Роль мотивации в поведении организации (на примере ИП Бабаджанян М.Ш)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Активная постановка по усилению целей и задач предприятия, улучшение стратегии управления, смена ситуации в сегменте рынка маркетинга, всё это часто принуждает руководителей пересмотреть управление человеческим ресурсом и подход к управлению предприятием в целом.

Как главная направляющая в эффективном стимулировании поведения человеческого ресурса в любой организации, идея актуальности поощрения и наказания, очевидна. Благодаря этой эффективности и создается основной базис организационной психологии управления, которая предоставляет нам раскрытие потенциала сотрудников, а значит и повышает конкурентоспособность предприятия.

Потеря интереса к выполняемой работе, при неопытном руководстве и расстановке целевых приоритетов, является довольно частой проблемой, приводящей к текучести кадров. В этой ситуации происходит так, что руководящему составу приходится фактически самому выполнять все поручения, даваемые своим сотрудникам, которые не желают проявлять должной рабочей инициативы. Как следствие это приводит к снижению эффективности предприятия в целом.

Основные направления предприятий, как государственные, так и частные, на практике поняли, что для поиска новых решений стимулирования труда в современном мире требуется применить комплекс фундаментальных усилий, что даст прогресс в любом сегменте рынка. Но из-за плохой ориентированности в рыночных отношениях, кризисных скачков, все усилия по внедрению остаются на одном уровне и часто предприятия боятся развиваться по-новому.

Чтобы преодолеть ситуацию, которая сложилась на рынке необходимо создавать на предприятии удобную функциональную модель стимулирования труда, которая будет удовлетворять, как и цели сотрудников и так и задачи самой организации.

Целью курсовой работы является изучение стимулирования труда персонала на примере предприятия ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш..

Задачи курсовой работы:

• рассмотреть теоретические аспекты поощрения и наказания в формировании эффективного поведения человеческого ресурса в организации;
• оценить организацию стимулирования поведения человека в данной организации;
• разработать варианты усовершенствования стимулирования для эффективного поведения сотрудника в данной организации.

Предметом исследования является процесс стимулирования роли поощрения и наказания в формировании эффективного поведения человека в организации.

Объект исследования – ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш.

В качестве методологической базы работы использовался диалектический метод познания, теоритический анализ и методы индукции и дедукции, методы теоретического анализа литературы по исследуемой проблеме и направлению; методы изучения, обобщения и анализа опыта существующих результатов практики управления.

В качестве теоретической базы для проведения исследования использовались:

• во-первых, учебные и учебно-методические пособия таких авторов как: Аверин А.В., Веснин В.Р., Аборнева О.И., Астахова Н.И., Бутов А.В. и т.д.;
• во-вторых, материалы периодических изданий: Маркетинг в России и за рубежом, Национальный Союз Кадровиков, Вопросы экономики.
• в-третьих, для анализа деятельности организации – Устав организации, внутренние формы финансовой отчетности.

Курсовая работа состоит из трех глав.

В первой главе представлены и изучены основные теоретические аспекты изучения поощрения и наказания, основные методы и понятия стимулирования сотрудников на предприятии, его принципы, цели. Так как в мировой научной литературе, по теме способы управления персоналом, нет общей единой системы классификации стимулирования человеческого ресурса, то был проведен анализ разнообразных форм и методик заграничных, советских и российских специалистов по этому направлению.

Во второй главе дана общая характеристика ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш., описаны основные используемые методы стимулирования работников предприятия.

В третьей главе описаны возможные пути по совершенствованию процесса системы стимулирования человеческого ресурса на существующем предприятии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ В ФОРМИРОВАНИИ ЭФФЕКТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИИ

Модели и концепции стимулирования поведения человека в организации

Существуют теоретические подходы рассматривающие способы мотивации и некоторые инструменты для стимулирования деятельности. Смысловые значения понятия стимулирования, делится на две группы: процессные и содержательные.

В процессном смысле стимулирование рассмотрено как процесс целенаправленного воздействия на создание мотивов поведения человека в организации. Согласно данной трактовке стимулирование является функцией управления и рассматривается на микроуровне как подсистема предприятия. В данной группе определений не рассматриваются личностные характеристики работника, а все внимание направлено на рассмотрение управляющих воздействий со стороны менеджмента организации^[1].

Согласно содержательного понятия стимулирование является усложнённым процессом создания у субъекта внутреннего стремления к действию под влиянием личностных особенностей сознания, его потребностей, интересов, жизненных ценностей и внешних стимулов. В такой трактовке стимулирование будет сложным разносторонним процессом, который прорастает в сознании человека и детерминирует его поведение в организации. Содержательные теории исследуют отдельные элементы внутри личностного механизма, но они фактически лишены управленческого инструментария^[2].

Содержательный подход к проблеме стимулирования является исторически первым.

Первая научная теория стимулирования в границах содержательного подхода была аргументирована Ф. Тейлор. Он предполагал, что людей стимулируют желания удовлетворять возрастающие потребности, а для этого необходимо предоставить им возможность зарабатывать деньги для удовлетворения потребностей.

Основой модели Тейлора стала система норм распределения и затраты времени на выполнение отдельных операций или на каждый вид работы. Подобные нормы были получены благодаря наблюдениям за деятельностью самых способных и сильных рабочих.

Если достигалась более высокая производительность, то зарплата рабочим начислялась по повышенному тарифу, и им выплачивались премии. Благодаря этому они могли наиболее полно удовлетворить собственные потребности. Наряду с этим, если задание оказывалось невыполненным, то всё оплачивалось по пониженному тарифу. В свою очередь это вынуждало множество людей работать, находясь на пределе своих сил и возможностей.

Американский социолог А. Маслоу создал знаменитую миру концепцию, которая отражала иерархии потребностей.

В модели имеет место дифференциация не на отдельные потребности, а на группы. Маслоу выделил пять подобных групп и расположил их иерархически в виде пирамиды (Рис. 1.1)

Рис.1.1. Иерархии человеческих потребностей по Абрахаму Маслоу, 1954 г.

Маслоу выделяет пять основополагающих потребностей. Пирамида потребностей Маслоу^[3]:

1. Плотского характера, это отображается в движении, дыхании, наличии места жительства, воспроизведении потомства, одежде, отдыхе и так далее.
2. Потребности, которые отражают безопасность, чувство спокойствия и уверенности в будущем дне, в окружающих людях, экономическая защищенность и стабильность в жизни, стремление избежать неправильного обращения, в обязательном наличии оплачиваемой работы;
3. Потребности общественного характера — выражены в социуме, в нахождении в социальной группе и взаимодействии с ней, в любви, во внимании к себе, внесении собственного вклада в развитие общей деятельности, в заботе о ближнем;
4. Потребности в самооценке — потребности в своей значимости и ценности перед другими, в социальном статусе, в подъёме по карьерной лестнице, признании и престиже;
5. Нравственные потребности — потребности в самовыражении в рамках творческой деятельности, самореализации в научной деятельности, проявление своих умений и навыков.

Согласно данной модели, две первые потребности относятся к первостепенным, врожденным и постоянным, оставшиеся три – к второстепенным, они приобретаются социальным путем в ходе жизни. Маслоу считал, что потребности реализуются поэтапно — от низших нужд к высшим. Поведение мотивируется нуждами, связанными с высоким уровнем, только если нужды низшего уровня удовлетворены. Также в своей модели он положил начало принципу доминанты или подчиненности, что ощутимо отличает его модель от прочих похожих. Интенсивность определённой нужды находится в зависимости её места в иерархичной структуре^[4].

Маслоу пришёл к выводу, что потребности более низкого уровня действуют в равной степени на всех, а более высокие в различной мере индивидуальны. Чем выше уровень потребностей, тем важнее роль человека в их самостоятельном, сознательном образовании. Индивид, мотивируемый потребностями, сам же и создает их содержание. Все потребности действуют циклически, вновь и вновь повторяясь, но при этом на более высоком уровне.

В исследованиях отечественных ученых (А.Н. Леонтьева, А.Г. Ядова, В.П. Рожина, Л.С. Бляхмана, Н.Ф. Наумовой, А.Г. Здравомыслова, И.Ф. Беловой и др.) рассматриваются потребности, в ходе которых выделяются смыслообразующие, стимулы-мотивы трудовой деятельности, процесс формирования и функционирования мотивации.

Сторонники содержательного подхода внесли огромный вклад в понимание факторов мотивирования, доказав, что на человека влияет не одна, а несколько потребностей. Но, к сожалению, они не сумели раскрыть особенности работы механизма мотивации, особенно влияние внешней среды на трудовую деятельность человека и поведенческих аспектов.

Данный недостаток в определенной мере смогли преодолеть сторонники процессного подхода к стимулированию персонала.

Суждение человека о том, в какой степени его поступки приведут к достижению необходимого результата (выполнению работы, получению заслуженного вознаграждения), называется ожиданием.

Широко моральное стимулирование применялось в СССР. Свидетельством этому является большое количество моральных стимулов, например, звания, медали, грамоты и тому подобное. Такое применение способов морального стимулирования было достаточно эффективным.

В последние годы произошли существенные изменения действия морального стимулирования, началось падение авторитета, понижение моральных стимулов. Главной причиной этому стал переход от плановой экономики к рыночной. Данный переход способствовал практически полному разрушению системы нематериальных стимулов СССР, и появлению новой системы стимулов Российской Федерации. Но у новой системы были и недостатки, доставшиеся от старой системы, а также приобретённые недостатки морального метода стимулирования^[5].

Также в РФ некоторые юристы и высококвалифицированные секретари, переходят из государственных учреждений в коммерческие фирмы, где зарплата существенно выше, в отличие от предыдущей. Но некоторые из них покидают новоприобретенное место работы, это происходит в связи с тем, что их не устраивает отношением к себе как к обслуживающему персоналу и что они слышат от своего руководителя эмоциональные слова, выражающие сугубо личное предвзятое мнение. Многие работодатели считают, что высокий уровень оплаты может компенсировать все остальные потребности^[6].

Итоговая оценка, которая определяет уровень произведенной мотивации человеческого ресурса к той или иной деятельности, суммирует в себе оценки вероятности того, что:

• первое, сотрудник сможет решить поставленную задачу, то есть ожидание результатов первого рода;
• второе, что его успех заметит руководитель, и сотрудник будет надлежащим образом вознагражден, это ожидание результатов второго рода;
• третье, оценку возможного вознаграждения, что является валентностью результата второго рода.

В сравнении с другими, эта теория обладает комплексным характером и более реалистична и используется намного чаще остальных методов не только и в России, но и заграницей^[7].

На основе отечественной психологии Леонтьева А.Н. сформировались такие схемы деятельности как: деятельность – действие – операция – психофизиологические функции, соотнесенной со структурой мотивационной сферы, состоящей из мотива–цель–условие. Леонтьев считал, что данные концепции можно удачно развить в основной системе психологии как «науки о порождении, строении и функционировании психического отражения реальности в процессе деятельности».

Любая деятельность человека – это сложное иерархическое строение. В основном она состоит из двух взаимосвязанных уровней. Верхний уровень – это уровень особых видов деятельности, затем следует уровень действий, за ним – уровень операций, и самый низкий – уровень психофизиологических функций.

Действие является основой для анализа деятельности. Оно представляет собой процесс, направленный на достижение цели, которая может быть определена результатом желаемого образа. Нужно обратить внимание на то, что в данном случае целью является сознательный образ. Совершая определенную деятельность, человек непрерывно удерживает данный образ в своём сознании. Действие – это осознанное проявление активности, которое дает возможность достигнуть цели. Исключениями будут моменты, когда у человека в связи с определенными причинами нарушена адекватность восприятия и психической регуляции поведения, например, при болезни или в состоянии аффекта.

Исходя из характеристик понятия «действие» как основного элемента анализа деятельности, формулируются основополагающие принципы психологической теории деятельности:

• Принцип «размывания» круга сознания, дающее возможность самореализации. Сознание не рассматривается как замкнутое в самом себе: оно обязательно должно проявляться в деятельности.
• Принцип активности. Деятельность – активный, целенаправленный процесс.
• Принцип единства поведения и сознания. Поведение нельзя рассматривать в отрыве от сознания человека.
• Действия предметны. Носят социальный характер, который зачастую состоит из принципа предметной человеческой деятельности и принципа её социальной обусловленности.

Весь принцип действий, это основа стимулирования, как самостоятельного для сотрудника, так и определенная для руководящего состава в использовании ресурса стимулирования. Это дает возможность составить структуру психофизического функционирования, и зафиксировать следы прошлых воздействий, в отдельно взятом организме – то есть в предприятии, в нашем случае.^[8]

Стимулирование всегда имеет свои проблемы, особенно это видно в моральном стимулировании, она называется нематериальным:

• В предприятии зачастую не уделяется определенное время, нет выработанного регламента, процедур стимулирования.
• Отсутствие информированности работников о системе стимулирования.
• Снижение стимулирующей силы.

Все это остается проблемой наследственного характера постсоветского периода на сегодняшний день.

В наше время в России концепция стимулирования трудовой деятельности человеческих ресурсов является смешанности заграничного опыта Тейлора и Форда и смеси стимуляции труда, проводимых в СССР. В основе построения стимулирования лежат потребности сотрудника предприятия со всеми его индивидуальными характеристиками^[9].

На основе рассмотренного теоретического материала по концепциям и моделям стимулирования было установлено следующее.

Во всех концепциях и моделях в любом случае идет упор на человеческие ресурсы. Их спектр порой бывает более разнообразным, но приведенные выше дают основное представление о наиболее определяющих и существенных чертах. Целостность применяемых систем, объединяет все подсистемы в единое целое, это дает нам ориентир поддержки эффективности развития организаций и их стимулирования.

Понятие и роль поощрения и наказания поведения человека в организации

Любой руководитель должен владеть своим подходом к мотивированию сотрудников: одни считают эффектным наказание, кто-то — поощрение, а самые дальновидные и опытные выбирают баланс этих двух мер. Одно из главных условий продуктивной работы любого предприятия - эффективная система балансирования наказания и поощрения сотрудников.

Наказанием является применение неприятных или нежелательных мер к человеку в ответ на нарушение принятых правил поведения во внутренней структуре организации и норм или невыполнение установленных требований. Наказание применяется в качестве предотвращения и установок последствий проступков в дальнейшем^[10].

Основной причиной применения наказания выступает не соблюдение сотрудником установленных договорённостей. Однако не любое нарушение дисциплины несёт за собой наказание. Нельзя не принимать во внимание экономические возможности, а также технологические реализации норм поведения или плановых показателей. Обязательно принимается ситуация на рынке, из-за падения продаж в сфере объём продаж может не увеличиваться, главным является наличие у сотрудника необходимых ресурсов, возможностей, полномочий и власти.

Наказание должно быть применимо на незначительное меньшинство действительно провинившихся сотрудников и при условии обязательного осуждения их проступков большинством. Наказание выступает как сильнейшее средство воздействия на нарушителя, в ситуации, когда проступок вызывает негодование и возмущение не только у руководителя, но и других участников коллектива, это приносит некий разлад в работу и оказывает влияние на внутренний распорядок. Если сотрудники поддерживает нарушителя, то необходимо изменить форму наказания. В практике имел место случай тихого саботажа дружного коллектива, где из-за страха быть наказанным не предоставлялось возможности даже скорректировать рабочий процесс, что повлекло к значительным экономическим потерям^[11].

Есть определенные рекомендации руководителям, которые помогают сформировать определенную нишу, в сфере наказаний, которой выступает обыкновенное замечание. За более серьезную ошибку или за повтор нарушения требований разумным будет применить выговор или особенно строгий выговор. Далее идут материальные формы несения ответственности — снижение оклада и лишение премии. Одной из серьезных форм наказания является беседа с предупреждением. Высшей мерой наказания считается увольнение. Так же возможен вариант с занесением в личное дело, если это учреждение с более строгой структурой или же с государственной формой^[12].

При этом используются часто «негласные правила» вынесения наказания. Очень важно вовремя поговорить с сотрудником о его проступке: максимальный промежуток между нарушением и штрафом должен составлять не более одного дня. Руководитель с достаточным опытом работы никогда не посмеет перейти на личности, так как наказывать необходимо не сотрудника, а его проступок. Вследствие этого наказание никогда не должно уничижать сотрудника или вызвать у него чувства вины. Похвала более приемлема при всех, а обсуждать ошибки необходимо в личной беседе. Прибегая к взысканиям, важно рассказать человеку о последствиях, которые несёт за собой его проступок и как лучше их избегать. Нельзя забывать о важности правильного выбора интонаций и слов — от этого зависит характер принятия сотрудником информации, которую руководителю необходимо донести^[13].

Широко распространено мнение о том, что за равные достижения сотрудники должны получать равноценное поощрение, одинаково современные исследования доказывают, что за одни и те же результаты разных сотрудников нельзя поощрять одинаково. Человеческий фактор очень гибок, однако это не отменяет, что за достигнутые успехи не надо хвалить, «Успех без признания приводит к разочарованию». При использовании стимулирования методом поощрения нужно учитывать индивидуальный характер сотрудника, какие были его мотивы и уровень его зрелости^[14].

Благодаря психологическим исследованиям установлено, что излишнее поощрение лучших сотрудников довольно частое явление, но его необходимо контролировать, так как оно приводит к пониженной самооценке одних сотрудников и к слишком завышенной самооценке других, такой метод поощрения мешает развитию отношений доброжелательности, взаимоуважения и доверия в трудовом коллективе. Поощрение в любом случае должно:

1. Объявляться вовремя, после достижение сотрудником удовлетворительного результата его работы.

2. Быть максимально индивидуальным, основываясь на личных качествах и достижениях сотрудников, учитывая все особенности выполненной работы.

3. Носить публичный характер. Но если случилось так, что сотрудник добился сравнительно невысокого прогресса, хвалить будет лучше в частном порядке.

4. Должно исходить от коллектива, или от всеми уважаемого сотрудника организации, руководителя с авторитетом. Если начальник не смог завоевать определенный уровень доверия и чаще вступает или инициирует конфликты с подчиненными, его поощрение будет, рассматривается, как попытка налаживания взаимоотношений с коллективом по средствам задабривания подчиненных. Необходимо иногда предоставлять сотруднику возможность самостоятельно выбрать вид поощрения. Как и наказания, поощрения являются почти самым надежным средством мотивации сотрудников и состоят из двух основ: материальных и нематериальных^[15].

Поощрением материальным может стать ежегодная или ежеквартальная премия, размеры которой устанавливаются по личному усмотрению руководства. Некоторые руководители мотивируют своих сотрудников единовременными выплатами к особенно значимым для них событиям. Получение полисов дополнительного медицинского страхования, оплата мобильной связи, оплаченного проезда, обучения, оплаченного фирмой, отгулов или добавление дней к отпуску, также относятся к материальной мотивации^[16].

Материальное поощрение не всегда может быть рентабельным, особенно в небольших организациях. Помня об этом целесообразно сочетать нематериальное с материальным. Можно относиться к такому виду стимулирования скептически, но, если он достаточно хорошо продуман и грамотно применяется, результаты могут быть такими же высокими, как и при применении денежного поощрения^[17].

Эффективность поощрения является более высокой, когда сотрудник сам ясно осознает, направлено именно ему и имеет прямую связь с его личными достижениями в работе. Сотрудников, которые склонны к переоценке собственных успехов, необходимо поощрять очень осторожно, в противном случае есть большой риск развития зазнайства, которое отрицательно скажется на взаимоотношении коллектива, также это может привести к неадекватной оценке своих способностей и сил, следовательно, приведёт к риску снижения качества деятельности некоторых сотрудников.

При чрезвычайном поощрении эффективность деятельности работника снижается вследствие потери контроля человека над собой. В 1940г. Фримен нашел закономерность между уровнем стимуляции и эффективностью деятельности. Уровень результата работы снижается под влиянием особенно высокого вознаграждения и, как следствие, замедлением реакции в задачах, которые требуют быстроты действий, и неловкостью, небрежность, когда необходима аккуратность и особенно точность.

Для начала, перед вводом системы нематериального поощрения руководитель должен выяснить, как каждый конкретный сотрудник позиционирует себя по отношению к фирме. В данном вопросе, возможно, выделить два варианта^[18]:

• в первом варианте сотрудник не собирается становиться частью компании и не связывает с ней свои интересы.
• во втором варианте человек чувствует себя важным участником команды и считает, что его трудно приносит особую пользу для развития предприятия.

Если мы имеем первый вариант отношений сотрудника и компании, то в таком случае первостепенной задачей нематериального стимулирования будет являться смещение позиции сотрудника ко второй модели. Для этого необходимо поручить ему ответственную работу, которая позволит почувствовать собственную важность. В данном случае особенно хорошо использовать наставничество — тогда будет проявляться ощущение своей ценности в компании и, в то же время будет передаваться полученный опыт новым сотрудникам.

Продвижение карьеры, даже возможно без увеличения заработной платы, может быть тоже эффективным методом. Данный вид поощрения хорош для сотрудников склонных к определенному уровню амбиций. Даже если уровень дохода поднимется не сильно, с менеджера на старшего менеджера, то все равно новая должность будет звучать солиднее для человек. Тем более, будет соответствующая запись в трудовой книжке - это представляет интерес для многих сотрудников.

Смысл и эффект от метода поощрения имеется тогда, когда он направлен на действия, когда эти действия можно измерить, изучить и которые будут являться решающими для достижения цели^[19].

Хорошо задействованные методы стимулирования человеческого ресурса не представляют собой задачу обещания быстрого карьерного успеха в своей сфере или на предприятии. Главная задача всех методов - доступно открыть системы для развития и продвижения сотрудника в организации, быть гибкой и эффективной. Чтобы каждый мог представить свои цели, и понять какие компетенции необходимо для этого развить. Для примера, чтобы выпускнику любого высшего учреждения занять позиции генерального директора предприятия, потребуется не менее десяти лет. Это время должно показать какие потребуются знания, обучение, а главное поможет трезво оценить, сколько необходимо проработать в той или иной организации, возможно, это займет лет десять – пятнадцать, и поможет оценить дополнительно какие будут доступны карьерные пути саморазвития. Система планирования карьеры, позволяет уберечь ценных сотрудников и развить особо компетентных в своей сфере. Это удовлетворит потребность в уважении. Да, бывает такое, что сотрудник может не согласиться с видением карьерных перспектив, которое видит руководитель, даже может не ждать карьерного роста для самого себя. Но единого образца, который будет подходить для всех, нет. Всё это живой разносторонний процесс, и у каждого из нас будет свой тип мотивации.

Если традиционная материальная мотивация не срабатывает, то должна применяться нематериальная. Оклад и премиальные выплаты будет являться самой популярной и универсальной формой стимулирования человеческого ресурса. Гораздо проще бывает заплатить сотруднику более высокую зарплату, чем нести организационные, а главное, финансовые затраты. Однако есть случаи, когда использование нематериальной мотивации оправдано^[20].

Любое опытное руководство может увидеть, что является наиболее удачным стимулом для каждого сотрудника^[21]. Кто-то показывает улучшенные результаты после сделанного замечания, пытаясь доказать, что он может сделать что-то лучше всех. Кого-то необходимо похвалить. Бывает, что и похвала на всех действует по-разному: кто-то расслабляется и просто начинает зазнаваться, а кто-то начинает работать с удвоенным усердием. Что касается уже провинившихся сотрудников для них поощрение станет смягчение наказания или полная его отмена. Отсюда следует, что требуется быть и знающим психологом, а не только опытным руководителем. Усилия, направленные на развитие системы мотивирования сотрудников, обязательно окупаются^[22].

В ходе проведенного анализа по понятию и роли поощрения и наказания поведения человека в организации, стоит сделать вывод что применять на практике тот или иной метод стоит тогда, когда это действительно необходимо опираясь на текущую ситуацию в организации. И также можно сделать вывод, что человеческий ресурс всегда индивидуален и требуется хорошо понимать психологию человека и четко уметь составлять набор целей, которые могут быть достигнуты с помощью эффективной работы^[23].

Из рассмотренного теоретического материала по первой главе можно выделить, что основная система управления персоналом должна быть конгруэнтной, то есть соответствовать конкретному бизнесу. Это значит, что весь наш накопленный опыт знаний по моделям, методикам и роли поощрения и наказания может пойти не обязательно по старому пути выверенных методик, но также должен нести разработку целей и технологий, которые бы были работающие на реальной основе и развивали бизнес^[24].

Мы должны постараться увидеть потенциал сотрудника компании лучше, чем он сам, убедить его или даже направить, делая ставку на его пусть пока не реализованные, но существующие способности, применяя материальные и нематериальные методы поощрения и наказания. Мотивация и стимуляция предоставляет сотрудникам организации необходимые ресурсы: информацию, технологические средства, правила - это дает, в свою очередь, руководителю максимально раскрыть профессиональный и личностный ресурс сотрудника для достижения текущих и будущих целей в организации. Однако, для все этого требуется оправданное количество ресурсов со стороны управления и адекватно оцененное с учетом затрат времени, социального уровню развития в стране и уровня бизнеса, интересующего нас направления, дабы составлять хорошую конкурентоспособность и дать развитие организации.

И самое главное достигать взаимопонимания и сотрудничества руководителей и кадровой службы, грамотно поставив цели и стремясь решать задачи с опасными моментами, возникшими в процессе работы с человеческим ресурсом, и не задерживаться по долгу на одной и той же проблеме. Правильное сочетание и баланс поощрения и наказания в организации создает комфортные условия труда, стимулируя творческую активность, и представляет собой половину успеха в экономическом благополучии бизнеса.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПОВЕДЕНИЯ ЧЕЛОВЕКА В ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш.

2.1. Общая характеристика ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш. В нашей стране на данный период времени сегмент рынка интернет-маркетинга развивается довольно быстрыми темпами, в отличии от рекламы в СМИ, радио и телевидения.

Индивидуальный предприниматель БАБАДЖАНЯН М.Ш. за период своей работы с 2013 года сформировал определенные производственные принципы работы, благодаря которым он занимает определенную нишу в сфере интернет-маркетинга, на рынке информационных услуг, пытаясь встать в темп с уже основными конкурентами в этой сфере.

Адрес предприятия: г. Тула, проспект Ленина, 102б.

Предприятие специализируется на комплексном интернет-маркетинге, то есть на использовании рекламы в интернете для достижения целей, поставленных в работе с проектами своих клиентов. Особенно выделяются: онлайн пиар; email-маркетинг; маркетинг в социальных сетях и торгово-поисковых системах; поисковое продвижение (SEО); баннерная и контекстная реклама.

Деятельность предприятия ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш., его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности. В соответствии с Уставом ИП предприятие создано для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения потребностей в его услугах и реализации на основе полученной прибыли экономических интересов участников и членов трудового коллектива.

Генеральная задача предприятия:

• удовлетворение потребности клиентов в информационных и сопутствующих им услугах наивысшего качества и по умеренным ценам, посредством преимущества комплексного подхода интернет-маркетинга;

Цель организации интернет маркетинга, в том, чтобы продать свои услуги и для компаний сферы «Би́знес для би́знеса», которые не продают товары напрямую с сайта. Для этого часто используется поисковое продвижение, подключение рекламы в социальных сетях. Предприятие распределяет бюджет на различные каналы на основе стоимости за целевое действие, например, calltouch, обработка заявки с сайта и другое, исходя из своего прошлого опыта работы за последние три года.

Также целью является максимизация повышения продаж в электронной коммерции, требующих длительного обслуживания, с целью увеличения сегмента рынка. Что обеспечит конкурентоспособность по показателям качества обслуживания. И в свою очередь дает предприятию анализ общей экономической ситуации в отрасли, разработки и осуществление мер по улучшению деятельности.

Один учредитель является высшим органом управления, доля которого в уставном капитале составляет 100 %. Все решения по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания участников предприятия, принимаются учредителем предприятия единолично и оформляются в письменном виде.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом в лице директора, который назначается учредителем на срок до 5 лет и подотчетен учредителю предприятия. Директор предприятия может быть освобожден учредителем от занимаемой должности до истечения срока контракта по основаниям, предусмотренным в контракте или действующим законодательством. Он также может распоряжаться имуществом предприятия, заключать договора, открывать в банках счета предприятия. И в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет сотрудников, применяет меры поощрения и наказания.

Руководящей работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению труда человеческого ресурса, тактикой улучшения организационного вопроса и соблюдения труда и заработной платы, занимается главный бухгалтер. Вместе с ним работу по квартальным планам, внутрифирменного хозрасчета, разработка экономического стимулирования, статический учет, выполняет заместитель главного бухгалтера^[25].

Отдел кадров состоит из начальника по кадрам и менеджера по подбору персонала. Начальник по персоналу является руководителем отдела кадров и осуществляет обеспечение конкурентных преимуществ предприятия за счет создания эффективной политики кадров. Ведёт разработку стандартов по подбору. Координирует внедрение технологий HR, занимается постановкой целей и контролем системы учета движения сотрудников в соответствии норм трудового законодательства РФ. Дополнительно с отделом кадров ведет учет отпусков, составление установленной отчетности, в соответствии с трудовых кодексом и приказами руководителя предприятия.

Менеджер по подбору персонала в свою очередь помогает основному функционалу отдела кадров. Работает с источниками поиска кадров, изучает рынок труда, программы развития на конкурирующих предприятиях для выработки метода подбора персонала и так далее.

С подавшими заявление, проводит собеседование также отдел кадров. Применяется профессиональное, психологическое анкетирование. Изучаются профессиональные и деловые качества, характеристики, проверяют рекомендации. Отдел использует алгоритм подбора персонала (Приложение 1), оценивая соискателей, соответствующих требованиям предприятия.

Начальник отдела маркетинга и менеджер по маркетингу и рекламе занимаются проведением аналитической работы по направлению рынка интернет-маркетинга, изучая также поведение конкурентов. Отдел проводит мероприятия по планированию маркетинговой стратегии, в соответствии с основными бизнес задачами предприятия.

Остальной сегмент сотрудников состоит из менеджеров и обслуживающего персонала.

Так как работа в интернет-маркетинге отличается новизной на рынке рекламы, то фактически все сотрудники имеют высшее образование.

Средний возраст сотрудника составляет тридцать пять лет. Большую часть сотрудников предприятия составляют мужчины в соотношении: 62 % мужчин и 38 % женщины.

Структура ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш. имеет линейно-функциональный принцип построения, основанный на единоначалии (Приложение 2). В данный момент численность персонала составляет 15 человек.

Предприятие интернет-маркетинга активно работает с ведущими проектами Trinity Events, Marketing One, FLRU, infor-media Russian, Vihub Programmatic Video Ads, BBCG – B2B Conference Group, Exposystems, CALLTOUCH.

У сотрудников имеется комплекс поддерживаемых проектов и сайт предприятия www.chocallate.ru, что позволяет гордиться своей работой.

Основные задачи, которые решают внутри предприятия (в аспекте создания имиджа):

• постановка перспективных целей функционирования предприятия и составление планов деятельности;
• изучение сегмента рынка в соответствии с планами на текущий год и составлением прогнозов развития компании, проведением маркетинговых исследований;
• разработка логотипа общего стиля предприятия;
• создание базы данных реальных и потенциальных клиентов;
• планирование оперативных совещаний по оценке и постановке текущих задач и выполнение плана в надлежащий срок;
• работа над профессионализмом в сфере, коммуникабельностью.

Всё это позволяет закрепиться в сегменте интернет продаж, но и сделать себе уровень внешнего имиджа дополнительно.

Для полноты представления о предприятии можно перечислить основное имущество, которое находится в собственности предприятия. В Таблице 2.1 указывается имущество, расписанное по количеству и цене.

Таблица 2.1

Имущество предприятия

№ п/п	Наименование	Количество	Цена	Сумма
1	Принтер	3	4000	12000
2	Факс-модем	1	2500	2500
3	Компьютер	12	30000	360000
4	Лампа настольная	12	250	3000
5	Стол компьютерный	12	4000	48000
6	Стул компьютерный	12	1200	14400
7	Телефон	12	800	9600

Для привлечения клиентов предприятие использует различные методы распространения рекламной информации. Например, реклама через email- рассылку.

По плану в течение месяца рассылка проходит список клиентов из базы данных наработанной с 2013 года. Реклама с помощью программ оповещения производиться каждую неделю в месяце. Таким образом, неделя обходиться в 1500 рублей в неделю и 6000 р. в месяц. Эта реклама будет осуществляться в период с мая по август, которая представлена в Таблице 2.2.

Таблица 2.2

Бюджет рекламы и продвижения товара клиента на рынок

Период планирования	Расходы на рекламу, руб.
1	2
1-й месяц	12500
2-й месяц	12500
3-й месяц	12500
4-й месяц	16500

Продолжение таблицы 2.2

1	2
5-й месяц	16500
6-й месяц	16500
7-й месяц	16500
8-й месяц	16500
9-й месяц	16500
10-й месяц	16500
11-й месяц	16500
12-й месяц	16500
Всего	186000

Ниже представлена сокращенная Таблица 2.3 по некоторым типам продвижения.

Таблица 2.3

План по продвижению товара на рынок

Виды продвижения (описание)	Стоимость, руб.	Время
1 Медийная реклама	67200	В течение месяца
2 SEO, SMO поиск-интеграция	24000	В течение месяца
3 Вирусный интернет-маркетинг, аффилиативный маркетинг	144000	В течение года

План по продвижению услуг на рынок детально отражает действия по продвижению услуг на рынок, которые необходимо разработать, чтобы достичь цели и осуществить задачи, поставленные для бизнеса.

Также в течение года проводятся следующие исследования, представленные в Таблице 2.4 на 2017 год.

Таблица 2.4

Исследования по ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш., 2017 г.

Цель исследования	Месяца	Стоимость, руб.
Внешние исследования.
Известность агентств интернет-маркетинга.	Февраль-Март	5000
Мнение клиентов об ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш.	Апрель-Май	6500
Доля рынка различных участников.	Октябрь-Ноябрь	5000
Известность агентств интернет-маркетинга.	Сентябрь-Октябрь	5000
Мнение клиентов об ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш.	Ноябрь-Декабрь	6500
Внутренние исследования.
Удовлетворенность от работы.	Март-Апрель	0
Мнение коллектива о предприятии.	Июнь-Июль	0
Оценка предприятия, достижения.	Сентябрь-Октябрь	0
Всего		28000

За 2017 маркетинговый отдел, учитывая все вышеперечисленное, работает постоянно, предоставляя информацию обо всех плюсах предприятия своим клиентам.

По данным за 2016 год, в период с февраля по октябрь, около 1,3 млн. руб. было потрачено на рекламу, как показано на Рис.2.1.

Рис.2.1. Прибыль ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш., 2015-2017 гг.

Можно отметить, что рост продаж поднялся на 21%, по сравнению с тем же периодом 2016 года.

Основную часть прибыли, предприятие получает за год, в период с августа по декабрь, поэтому денежные решения происходит, обычно, во время этого периода и до него.

В ходе исследования отдел маркетинга предоставил информацию, что большая часть суммы, потраченная в 2016 году, принесла прибыль и в 2017. В среднем на 20% в год происходит увеличение прибыли из постоянно растущего спроса на услуги интернет-маркетинга.

В ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш. интернет-маркетинг является основным направлением предприятия, использование всего ассортимента услуг, предлагаемых клиентам, насчитывает до 50 видов различных типов. Ниже рассмотрим основные услуги, отвечающие потребностям клиентов (рис. 2.2).

Рис.2.2. Ассортимента и прибыли предприятия по основным услугам.

Не смотря на свою незначительность в представленных объемах ассортимента и прибыли, всего 4% из 8% email-маркетинга и баннерная реклама пользуется популярностью у клиентов и является активным приложение к услугам предприятия.

Внедрение новых услуг требует вложение капитальных средств. По балансовым подсчетам в 2016 году было потрачено на закупку и обучение новым программам около 550 000 рублей, в 2017 году эту сумму планируется удвоить. Планы предприятия подтверждается своим желанием и рассмотрением начала открытия подразделений в городе Тула.

На основании рассмотренного материала можно сделать вывод, что предприятие ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш. старается стабильно развиваться на рынке интернет-маркетинга, стараясь искать пути расширения своих услуг и предприятия в целом. За три года своего существования было разработано много путей совершенствования предоставления услуг своим клиентам, используя современные информационные технологии. В этом помогают также определенные закрепленные традиции предприятия, постоянные клиенты и занятие развитием своего персонала. Руководство предприятия постоянно знакомит сотрудников с планами развития и перспективами роста. Основная перспектива на будущее связана с расширением штата работников, что требуется четких мотивационных решений и развитию политики по управлению персоналом.

2.2. Анализ роли поощрения и наказания в формировании эффективного поведения человека ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш.

На данный момент в ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш. функционирует инициативный локальный нормативный акт предприятия «Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников», с помощью него устанавливается порядок и в нем указаны условия и правила оплаты труда сотрудников предприятия. В его рамках, согласно статье 135 Трудового кодекса Российской Федерации, определены и закреплены вид, система оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат, а также соотношение их размеров между отдельными категориями сотрудников.

Приемлемый уровень контроля во многом зависит от основной системы поощрения и наказания. По сотрудникам ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш. можно заметить, что некоторым необходим жесткий контроль, чтобы те могли начать выполнять работу основательно, другие же сотрудники, при предоставлении им свободы, показывают более высокие результаты.

Система мотивации человеческого ресурса на предприятии имеет направление на обеспечение гарантированного стабильного развития его коммерческих и производственных подразделений.

Материальная часть стимулирования с начала 2018 года состоит из решения руководства предприятия уменьшить окладную часть и ввести премиальную систему для сотрудников.

Возьмем ключевые показатели эффективности, сокращено KPI, Менеджера по работе с клиентами (Приложение 3).

В нем мы можем заметить, что за выполнение плана по основным целям проекта мы получаем определенную прибавку, и состоит она из трёх премий по KPI. А точнее, после выполнения, одобренного руководителем, плана за каждый проведенный бриф получаем премию по следующим ниже приведённым целевым параметрам.

1. KPI №1 – это выполнение личного плана по количеству квалифицированных брифов:

• если при выполнении критического коэффициента по плану квалифицированных брифов будет 60-80%, то стоимость каждого проведенного брифа будет составлять 200 рублей;
• при нормальном 81-119%, 350 рублей;
• при отличном целевом параметре наш процент должен быть больше или равен 120%, и за единицу будет оценен в 450 рублей.

1. KPI №2 – это оценка качество работы и его коэффициент:

• Критический. Состоит из процента брифов в соотношении к общему количеству, если он будет меньше 70%, то наш коэффициент будет всего 0,8;
• Нормальный. Больше или равен 70-100%, тогда мы получим 1 коэффициент;
• Отличный. Это 100% соотношение к общему количеству брифов. Оценивается также в 1 коэффициент.

1. KPI №2 – это отсутствие критических инцидентов:

• Критический. 2 раза. Коэффициент премии составит 0.5;
• Нормальный. 1 раз. Коэффициент премии составит 1;
• Отличный. 0 раз. Коэффициент премии составит 1.

По каждому из KPI выработаны свои условия и описания. Если процент выполнения плана менее 60, премия не выплачивается вовсе. Всё считается обязательно из соотношения к общему количеству брифов за план. Сами же инциденты определяются на основании решения руководителей проектов или директора предприятия. Премия назначается в фиксированном размере в зависимости от коэффициента, а также имеет еще некоторые условия:

• • В случае отпуска или официально подтвержденного больничного, план рассчитывается с учетом количества рабочих дней.
  • К критическим инцидентам относится:

а) невыполнение заданий Генерального директора, Руководителя проекта или Ведущего специалиста;

б) ошибки в работе - не правильное заполнение брифов, отчетов и т.д. (более 6 ошибок в месяц);

в) количество дозвонов в день менее 60 при условии полного рабочего дня на линии;

г) систематические опоздания (2 опоздания приравнивается к одному критическому инциденту);

д) использование социальных сетей в служебное время.

Этот анализ мотивации в виде процентной премии, дает лишь часть представления побудительных методов для сотрудников предприятия.

Для принятия на работу временного сотрудника, существует форма сдельной оплаты труда.

Заработок сотрудников складывается из должностного оклада и премии, а также выплат компенсирующего характера по итогам работы за квартал. Должностной оклад сотрудника предприятия определяется штатным расписанием и фиксируется в его контракте. Раз в год, обычно в Июне, осуществляется аттестация, по результатам которой может происходить повышение.

Хорошая зарплата, в наше время, не может служить достаточным средством поощрения сотрудников. В период кризисной ситуации индивидуальный подход в ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш. расширяет сферы деятельности сотрудника, позволяя находить ему интерес к выполняемой работе. Руководство старается развитие чувство принадлежности к предприятию с помощью создания и поддерживания стандарта обслуживания. Для сотрудников предприятия проводятся корпоративные вечера, для поднятия общего морального духа и лучшей слаженности для работы в коллективе.

Касаемо более точных основных положений нематериальной мотивации имеется следующее:

• объявление благодарности в занесение в трудовую книжку;
• включение сотрудника в списки на семинары по повышению квалификации.

Благодарность объявляется сотруднику за выполнение на высоком уровне поручений с использованием расширенных знаний. Перевыполнение плановых заданий, успехи в повышении качества выполняемых работ, так же оценивается в должной мере материальным или нематериальным способом. Поощрения сотрудника предоставляются начальниками отдела директору, после они оформляются приказом и объявляются на общем собрании.

Для изучения мотивации к профессиональной деятельности сотрудников, был проведен анализ опроса сотрудников о факторах интереса к работе, он показан на Рис.2.3.

Рис.2.3. Диаграмма мотивационных сил для сотрудников (по данным обследования)

В опросе задействованы десять сотрудников возрастной категории от двадцати до шестидесяти лет, занимающих разные должности.

В итоге на диаграмме показаны четыре приоритетных фактора: возможность продвинуться по службе; удовлетворение от работы; оплата труда; уважение к руководству.

Для более удобной мотивации человеческого ресурса в ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш. проводятся собрания, каждый понедельник и пятницу, а также по итогам выполнения плана.

В данной главе была задача провести анализ роли поощрения и наказания на предприятии ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш..

Анализ проводился путем опроса, диалектического метода и теоретического анализа литературы по исследуемому направлению. Был изучен опыт существующих результатов практики управления предприятия за период 2015 – 2017 г.

В ходе проведенного анализа предприятия были выявлены следующие проблемы:

• методы стимулирования имеют недостаточно яркий характер и почти не имеют документальной основы;
• за счет малого размера предприятия основная масса сотрудников часто нагружаются дополнительными функциями, что требует профессиональных знаний, а это значительным образом сказывается на успехах предприятия;
• чаще сотрудники не могут позволить себе отдыха во время заслуженного отпуска, с учетом кризиса и авралов по выполнению плана, это говорит о низких заработных платах (Приложение 4 - Результаты анкетирования работников);
• большинство сотрудников желают получать благодарность и уважение к себе со стороны руководства, из-за чего случаются нервные срывы и как следствие сокращение рабочего состава;
• не исследуются потребности сотрудников. Практически отсутствуют материальные и нематериальные мотивации;
• рабочий день сотрудников может составлять 12-15 часов. Рабочий график, в некоторых случаях, не включает в себя выходные и праздничные дни, чаще всего это происходит в период особого положения выполнения проекта;
• в организации предоставляется отпуск сотрудника, который делится на четыре календарных недели в год, с возможностью взятия только половины отпуска. Данное разделение отпуска приносит неудобство многим сотрудникам.

Изучая кадровую систему, особо выделяется, что с самого начала ее основания не было организованно приемлемого кадрового отдела. Смена сотрудников данного отдела, происходила, примерно раз в полгода - это сказывалось на работе предприятия.

Реализация стимулирующих программ и составление графика рабочего времени в праздничные дни, проходит не адекватно, чаще из-за постоянной смены сотрудников. В отдел кадров приходится принимать сотрудников, у которых нет требуемого опыта работы и профессиональных навыков работы с кадрами. Не достаточная квалификация сотрудников отдела приводила к найму лиц, которые не соответствовали основному направлению предприятия. Всё это приводило дополнительно к большим затратам по времени на обучение новых сотрудников, а также в ряде случаев увольнению и требовалось начинать поиск соответствующих кандидатур заново и медленной работе всего предприятия.

Чтобы достичь нужного эффекта по стимулированию человеческого ресурса, необходимо изменить систему мотивации путем развития используемых, и внедрить новые виды стимулирования (нематериального и материального) путем развития социально-психологических методов, экономических и административных. Потребуется отладить работу кадрового отдела и направить его работать плотнее с процессом мотивации сотрудников.

Кроме проблем социального стимулирования предприятия существует ряд недочетов, которые включают в себя: коммуникабельность руководителя и творческое самовыражение сотрудника.

Несмотря на выраженную прибыль предприятия, система стимулирования развита не полноценно, и использование человеческих ресурсов задействовано недостаточно эффективно. На протяжении долгого времени не проводятся стимулирующие мероприятия для сотрудников и всё это за счет малого рабочего состава. По факту это серьезная проблема данного предприятия. Потеря интереса сотрудников к работе, проявление их пассивности из-за стрессовых ситуаций и условий, даже у новых сотрудников – всё это приводит к негативным результатам, как уже говорилось выше - к текучести кадров, у людей теряется желание проявлять инициативу, чаще приходит состояние депрессии. Из-за этого падает и эффективность предприятия. Правильно мотивировать человеческий ресурс предприятия очень важно, чтобы работа могла выполняться с удовольствием, гордостью и приносить пользу не только предприятию, но и самому сотруднику.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ СОТРУДНИКА В ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш.

Так как предприятие задействовано в сфере интернет-маркетинга, довольно свежая и развивающаяся сфера на рынке в РФ, то надо уделить особый упор на человеческий ресурс. Его разнообразие может предоставить нам совершенно новое видение, как экономического развития предприятия, так и развить социальные идеи, для возможности конкуренции в своей сфере. Информационные технологии — это деятельность не одно человека, а групп людей, собственно, как и любой другой вид деятельности в мире. Это значит, что руководство должно уделить особое внимание сплочённости всех частей предприятия.

Рассмотрим варианты по совершенствованию стимулирующей системы. Для эффективного поведения человеческого ресурса в ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш. были разработаны методы и способы на основании анализа результатов анкетирования и документов, приведенных во второй главе.

Ниже будут перечислены варианты нематериального стимулирования сотрудников предприятия, которые следует внедрить на новой основе:

• обучение за счет предприятия;
• вручение дипломов;
• доска объявлений, для фиксирования информации;
• корпоративные мероприятия;
• поздравления к важному событию у сотрудника;
• сотрудничество, участие сотрудников в прибыли предприятия.

Развитие партнерских деловых отношений, работа на результат; внедрение деления экономического результата предприятия, то есть предоставление сотрудникам возможности участия в разделе прибыли предприятия. Всё это будет является основным инструментарием для реализации стимулирования в ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш..

Потребуется создать условия для повышения квалификации и самообразования сотрудников, расширить возможность повышения профессионального мастерства в сфере интернет-маркетинга. Сотрудники зачастую считают себя не компетентными в своей деятельности. По данному вопросу необходимо учитывать потребности сотрудников. Нужно будет проводить семинары и тренинги по обслуживанию клиентов, по продажам. Отправлять на повышение квалификации. Затраты будут составлять примерно 40000 рублей в год, с учетом проведения данного мероприятия один раз в квартал. Также благодаря этому можно уменьшить завышенное количество часов на работе. По корпоративному обучению, потребуется изучить такие направления как: интернет-маркетинг, менеджмент финансы, лидерство, продажи, HR. Эти полученные знания очень пригодятся в работе и позволят гораздо быстрее и эффективнее принимать решения из-за увеличенного процента человеческого ресурса с дополнительными навыками и широким спектром знаний в сфере.

В Таблице 3.1. приведённой ниже, указан объём затрат на нематериальное стимулирование сотрудников.

Таблица 3.1

Затраты на нематериальное стимулирование сотрудников

Наименование затрат на нематериальное стимулирование	Затраты, руб. на ед.	Количество		Затраты всего, руб.
		ед. на год	чел.
Праздничные открытки	10	5	13	650
Открытки к дням рождения	15	1	15	225
Формирование информационного стенда и стенда почета	12000	1	-	12000
Вручение грамот и дипломов	150	1	15	2250
Итого затрат	-	-	-	15125

На предложенную систему нематериального поощрения сотрудников предприятию потребуется 55125 рублей.

На момент середины 2018 года более реальной для ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш. системой подбора персонала, будет являться система консультирования в неформальной форме по направлению карьерного роста сотрудника на предприятии. За счет того, что затраты с финансовыми программами требуют времени и обязательной фиксации официальными документами внутри, то не всегда можно применить сразу формальный метод с задействованием затрат на нематериальное стимулирование сотрудников.

Поддержка социальной защищенности сотрудников не менее важна, потребуется предоставить полный социальный пакет. Необходимые инструменты для достижения этого будут являться безопасность труда, создания условий для отдыха и забота о сотрудниках.

Предполагаемым результатом станет защищенность, проявится уверенность сотрудников в будущем дне, так как при кризисной ситуации, что сейчас имеется в данный период времени, сотрудники не боятся за сегодня, они чаще боятся будущего, и будущего касаемо своего развития на предприятии. Это дополнительно принесет уважение и доверие к руководству, что в свою очередь даст прирост трудовой активности.

Одним из следующих движений будет создание новой атмосферы в коллективе. Задействовать социально-психологические методы. Здесь можно применить психологию деятельности по А.Н. Леонтьеву - деятельность – действие – операция – психофизиологические функции, соотнесенной со структурой мотивационной сферы (мотив–цель–условие). Сотрудник должен себя ощущать в первую очередь человеком, это послужит образованию все тех же доверительных отношений с руководством.

Необходимые инструменты: внедрение разработанной социальной программы, разработка основной корпоративной культуры, совместных праздников, методы для сплочения коллектива предприятия.

Предполагаемые результаты: всё это приведет к снижению депрессии у сотрудников и позволит им ощущать себя более живым и рассматривать пути решения задач по предприятию в больших вариациях, так как концепция восприятия коллектива будет подвижна и позитивна. Активизирует ответственность действия.

Создаваемая программа будет состоять из следующих моментов:

• • помогать сотрудникам установить цели карьеры;
  • предоставлять широкий спектр информации о вакансиях;
  • развивать систему карьеры, в соответствии с которой квалифицированные сотрудники могут претендовать на новые рабочие места;
  • поощрять и развивать коммуникабельность между сотрудниками и начальниками отделов о целях карьерного роста.

Программа развития карьеры для обеспечения постоянного мотивирующего воздействия должна будет нам предоставить следующее:

• обновляться, если необходимы изменения;
• быть постоянной и открытой для всех сотрудников предприятия.

Сочетание целей и потребностей сотрудника с текущими или будущими возможностями продвижения своей карьеры, существующими на предприятии – всё это является основной целью программ развития карьеры. Формирование данной цели уменьшит устаревание человеческих ресурсов, которые порой дорого обходятся предприятию.

Всё это будет трудно реализовать без выбора руководителем организационной структуры. Точнее даже структуры расширения рабочих мест, в соответствии с полученной прибылью.

Руководитель предприятия должен следить, чтобы все приказы, поручения или иные решения были регламентированы. Должностные инструкции также обязаны существовать в предприятии. Только при адекватном руководстве, отсутствие административных документов дает разнообразие, помогает изучить индивидуальный подход к сотруднику, но в конфликтных ситуациях может послужить обратным - лишним разговором о несправедливости руководителя, о его антипатиях к определенному сотруднику или о симпатиях.

На предприятии может быть налажена определенная система для предупреждения деструктивных конфликтов.

Система может состоять из ряда методов и мероприятий:

• разработка и поддержка благоприятного микроклимата предприятия и культуры, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия сотрудников в решении общих организационных проблем, налаживание механизма обратной связи в системе коммуникации предприятия;
• разработка механизма улаживания расхождения интересов, с возможностью обращения к ответственным лицам предприятия с предложением;
• четкое разъяснение требований к работе для всех сотрудников и отделов;

Данная система должна помочь руководителю предприятия, вовремя обнаруживать зарождающиеся конфликты, эффективно выявлять их причины, своевременно и адекватно принимать управление над ситуацией, а, следовательно, предотвращать наиболее тяжелые последствия конфликтов (психологический антагонизм, формальные отношения), которые подрывают цели предприятия и практически всегда снижают общую результативность труда. Также данная система даст высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержит благоприятный психологический климат в трудовом коллективе, обеспечит создание системы предупреждения деструктивных конфликтов, стимулируя их в более позитивные последствия.

По возможности следует создать организационные порядки и традиции. Организационная культура предприятия закрепляется и транслируется в порядках и традициях, но еще, она олицетворяется в имидже предприятия. Заставим гордиться самих себя с помощью приятного внедрения особо знака предприятия, приятной визуальной рекламы, всё это нужно начинать делать, конечно, с расширения предприятия на большее количество сотрудников. Особенность и отличительность – всегда привлекает не только клиентов, но и самих сотрудников.

Одно из основных предложений по усовершенствованию материального стимулирования предполагает, что дополнительные усилия сотрудников, приведшие к значительным результатам для предприятия, будут компенсированы в виде премий и социальных благ. В результате мы будем иметь повышение результативности труда и отдачи человеческих ресурсов.

Один из способов стимулирования сотрудников также могут быть выплаты и льготы. Многие считают, что льготы и выплаты довольно устаревший тип мотивирования и уже вжился на постоянной основе в нашу жизнь. Но все специалисты настолько часто так считают, что сотрудники забывают о них не то что подумать, но и спросить. Любой труд должен быть оплаченным.

Следует поощрять сотрудников материальным вознаграждением в честь юбилея. Сотрудник, в этом случае, еще четче начинает понимать, что его ценят, а значит, он будет ощущать чувство ответственности. Что на сотрудника надеются и ждут на работе, что он может подвести коллег и обесценить свой труд прогулами или еще чем-то мелочным.

Также должна осуществляться доплата сотрудникам предприятия за выслугу лет. За первый год – 10%, максимально до 30% за последующие, которая представлена в Таблице 3.2.

Таблица 3.2

Надбавка к окладу по выслуге лет

Работа на предприятии, полных лет	1	2	3	4	5
Надбавка, %	10	5	5	5	5

Стимулирование доплатой связано с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте, но спустя какое-то время, от трех до пяти лет, сотрудник может ощутить себя недостаточно необходимым предприятию, и чувствует застой самореализации. От этой ситуации сотрудники, в случае более выгодного предложения конкурентов, достаточно часто меняют место работы. Данная стимулирующая надбавка позволит избежать текучести кадров.

Еще один из способов стимулирования сотрудников может являться система бонусов. Основным достоинством бонусов будет то, что сумма выплаты будет фиксирована. Составим бонус определенным образом, чтобы максимально поставить задачу труднодостижимой, но все, же существующей, а значит интересующей сотрудников. Матрица бонусов показана в Таблице 3.3.

Таблица 3.3

Матрица бонусов

Менеджер по работе с клиентами премируется за каждый разработанный им заказ, превышающий десять тысяч рублей в соответствии с платежной матрицей
Сумма счета, тыс. руб.	10-15	15-20	20-30	30-40	40-50	50 и выше
Премии менеджера по работе с клиентами, руб.	1000	1500	2000	3000	4000	5000

Однако может возникнуть стандартная ситуация, при которой сотрудник понимает, что премия не изменится, даже если он увеличит объем продаж в 3 раза и более. В итоге это приводит к тому, что сотрудник стремится получить первоначальный бонус, но не больше.

Затраты на проведение мероприятий по материальному стимулированию отражены в нижеприведённой Таблице 3.4.

Таблица 3.4.

Затраты на материальное стимулирование работников ИП БАБАДЖАНЯН

Мероприятия по системе стимулирования	Затраты, тыс. руб.
Премия для успешных работников	25
Доплата за выслугу лет	15
Материальное вознаграждение в честь юбилея	20
Всего затрат	60

ИП БАБАДЖАНЯН для создания фонда по предлагаемому дополнительному материальному и нематериальному стимулированию человеческого ресурса потребуется 115,125 рублей.

Определим суммарную эффективность управления человеческим ресурсом (Э_чр) за будущий 1 квартал, беря в учёт количественные и качественные результаты деятельности предприятия, используя формулу оценки эффектов, возникающих при снижении текучести кадров, при обучении двух сотрудников раз в квартал и увеличении производительности труда:

Э_{чр =} Э_{т +} Э_{о +} Э_п, (3.1)

где:

Э_чр – эффективность от суммарной эффективности человеческого ресурса;

Э_т – эффективность от уменьшения текучести кадров на предприятии, рассчитывается следующим образом:

Э_т = З_н х С х (К_тп¹ - К_тп²), (3.2)

где:

З_н - затраты на нового сотрудника,

С – средняя численность сотрудников,

К_тп^1,2 – коэффициент увольнений, равный числу уволенных сотрудников С_ув / С;

Э_о – эффективность от обучения двух сотрудников раз в квартал, рассчитывается по формуле:

Э_т = З_зп х С_об х К_с - З_об, (3.3)

где:

З_зп – затраты на заработную плату 1 сотрудника в месяц,

С_об – число обучаемых сотрудников,

К_с –календарный срок, за который рассчитывается эффективность обучения,

З_об – затраты на обучение сотрудников.

Э_п – эффективность от увеличения производительности труда, за месяц, рассчитывается по формуле:

Э_п = С х Р_д х (П₂ – П₁), (3.4)

где:

С – численность сотрудников,

Р_д – количество рабочих дней, отработанных за месяц,

П_1,2 - производительность труда, по отношению объёма продаж к числу сотрудников, П_1,2 = О_п / (Р_д х С).

Эффективность будет рассчитываться из данных о прибыли первого квартала 2018 года, что составляет 325000 рублей. Будет учтено общее число сотрудников - 15, с учётом того, в январе 2018 увольнялось 6 сотрудников, а с набором нового персонала в марте уволился 1 сотрудник. Затраты по поиску нового сотрудника будут включать стоимость использования интернет-серфинга – 2500 рублей, и часов работы менеджера отдела кадров, с зарплатой 25000 рублей. Обучение будет рассчитываться с учетом сотрудников в количестве 13 человек и суммой затрат на обучение в 40000, 2 оставшихся – обслуживающий персонал.

В итоге мы получим суммарную эффективность за квартал, с учетом уменьшения текучести, после внедрения мотивирования в первом квартале будущего года:

Э_чр = 37125 + 110000 + 408720 = 555845 рублей за первый квартал 2018 года.

Представленная сумма за квартал позволит нам начать постепенное расширение предприятия, что в свою очередь даст возможность предоставлять новые рабочие места и улучшать качество человеческого ресурса предприятия.

В третьей главе была поставлена задача предложить пути совершенствования стимулирования для эффективного поведения работника в ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш. города Тула.

При получении внешнего поощрения у сотрудника, как и у любого человека, порождается внутреннее поощрение самого себя. Это создает желание работать добросовестно, возрастает работоспособность, повышает настроение. Появляются идеи для развития предприятия и самореализации своего потенциала, решая основную проблему долгого стояния на одном и то вопросе соотношения человеческих ресурсов к экономической прибыли.

Вышеперечисленные пути по совершенствованию системы стимулирования, в качестве инструмента, предложены руководству ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш. для повышения устойчивости и адаптации предприятия в сегменте рынка интернет-маркетинга. И формирования дальнейшего развития в полноценную компанию, способную конкурировать на рынке интернет-менеджмента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в работе анализа можно вывести в заключение следующие обобщенные положения и выводы.

Прежде всего, эффективность управления человеческими ресурсами, основывается на систематическом анализе и учёте профессиональных, а также психологических и социальных качеств личности и общего психологического климата коллективе. Мы раскрыли теоретические основы по управлению персоналом, оценивая особенности предприятия, и пришли к выводу о необходимости построения системы управления человеческим ресурсом на предприятии. Что используемые методы материальной и нематериалого поощрения и наказания, могут быть, как и устоявшимися и проверенными столетиями, так и должны быть новыми, соответствующие месту, времени, своему клиенту и сегменту рынка маркетинга. А также четко представляющие возможности современных тенденций и желаний людей.

В представленной выпускной квалифицированной работе проведен комплексный анализ человеческого ресурса ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш.. Была использована оценка практики, проходящей на данном предприятии.

Для проведения исследований использованы методики оценки труда, на основе коэффициента соответствия занимаемой должности, анкетирование и опрос.

Социологические направления исследования показывают, что основное предпочтение мотивации персонала является оклад и индивидуальная надбавка, но не исключающие потом из себя премии, моральный климат человеческого ресурса, обеспеченные карьерой, приемлемыми условиями труда, социальные отпуска. Были получены результаты о внутреннем состоянии предприятия, которое имеет в себе нарушения и использования психофизического состояния сотрудника, приводящее к истощению человеческого ресурса и демотивации предприятия. По применению теорий мотивации сотрудников на практике даны рекомендации на рассмотрение, такие как: обучение, оценка результатов труда с размером оклада, усиление роли расстановки мотивации сотрудников, а также изучение влияния на психологический климат данного предприятия. Особое внимание по улучшению мотивации стоит уделить предоставлению более реалистичной информации по отбору персонала, создать более сплочённый отдел кадров, которое даст активное использование сотрудников, их дополнительных навыков и развитие культурной организации в целом. Позволяя с помощью имиджа предприятия дать идеи и постановку реальных целей. Это даст в свою очередь новых заинтересованных клиентов, так как качество обслуживание вырастет и откроет новый спектр услуг, приводя пользователей к отсутствию желания перейти на конкурирующее обслуживание.

По анализу дохода предприятия с 2015 года, можно увидеть, что продажи увеличились почти в полтора раза. Позволяя обеспечить поддержку более сложных компонентов таких как: Trinity Events, Marketing One, FLRU, infor-media Russian, Vihub Programmatic Video Ads, BBCG – B2B Conference Group, Exposystems, CALLTOUCH, имея всего лишь малый человеческий ресурс. Определенная стабильность имеется за три года существования предприятия, хоть и с основными проблемными аспектами:

• Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, за

счет отсутствия инициативы, которая мало поощряется. В основном поощрение происходит при определении оклада и премиальных по системе трех KPI;

• Нет системы дополнительного поощрения за отработку сверх от-

работанного времени сотрудников. Это снижает заинтересованность и проявляется в затрудненном выполнении плана под конец месяца;

• Слабо реализованная система взаимосвязи с руководством.

Затруднительное понимание, за счет смены кадров, обновления персонала и тем, что основные специалисты не имеют специального образования в области маркетинга для осуществления целей данного предприятия;

• Недостатки системы мотивации сотрудников предприятия

наиболее проявляются в период максимального спроса на услуги предприятия. Чаще это выпадает на основные прибыльные месяцы года, кроме декабря и января.

Для существующего предприятия, вследствие применения предложенных мероприятий, можно ожидать увеличение ежегодных объёмов продаж, спустя определенное время в зависимости от выбора формального или неформального старта по управлению персонала и от постоянной поддержки программы развития человеческого ресурса.

В целом сама тема стимулирования сотрудников на предприятии интернет-маркетинга весьма актуальна. На текущий момент, в связи с кризисной ситуацией, даже малое предприятие с формой индивидуального предпринимателя, сможет выжить в конкуренции на еще новом для нас рынке интернет-маркетинга, если будут выполнены условия по обеспечению квалицированной человеческой единицы, четко представляющими свои цели, знающими свои права, оценивающими силы и готовыми взять на себя ответственность. И возможно создать новое веянье в разработку рекламных средств.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И

ЛИТЕРАТУРЫ

I.Монографии и учебные пособия

• 1. Аверин, А.В. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации учебное пособие / А.В. Аверин. – М.:Изд. РАГС, 2014. С.134-154.
  2. Веснин, В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах : учебное пособие / В.Р. Веснин. - М. : Проспект, 2015. С.101-125.
  3. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2014.С. 345-367.
  4. Менеджмент: Практикум : учебное пособие / О.И. Аборнева, Н.И. Астахова, А.В. Бутов и др. ; под ред. Л.В. Иванова. - М. : Юнити-Дана, 2015. С. 3-8.

II. Периодические издания

• 1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2017. - № 1. - С. 34-51.
  2. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - 2016. - № 7. - С. 21-87.
  3. Белова, Г. Использование трудовых ресурсов. Анализ и пути улучшения / Г.Белова. - М. : Лаборатория книги, 2014.C 12-36.
  4. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2018. - № 1. - С. 75-97.
  5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2014. С. 249.
  6. Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. - 2016. - № 11. - С. 16-29.
  7. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2017. - № 7. - С. 54-57.
  8. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2015. С. 326.
  9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2014.С. 63-79.
  10. Воробьёв, Л.М. Стратегия и тактика управления человеческими ресурсами организации / Л.М.Воробьёв. - М. : Лаборатория книги, 2016.С.92.
  11. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2018.- № 1. - С. 136-174.
  12. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. - 2017. - № 3. - С. 71-74.
  13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2014. С.43.
  14. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. - 2016. - № 8. - С. 52-77.
  15. Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 2014. С.235.
  16. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. - 2016. - № 2. - С. 74-83.
  17. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов ; под ред. А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2015. С. 14.
  18. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом. - 2017. - № 6. - С. 46-61.
  19. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2018. - № 1. - С. 68-86.
  20. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом. - 2017. - № 5. - С. 73-96.

III.Интернет-ресурсы

• 1. Краткая характеристика компании и основные виды ее деятельности [Электронный ресурс] // БАБАДЖАНЯН М.Ш. [сайт]. http://www.chocallate.ru/o-nas (дата обращения 25.04.18).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Алгоритм подбора персонала

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Структура ИП БАБАДЖАНЯН М.Ш. на 1 января 2018 года

Должность	Образование	Возраст	Пол
Директор	Высшее	48	М
Заместитель директора по коммерческим вопросам	Высшее	43	М
Начальник отдела маркетинга	Высшее	36	М
Начальник по персоналу	Высшее	45	Ж
Главный бухгалтер	Высшее	48	Ж
Заместитель главного бухгалтера	Высшее	53	Ж
Бухгалтер	Высшее	29	Ж
Заведующий складом	Высшее	47-50	М
Менеджер по маркетингу и рекламе	Среднее-специальное	23-44	М
Менеджер отдела по внешнеэкономическим связям	Высшее	24	М
Системный администратор	Высшее	30	М
Офис-менеджер	Высшее	47	Ж
Программист	Высшее	27	Ж
Охранник	Средне-специальное	55-60	М
Уборщица	Среднее	55	Ж

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Ключевые показатели эффективности	Описание расчета показателей и исходных данных	Ед.измерения показателя	Целевые параметры
			Критический	Нормальный	Отличный
План по количеству квалифицированных брифов	План устанавливается Руководителем проекта согласно текущей фин. Модели.
Выполнение качественных показателей по брифам	Не менее 70% переданных брифов имеют оценку "уд". Данные берутся из отчета "Брифы" на Google Диск, в папке Calltouch
Отсутствие критических инцидентов	Перечень критических инцидентов описан в документе "Условия начисления премии"
Менеджер по работе с клиентами
KPI №1 Выполнение личного плана по количеству квалифицированных брифов	Количетво квалифицированных брифов в соотношении к плану по количеству квалифицированных брифов. Если % выполнения плана менее 60, премия не выплачивается.	%	60-80%	81 -119%	>=120%
премия	Стоимост 1 брифа	руб.	200	350	450
KPI №2 Качество работы	% квалифицированных брифов в соотношениий к общему количеству брифов	%	<70%	>=70 -100%	100,00%
премия	Коэффициент	коэфф.	0,8	1	1
KPI №3 Отсутствие крит. инцидентов	Определяется на основании решения руководителя проектов или генерального директора.	кол-во раз	2	1	0
премия	Премия назначается в фиксированном размере в зависимости от наличия критических инцидентов в работе менеджера	коэфф.	0,5	1	1
премия ИТОГО	KPI№1хKPI№2хKPI№3	руб.	х	х	х

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Результаты анкетирования работников

Итоги анкетирования
10 из 15 человек	Считают вознаграждение за свой труд недостаточным.
13 из 15 человек	Наиболее важным в работе является общение с коллегами.
9 из 15 человек	Считают себя не очень успешными в профессиональной деятельности. Это говорит о недостаточной компетенции.
9 из 15 человек	Связывают цели своей профессиональной деятельности с целями организации. Это означает, что персонал стремятся к росту компании, и личному росту.
10 из 15 человек	Не могут позволить себе тот отдых во время отпуска, которого заслуживают.
9 из 15 человек	Хотят продвижения по карьерной лестнице. Значит, в организации работают целеустремлённые люди.
10 из 15 человек	Считают необходимым возможность к самосовершенствованию. Находить для себя время после работы.
12 из 15 человек	Хотят получать признание проделанной работы и уважения к себе.

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2014.С. 63-79. ↑

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2015. С. 326. ↑

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2014. С.43. ↑

4. Менеджмент: Практикум : учебное пособие / О.И. Аборнева, Н.И. Астахова, А.В. Бутов и др. ; под ред. Л.В. Иванова. - М. : Юнити-Дана, 2015. С. 3-8. ↑

5. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2018. - № 1. - С. 68-86. ↑

6. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. - 2016. - № 2. - С. 74-83. ↑

7. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом. - 2018. - № 5. - С. 73-96. ↑

8. Веснин, В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах : учебное пособие / В.Р. Веснин. - М. : Проспект, 2015. С.101-125. ↑

9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации : учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов ; под ред. А.Я. Кибанов. - М. : Проспект, 2015. С. 14. ↑

10. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2017. - № 7. - С. 54-57. ↑

11. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом. - 2015. - № 6. - С. 46-61. ↑

12. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2014. С. 249. ↑

13. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2018.- № 1. - С. 136-174 ↑

14. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2014.С. 345-367. ↑

15. Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. - 2016. - № 11. - С. 16-29. ↑

16. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2017. - № 1. - С. 34-51. ↑

17. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. -2018. - № 1. - С. 75-97. ↑

18. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. - 2017. - № 3. - С. 71-74. ↑

19. Аверин, А.В. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации учебное пособие / А.В. Аверин. – М.:Изд. РАГС, 2014. С.134-154. ↑

20. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - 2016. - № 7. - С. 21-87. ↑

21. Белова, Г. Использование трудовых ресурсов. Анализ и пути улучшения / Г.Белова. - М. : Лаборатория книги, 2014.C 12-36. ↑

22. Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 2014.С.235. ↑

23. Воробьёв, Л.М. Стратегия и тактика управления человеческими ресурсами организации / Л.М.Воробьёв. - М. : Лаборатория книги, 2016.С.92. ↑

24. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. - 2016. - № 8. - С. 52-77. ↑

25. Краткая характеристика компании и основные виды ее деятельности [Электронный ресурс] // БАБАДЖАНЯН М.Ш. [сайт]. http://www.chocallate.ru/o-nas ↑