Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процесс построения модели управленческого решения. Понятие и виды управленческих решений

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Процесс разработки управленческих решений связывает основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Функции принятия управленческих решений стали предметом самостоятельного исследования с возникновением современной науки об управлении, т.е. в начале XX века. В этот период завершилось формирование организаций современного типа. Их отличие от организаций старого типа заключается в беспрецедентном росте количества руководителей высшего и среднего звена; наделение каждого руководителя профессиональной обязанностью по принятию управленческих решений в соответствии с делегированными полномочиями; наличием специалистов, не являющихся руководителями, которым делегированы полномочия по принятию управленческих решений; коллективность и рациональность разработки управленческого решения.

Началом интенсивного развития теории принятия управленческих решений как научной дисциплины считаются 40-е годы.

Во второй половине XX столетия в результате переосмысления системы методов принятия управленческих решений возникли такие научные дисциплины как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др., включающие в себя теорию принятия решений.

Актуальность выбранной мной темы я вижу в том, что реализация управленческих решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий.

Целью работы является изучение процесса построения модели управленческого решения.

Объектом исследования выступает ОАО «Домнаремонт» - организация по ремонту металлургического оборудования.

Предметом изучения являются разработка управленческого решения по проблеме внедрения новой системы подготовки и переподготовки кадров в ОАО «Домнаремонт».

В соответствии с поставленной целью исследования определены основные задачи данной работы:

1. Рассмотреть понятие и виды управленческих решений, методы их разработки;

2. Представить характеристику объекта исследования, раскрыть проблему и необходимость принятия управленческого решения;

3. Рассмотреть технологию принятия управленческого решения на примере разработки и внедрения более совершенной новой системы подготовки и переподготовки кадров в ОАО «Домнаремонт».

При решении задач исследования использовался ряд взаимодополняющих общенаучных методов: теоретические (аналитический, сравнительно-сопоставительный, метод научного прогнозирования), праксиологические (исследования и характеристике различных трудовых навыков и приемов), эмпирические (наблюдение, опытно-поисковая работа).

В ходе работы использовались литературные и электронные источники информации. В качестве основополагающей теоретической литературы были использованы учебники и учебные пособия по менеджменту. В качестве базы для исследования – материалы статей периодических изданий, электронных изданий и тематических ресурсов, систематизирующих информацию по вопросам управления современным предприятием, разработку и принятия эффективных управленческих решений.

1.Теоретические основы разработки и принятия управленческого решения

1.1Понятие и виды управленческих решений

В научных трудах рассматриваются два определения теории принятия управленческих решений: узкое и расширенное. [9]

В узком определении принятие управленческого решения рассматривается как выбор из множества альтернативных вариантов наилучшего "рационального" решения.

В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления.

С функциональной точки зрения управленческое решение представляет собой как процесс выбора приемлемых мероприятий из заданного множества, так и процесс разработки мероприятий, ранее не заданных. Кроме того, процесс принятия решений включает сбор и обработку необходимой информации, согласование и утверждение мероприятий, юридическое оформление акта решения и т.д. Составными элементами теории принятия управленческих решений являются генерирование альтернативных вариантов решений, их исполнение, контроль и анализ результатов действий. [13]

Управленческие решения (УР) - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

Важнейшие требования к УР:

реализуемость;
эффективность, иногда - оптимальность.

Основные признаки УР:

наличие альтернатив;
существование цели (иногда формализованной в виде критерия);
волевой акт. [9]

Волевой акт при разработке и принятии УР может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

УР имеют ряд специфических особенностей, как правило их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объёма финансовых и материальных ресурсов; они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок; каждое из них в значительной мере определяет последующие решения; ответственность за принимаемые решения очень высока. [11]

В настоящее время используется типология управленческих решений, основанная на разнообразных классификационных признаках.

Наиболее широко распространена их классификация по следующим основаниям: сфера деятельности; сроки действия; цели; вид лица принимающего решение (ЛПР); уникальность управленческого решения; полнота исходной информации; степень обоснованности решения; ранг управления; масштабность решения; объект воздействия решения; метод формализации; форма отражения; способ передачи. [3]

В зависимости от сферы деятельности в предлагаемой классификации выделяют экономические, организационные, технические, коммуникативные и т.п. управленческие решения.

При этом организационные решения должны содержать конкретные мероприятия по удовлетворению производственных потребностей предприятия.

Технические управленческие решения решают проблему выбора технологии производства продукции, технического оснащения производственных подразделений фирмы и их совершенствования.

Коммуникативные решения предполагают мероприятия по установлению, поддержанию и совершенствованию связей организации с субъектами внешней среды, а так же организацию связей между элементами организационной структуры самого предприятия. [15]

Исходя из сроков действия и влияния на перспективы развития, управленческие решения подразделяют на оперативные, тактические и стратегические. Оперативные решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства. Тактические управленческие решения, как правило, ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера. Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией её миссии и, за счёт этого, её выживание в условиях жёсткой конкуренции.

По целям различают коммерческие и некоммерческие управленческие решения. Коммерческие решения предполагают осуществление действий направленных на достижение определённого экономического эффекта: увеличение объёмов оборота, увеличение валового дохода или прибыли и т.п. Управленческие решения некоммерческого характера непосредственно не преследуют экономические цели. [8]

В зависимости от вида лица, принимающего решение, и организации выработки управленческие решения могут быть коллективными или индивидуальными (личными). Приоритетность тех или иных решений в конкретной организации определяется стилем руководства, степенью централизации организационной структуры и управления, располагаемым бюджетом времени для принятия и реализации управленческого решения.

Степень уникальности управленческих решений позволяет говорить о рутинных (нетворческих) и уникальных (творческих) решениях. В деятельности любой организации встречаются как часто повторяющиеся, стандартные ситуации, так и новые нестандартные проблемы. Для преодоления повторяющихся проблем необходимо разрабатывать стандартные процедуры, комплекс которых составляет содержание рутинных (нетворческих) управленческих решений. Нестандартные проблемы требуют в каждом случае выявления составляющих элементов, имеющихся ограничений, выработки и анализа множества допустимых вариантов решения данной проблемы, что придает управленческому решению творческий характер.

Обычно при принятии управленческого решения лица, принимающие управленческие решения основываются на интуиции, суждениях или рациональном выборе. В соответствии с критерием обоснованности управленческие решения могут быть интуитивными, основанными на суждении и рациональными. В свою очередь управленческие решения, основанные на суждении, в зависимости от характера людей, принимающих решение, подразделяют на уравновешенные, импульсивные, инертные и рискованные. [7]

По рангу управления или уровню иерархии управленческие решения подразделяются на решения высшего, среднего и нижнего уровней. В современных организациях наибольшее количество решений принимается на среднем уровне. Зачастую и решения высшего уровня подготавливаются и разрабатываются на среднем уровне управления.

В зависимости от масштабности управленческие решения подразделяют на комплексные – предназначенные для решения многофакторных проблем, имеющих сложную внутреннюю структуру, и частные, которые применяются в решении частных вопросов деятельности организации. [6]

По направленности управленческих решений на объекты внешней или внутренней среды они подразделяются на внешние и внутренние решения. При этом следует исходить из того, что управленческое решение не может изменить факторы внешней среды. Внешнее управленческое решение призвано корректировать связи организации с окружающим миром в интересах осуществления миссии или достижения целей организации.

По методу формализации и представления управленческие решения могут иметь вид текстового документа, графической или математической модели. Наиболее часто используются комбинированные способы формализации управленческих решений. Например, решение об объёмах производства продукции может быть принято на основе графического метода определения порога рентабельности и порогового количества производимой продукции. Графические построения при этом, как правило, сопровождают пояснительной запиской. [2]

Каждое управленческое решение облекается в конкретную форму. Наиболее распространенны следующие формы: план, программа, приказ, распоряжение, указание и просьба. Форма отражения имеет большое значение в сложных организационных системах, имеющих как вертикальные, так и горизонтальные управленческие связи.

Разработанные управленческие решения для их реализации необходимо довести до соответствующих исполнителей и заинтересованных лиц. В этой связи по способу передачи различают вербальные, письменные и электронные управленческие решения.

1.2 Методы принятия управленческих решений

В практическом менеджменте основными методами анализа являются: экономико-математические, статистические и аналитические методы.

Аналитические методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Они определяют соотношение между условиями выполнения задачи и её результатами в виде формул, графиков, логических соотношений. В деятельности организаций имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер: зависимости между спросом и предложением, жизненного цикла продукции от времени, производительности труда от квалификации персонала, стиля управления от характера деятельности компании, качества УР от полноты и ценности информации и др. [7]

Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки или реализации УР другими компаниями. Данные методы реализуются путём сбора, обработки и анализа статистических материалов, как полученных в результате реальных действий, так и выработанных искусственно, путём статистического моделирования на ЭВМ. К этим методам относятся: последовательный анализ и метод статистических испытаний.

Статистические методы можно применять как на стадии разработки, так и на стадии выбора решений.

Метод математического программирования позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности (например, минимум времени, максимум качества и др.) программы действий УР.

Матричный метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т.д. [10]

Матричный метод относится к объективным методам РУР. Он применяется при возникновении повторяющихся или сходных ситуаций. При этом в базе данных должен иметься набор альтернативных решений и различных критериев. Задача руководителя состоит в согласовании значений критериев и установлении их приоритетов.

Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии, РУР. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним неправильного или неэффективного.

2 Проблемы для принятия управленческого решения

2.1 Характеристика объекта исследования – ОАО «Домнаремонт»

Акционерное общество «Домнаремонт» создано в 1962 году на базе работающего участка специализированного строительно-монтажного управления треста «Юждомнаремонт» и вот уже более сорока лет специализируется на выполнении капитальных ремонтов и реконструкций металлургических агрегатов в трех направлениях:

агломерационное производство;
доменное производство;

- сталеплавильное производство

Открытое акционерное общество “Домнаремонт” учреждено и зарегистрировано впервые Мэрией города Череповца, Вологодской области, регистрационный № 19 от 19.01.1995г. Устав ОАО “Домнаремонт” был зарегистрирован Мэрией города Череповца, Вологодской области, регистрационный № 291 от 04.06.1996г.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и иные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за её пределами.

Место нахождения ОАО «Домнаремонт»: 162627, Вологодская область, г. Череповец, ул. Комарова д.18.

В настоящее время ОАО «Домнаремонт» входит в холдинг «Северсталь-Групп» и занимается выполнением капитальных ремонтов и реконструкций металлургических агрегатов большой единичной мощности, таких как доменные печи, агломерационные машины, конверторы, реконструкцией доменных печей, конверторов, агломашин, прокатных станов с подготовкой технической документации на весь комплекс ремонтных работ, оказанием инжиниринговых и менеджерских услуг.

Перечень оказываемых предприятием услуг включает в себя следующие работы:

огнеупорная футеровка;
монтаж оборудования и металлоконструкций;
монтаж технологических трубопроводов;
монтаж гидравлического оборудования и коммуникаций;
общестроительные работы;
работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций;
работы по устройству внутренних инженерных систем и
оборудования;
защита конструкций, технологического оборудования и трубопроводов;
работы, связанные с повышенной опасностью промышленных производств и объектов;

- пусконаладочные работы.

Основными подразделениями ОАО «Домнаремонт» являются:

монтажный участок;
трубопроводный участок;
механо-монтажные участки №1, №2, №3;
огнеупорные участки № 1, № 2;
сервисный центр аглопроизводства (СЦ АГП);
сервисный центр конвертерного производства (СЦ КП);
цех ремонта металлургического оборудования (ЦРМО);
отдел главного механика (ОГМ);
автоцех;
ремонтно-строительный участок.

Организационная структура ОАО «Домнаремонт» представлена в Приложении Б. С 1 марта 2014 года в период экономического кризиса она претерпела некоторые изменения и теперь представлена в обновлённом виде.

2.2 Диагностика системы подготовки и переподготовки кадров в ОАО «Домнаремонт»

В ОАО «Домнаремонт» все сотрудники фирмы периодически проходят курс обучения. При этом, в компании не проводится анализ потребности в обучении, не учитывалось и мнение самого сотрудника.

Сотрудники, которых отправили учиться «из-под палки», не только не усваивали материал, но и вообще могли саботировать тренинг, так что деньги заказчика были выброшены на ветер. В ОАО «Домнаремонт» обучение – целиком инициатива руководства и оно настаивает на конкретной теме.

Если человека обучают насильно, скорее всего, он встанет в позицию капризного ребенка и результат тренинга будет нулевым. Важно помнить, что основными принципами обучения взрослых людей являются актуальность и применение на практике того, что получено на занятиях.

Чтобы оценить потребность людей в получении знаний, умений и навыков, следует проводить комплексную оценку потребности в обучении. Желательно спрашивать о необходимости обучения не только руководителя и того сотрудника, которого планируют отправить на курс, но и коллег этого сотрудника. Такой трёхсторонний опрос позволяет составить более объективное представление о мотивации коллектива.

Иногда выясняется, что для повышения эффективности работы достаточно улучшить качество компьютера, рассадить людей в разные комнаты, сделать освещение ярче или изменить график работы. А опрос сотрудников часто показывает, что им нужно совсем не то, что кажется важным начальству. Например, руководитель заказывает тренинг по корпоративной культуре, а менеджеру нужны приёмы противостояния манипуляции или искусство переговоров.

Сотрудник охотно идёт на обучение, когда осознаёт свои недостатки и понимает, что оно поможет заполнить имеющийся пробел. Бывает, что человек стремится к профессиональному росту, но не связывает его с обучением. Значит, он ещё не осознал своих профессиональных потребностей.

Для проведения диагностики исходного состояния проблемы подготовки и переподготовки кадров нами использовался метод интервью.

Универсальный принцип управления: «Любые изменения следует осуществлять на основе оценки текущей ситуации». В сфере управления персоналом существует такая необходимая (и к сожалению, часто упускаемая из виду) процедура, как «анализ кадров». Собственно, именно она и позволяет менеджеру получить ясное представление о тех действиях, которые необходимо предпринять для изменения сложившейся ситуации.

Сотрудников компании можно разделить на несколько категорий:

специалисты-профессионалы, более 5 лет работающие в компании;

специалисты-профессионалы, более 5 лет работающие в области специализации компании, но в компании работающие менее 5 лет;

специалисты, работающие в области специализации компании от 2 до 5 лет;

молодые специалисты, только пришедшие в данную область деятельности и в компанию либо проработавшие менее года.

Таблица 1

Анализ кадров ОАО «Домнаремонт»

Показатель	Количество
специалисты-профессионалы, более 5 лет работающие в компании	414
специалисты-профессионалы, более 5 лет работающие в области специализации компании, но в компании работающие менее 5 лет	217
специалисты, работающие в области специализации компании от 2 до 5 лет	213
молодые специалисты, только пришедшие в данную область деятельности и в компанию либо проработавшие менее года	109

Очевидно, что карьерный рост в рамках компании может быть обеспечен лишь тем немногим, кто обладает не только профессионально-техническими знаниями и навыками, но и качествами хорошего руководителя. Поэтому для сотрудников, значительный период проработавших в области специализации компании, а также в самой компании, будет всего сложнее создать условия для профессионального роста.

Для всех не попавших в пятерку или десятку лидеров остаётся вариант так называемого горизонтального развития. Оно может выражаться:

в совершенствовании профессиональных умений, более глубоком изучении продукции, приобретении навыков, необходимых для настоящего места работы;
перемещении сотрудника из одной сферы деятельности в другую (так называемая горизонтальная ротация: проработав некоторое количество лет в сфере реализации одного направления, человек переходит в подразделение, специализирующееся на другом направлении).

Конечно, прежде чем повышать квалификацию сотрудников, нужно четко представлять, кто реально ценен для компании или имеет хорошие данные для того, чтобы стать таким сотрудником.

Для этого существует множество инструментов: оценка потенциала, сбор информации от руководителей отделов и подразделений, ассессмент и т. д. Одним из компонентов данного блока можно рассматривать и оценку кадрового резерва компании, о чём будет сказано ниже.

В ОАО «Домнаремонт» соответствие работника занимаемой должности определяется, во-первых, руководителями отделов и подразделений в процессе работы.

Руководители видят работу сотрудника каждый день и поэтому в состоянии оценить, своё ли место в компании он занимает. Со своей стороны сотрудники кадровой службы контролируют ситуацию: если руководитель по каким-то причинам не выполняет функцию оценки, то они воздействуют на него тем или иным способом с целью достичь совместного результата.

Во-вторых, той же цели служит интервью с сотрудником, которое проводится регулярно. Оно выступает и как инструмент мониторинга.

Интервью даёт возможность определить, верное ли было выбрано направление для профессионального развития сотрудника и насколько сам сотрудник удовлетворён своим местом в компании.

На основе полученных в процессе анализа результатов рассматривается один из четырёх возможных путей дальнейшей работы сотрудника в ОАО «Домнаремонт»:

в отношении работников, которые "переросли" свою должность, реализуется программа профессионального роста;
для сотрудников, в настоящий момент занимающих соответствующее своим знаниям и навыкам место, есть программа поддержания профессионального уровня;
если выясняется, что сотрудник может найти лучшее применение своим знаниям и навыкам в другой сфере деятельности внутри компании, то в отношении его реализуется программа переквалификации;
трудовые отношения прекращаются, если работник не соответствует занимаемой должности и не представляется возможным перевести его на другое место работы.

Таблица 2

Возможные варианты дальнейшей работы

Показатель	Направление работы	Количество
работники, которые "переросли" свою должность	программа профессионального роста	14
сотрудники, в настоящий момент занимающие соответствующее своим знаниям и навыкам место	программа поддержания профессионального уровня	33
сотрудник может найти лучшее применение своим знаниям и навыкам в другой сфере деятельности внутри компании	программа переквалификации	5
работник не соответствует занимаемой должности	увольнение	1

Таким образом, по нашим результатам в ОАО «Домнаремонт» для 33 сотрудников необходима программа поддержания профессионального уровня и для 5 сотрудников - программа переквалификации. Один сотрудник должен быть уволен по несоответствию с занимаемой должностью.

Для того чтобы в рамках той или иной компании программа повышения квалификации и переподготовки сотрудников могла быть успешно реализована, необходим ряд условий:

желание сотрудника развиваться профессионально;
желание сотрудника развиваться именно в этой компании;
возможность компании предоставить всё необходимое для развития сотрудников (включение в бюджет средства на обучение, обеспечение сотрудников литературой и прочими материалами и т. д.);
обоснованность развития сотрудника (компания никогда не будет вкладывать в сотрудника средства и затрачивать время на его обучение, если очевидно, что он не представляет для неё ценности).

В процессе ежедневной работы редко появляется возможность и время для того, чтобы подробно обсудить с сотрудниками основополагающие вопросы, связанные с их работой в компании. Этой цели отчасти может служить интервью, которое проводится с каждым сотрудником ОАО «Домнаремонт» его непосредственным руководителем как минимум один раз в год. Интервью позволяет определять текущий статус работника и необходимые пути его дальнейшего профессионального развития. Оно может рассматриваться как возможность наиболее полно раскрыть потенциал каждого сотрудника в интересах его самого и всей компании.

Проведение интервью позволяет обеспечить четкую взаимосвязь между результативностью работы сотрудника и уровнем его заработной платы. Эта возможность также обсуждается в процессе интервью, что позволяет определить справедливый уровень компенсации для каждого сотрудника.
Цели интервью можно сформулировать следующим образом:

обеспечить понимание сотрудником правил поведения при выполнении рабочих обязанностей;
обеспечить понимание сотрудником целей (профессиональных и личных);
выяснить уровень удовлетворенности сотрудника работой и уровень его профессиональной подготовки;
определить направление дальнейшего развития профессиональных навыков сотрудника, очертить те области знаний, в которых сотрудник должен получить дополнительное образование, повысить квалификацию;
определить основные мотивирующие факторы сотрудника;
укрепить взаимодействие между сотрудником и его руководителем.

Для того чтобы интервью проходило в режиме взаимного диалога и стало действительно результативным, важно, чтобы обе стороны, участвующие в интервью (сотрудник и его непосредственный руководитель), заранее продумали основные вопросы, которые они хотели бы обсудить. Руководителю, например, прежде всего необходимо чётко определить цели и задачи всего отдела (подразделения).

Результативность деятельности сотрудника за отчётный период по отдельности оценивают и его руководитель, и сам сотрудник - по двум критериям:

какие цели были достигнуты;
как выполнялась работа в целом.

Руководителю важно продумать заранее, какие задачи следует поставить перед сотрудником на следующий период, а также определить, является ли его текущая работа именно тем, чем он хочет заниматься.
До начала интервью сотрудник знакомится с правилами его проведения и заполняет необходимые формы - "Оценка результативности работы" и "Мотивирующие факторы". Их содержание будет учтено руководителем при планировании повышения квалификации сотрудника в дальнейшем.

Повышение квалификации на предприятии - практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, например концепции «обучающегося предприятия», так и в стандартных подходах… как например, различные семинары, обучение в институтах повышения квалификации высшего персонала или переподготовка рабочих.

Стоит ли тратить деньги на повышение квалификации или переподготовку персонала, если можно использовать кадровые агентства и другие источники для найма сторонних свободных специалистов. Ответ на этот вопрос для подавляющего большинства фирм один: да, стоит.

Не существует предприятий, в которых не было бы перемещений по карьерной лестнице, периодических изменений средств или методов производства… также нет фирм, на которые не влияли бы законы, изменения в экономике и политике. Для многих работников необходимы самые современные методы управления вверенным им хозяйством.

С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются. Прежде всего это связано с серьёзным ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы (например, через систему профессионально-технического образования) и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счёт собственных работников.

2.3 Задачи управленческого решения

Таким образом, по результатам проведенного нами исследования мы выявили следующую проблему: в ОАО «Домнаремонт» отсутствует эффективная система подготовки и переподготовки кадров.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка основана на балансе интересов. С одной стороны, такая система должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой — предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Отсюда - повышенные требования к гибкости системы переподготовки и повышения квалификации, к её способности быстро менять содержание, методы и организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда.

Для решения сложившейся ситуации определим критерии соответствующие эффективной системы подготовки и переподготовки кадров:

соответствие потребностям в обучении кадров по отдельным его видам;
проведение ротации кадров;
правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;
определение эффективности проведенного повышения квалификации и переподготовки сотрудников.

3 ПРОЦЕСС ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

3.1 Варианты решения проблемы: их плюсы и минусы

Вариант №1. Соцсоревнование

Для мотивации можно использовать амбиции сотрудников. В таком случае хорошим стимулом для профессионального роста станет «соцсоревнование». Сценарий его таков: коллектив делится на несколько групп, и только одна из них отправляется на обучение, затем всем группам дается одно и то же задание, и та, что прошла обучение, справляется с задачей успешнее других. Остальным становится очевидно, что знания позволяют добиваться лучших результатов. У людей из не прошедших обучение групп появляется заинтересованность в профессиональном росте.

Этот способ даёт гиперэффект, но нужно соблюдать меры предосторожности. Если в компании сотрудники интригуют и подсиживают друг друга, а руководители не способны объективно выставить оценки, лучше соревнования между отделами не устраивать.

Кроме того, проводя соревнования, нельзя допустить, чтобы сотрудники думали, будто руководство посылает на обучение «любимчиков». Можно сформировать группы в алфавитном порядке, а еще лучше – кинуть жребий, пустить по кругу шляпу со «счастливыми билетиками».

Цель, поставленная руководством перед сотрудниками, должна быть не только четкой, но и достаточно «бонусной». Когда есть конкретная задача, становится ясно, чего не хватает для ее выполнения. Скажем, компании нужно выйти на определённый уровень продаж. Что мешает достичь установленной планки? Сотрудники сами ответят на этот вопрос и кинутся получать недостающие знания.

Вариант №2. Корпоративные тренинги

Можно регулярно вывешивать на доске объявлений список корпоративных тренингов, и сотрудники сами будут записываться на семинары по темам, которые им интересны. Это своего рода мониторинг потребностей в обучении и в то же время рейтинг образовательных программ. Ведь сотрудник, прошедший полезный тренинг, обязательно поделится своими впечатлениями с коллегами, и те тоже, возможно, захотят на него попасть.

Правда, есть опасность, что на тренинги будут ходить одни и те же инициативные сотрудники, а остальные окажутся в тени. Если руководство решило применять этот метод, менеджер по персоналу должен быть в постоянном контакте с работниками и отслеживать их профессиональные потребности.

Нужно отличать мотивацию к обучению от попытки заменить работу ненужной учёбой.

Есть тип сотрудников, которые охотно ходят на тренинги, особенно если их оплачивает компания и организованы они в рабочее время. Проверить, нужно человеку обучение или нет, очень легко. Надо всего лишь предложить сотруднику самому оплатить учёбу – хотя бы на 50%. Если он возмущен таким предложением, значит, обучение – просто благовидный предлог отлынивать от работы. Если же тренинг сотруднику действительно необходим для повышения профессионального уровня, то он оплатит его и будет активно применять полученные навыки, стараясь окупить свои вложения.

Вариант №3. Создание комплексной системы подготовки и обучения кадров

Комплексная система подготовки и обучения персонала компании имеет следующие этапы:

планирование программы переподготовки и повышения квалификации;
выбор методов обучения;
анализ обучающих организаций (тренеров, преподавателей), часто объявляется тендер для корпоративного обучения;
обеспечение, организация обучения;
оценка обучения.

Заместитель директора по персоналу осуществляет контроль и координацию всех стадий организации процесса (Приложение А).

В соответствии с выбранными нами критериями эффективного решения наиболее приемлемым является третий вариант, внедрение которого мы рассмотрим более подробно в следующем параграфе.

3.2 Внедрение управленческого решения по созданию системы подготовки и переподготовки кадров

В начале интервью анализировались результаты работы сотрудника за прошедший период, рассматривались, были ли достигнуты цели, поставленные в процессе предыдущего периода. По окончании работы с этим разделом сотрудник получал оценку своей деятельности руководителем, что немаловажно для более четкого понимания им своих перспектив развития в компании.

В таблице 3 представлены основные критерии оценки результативности работы сотрудника, которые используется при проведении интервью. Останавливаясь на каждом пункте таблицы, руководитель и сотрудник давали сначала каждый свою оценку того или иного критерия, затем обсуждали все моменты, связанные с данным критерием и приходили к общему решению, которое и заносилось в отдельную графу таблицы.

Затем составлялся план работы на следующий период (например, на год). В данной части интервью необходимо определить, насколько общие цели компании совпадают с индивидуальными стремлениями сотрудника. Исходя из этого, можно сделать выводы о взаимосвязи между личными целями сотрудника и компании в целом.

На основе данной информации сотрудник и руководитель формулируют для сотрудника цели на следующий период: чем он будет заниматься, что должно быть достигнуто и в какие сроки, какие области работы войдут в сферу его деятельности.

Здесь же обсуждались те навыки, которые необходимо развивать данному сотруднику для повышения эффективности своей работы, а также методы, которыми можно добиться наилучших результатов (если это обучение, то какой семинар и в какие сроки нужно посетить, и т. д.).

Таблица 3

Оценка результативности работы сотрудника

На следующем этапе анализируется, насколько сотрудник удовлетворён своей работой, обсуждаются долгосрочные планы его карьерного и профессионального роста и личностного развития.

Удовлетворённость работой может быть оценена лишь по информации, полученной от самого сотрудника, поэтому особенно полезными оказываются сведения о мотивирующих факторах, указанных сотрудником в соответствующих графах таблицы 4.

Таблица 4

Мотивирующие факторы

Сотрудник должен выбрать из таблицы 2 пять факторов, являющихся для него наиболее мотивирующими. Их следует расставить в порядке предпочтения в таблице 5, поставив наиболее важный пункт на верхнюю строку. Если фактор не указан в списке, следует выбрать "другое".

Таблица 5

Наиболее мотивирующие факторы

Приоритет	№	Мотивир. факторы	Насколько они применимы сегодня?					Комментарии
Приоритет	№	Мотивир. факторы	Неудов.	Плохо	Норм.	Хорошо	Отлично	Комментарии
1	3	Зарплата /бонус			+			Повышение необходимо в связи с расширением трудовых обязанностей
2	5	Дружеская атмосфера					+
3	6	Индивид. професс. развитие				+		Хотелось бы пройти дополнит. тренинг
4	15	Имидж компании					+
5	10	Удачное соотношение между работой и свободным временем				+		Хотелось бы работать с 8.00 до 17.00

Таким образом, процесс предварительной подготовки направлен на то, чтобы диалог прошел как можно более конструктивно и максимальное количество вопросов было освещено.

Задача руководителя состоит в том, чтобы в процессе интервью добиться откровенного обсуждения удовлетворенности сотрудника работой. Задача непростая, но получить реальный ответ другим способом не представляется возможным.

Таким образом, сотрудник сам участвует в планировании своего личностного и профессионального роста, повышении квалификации и переподготовки. И он, и его непосредственный руководитель становятся ответственными за выполнение сотрудником целей и задач, поставленных на обозначенный период.

Помимо интервью в ОАО «Домнаремонт» проводятся и другие мероприятия по профессиональному развитию сотрудников. Так, ежегодно (в конце каждого года) в рамках программы по формированию кадрового резерва проводится оценка ключевых сотрудников и руководителей, а также перспективных сотрудников. Оцениваются все работники, занимающие руководящие позиции, а также те, кто, по мнению руководителей отделов (подразделений), является ключевым сотрудником для компании.
Каждый руководитель заполняет таблицу 6, в которой указываются:

позиция (должность), которую сотрудник занимает в настоящее время;
позиция, которую сотрудник сможет занять в дальнейшем;
способен ли сотрудник занять должность более высокого уровня в иерархии организации или должность такого же уровня, на котором он находится в настоящее время, но при этом принять на себя больший уровень ответственности;
в течение какого периода времени это возможно;
имя сотрудника, который сможет занять должность оцениваемого при его перемещении по горизонтали или вертикали.

Таблица 6

Таблица ротации кадров

Таким образом, оцениваются результаты работы, анализируются причины успехов и неудач, выявляются наиболее сильные и слабые стороны в деятельности, составляются рекомендации по преодолению недостатков. Далее сотрудник может изложить и обосновать потребности в повышении квалификации или переподготовке, а руководитель – дать свои комментарии на этот счёт.

Особое внимание уделяется тому, чтобы была указана цель переподготовки – её желаемые результаты. Начальник может согласиться с планами работника или предложить иные варианты его развития.

Система повышения квалификации и переподготовки кадров ОАО «Домнаремонт» обеспечивает подготовку персонала всех категорий в соответствии с особенностями бизнеса и с учётом индивидуальных потребностей каждого сотрудника на основе чётко сформулированных требований к знаниям, умениям и навыкам, необходимым для эффективного решения задач, которые актуальны сегодня и будут таковыми завтра.

Полученная от руководителей отделов ОАО «Домнаремонт» информация сводится воедино, анализируется кадровой службой и в дальнейшем используется при формулировании программы повышения профессионального развития сотрудников.

Безусловно, компания не может оплатить все предполагаемые обучающие мероприятия, поэтому следующим этапом планирования является расстановка приоритетов. Первоначально её производит HR-менеджер на основании “Политики субсидирования обучения”, существующей в компании. В ней, в частности, описано, какого рода обучение может быть оплачено для той или иной категории сотрудников. Например, персонал, работающий в компании менее года, направляется только на краткосрочные семинары, тренинги, курсы. Менеджер по персоналу может и самостоятельно исключить определенные виды обучения из годичного плана.

Следующий этап – согласование программы с начальниками отделов, которые также могут исключить какие-либо курсы, посовещавшись со своими подчиненными. Таким образом, создается “план максимум”, представляемый руководству на утверждение. После этого начинается составление годового плана и бюджетирование.

Все виды повышения квалификации разбиваются на категории: “корпоративное – индивидуальное”, “долгосрочное – краткосрочное”. Если потребности в том или ином курсе (например, овладения компьютерной программой) совпадают у многих работников и их можно объединить в группу, выбирается корпоративное обучение. В остальных случаях – индивидуальное.

Следующим шагом является собственно составление бюджета. Для того чтобы рассчитать примерную стоимость курсов, в компании используют следующую информацию:

данные, размещаемые обучающими компаниями в Интернете;
сведения от этих фирм, получаемые на выставках;
сообщения самих сотрудников, которые интересуются обучением и знают, какие курсы хотят посетить.

Первичный отбор производится по темам и названиям курсов, дальнейший – по их программам, которые выясняются во время обзвона интересующих компаний, так же как и стоимость курсов.

Затем составляется расписание занятий и распределяются бюджетные средства по месяцам. При этом необходимо учитывать возможную инфляцию и повышение цен. В бюджет закладывается стоимость самой дорогой программы, что позволяет иметь запас средств.

После этого составляется тренинг-календарь на год, в котором указываются названия курсов, их примерная продолжительность, участники, стоимость и сроки. Средства бюджета могут быть перенесены и на другой месяц в пределах квартала, т. к. планы обучающих компаний могут измениться, либо могут возникнуть другие непредвиденные обстоятельства (например, производственная необходимость или болезнь сотрудника).

Составленные тренинг-календарь и бюджет представляются на утверждение директору, а затем направляются руководству в головной офис компании. При необходимости сокращения затрат учитываются приоритетность обучения в рамках общего развития компании, а также значимость сотрудника для фирмы, стаж его работы в ней.

Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного обучения различны. В первом случае оценка базируется на информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя. По окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, посещавшего семинары, курсы или тренинги.

Критерии результативности краткосрочного обучения:

Удовлетворённость сотрудника, прошедшего обучение.
Для оценки сотрудники после обучения заполняют специальные анкеты и сдают их в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворённости и делаются выводы.
Эффективность внесённых обучившимся предложений по усовершенствованию его профессиональных навыков, повышению эффективности деятельности сотрудника, отдела, подразделения или выполнение данным работником специального задания.
Сотрудник, прошедший повышение квалификации, выносит на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учётом полученных знаний, которое оценивается с точки зрения эффективности. Другой вариант: служба персонала совместно с руководителем разрабатывает специальное задание в соответствии с целями пройденного обучения. Устанавливается срок его выполнения и далее оцениваются результаты.
Удовлетворённость руководителя результативностью обучения.
Непосредственный руководитель заполняет анкету результативности обучения, проводит оценку в баллах. Желательно это делать через 2–3 недели или месяц после повышения квалификации.

Далее проводится анализ полученных данных (возможно сравнение результатов удовлетворённости обучившегося и руководства) и делаются выводы о качестве обучения. На заключительном этапе происходит анализ всех данных и даётся окончательная оценка эффективности проведённого краткосрочного обучения.

Для подведения итогов оценки сотрудника можно использовать следующую последовательность действий:

провести оценку работника по каждому критерию;
рассчитать результативность по каждому критерию в процентах;
установить вес – степень значимости каждого показателя для предприятия;
оценить общую результативность, полученную из расчета по всем критериям с учётом значимости;
оценить эффективность обучения для данного сотрудника по формуле:

Степень общей эффективности обучения устанавливается в результате оценки по всем критериям.

Отчёт об оценке результатов повышения квалификации может включать:

- - список сотрудников с графиком их повышения квалификации;
  - критерии оценки;
  - анализ собранных данных по оценке и интерпретацию результатов;
  - анализ эффективности обучения с учётом затрат на него;
  - выводы и рекомендации по совершенствованию процесса повышения квалификации.

Анализ рисков

Глубина анализа рисковости дела зависит от конкретного вида деятельности предприятия и величины проекта.

Для крупных проектов необходим тщательный просчет рисков с использованием специального математического аппарата теории вероятностей. Для более простых проектов достаточен анализ риска с помощью экспертных оценок.

Главное здесь - не сложность расчётов и не точность вычислений вероятности сбоев, а умение предпринимателя заранее предугадать все типы возможных рисков, с которыми он может столкнуться, источники этих рисков и моменты их возникновения. А затем, разработать меры по сокращению числа этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вызвать.

После анализа возможных рисков и выявления среди них наиболее существенных необходимо определить для каждого из них организационные меры по его профилактике и нейтрализации.

Анализ рисковых событий представлен нами в таблице 7

Таблица 7

Оценка вероятности рисков и ущерба от них

Вид риска	Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль от реализации проекта	Степень риска	Меры по предотвращению
Отношение работников	Нежелание прохождения курсов переподготовки кадров	низкая	Соблюдение законодательства
Непредвидённые затраты, в т.ч. из-за инфляции	Увеличение объёма средств	средняя	Расчёты в СКВ
Недостатки проектных работ	Рост стоимости проекта, затяжка с реализацией	низкая	Детальная проработка кадровая документации
Недостаток оборотных средств	Большие вложения	низкая	Использование краткосрочных кредитов
Новизна технологий	Увеличение затрат на разработку системы подготовки кадров	низкая	Привлечение к разработке проекта квалифицированных специалистов

Таким образом, можно сделать выводы, что рискованность данного проекта достаточно низкая.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сложившаяся в современных организациях система повышения квалификации в большинстве компаний не в полной мере отвечает требованиям сегодняшнего дня. Задача состоит в том, чтобы организация процесса повышения квалификации обеспечивала возможность постоянного квалификационного роста работников всех уровней, рангов и положений. Внутренней потребностью, повседневным делом каждого человека должно стать самообучение. С этой целью необходимо предоставить каждому работнику возможность постоянного пополнения своих знаний, а поэтому организация процесса повышения квалификации должна быть очень подвижной.

Специфика работы ОАО «Домнаремонт», функционирующей на рынке услуг, требует идти на риск, вкладывать большое количество ресурсов в то, чтобы в результате иметь в компании кадровый резерв высококлассных специалистов, владеющих как техническими вопросами, так и навыками ведения эффективной работы с клиентами и т. д. Именно этим сотрудникам уделяется наиболее пристальное внимание в дальнейшем, т. к. они составляют костяк компании, её сильную сторону в конкурентной борьбе на рынке.

Уже по результатам первого года действия системы повышения квалификации в компании можно утверждать, что: несомненна необходимость поддержания сбалансированной программы развития и повышения квалификации сотрудников, а не разовых мероприятий, которые дают, как правило, краткосрочный эффект, а потому становятся только затратной частью бюджета; разовые мероприятия воспринимаются сотрудниками лишь как увеселительные события, не имеющие сбалансированных целей, задач, стратегии, а потому ожидаемой отдачи дать не могут; только когда сотрудник чувствует, что компания постоянно заботится о его профессиональном развитии, он ощущает необходимость вложения и собственных сил, а это значит, что сотрудник мотивирован на развитие.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Балдин К.В., Воробьёв С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. – М.: ИНФРА – М, 2014.
Балдин К.В., Воробьёв С.Н. Управленческие решения: теория и технологии принятия. – М.: Академия, 2011
Бирман Л.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА – М, 2015.
Воробьёв С.Н. Управленческие решения. – М.: ЮНИТИ, 2015.
Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). - М.: Экономика, 2011.
Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческого решения. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. - №1, 2.
Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2015.
Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2016.
Карданская Н.П. Принятие управленческого решения. – М.: ЮНИТИ, 2009.
Лаpичев О.И. Наука и искусство принятия решений. – М.: Дело, 2010.
Лафта Дж.К. Управленческие решения. – М.: Дело, 2014.
Литвак В.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2014.
Никаноров С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США. - М.: Советское радио, 2009.
Перминова О.С. Профессионализм, как реализация жизненного смысла // Кадры предприятия. - 2016. - №2.
Сиднев С. Принятие решений в условиях неопределенности.// Бизнес-информ. - 2016. - № 15.
Основы менеджмента./под ред. М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. – М.: ЮНИТИ, 2012.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА – М, 2015.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

ПРИКАЗ №11

О СозданиИ комплексной системы подготовки и обучения кадров В ОАО «Домнаремонт»

от "01" июня 2013 г.

В связи с возникшей проблемой низкой подготовки и квалификации кадров

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Организовать планирование программы переподготовки и повышения квалификации. Для этого необходимо:

провести исследование потребностей в обучении кадров по всем структурным подразделениям ОАО «Домнаремонт»;
составить список всех работников нуждающихся в повышении квалификации.

2. Разработать программу ротации кадров;

3. Определить формы и методы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

4. Разработать критерии оценки показателей эффективности обучения с учетом затрат на подготовку и переподготовку.

5. Назначить ответственным лицом за исполнение приказа Андреева Н.Г. (ведущий специалист отдела кадров).

6. Контроль за исполнением данного приказа (распоряжения) возложить на Николаеву О.А. (заместитель директора кадровой службы).

Генеральный директор ОАО «Домнаремонт»: Ручкин А.А.

Приложение Б

Рисунок 1 – Организационная структура ОАО «Домнаремонт»

Приложение В

Расшифровка аббревиатур

Дирекция по сервисному обслуживанию АДП – дирекция по аглодоменному производству

ПЭО – планово–экономический отдел

ОГМ – отдел главного механика

СЦ КП – сервисный центр Конвертерного производства

ЦРМО – цех ремонта металлургического оборудования

СЦ АГП – сервисный центр аглопроизводства

СЦ ДП – сервисный центр доменного производства