ТРУДОВОГО РАСПОРЯДКА ДЛЯ РАБОТНИКОВ КАФЕ «ЗОДИАК»

Перед вами - Правила внутреннего распорядка кафе «Зодиак». Прочитайте правила внимательно, периодически просматривайте их заново, чтобы вы могли получить максимум от своей работы в кафе «Зодиак».

Если у вас возникнут вопросы, вы в любое время можете обсудить эти вопросы с администратором или директором.

Наша цель

Основные принципы нашей работы доступны для понимания каждого. Однако для того, чтобы претворить их в жизнь, требуется полная отдача от всех членов нашего коллектива. Наша главная цель заключается в

Удовлетворении запросов посетителя, так как удовлетворенный и довольный посетитель в первую очередь определяет успех нашего дела. Чтобы удовлетворить запросы посетителя, мы должны всемерно добиваться:

«Качества, культуры обслуживания, чистоты и доступности».

Основные принципы кафе «Зодиак», которыми мы руководствуемся в нашей деятельности:

Качество

Кафе «Зодиак» славится своим качеством и особенно тем, что при высоких требованиях к своей продукции, цены на нее остаются весьма доступными. В нашем производстве используются продукты высокого качества и современной технологии. Все это, однако, может быть сведено на нет без вашей помощи. Всегда проверяйте то, что вы готовите или отпускаете посетителю. Если продукция оказалась нестандартной, не отпускайте ее посетителю и сообщите об этом вашему менеджеру. Одним из ключевых моментов в обеспечении качества является постоянная забота. Помните о чувстве «постоянной заботы» каждый раз, когда будете работать с продуктами.

Культура обслуживания

Наряду с качеством и чистотой культура обслуживания является ключевым элементом успешной работы. Улыбка точно в такой же мере приводит к повторному посещению вашего кафе посетителями, как самая вкусная еда в мире. Помните: посетитель является самым важным человеком в нашем бизнесе.

Предоставить впечатляющее обслуживание всегда легче, если помнить о золотом правиле: «Относитесь к каждому так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам». Посетитель оценивает по достоинству вежливость и быстрое обслуживание.

Чистота

Чистота - это «магнит», который влечет посетителей в кафе «Зодиак». В любое время у нас в кафе должна быть налицо безупречная чистота как внутри, так и снаружи здания. Добиться такого результата можно лишь совместными усилиями.

Доступность

В кафе «Зодиак» можно вкусно поужинать в приятной располагающей обстановке как отдельным посетителям, так и целой семье.

I. Общие положения

1. В соответствии с Конституцией РФ граждане России имеют право на труд, то есть на получение гарантированной работы с оплатой труда в соответствии с его количеством и качеством и не ниже установленного государством минимального размера, включая право на выбор профессии, рода занятий и работы в соответствии с призванием, способностями, профессиональной подготовкой и образованием.

При этом каждый гражданин обязан соблюдать дисциплину труда.

Трудовая дисциплина обеспечивается созданием необходимых организационных и экономических условий для нормальной высокопроизводительной работы, поощрением за добросовестный труд. К нарушителям трудовой дисциплины применяются меры дисциплинарного и общественного воздействия.

2. Правила внутреннего трудового распорядка имеют цель: способствовать укреплению трудовой дисциплины, рациональному использованию рабочего времени, высокому качеству работы, повышению.

производительности труда.

II. Порядок приема и увольнения работников

1. Работники реализуют право на труд путем заключения трудового договора о работе на предприятии.

2. При приеме на работу администрация предприятия обязана потребовать от поступающего:

а) представления трудовой книжки, оформленной в установленном порядке, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства.

б) предъявления паспорта или другого документа, удостоверяющего личность.

в) предъявления военного билета или приписного свидетельства.

г) предъявления страхового свидетельства государственного пенсионного страхования.

Прием на работу без указанных документов не допускается.

При приеме на работу, требующую специальных знаний, администрация предприятия вправе потребовать от работника предъявления диплома или иного документа о полученном образовании или профессиональной подготовке.

При заключении трудового договора впервые трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются работодателем.

При приеме на работу, предусматривающую контакт с пищевыми продуктами, администрация предприятия вправе потребовать от работника предъявления медицинской справки о состоянии здоровья установленной формы.

При приеме на работу с работником заключается трудовой договор. Прием на работу оформляется приказом администрации кафе. В приказе должно быть указано наименование работы (должности).

3. При поступлении работника на работу или при переводе его в установленном порядке на другую работу администрация обязана:

а) ознакомить работника с правилами внутреннего трудового распорядка;

б) ознакомить работника с порученной работой, условиями и оплатой труда, разъяснить его права и обязанности;

в) провести инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии, гигиене труда, противопожарной охране и другим правилам по охране труда.

4. Первые 2 месяца работы в кафе «Зодиак» считаются испытательным сроком. Испытательный срок назначается с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе. Для несовершеннолетних работников испытательный срок не устанавливается.

Условие об испытании должно быть обговорено с кандидатом при приеме на работу и указано в трудовом договоре и в приказе о приеме на работу.

Испытательный срок исчисляется с 1-го дня обучения (дата вступления в силу Трудового договора).

В период испытания на работников полностью распространяется законодательство о труде и политика компании в отношении персонала.

Работнику должны быть известны основные критерии, по которым оценивается его труд в качестве члена бригады кафе «Зодиак». При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об этом в письменном виде не позднее, чем за 3 дня.

Если испытательный срок истек и работник не был уволен, считается, что он выдержал испытание.

До окончания испытательного срока работник кафе может быть уволен и по другим основаниям, предусмотренным действующим законодательством.

В испытательный срок не засчитывается период временной нетрудоспособности и периоды, когда работник отсутствовал на работе по уважительным причинам.

По окончании испытательного срока работнику должен быть представлен Обзор испытательного срока.

Обзор испытательного срока проводит директор кафе или шеф-повар кафе, после обсуждения рабочих показателей всей командой менеджеров.

Если показатели работника на удовлетворительном уровне и выше, то он остается для дальнейшей работы, и ему сообщается дата следующей оценки рабочих показателей.

В случае неудовлетворительных результатов прохождения испытательного срока работнику также выдается обзор рабочих показателей с указанием всех причин, приведших к увольнению работника, и в личном деле работника делается запись о причине увольнения.

5. На всех основных работников, проработавших свыше 5 дней, ведутся трудовые книжки в порядке, установленном действующим законодательством.

1. Прекращение трудового договора может иметь место только по основаниям, предусмотренным законодательством.

Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом администрацию письменно за две недели.

Расторжение трудового договора в срок, указанный в заявлении работника возможен в случаях, предусмотренных частью 3 ст. 80 ТК РФ.

По истечении этого срока работник вправе прекратить работу, а администрация обязана выдать работнику трудовую книжку и произвести с ним расчет.

По договоренности между работником и администрацией трудовой договор, может быть расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении.

Увольнение работника оформляется приказом администрации кафе.

7. При увольнении администрация обязана выдать работнику его трудовую книжку (основным работникам) с внесенной в нее записью об увольнении и произвести с ним окончательный расчет. Записи о причинах увольнения в трудовую книжку производятся в точном соответствии с формулировками действующего законодательства и со ссылкой на соответствующую статью, пункт закона. Днем увольнения считается последний день работы.

III. Основные обязанности работника

Обязанности работника кафе «Зодиак» обусловлены основными принципами нашей работы: удовлетворение запросов посетителя, качество, культура обслуживания; чистота и доступность

1. Работник обязан:

а) работать честно и добросовестно, соблюдать дисциплину труда, своевременно и точно исполнять распоряжения администрации, использовать все рабочее время для производительного труда, воздерживаться от действий, мешающих другим работникам выполнять их трудовые обязанности;

б) повышать производительность труда, своевременно и тщательно выполнять работы по заданиям.

в) улучшать качество работы, не допускать упущений и брака в работе, соблюдать технологическую дисциплину;

г) соблюдать требования по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии, гигиене труда и противопожарной охране, предусмотренные соответствующими правилами и инструкциями, работать в выданной спецодежде, пользоваться необходимыми средствами индивидуальной защиты;

д) немедленно сообщать непосредственному руководителю о ситуациях, препятствующих или затрудняющих нормальное производство работы (авария, травма, несчастный случай);

е) содержать свое рабочее место, оборудование, приспособления и передавать их сменяющему работнику в порядке, чистоте и исправном состоянии, а также соблюдать чистоту на рабочем месте и на территории предприятия; соблюдать установленный порядок хранения материальных ценностей и документов;

ж) беречь и эффективно использовать машины, инструменты и другое оборудование, бережно относиться к спецодежде и другим предметам, выдаваемым в пользование работникам;

з) корректно относиться к посетителям, коллегам по работе; мы рассматриваем каждого члена коллектива кафе «Зодиак» как образцового представителя всей нашей компании, который должен постоянно заботится об имидже компании;

и) следить за своим внешним видом, чистотой обуви и прически; соблюдать нормы внешнего вида и личной гигиены:

■ Все сотрудники должны поддерживать самые высокие стандарты, касающиеся личной гигиены, включая регулярное принятие ванны, использование дезодорантов, иметь чистые руки и ногти и умеренно применять косметику.

■ На станциях картофеля и всех станциях кухни не разрешается ношение украшений, за исключением обручальных колец без камней. На остальных позициях кафе девушкам разрешается носить обручальные кольца и небольшие серьги без камней. Для мужчин разрешено ношение только обручального кольца без камней.

■ Волосы должны быть постоянно чистыми, аккуратно причесанными (не касаться воротничка у мужчин).

■ Мужчины, работающие в кафе, должны быть чисто выбриты. Разрешаются усы, если они аккуратные, чистые и по длине не заходят за уголки рта и не залезают за верхнюю губу.

■ Бачки разрешаются, если они не ниже мочек ушей и вовремя подстригаются.

■ Во время работы работники должны носить чистую, опрятную, выглаженную форму, принятую в кафе «Зодиак».

■ Необходима соответствующая обувь: кожаные туфли на низком каблуке с нескользкой подошвой. Их следует чистить перед каждой сменой. Обувь должна быть темного цвета. Босоножки, спортивная обувь не разрешаются.

к) для поддержания высокого уровня ККЧ и выполнения санитарных норм не разрешается иметь при себе при работе мобильные телефоны.

л) соблюдать процедуры безопасности: нельзя использовать заднюю дверь кафе; после закрытия кафе не открывать двери, пока не будет дано разрешение менеджера, в чьи обязанности это входит; впускать кого-либо в служебное помещения без предъявления пропуска.

Не разрешается любая купля-продажа, сбор пожертвований, распространение литературы; высказывание личного мнения по отношению к внешним организациям или лицам в помещении кафе.

В рабочее время находиться на рабочей территории и в комнате отдыха можно только в форменной одежде. Сотрудникам, которые закончили работу, необходимо переодеться и покинуть рабочую территорию в течение 30 минут после окончания работы.

м) вся информация, полученная работником в процессе его трудовой деятельности на предприятии, является информацией для служебного пользования. Работник обязан сохранять конфиденциальность служебной информации.

2. Следующие условия работы характерны для кафе «Зодиак»:

а) работник должен следить за информацией, вывешиваемой на доске объявлений. Работнику не разрешается вывешивать, снимать объявления на информационных досках.

б) во время закрытия кафе вся нереализованная продукция поступает в учитываемые отходы. Запрещается потребление или вынос за пределы кафе нереализованной или не соответствующей стандартам продукции.

в) в целях поддержания правильного учета кадровой информации, работник в течение месяца сообщает в отдел кадров об изменении: адреса; номера домашнего телефона; имени и координат лица, которому следует сообщить о болезни или несчастном случае; фамилии (в результате бракосочетания или по какой-либо другой причине); семейном положении.

г) работникам кафе «Зодиак» курить разрешается только в специально отведенном для этого месте - комнате отдыха.

д) если по причине болезни работник не может выйти на работу, он должен поставить об этом в известность работника отдела кадров или менеджера смены не позднее чем за 2 часа до начала смены, далее необходимо сообщать о продлении больничного листа;

е) запрещается находиться в служебных помещениях кафе в нерабочее время;

IV. Основные обязанности администрации

1. Администрация кафе обязана:

а) правильно организовать труд работников, чтобы каждый работал по своей специальности и квалификации, своевременно до начала поручаемой работы был ознакомлен с установленным заданием; обеспечить здоровые и безопасные условия труда, исправное состояние инструментов и оборудования, а также запасы сырья, материалов и других ресурсов, необходимых для бесперебойной и ритмичной работы;

б) создавать условия для роста производительности труда путем внедрения современных достижений науки; осуществлять мероприятия по повышению эффективности производства, качества работы и выпускаемой продукции, улучшению организации и повышению культуры производства;

в) развивать команды формы организации и стимулирования труда, осуществлять мероприятия по повышению эффективности деятельности; организовывать изучение, распространение и внедрение современных приемов и методов труда;

г) своевременно доводить до отделов предприятия задания, обеспечивать их выполнение с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, осуществляя меры, направленные на более полное выявление и использование внутренних резервов.

д) постоянно совершенствовать организацию оплаты труда, обеспечивать материальную заинтересованность работников в результатах их личного труда и в общих итогах работы; обеспечить правильное применение действующих условий оплаты и нормирования труда; выдавать заработную плату в установленные сроки;

е) обеспечивать строгое соблюдение трудовой и производственной дисциплины, устранять потери рабочего времени, рационально использовать трудовые ресурсы, формировать стабильный трудовой коллективов, применять меры воздействия к нарушителям трудовой дисциплины;

ж) неуклонно соблюдать законодательство о труде и правила охраны труда; улучшать условия труда, обеспечивать надлежащее техническое оборудование всех рабочих мест и создавать на них условия работы, соответствующие правилам по охране труда (правилам по технике

безопасности, санитарным нормам и правилам и др.). При отсутствии в правилах требований, соблюдение которых при производстве работ необходимо для обеспечения безопасных условий труда, администрация кафе принимает меры, обеспечивающие безопасные условия труда;

з) обеспечивать в соответствии с действующими нормами и положениями специальной одеждой и другими средствами индивидуальной защиты;

и) контролировать знание и соблюдение работниками всех требований инструкций по технике безопасности, производственной санитарии и гигиене труда, противопожарной охране;

к) обеспечивать систематическое повышение деловой (производствен­ной) квалификации работников и уровня их знаний, создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением на производстве и в учебных заведениях. В области обучения кафе «Зодиак» ставит себе задачу полностью раскрывать возможности своих работников, для чего разработана общая для всех программа профессионально-технического обучения.

V. Рабочее время и время отдыха

1. Кафе «Зодиак» работает семь дней в неделю. Часы работы для каждого конкретного кафе устанавливаются распоряжением директора производственного отдела:

В кафе «Зодиак» устанавливается суммированный учет рабочего времени. Учетным периодом является месяц.

Для работников устанавливается нормированный рабочий день при пятидневной рабочей недели с предоставлением двух выходных дней по скользящему графику.

2. Продолжительность ежедневной работы в том числе время начала и окончания ежедневной работы, перерыва для отдыха и приема пищи, определяется индивидуальными графиками сменности, утверждаемыми администрацией с соблюдением установленной продолжительности рабочего времени за месяц.

Чередование работников по сменам осуществляется, исходя из индивидуально определенного графика сменности.

До начала работы каждый работник должен отметить свой приход на работу, а по окончании рабочего дня уход с работы в следующем порядке:

Переодевшись в униформу, работник отмечает в личной карте учета рабочего времени время начала работы (не ранее чем за 5 минут до начала смены), после чего приступает к работе незамедлительно; время окончания работы работник так же отмечает в личной карте учета рабочего времени до того, как сменит униформу на уличную одежду."

Не разрешается использование чужой карты учета рабочего времени. В этом случае на работника может быть наложено дисциплинарное взыскание.

3. Все работники имеют право на следующие перерывы в работе для отдыха и питания:

- смена от 3:00 до 5:29 - один 15 мин оплачиваемый перерыв и один 30 мин. неоплачиваемый перерыв, который предоставляется в конце смены;

• смена от 5:30 до 6:59 - один 15 мин оплачиваемый перерыв и один 30 мин неоплачиваемый перерыв;
• смена от 7 до 8:30 - два оплачиваемых перерыва по 15 мин и один 30 мин неоплачиваемый перерыв.

Время предоставления перерывов определяются по соглашению между работником и администратором кафе.

Опоздания с перерывов не допускаются.

Включать в график смены более 8 часов - не в правилах кафе «Зодиак», однако, в случае производственной необходимости, за каждый час работы сверх нормативных 8 часов 30 минут (включая 1 час перерывов) работнику предоставляется, как дополнительная льгота, 10-ти минутный оплачиваемый перерыв.

За работу сверх нормативных 8 часов 30 минут (включая 1 час перерывов) предоставляется, как дополнительная льгота - второй бесплатный обед.

Дополнительные льготы предоставляются с разрешения менеджера смены.

При этом оплата часов, отработанных сверх нормы часов для данного месяца, производится в установленном законодательством порядке (ст. 152 ТКРФ).

Запрещается привлекать к сверхурочной работе, работе в ночное время, выходные и нерабочие праздничные дни беременных женщин (ст.259 ТК РФ), несовершеннолетних работников (ст. 268), а также без письменного согласия отцов, воспитывающих детей без матери и опекунов несовершеннолетних (ст. 264 ТК РФ).

4. Комната отдыха: в кафе «Зодиак» оборудована комфортная комната отдыха, где каждый работник может отдохнуть и поесть во время перерыва, курение разрешается в комнате отдыха только в специально отведенные часы.

5. Всем работникам кафе предоставляется бесплатный обед.

1. Условия предоставления бесплатного обеда:

1.1. Кафе «Зодиак» предоставляет всем работникам один бесплатный обед за одну рабочую смену, продолжительность которой не более 8 часов 30 минут (включая перерывы).

1.2.Бесплатный обед может быть предоставлен во время перерывов, до или после окончания рабочей смены; бесплатный обед не предоставляется в выходные дни, во время отпуска. Обед может быть разделен на части.

1. За смену свыше 8 часов 30 минут (включая перерывы), полагается второй бесплатный обед, который выдается с разрешения менеджера.
2. Специальные маркетинговые программы, которые предполагают для посетителей предоставление любых бесплатных продуктов (как продуктов кафе «Зодиак», так и продукции других компаний, участвующих в акции) не включаются в Политику бесплатных обедов и работник не будет иметь право на бесплатное получение данной продукции.

2. Напитки

1. Газированная/негазированная питьевая вода предоставляется всем работникам бесплатно и без ограничений как в течение работы, так и во время перерывов; брать воду можно на станции напитков в пластиковые стаканы для стандартного мороженого.
2. Горячая вода предоставляется на все перерывы бесплатно и в неограниченном количестве. Брать горячую воду можно в стандартных стаканах для горячих напитков.

3. Налогообложение:

1. С каждого работника будет удержан подоходный налог (налог на доходы физических лиц) составляющий 13% от стоимости обеда. Налог будет удерживаться при выплате зарплаты за месяц.
2. Сумма подоходного налога за месяц, удерживаемая компанией и перечисляемая в бюджет по каждому работнику, определяется как произведение суммы налога, начисляемого на один обед, на количество смен, отработанных данным работником за месяц.

4. Процедура покупки обедов:

В случае, если работник захочет взять на обед другую или дополнительную продукцию, он может купить эту продукцию.

5. Администрация обязана организовать учет явки на работу и ухода с работы.

Работника, появившегося на работе в состоянии алкогольного / наркотического опьянения, администрация не допускает к работе вплоть до устранения причины.

1. Работникам запрещается оставлять работу и/или покидать рабочее место до прихода сменяющего работника и без разрешения менеджера. В случае неявки сменяющего работник заявляет об этом своему менеджеру, который обязан немедленно принять меры по замене работника.
2. Очередность предоставления ежегодных отпусков устанавливается администрацией по согласованию с работником с учетом необходимости обеспечения нормального хода работы предприятия. График отпусков составляется на каждый календарный год не позднее чем за две недели до наступления календарного года и доводится до сведения всех работников под подпись.

По соглашению между работником и администрацией ежегодный отпуск может быть разделен на части, одна из частей которого должна составлять не менее 14 календарных дней.

Замена ежегодного основного оплачиваемого отпуска денежной компенсацией не допускается, кроме случаев увольнения работника, не использовавшего отпуск.

При увольнении работника до окончания того рабочего года, в счет которого он уже получил отпуск, производится удержание из заработной платы за неотработанные дни отпуска. Удержание за эти дни -не производятся, если работник увольняется по основаниям, указанным в пунктах 1,2, 3«а»,4 ст.81, а так же в пунктах 1,2,5,6,7 ст. 83 ТК РФ.

В исключительных случаях, когда предоставление отпуска работнику может неблагоприятно отразиться на нормальном ходе работы организации, с согласия работника допускается перенос отпуска.

Отпуск за первый год работы предоставляется работникам по истечении 6 месяцев непрерывной работы на данном предприятии. Отпуск за второй и последующие годы работы может предоставляться в любое время рабочего года в соответствии с очередностью предоставления отпусков.

Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью 28 календарных дней, несовершеннолетним сотрудникам - продолжительностью 31 календарный день.

По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его заявлению с разрешения руководителя может быть предоставлен кратковременный отпуск без сохранения заработной платы, который оформляется приказом. Вопрос о предоставлении отпуска без сохранения заработной платы и его продолжительности решается администрацией с учетом возможностей производства и причин, вызвавших просьбу работника о предоставлении отпуска.

В отдельных случаях администрация обязана по письменному заявлению работника предоставить ему отпуск без сохранения заработной платы:

■ работающим женщинам по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет;

■ работникам в случаях рождения ребенка, регистрации брака, смерти близких родственников (до 5 календарных дней); ■ для ухода за заболевшим членом семьи;

■ для санаторно-курортного; или амбулаторного лечения и проезда в санаторий и обратно;

■ работникам, допущенным к вступительным экзаменам в высшие и средние специальные учебные заведения (соответственно на 15 и 10 календарных дней);

- работникам-слушателям подготовительных отделений образовательных учреждений высшего профессионального образования для сдачи выпускных экзаменов (15 календарных дней);

работникам, обучающимся по очной форме обучения в образовательных учреждениях высшего и среднего профессионального обучения для прохождения промежуточной аттестации соответственно 15 и 10 календарных дней в учебном году, для подготовки и защиты выпускной квалификационной работы, и сдачи государственных экзаменов соответственно четыре и два месяца, для сдачи итоговых экзаменов — один месяц.

■ работающим женщинам, имеющим двух и более детей в возрасте до 14 лет - до 2 недель в году.

- а также в иных случаях, установленных ТК, иными федеральными

законами.

Число дней отпуска без сохранения заработной платы, предоставляемого по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам, может быть различным.

9. Государственными праздниками в РФ являются:

1 - 5 января - Новогодние каникулы

7 января - Рождество

23 февраля - День защитника Отечества

8 Марта - Международный женский день

1 мая - Праздник Весны и Труда

9 Мая - День Победы

12 июня - День России

4 ноября - День народного единства

Работа в праздничные дни для работников на почасовой оплате оплачивается в двойном размере.

VI. Поощрения за успехи в работе.

1. За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу и за другие достижения в работе применяются следующие поощрения:

а) объявление благодарности;

б) повышение почасовой ставки по итогам оценки рабочих показателей;

в) награждение ценным подарком;

г) награды за выслугу лет (3, 5, 10, 15 . . .лет работы);

д) присвоение звания «Лучший работник месяца» с вручением памятного подарка.

При применении поощрений учитывается мнение коллектива.

Поощрения объявляются в приказе или распоряжении, доводятся до сведения всего коллектива подразделения и заносятся в дисциплинарный лист и трудовую книжку работника.

2. Все работники имеют равные возможности для повышения. Выдвижения на руководящие должности заслуживают члены коллектива, которые зарекомендовали себя как инициативные, желающие показать свои способности работники с наиболее высокими трудовыми показателями, которые они проявили за продолжительный период работы.

Новые обязанности подразумевают более высокую оплату труда.

VII. Ответственность за нарушение трудовой дисциплины

1. Нарушение трудовой дисциплины, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение по вине работника возложенных на него трудовых обязанностей влечет за собой применение мер дисциплинарного или общественного воздействия, а также иных мер, предусмотренных действующим законодательством.
2. За нарушение трудовой дисциплины администрация предприятия применяет следующие дисциплинарные взыскания:

а) замечание;

б) выговор;

в) увольнение;

Увольнение в качестве дисциплинарного взыскания может быть применено:

• за неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;
• за однократное грубое нарушение работником трудовых обязанностей;
• за прогул, в том числе за отсутствие на рабочем месте более четырех часов подряд в течение рабочего дня без уважительных причин;

- за появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического, токсического опьянения,

- а также в других случаях, предусмотренных законодательством, действующим на момент увольнения.

3. Дисциплинарные взыскания налагаются директором кафе «Зодиак».

4. До применения взыскания от нарушителя трудовой дисциплины должны быть затребованы объяснения в письменной форме. Отказ работника дать объяснения не может служить препятствием для применения взыскания.

Дисциплинарные взыскания применяются администрацией

непосредственно за обнаружением проступка, но не позднее одного месяца со дня его обнаружения, не считая времени болезни или пребывания работника в отпуске.

Дисциплинарное взыскание не может быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка. В указанные сроки не включается время производства по уголовному делу.

5. За каждое нарушение трудовой дисциплины может быть применено только одно дисциплинарное взыскание.

При применении взыскания должны учитываться тяжесть совершенного проступка, обстоятельства, при которых он совершен, предшествующая работа, поведение работника и отношение работника к совершенному проступку.

6. Дисциплинарное взыскание объявляется в приказе (распоряжении) и сообщается работнику под расписку в трехдневный срок.

Отказ работника подписать приказ о дисциплинарном взыскании не влияет на его действительность. В случае отказа работника подписать указанный приказ (распоряжение) составляется соответствующий акт.

7. Нарушение процедур работы на кассе считается одним из наиболее серьезных дисциплинарных проступков, - за совершение которого администрация может по своему усмотрению наложить на работника любое из трех дисциплинарных взысканий (замечание, выговор, увольнение), в зависимости от конкретной ситуации.

8. Кафе «Зодиак» предусматривает смягчение наказаний: если в течение шести месяцев со дня наложения дисциплинарного взыскания работник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то в процедуре вынесения взысканий производится шаг назад по 3-х ступенчатому методу.

Администрация по своей инициативе или по ходатайству трудового коллектива может издать приказ (распоряжение) о снятии взыскания, не ожидая истечения шести месяцев, если работник не допустил нового нарушения трудовой дисциплины и притом проявил себя как хороший, добросовестный работник.

9. В случаях, прямо установленных законодательством и/или договором о (полной) материальной ответственности между работником и администрацией, на работника может быть возложена материальная ответственность.

VIII. Оплата труда

1. Выплата заработной платы осуществляются путем банковского перевода на личные счета работников через бухгалтерию кафе «Зодиак»

Реквизиты личных банковских счетов вновь принятых работников предоставляются в отдел кадров кафе «Зодиак» до начала работы.

Заработная плата выплачивается два раза в месяц не позднее 10 и 20 числа месяца.

БАЗОВАЯ ЗАРПЛАТА Вычисляется пс формуле: БЗ = РЧ х ЧС, где

БЗ - базовая зарплата

РЧ - кол-во рабочих часов за месяц

ЧС - часовая ставка

2. Оплата больничных листов а также ежегодных отпусков осуществляется в соответствии с действующим законодательством.

IX. Оценка рабочих показателей

1. Менеджерский состав команды периодически проводит оценку личного вклада каждого работника в работу коллектива. Работник оценивается по четырехбальной системе, приведенной ниже:

1. Выдающиеся показатели - ни с чем не сравнимое превышение обычных требований к работе. Постоянно делает крупный личный вклад в достижение успешной работы предприятия.
2. Отличные - крайне способные работники, чьи показатели явно перекрывают ожидаемые результаты от работы в данной должности и на рабочем месте: по качеству, количеству, инициативе и умению принимать самостоятельные решения.
3. Хорошие - отвечают всем требованиям должностной инструкции, без мотивации или с минимальной мотивацией вносит свой вклад в работу кафе «Зодиак».
4. Требующие работы над собой - дает минимальные удовлетворительные результаты, явно нуждается в работе над собой в некоторых областях. Показатели не отражают работы с полной отдачей. Членам бригады,

которые были аттестованы как "требующие работы над собой" назначается определенный срок для улучшения рабочих показателей, в течении которого они обязаны исправить положение, в противном случае работник может быть освобожден от работы.

2. Результаты работы каждого работника оцениваются командой менеджеров. Работник имеет право обсудить результаты оценки с менеджером, сделать комментарий в письменном виде в специальной графе. Если оценка рабочих показателей работника - 4 ( требует работы над собой) - работнику может предоставляться время для улучшения рабочих показателей. В конце данного периода проводится новая оценка работы. В случае, если оценка работника остается на прежнем уровне, он может быть освобожден от занимаемой должности.

3. Менеджерская группа, при оценке работы, руководствуется следующими критериями:

Личные трудовые показатели: В соответствии с программой оценки рабочих показателей, баллы за личные трудовые успехи присуждаются на основе контрольного листа наблюдений (КЛН) и выполнения личных обязательств. Рассматриваются также такие показатели, как взаимодействие с другими членами бригады, инициативность и своевременность пополнения запасов, выполнение принципа "чисти по ходу работы", забота о посетителе, выполнение стандартов качества, производительность и выполнение правил обращения с продукцией и оборудованием.

Отношение к своим обязанностям: При присуждении баллов за отношение к своим трудовым обязанностям руководящая группа кафе рассматривает такие моменты, -как осознание качества личного труда, культура общения с посетителями и другими членами коллектива, творческая активность, направленная на рационализацию хозяйственной деятельности предприятия и готовность принимать конструктивную критику как руководство к действию.

Дисциплинированность и сознательность: при оценке этого критерия учитываются личные качества: пунктуальность, взаимовыручка, умение хорошо работать самостоятельно, своевременное уведомление об отсутствии на работе.

Внешний вид: Оценивается в зависимости от соблюдения работником норм опрятности и личной гигиены, ношения украшений, прически, чистоты обуви и униформы.

4. Пересмотр ставки по итогам оценки рабочих показателей.

Оценка рабочих показателей совместно с пересмотром почасовой ставки проводится с периодичностью один раз в шесть месяцев после окончания испытательного срока.

Если почасовая ставка достигла или превышает среднее значение по уровню, оценка рабочих показателей проводится каждые шесть месяцев; при этом изменение почасовой ставки будет проводиться один раз в год по результатам последней оценки рабочих показателей до тех пор, пока ставка работника не достигнет максимального значения по его уровню.

Политика открытых дверей

Если у кого-либо из работников возникнут вопросы по содержанию настоящих правил или появятся основания для беспокойства по поводу условий работы, двери кабинета руководства всегда открыты для вас с тем, чтобы вы могли обсудить все возникающие вопросы и проблемы.

Мы рады, что у нас будет возможность работать вместе, и мы сделаем все от нас зависящее, чтобы вам хорошо работалось.

Не забывайте время от времени просматривать эти правила, но самое главное, если вам что-то не совсем понятно, обязательно обратитесь к вашему руководителю за разъяснением. Мы надеемся, что помогли вам сделать первые шаги в нашей системе. С этого момента самое главное - это ваше собственное отношение.

• 1. ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анкета о сроках адаптации новых сотрудников

1. Укажите срок работы в данной организации.

1 месяц-3 месяца	3 месяца – 6месяцев	6 месяцев – 9 месяцев	9 месяцев – 1 год	Более 1 года

2. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя?

1 месяц-3 месяца	3 месяца – 6месяцев	6 месяцев – 9 месяцев

3. Как часто вам нужна в работе помощь коллег?

1 месяц-3 месяца	3 месяца – 6месяцев	6 месяцев – 9 месяцев

4. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?

1 месяц-3 месяца	3 месяца – 6месяцев	6 месяцев – 9 месяцев

5. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

1 месяц-3 месяца	3 месяца – 6месяцев	6 месяцев – 9 месяцев

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Анкета о степени адаптации новых сотрудников

1. Представьте себе, что по каким-либо обстоятельствам Вы уволились с организации. Вернулись ли бы Вы через некото­рое время на свое прежнее место работы?

Варианты ответов:

- не вернулся бы ни при каких обстоятельствах;

- вернулся бы в самом крайнем случае;

- вернулся бы не очень охотно;

- вернулся бы с удовольствием;

- затрудняюсь ответить;

2. Бывают ли у Вас конфликты:

	время от времени	редко	не бывает
с руководителем подразделения
с заместителем руководителя
с коллективом по работе

3. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?

4. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Анкета для исследования мотивации персонала кафе «Зодиак»

1. Отметьте, пожалуйста, знаком "+" те аспекты Вашей трудовой жизни в организации, которыми Вы более всего не удовлетворены:

- неинтересная тематика работы;

- содержание работы не соответствует квалификации;

- неудобный режим работы;

- низкая степень ответственности и самостоятельности в работе;

- работа не позволяет раскрыть все мои способности;

- плохие отношения с руководителем;

- плохие взаимоотношения в коллективе;

- работа очень далеко от дома;

- низкая зарплата;

- нет перспектив должностного роста;

- отсутствует возможность повышать квалификацию;

- отсутствует связь между результатами и оплатой труда;

- плохое соц. обеспечение;

- очень много работы.

2. Хотелось бы Вам в ближайшее время (отметьте знаком "+"):

- сменить участок работы внутри подразделения;

- перейти в др. подразделение;

- вообще уйти из организации?

3. Если Вы собираетесь уйти из организации, то что является причиной такого решения:

- тематика работы;

- характер работы;

- содержание труда;

- режим работы;

- отношения с руководителем;

- отношения с коллективом;

- заработок;

- система оплаты труда;

- возможности должностного роста;

- возможности для профессионального развития;

- соц. обеспечение;

др. причины (укажите, какие).

• 1. ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Неудовлетворительные аспекты трудовой жизни работников кафе «Зодиак»

№ респондента

Неинтересная тематика работы

Содержание работы не соответствует квалификации

Неудобный режим работы

Низкая степень ответственности и самостоятельности в работе

Работа не позволяет раскрыть все мои способности

Плохие отношения с руководителем

Плохие взаимоотношения в коллективе

Работа очень далеко от дома

Низкая зарплата

Нет перспектив должностного роста

Отсутствует возможность повышать квалификацию

Отсутствует связь между результатами и оплатой труда

Плохое соц.обеспечение

Очень много работы

1

+

2

+

+

3

+

+

+

+

4

+

+

+

5

+

+

+

+

6

+

+

+

+

+

+

7

+

+

+

+

+

+

+

8

+

+

+

+

9

+

+

+

+

+

+

10

+

+

+

+

+

+

+

+

11

+

+

+

12

+

+

+

+

+

13

+

+

+

+

14

+

+

+

+

15

+

+

+

16

+

+

+

+

+

+

+

17

+

+

18

+

+

+

+

+

19

+

+

+

+

+

+

+

+

+

20

+

+

+

+

21

+

+

+

+

+

+

22

+

+

+

+

23

+

+

24

+

+

+

+

+

25

+

+

+

+

+

+

26

+

+

+

27

+

+

+

+

+

28

+

+

+

+

29

+

+

+

+

+

30

+

+

+

+

+

31

+

+

+

+

+

+

32

+

+

+

33

+

+

+

+

+

+

34

+

+

+

+

+

35

+

+

36

+

+

+

+

+

+

37

+

+

+

38

+

+

+

+

+

39

+

+

+

+

+

40

+

+

+

+

+

+

+

41

+

+

42

+

+

+

+

43

+

+

+

+

+

+

44

+

+

+

45

+

+

+

46

+

+

+

47

+

+

+

+

+

+

48

49

+

+

+

50

+

+

+

51

+

+

+

52

+

+

+

+

+

+

53

+

+

+

54

+

+

+

55

+

+

+

+

+

56

+

+

57

+

+

+

+

58

+

+

+

59

+

+

+

60

+

61

+

+

+

62

+

+

63

+

+

+

64

+

+

65

+

+

67

Итого ответов

30

18

18

12

30

0

18

6

18

42

42

12

12

8

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Желания работников кафе «Зодиак»

№ респондента	Сменить участок работы внутри подразделения	Перейти в другое подразделение	Вообще уйти из организации	Изменить режим работы	Изменить отношения с руководителем
1
2
3	+	+
4	+
5
6	+	+
7	+		+
8
9	+	+
10
11	+
12	+
13
14	+	+
15	+
16
17	+	+
18			+
19
20		+
21	+
22	+
23		+
24	+
25	+
26		+
27	+
28
29		+	+
30
31	+	+
32	+
33
34	+	+
35	+
36
37	+	+
38
39
40			+
41
42
43	+	+
44	+
45
46	+	+
47	+
48			+
49	+	+
50
51
52
53
54
55			+
56	+
57	+	+
58
59	+
60	+	+
61
62	+
63		+
64
65
67
Итого ответов	30	18	6	0	0

• 1. ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Возможные причины ухода работников кафе «Зодиак» из организации

№ респондента

Характер работы

Тематика работы

Содержание труда

Режим работы

Отношения с коллективом

Отношения с руководителем

Заработок

Система оплаты труда

Возможности должностного роста

Возможности профессионального развития

Социальное обеспечение

Другое

1

2

+

3

+

+

+

+

4

+

5

+

6

+

+

+

+

+

7

+

+

+

+

+

+

8

+

+

9

+

+

+

+

10

+

+

+

+

11

+

+

12

+

+

13

+

+

+

+

+

14

+

15

+

+

+

16

+

+

+

+

17

+

+

+

18

+

+

+

19

+

+

+

20

+

+

+

+

21

+

+

+

+

+

+

22

+

23

+

+

+

+

24

+

+

+

+

+

25

+

26

+

+

27

+

+

+

+

+

28

+

+

+

+

29

+

+

+

30

+

+

+

31

+

+

+

32

+

+

+

+

33

+

+

+

34

+

+

35

+

36

+

+

37

+

+

38

+

39

+

+

40

+

+

+

+

41

+

+

42

+

+

+

+

43

+

+

+

+

44

+

+

+

+

45

+

46

+

+

+

+

47

+

+

+

48

+

49

+

+

50

+

51

+

+

52

+

+

+

53

+

+

+

54

+

+

+

55

+

+

+

56

+

+

+

57

+

+

+

+

58

+

+

59

+

60

+

+

61

+

62

+

63

+

64

+

65

+

67

+

Итого ответов

30

18

18

18

0

12

30

0

18

6

42

0

ПРИЛОЖЕНИЕ 8

Затраты на внедрение системы вентиляции

Вентиляция на базе оборудования Вентс (Белоруссия)

	Оборудование	Ед. изм.	Кол-во	Стоимость, у.е.	Всего, у.е.
Приточная система П1
1	Приточная установка в составе: вентилятор ВКМС315, гибкие вставки, Фильтр Ø 315, Калорифер Ø 315, обратный клапан, шумоглушитель, наружная решетка	комп.	1	518,46	518,46
2	Автоматика	комп.	1	742,86	742,86
Вытяжная система В1
1	Вытяжная установка в составе: вентилятор  Вентс ВКМС315, гибкие вставки (2 шт.), обратный клапан, наружная решетка, шумоглушитель:	комп.	1	312,60	312,60
Комплектующие
1	Комлектующие вентиляции в составе: гибкий воздуховод неизолированный Ø 250, 200,150; тройники, дроссель-клапаны, переходники, изоляция, диффузоры потолочные, крепежный комплект	комп.	1	639,14	639,14
Монтаж, пусконаладка, транспортные расходы
	Монтажные работы, пусконаладочные работы				723,08
	Транспортные расходы				121,43
	Всего, у.е. с НДС:				3057,56

Вентиляция на базе оборудования Systemair (Швеция)

	Оборудование	Ед. изм.	Кол-во	Стоимость, у.е.	Всего, у.е.
Приточная система П1
1	Приточная установка в составе: вентилятор K315L, гибкие вставки, Фильтр Ø 315, Калорифер Ø 315, обратный клапан, шумоглушитель, наружная решетка	комп.	1	988,89	988,89
2	Автоматика	комп.	1	750,00	750,00
Вытяжная система В1
1	Вытяжная установка в составе: вентилятор  K315L, гибкие вставки (2 шт.), обратный клапан, наружная решетка, шумоглушитель:	комп.	1	501,88	501,88
Комплектующие
1	Комлектующие вентиляции в составе: гибкий воздуховод неизолированный Ø 250, 200,150; тройники, дроссель-клапаны, переходники, изоляция, диффузоры потолочные, крепежный комплект	комп.	1	639,14	639,14
Монтаж, пусконаладка, транспортные расходы
	Монтажные работы, пусконаладочные работы				986,96
	Транспортные расходы				121,43
	Всего, у.е. с НДС:				3988,30

	Оборудование	Ед. изм.		Кол-во			Стоимость, у.е.				Всего, у.е.
Приточная система П1
1	Приточная установка в составе: приточный вентилятор RP 50-30/25-4E, обратный клапан 500-300, гибкие вставки DV 50-30, фильтр, электрокалорифер 50-30, шумоглушитель, наружная решетка	комп.		1			1994,20				1994,20
2	Автоматика	комп.		1			750,00				750,00
Вытяжная система В1
1	Вытяжная установка в составе: вентилятор RP 50-30/25-4E, гибкие вставки, обратный клапан, наружная решетка, шумоглушитель		комп.		1			1189,45		1189,45
Комплектующие
1	Комлектующие вентиляции в составе: гибкий воздуховод неизолированный Ø 250, 200,150; тройники, дроссель-клапаны, переходники, изоляция, диффузоры потолочные, крепежный комплект		комп.			1		677,71		677,71
Монтаж, пусконаладка, транспортные расходы
	Монтажные работы, пусконаладочные работы								1001,77
	Транспортные расходы								121,43
	Всего, у.е. с НДС:								5734,56

1. Грачев М.В. Суперкадры: управление человеческими ресурсами и международные корпорации. ‑ М.: Дело, 2011., с. 114 ↑

2. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2-е изд., перераб. и доп., - М.: Издательство: Университет., 2012 (Университетская серия). – Глава 4, с. 86 ↑

3. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2011, с. 93 ↑

4. Рощин С. Ю. Экономика труда: экономическая теория труда: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012., с. 103 ↑

5. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2011, с. 95 ↑

6. Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами современной организа­ции: Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010., с. 102 ↑

7. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие.- 2-е изд., перер. и доп. -М., 2011 –Глава 4,5,6., с. 74 ↑

8. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2014.- № 1. - С. 169 ↑

9. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2014.- № 1. - С. 170 ↑

10. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2014.- № 1. - С. 171 ↑

11. Зубань С.В. Практика применения в современных организациях систем стимулирования труда. \\ Тематический сборник научных трудов «Проблемы управления персоналом в организациях». - М.: ГУУ, 2011., с. 203 ↑

12. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление человеческими ресурсами организации: отбор и оценка при найме, аттестация? Учебное пособие для студентов вузов./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова – М.: Издательство «Экзамен». 2011., с. 82 ↑

13. Егоршин А.П. Организация работы с человеческими ресурсами// Управление человеческими ресурсами. – 2014. - №1. - с. 10 ↑

14. там же, с. 11 ↑

15. Егоршин А.П. Организация работы с человеческими ресурсами// Управление человеческими ресурсами. – 2014. - №1. - с. 12 ↑

16. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2012. - №12 –40 ↑

17. там же, с. 41 ↑

18. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2012. - №12 –42 ↑

19. http://www.hr-portal.ru/article/motivatsionnyi-audit-kak-tekhnologiya-povysheniya-effektivnosti-upravleniya-personalom ↑