Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Управление в конфликтных ситуациях»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проходя через процесс формирования, любой коллектив приобретает отличные, только ему одному присущие черты. Поскольку в совместной деятельности коллектива принимают участие люди, разные по своему профессиональному направлению, жизненному опыту, национальным и личностным качествам, эти различия обязательно отражаются на характере общения, оценках и мнениях, вызывая противодействие, которое сопровождается эмоциональным возбуждением. В отдельных микро группах эти противоречия настолько обостряются, что могут даже перерасти в конфликт. А решения конфликта как типичной ситуации в деятельности менеджера представляет собой актуальную задачу в контексте повышения общей эффективности производства.

Целью написания данной курсовой работы является раскрытие теоретических основ и приобретение практических навыков по разработке и внедрению эффективных путей решения конфликтных ситуаций коллектива на предприятии.

В связи с этим основными задачами работы являются:

раскрытие теоретических аспектов управления организационными конфликтами;
предоставление общей характеристики исследуемого предприятия;
проведения диагностики состояния конфликтности в коллективе исследуемого предприятия;
предоставление рекомендаций относительно путей решения конфликтных ситуаций на исследуемом предприятии.

Объект исследования данной работы - ООО «КУЗНЕЦ».

В качестве информационных источников для написания данной курсовой работы выступали отечественные и зарубежные литературные издания разных авторов, а также материалы отечественной прессы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ

1.1. Понятие и классификация организационных конфликтов

Конфликты как часть жизни возникают в обществе между индивидами, организованными группами, интересы которых противоположны. Сегодня даётся следующее определение конфликта: конфликт - это столкновение противоположных интересов, мнений, взглядов, серьезные разногласия, острый спор.

Авторы, принадлежащие к различным направлениям в науке, конфликт связывают с борьбой противоположностей. Например, в трактовке американского конфликтолога Л. Козера, конфликт - это борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть и ресурсы. С точки зрения другого американского автора К. Боулдинга, конфликт - это осознание противоречия и столкновение интересов. По мнению Г. Осового характерными признаками конфликта является непринятие интересов одной стороны другой, попытка использования ресурсов другой стороны, демонстрация полного непринятия планов оппонента и попытка испортить планы другого [7, с.84].

В сознании людей конфликт чаще всего отождествляется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и др. Распространено мнение, что он является нежелательным явлением и его необходимо немедленно решать. Ее придерживаются представители школы научного управления и административно-бюрократического подхода.

Сторонники школы человеческих отношений также считали конфликт злом, которого следует избегать. Определяя существование противоречий между целями отдельной личности и организации, между линейными и функциональными звеньями, между полномочиями и возможностями должностных лиц и т.п., они рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и неудовлетворительного управления.

Современные взгляды на конфликты в организациях претерпели существенных изменений. Если конфликт является конструктивным, направленным на решение проблем организации, то его нужно умело использовать для улучшения ситуации. При возникновении деструктивного конфликта менеджер должен соответствующими средствами его решить, не навредив производственным и управленческим процессам, и даже использовать на благо организации.

Итак, в процессе функционирования организаций между работниками могут возникать различные споры, враждебные отношения и даже ссоры. Основой всего этого непосредственно является конфликт.

Конфликт (от лат. Conflictus - столкновение) - столкновение разнонаправленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях двух и более людей или их формальных и неформальных объединений, обусловленное расхождением во взглядах, позициях, интересах [14, с.396].

В организации конфликт всегда перерастает в определенное поведение, действие, направленное на вмешательство в дела других. Он может развиваться в цивилизованной форме (кооперация, соревнования) или в форме открытой борьбы. Конфликтам часто свойственна неопределенность решения, которое вызвано вероятностью многих вариантов поведения сторон, обусловленных случайными факторами, психологией, скрытыми целями, которые могут по-разному трансформироваться. Конфликт можно рассматривать в узком (непосредственное столкновение сторон) и в широком (процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого столкновение является лишь одним из них) понимании.

Самые распространенные причины конфликтов представлены на рис.1.1.

Ограниченность ресурсов. Даже самые крупные организации испытывают ограниченность материальных, финансовых и человеческих ресурсов.

Причины конфликтов

Через ограничение ресурсов

Через взаимозависимость заданий

Из-за разногласий в целях

Из-за различий в представлениях и ценностях участников

Из-за недостаточности информации и неудовлетворительные коммуникации внутри или вне организации

Вследствие эмоциональных различий в психике индивидов

Рисунок 1.1 – Причины возникновения конфликтов

Распределение их между различными группами для достижения общих целей организации является сложной проблемой. Если выделить большую часть ресурсов одному определенному руководителю, подчиненному или группе, другим их не хватает. Поэтому распределение ресурсов часто порождает конфликты.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависит от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, созданными из взаимосвязанных элементов, из-за неадекватной работы одного из подразделений (человека) взаимозависимость задач может привести к конфликту.

Разногласия в целях. Возможность конфликта в организациях увеличивается с ростом специализации и разделением их на подразделения. Специализированные подразделения сами формулируют свои цели, могут уделять большое внимание их достижению, чем достижению общих целей организации.

Различия в представлениях и целях. Вместо объективной оценки целей и ситуации люди иногда рассматривают только те альтернативы, которые считают положительными для группы и для себя. Различия в ценностях является очень распространенной причиной конфликта. Например, подчиненный считает, что всегда имеет право на выражение собственного мнения, а руководитель убежден, что работник может это делать только тогда, когда его спрашивают, и, безусловно, делать то, что ему поручают. Различия в манере поведения и жизненном опыте расширяют плоскость возникновения конфликтов. Как правило, почти в каждой организации есть люди, которые проявляют агрессивность, враждебность и готовность спорить. Такие люди создают вокруг себя атмосферу конфликта.

Дефицит информации и недовольные коммуникации. Дефицит или полное отсутствие или ущербность информации часто является и причиной, и следствием конфликта, мешая работникам, группе адекватно понимать ситуацию или взгляды других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных свои решения, убедить в их необходимости и выгодности, это может спровоцировать конфликт между администрацией и персоналом или даже между самими работниками. Такие конфликты часто возникают и обостряются из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных функций, производственных, служебных обязанностей, требований.

Конфликт может возникнуть и в связи с несовершенными коммуникациями внутри организации и с внешней средой.

Эмоциональные различия в психике индивидов. Степень эмоциональности различных индивидов имеет свои особенности. Поэтому даже при нейтральном разговоре может возникнуть напряженность между ее участниками, которая вследствие высокой эмоциональности одной или обеих сторон рискует перерасти в конфликт.

В свою очередь, все конфликты классифицируют в зависимости от круга участников (рис.1.2).

Рисунок 1.2 - Классификация конфликтов в зависимости от круга участников

Внутриличностные конфликты. Этот тип конфликтов несколько не совпадает с общим определением конфликта. Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликтов. Наиболее распространенной формой является ролевой конфликт, когда к человеку предъявляют противоречивые требования по поводу результатов его труда. Например, заведующий отделом или секции универмага может потребовать, чтобы продавец постоянно находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги после чего выразить недовольство тем, что он слишком много времени тратит на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. Продавец воспринимает эти указания как несовместимые.

Внутриличностный конфликт может возникнуть также вследствие несогласованности производственных требований с личными потребностями, ценностями. Например, работник планирует поездку за город в выходные дни, руководитель побуждает его работать в это время. Часто порождает внутриличностный конфликт необходимость изменения места жительства, хотя это может сопровождаться и повышением в должности, увеличением заработной платы.

Вызывает такие конфликты и несбалансированность обязанностей, прав и полномочий работника, когда для выполнения своих обязанностей он не имеет соответствующих прав и полномочий. Такой работник или находится постоянно в стрессовом состоянии, или не выполняет обязанностей, или присваивает определенные права для их надлежащего исполнения.

Большинство внутриличностных конфликтов связаны с низким уровнем удовлетворения от работы, неуверенностью в себе или в организации, к которой принадлежит работник.

Межличностные конфликты. Этот тип конфликтов распространенный. Чаще всего он разворачивается в результате борьбы руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, использование оборудования, одобрение идей. Каждый из них пытается убедить высшее руководство выделить эти ресурсы именно ему. Межличностный конфликт проявляется также как столкновение личностей, принадлежащих к одной или разных групп в организации. Люди с различными чертами характера, целями, взглядами и ценностями иногда просто неспособны сосуществовать.

Конфликты между личностью и группой. Производственные группы имеют определенные внутренние нормы поведения. Соблюдение их является условием для признания неформальной группой, важным фактором удовлетворения социальных нужд. Однако может возникнуть конфликт, если позиция или ожидания группы противоречат позиции, ожиданиям отдельной личности. Например, кто-то, перевыполняя нормы или работая сверхурочно, хочет зарабатывать больше, а группа рассматривает такое поведение как негативное.

Межгрупповой конфликт. Любую организацию образуют формальные и неформальные группы, которые могут иметь разные взгляды на различные аспекты внутренней жизни, что тоже приведет к конфликтам. Чаще всего такие конфликты возникают в связи с разногласиями целей, интересов функциональных структурных групп. Например, отдел организации торговли розничной торговой организации заинтересован в увеличении объемов продаж товаров, а контрольно-ревизионный отдел требует закрытия нескольких предприятий на инвентаризацию для проверки сохранности ценностей, хотя это связано со снижением товарооборота.

Межгрупповой конфликт может возникнуть также во время борьбы между структурными подразделениями за материальные, трудовые или финансовые ресурсы.

1.2. Методы управления организационными конфликтами

Умение определить причины и вид конфликта является одной из предпосылок его успешного решения через выбор соответствующего метода управления конфликтной ситуацией.

Конфликтная ситуация, как и любая другая управленческая ситуация, может быть управляемой и неуправляемой. Для преобразования неуправляемой конфликтной ситуации в управляемую информацию менеджер должен владеть методами управления конфликтными ситуациями.

Методы управления конфликтными ситуациями - совокупность способов и средств предотвращения, а в случае их возникновения - решение конфликтных ситуаций.

Методы управления конфликтной ситуацией разделяют на структурные и межличностные (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Методы управления конфликтной ситуацией

Метод

Характеристика

Структурные методы

Позволяют направить поведение участников конфликта на достижение определенных целей организации.

К ним относятся:

- разъяснение требований к работе;

- координационные и интеграционные механизмы;

- определение общеорганизационных комплексных целей, использование системы вознаграждений.

Межличностные методы

Предусматривают определенный стиль поведения участников конфликта, который позволит разрешить конфликт с наименьшими морально-психологическими потерями для участников и производственными - для организации. К этим методам (стилей) относятся: уклонение, сглаживание, компромисс, решение проблемы.

Разъяснение требований к работе. Суть этого метода заключается в разъяснении ожидаемых от сотрудника или подразделения результатов. При этом определяют следующие параметры: уровень ожидаемых результатов, пути движения информации, система полномочий и ответственности, процедуры, правила.

Координационные и интеграционные механизмы. Как координационный механизм для управления конфликтной ситуацией используют цепь команд, то есть четко определяют иерархию полномочий и взаимодействия людей, порядок принятия решений и информационные потоки в организации.

Если два или более подчиненных вступают в конфликт, его можно решить, поручив их руководителю принять решение.

Определение общеорганизационных комплексных целей. Их эффективное достижение требует совместных усилий двух и более сотрудников, групп, отделов, снижающие вероятность возникновения конфликта между ними.

Использование системы вознаграждений. Поскольку вознаграждение существенно влияет на поведение людей, ее тоже можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией. Достойных работников вознаграждают благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. При этом нужно избегать стимулирования неконструктивного поведения лиц или групп.

Уклонение. Прибегая к этому методу, человек пытается уйти от конфликта. Основными способами такого поведения является избегание ситуаций, которые провоцируют противоречия и избегание обсуждений вопросов, которые могут спровоцировать резкое противостояние мнений.

Сглаживание. Этому стилю свойственно поведение, которое обусловлено убеждением в нецелесообразности обострения ситуации (поскольку это негативно сказывается на всех), основано на попытке стимулировать чувство общности между сотрудниками.

Принуждение. В рамках этого стиля преобладают попытки заставить противоположную сторону принять свою точку зрения. Лицо, использующее этот стиль, ведет себя агрессивно и использует власть принуждения. Такой стиль эффективен, когда руководитель имеет большую власть над подчиненными. Недостатком его является угнетение инициативы, велика вероятность недоучет всех факторов, поскольку отображается только одна точка зрения.

Компромисс. Заключается в принятии точки зрения другой стороны, но только до определенного предела. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность разрешить конфликт. Однако использование компромисса на ранней стадии развития конфликта может повредить диагностике проблемы и выбора оптимальных методов ее решения.

Решения проблемы. Этому стилю свойственно признание расхождений во мнениях, готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти выход для всех сторон.

Итак, в сложных ситуациях, в которых разнообразие подходов и точная информация является залогом принятия оптимальных решений, целесообразно даже стимулировать конфликты, используя их как одно из средств решения проблем. Однако при этом обязательно нужно владеть способами их решения.

ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ В ООО «КУЗНЕЦ»

2.1. Краткая характеристика ООО «КУЗНЕЦ»

Общество с ограниченной ответственностью «Центральный завод Металл – Профиль» (ООО «КУЗНЕЦ») учреждено в соответствии с ГК РФ, Федеральным законом от 08.02.1998г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действует в соответствии с Уставом. Согласно Уставу Общества, уставный капитал составляет 268 887,00 (Двести шестьдесят восемь тысяч восемьсот восемьдесят семь) рублей.

Юридический адрес организации: 141730, г. Лобня, ул. Лейтенанта Бойко, дом 104-а. Генеральный директор: Константинов Анатолий Васильевич. Генеральный директор Общества является единоличным исполнительным органом. Основными видами деятельности предприятия являются: производство и реализация строительных материалов; выполнение строительно-монтажных работ, включая генподрядную деятельность; продажа жилых и нежилых помещений, а также передача имущественных прав по инвестиционным контрактам.

В таблице 2.1 рассчитаны основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2016 – 2017 года.

На рисунке 2.1 и 2.2 визуально можно посмотреть динамику основных технико-экономических показателей.

Объем выпуска продукции за 2017 год составил 15 354211 тыс.руб., что превысило уровень бизнес-плана на 41% или 4 501 171 тыс.руб. За анализируемый период объём выпуска продукции увеличился на 44,45% (4 724 944 тыс.руб.). Фактическая производительность труда 1-го работника ППП в анализируемом периоде составила 2 838 тыс.руб./чел. при плане 2 304 тыс.руб./чел. Это на 23% превышает плановый уровень.

Фактическая производительность труда 1-го работника ППП в 2017 году составила 3 711 тыс.руб./чел. при плане 2 604 тыс.руб./чел. Это на 42% превышает плановый уровень.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели ООО «КУЗНЕЦ»
за 2016 – 2017 года

Показатель	2016	2017	Темп роста, +/-	Темп прироста, %
Объём выпуска, тыс.руб.	10629267	15354211	4724944	44,45%
Объём реализации, тыс.руб.	11424878	15330799	3905921	34,19%
Общие затраты, тыс.руб., в т.ч.:	9482133	12285383	2803250	29,56%
- переменные затраты, тыс.руб.	8857670	11448388	2590718	29,25%
- постоянные затраты, тыс.руб.	624463	836995	212532	34,03%
Валовая прибыль, тыс.руб.	2567208	3882411	1315203	51,23%
Прибыль от продаж, тыс.руб.	1942745	3045416	1102671	56,76%
Чистая прибыль, тыс.руб.	2255126	2255131	5	0,0002%
Количество сотрудников, чел.	4053	4558	505	12,46%
Средняя заработная плата 1-ого работника, руб.	33379	41669	8290	24,84%
Производительность труда 1-ого работника, тыс.руб./чел.	2838	3711	873	30,76%
Рентабельность продаж, %	0,17	0,20	0,03	17,65%
Рентабельность активов, %	0,21	0,18	-0,03	-14,29%
Рентабельность собственного капитала, %	0,25	0,20	-0,05	-20,00%

Производительность труда в 2017 году, по сравнению с 2016 годом, увеличилась на 873 тыс.руб./чел. (30,76%).

Общий объем выручки от продаж продукции Общества за 2016 г. составил 11 424 878 тыс. руб., в 2017 году – 15 354 211 тыс.руб., что больше выручки за 2016 год на 34,19% (3 905 921 тыс.руб.).

Чистая прибыль от финансово-хозяйственной деятельности в 2016 году составила 2 255 126 тыс. руб., за 2017 год она составила 2 255 131 тыс. руб. Чистая прибыль увеличилась на 5 тыс.руб.

ООО «КУЗНЕЦ» по состоянию на 31.12.2016 года составляет 4053 человек. Численность работников ООО «КУЗНЕЦ» по состоянию на 31.12.2017 года составляет 4 558 человек.

В своей работе ООО «КУЗНЕЦ» придерживается таких основных принципов, как качество выполняемых работ и удобства и экономии времени.

2.2. Анализ конфликта в ООО «КУЗНЕЦ»

Для проведения диагностики конфликтных и стрессовых ситуаций в коллективе ООО «КУЗНЕЦ» в первую очередь был применен тест "Психологический климат организации".

В практике исследования психологического климата коллектива обычно используются методы поперечных срезов, т.е. проведение одноразового анкетирование по разным методикам, анализ результатов деятельности. Существенный недостаток такого подхода заключается в невозможности проследить динамику психологического климата, возникновение, развитие и исчезновение различных его переменных. Динамическую картину можно получить, используя лонгитюдное исследование, направленное на долгосрочное изучение некоторых переменных психологического климата в коллективе. Методика "Психологический климатический круг" или "Климатическое облако" (рис.2.3), предложенная А.Н. Лутошкиным и апробирована другими авторами, является компактной и несложной процедурой проведения лонгитюда.

Рисунок 2.1 – Методика «Климатическое облако»

Суть методики заключается в оценке психологического климата по двум параметрам: тональности настроения и общей активности. Таким образом, психологический климат понимается как общее психическое состояние коллектива, непосредственными составляющими которого являются общая эмоциональная атмосфера, доминирующее настроение и уровень активности.

По данной методике каждому члену коллектива подразделения организации в конце рабочего дня предлагается оценить свое состояние по двум параметрам.

Первый параметр - тональность настроения. Необходимо дать ответ на вопрос: "Какое настроение преобладало в течение дня?". При оценке можно ориентироваться на следующую шкалу:

+3 - захватывающий;
+2 - радостный;
+1 - светлый, дружелюбный;
0 - спокойный, уравновешенный;
- 1 - печальный, жалобный;
- 2 - неудовлетворительное, тревожный;
- 3 - грустный, упадочное настроение.

Второй параметр - доминирующая активность в течение дня. Необходимо дать ответ на вопрос: "Был я более пассивным или активным?".

Степень активности может быть определена с учетом следующих критериев:

интенсивность активности (инициативность, исполнительность, избегание деятельности);
временные характеристики активности (в течении какого времени проявлялась активность);
результативность действий (какая эффективность решения коллективной задачи, достижения поставленной цели, индивидуальный вклад каждого коллектива).

Для каждого подразделения организации подсчитываются средние значения по обоим параметрам по формуле:

(1)

где Σ (+) - сумма всех положительных оценок;

Σ (-) - сумма всех отрицательных оценок;

n - количество членов подразделения.

После того как получены средние оценки для каждого подразделения организации, результаты заносятся в протокол (табл.2.2).

Таблица 2.2

Пример протокола результатов исследования

Подразделение организации	Дни опроса
	1		...		m
	Настроение	Активность	Настроение	Активность	Настроение	Активность
1 ... n
Средние

Наблюдения должны быть достаточно продолжительными. Для каждого дня наблюдения на "психологическом климатическом кругу" отмечается общее состояние организации по средним значениям параметров, наблюдаемых. По окончании срока наблюдения все точки соединяются между собой, образуя контуры психологического "климатического облака", на основе которого можно судить о доминирующем настроении и активности всех подразделений организации за исследуемый период, о динамике изменений. "Климатическое облако" может находиться в какой-либо одной зоне, а может охватывать несколько зон.

Зоны "психологического климатического круга" интерпретируются следующим образом.

1. Зона бодрого, мажорного настроения. Энтузиазм, подъем, стремление к действию, доброжелательность во взаимоотношениях. Коллектив видит перспективу, осознает необходимость своей работы и существования. Достаточно четко видятся тактика и стратегия деятельности. Препятствия, если и предусматриваются, то наряду с реальными возможностями их преодоления. Однако если оба показателя приближаются к оценке +3, то можно говорить о доминировании эйфорического состояний, т.е. чрезмерного возбуждения, занижение критичности к своим действиям и возможностей, об ослаблении внимания к индивидуальному состоянию каждого члена коллектива.

2. Зона приятного, благодушного настроения. Пассивное выражение чувств, замедленность в действиях. Конфликты отсутствуют, но активность потеряна, работа в целом не движется. Все друг другом довольны, рабочий день проходит в приятных контактах и общении.

3. Зона пессимизма, грусти, упадка. Апатия, пассивное сочувствие, потеря интереса к деятельности, к взаимодействию. Нахождение в этой зоне может быть связано с отсутствием или невосприятием целей для коллектива, с существованием нарушений в межличностных и деловых взаимоотношениях между членами группы.

4. Зона неудовлетворенности, тревожности. Повышенная активность не сопровождается переживанием приятных эмоциональных состояний, а вызвана стремлением достичь лучшего результата и дать выход энергии, которая накопилась. В данных условиях возможны проявление агрессивности друг к другу, конфликты, потеря контроля над собственным состоянием. В этой зоне коллектив может оказаться в случае, когда он много и активно работает, а результата нет. Много энергии затрачивается на препятствование барьеров, прямо не связанных с профессиональными задачами, с сутью общего дела.

5. Зона спокойного, уравновешенного тона. Доминирует деловой тон взаимоотношений. Конфликты, если они возникают, быстро и продуктивно решаются.

В нашем случае для проведения диагностики конфликтных и стрессовых ситуаций в коллективе ООО «КУЗНЕЦ» по данной методике были выбраны следующие основные подразделения, как служба главного инженера, коммерческая служба, финансово-экономический отдел, бухгалтерия, производственный цех, административно-хозяйственная служба и секретариат. Исследование продолжалось в течение 10 дней. Полученные конечные результаты приведены в табл.3.2 На основе полученных данных, приведенных в табл.2.3. Мы можем построить "психологический климатический круг" с определением местоположения так называемого "климатического облака" для исследуемого предприятия (рис.2.4).

Примечание:

− служба главного инженера; − финансово – экономический отдел;

− коммерческая служба; − бухгалтерия;

− производственный цех; − административно-хозяйственная служба;

− секретариат.

„Климатическое облако”

Зона приятного, благодушного настроения

Зона

пессимизма, упадка, печали

Зона бодрого, мажорного настроения

Зона неудовлетворённости тревоги

-3

-2

-1

-3

-2

-1

Рисунок 2.4 - Психологический климатический круг для персонала ООО «КУЗНЕЦ»

Таблица 2.3

Оценка психологического климата ООО «КУЗНЕЦ»

Подразделения организации	Дни опроса
	1		2		3		4		5		6		7		8		9		10
	Настроение	Активность	Настроение	Активность	Настроение	Активность	Настроение	Активность	Настроение	Активность	Настроение	Активность	Настроение	Активность	Настроение	Активность	Настроение	Активность	Настроение	Активность
Служба главного инженера	2	1,3	-1,7	-2,0	0,7	0,7	1,3	0,7	2,0	1,7	1,7	1,5	1,1	1,2	0,7	1,3	0,8	1,3	1,4	1,8
Коммерческая служба	-2,1	-0,8	0,3	-0,9	-1,3	0,3	-0,8	0,7	1,3	1,1	0,8	1,1	-1,5	-0,9	-1,2	-0,4	0,6	0,7	-0,7	-0,6
Финансово-экономический отдел	1,3	2,0	1,7	1,3	1,1	1,3	2,1	2,0	2,5	2,3	2,1	2,1	1,8	2,1	1,7	1,9	2,4	2,3	1,8	2,1
Бухгалтерия	1,6	2,2	2,0	1,8	2,2	2,0	2,2	1,8	2,6	2,6	1,8	2,2	2,1	2,4	1,8	1,9	2,1	2,1	1,7	1,9
Производственный цех	0,4	1,6	0,8	1,6	0,8	1,6	0,4	1,2	1,8	2,2	1,2	2,0	1,1	1,2	0,8	1,4	0,8	1,2	0,6	1,1
Административно-хозяйственная служба	0,7	0,9	0,7	1,1	0,9	1,1	1,3	1,3	2,1	1,9	1,1	1,7	1,1	1,6	0,8	0,9	1,3	1,3	0,7	1,1
Секретариат	0,8	1,4	1,2	1,4	1,0	1,6	1,4	1,6	2,2	2,0	0,8	1,4	1,2	1,4	1,6	1,8	1,8	1,8	1,2	1,4
Средние	0,7	1,2	0,7	0,6	0,8	1,2	1,1	1,3	2,1	2,0	1,4	1,7	1,0	1,3	0,9	1,3	1,4	1,5	1,0	1,3

Как видно из рис.2.4, "климатическое облако" для коллектива ООО «КУЗНЕЦ» находится в зоне бодрого, мажорного настроения. Это говорит о том, что в целом для психологического климата в организации характерным есть энтузиазм, подъем, стремление к действию, доброжелательность во взаимоотношениях. Коллектив видит перспективу, осознает необходимость своей работы и существования. Достаточно четко видятся тактика и стратегия деятельности. Препятствия, если и предусматриваются, то наряду с реальными возможностями их преодоления.

Однако если рассматривать оценки психологического климата за каждым подразделением отдельно, то можно найти местонахождение каждого из них на поле "психологического климатического круга", и соответственно проанализировать полученные результаты. Для этого были рассчитаны средневзвешенные оценки для каждого подразделения. В результате координаты для службы главного инженера составляют (1,0; 1,0), для коммерческой службы - (-1,1; - 0,9), для финансово-экономического отдела - (1,9; 1,9), для бухгалтерии - (2,0; 2,1), для производственного цеха - (0,9; 1,5), для административно-хозяйственной службы - (1,1; 1,3), для секретариата - (1,3; 1,6).

Местонахождение каждого подразделения на поле "психологического климатического круга" представлено на рис.2.4.

Как видно из рисунка 2.4 все подразделения, кроме коммерческого отдела, по общей оценке, попадают в зону бодрого, мажорного настроения. Что же касается коммерческого отдела, то он попадает в зону пессимизма, грусти и упадка. Для данной зоны характерна апатия, пассивное сочувствие, потеря интереса к деятельности, к взаимодействию. Нахождение в этой зоне скорее всего связано с существованием нарушений в межличностных и деловых взаимоотношениях между членами данного подразделения.

Также для проведения диагностики конфликтных и стрессовых ситуаций в коллективе ООО «КУЗНЕЦ» и подтверждения уже полученных результатов был применен еще один тест под названием "Диагностика социально-психологического напряжения в коллективе".

Авторы методики предположили, а затем и экспериментально подтвердили, что взаимоотношения и самочувствие человека на работе, то есть "социально-психологический климат", по сути - феномен социальной напряженности, проявляющейся в форме психологического стресса.

Итак, на первом этапе каждому работнику выбранных подразделений было предложено заполнить анкету, которая дает ответ на вопрос "Какова степень социально-психологического напряжения в вашем коллективе? При этом использовались следующие условные значения:

"3" - максимальная степень выражения характеристики;
"2" – средняя;
"1" – слабая;
"0" - не могу ответить.

Анализ проведён в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Характеристики коллектива ООО «КУЗНЕЦ»

Характеристика

Спокойствие

Честность

Хорошие отношения с руководством

Хорошее самочувствие

Дружелюбие

Удовлетворенность работой и обстановкой

Пропорциональное количество рабочих разного возраста

Пропорциональное количество рабочих разного пола

Простодушие

-1

-2

-3

Характеристика

Тревожность

Лживость

Плохие отношения с руководителем

Плохое самочувствие

Конфликтность

Неудовлетворенность работой и обстановкой

Доминирование рабочих определенного возраста

Доминирование рабочих определенного пола

Лицемерие

На втором этапе каждому работнику выбранных подразделений было предложено заполнить анкету, которая дает ответ на вопрос: "Благоприятное самочувствие членов вашего коллектива? При этом использовались следующие условные значения:

"3" - максимальная степень выражения характеристики;
"2" – средняя;
"1" – слабая;
"0" - не могу ответить.

Определение среднего значения по каждой характеристике осуществляется по формуле:

(2)

где Хср - среднее значение по данной характеристике;

ΣВпозит. - Сумма всех положительных баллов по данной характеристике;

ΣВнегат. - Сумма всех отрицательных баллов по данной характеристике;

N - количество членов коллектива, принимавших участие в опросе.

Анализ проведён в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Характеристики, которые присущи коллективу в последнее время

Характеристика

Спокойствие

Честность

Хорошие отношения с руководством

Хорошее самочувствие

Дружелюбие

Удовлетворенность коллективом и работой

Отсутствие чувства своего возраста

Удовлетворенность количественным соотношением мужчин и женщин

Бесстрастие

-1

-2

-3

Характеристика

Тревожность

Лживость

Плохие отношения с руководителем

Плохое самочувствие

Конфликтность

Неудовлетворенность работой и коллективом

Существует чувство своего возраста

Сожаление в связи с таким количественным соотношением мужчин и женщин

Страстность

Итак, результаты первой таблицы (табл.2.4) характеризуют напряженность в коллективе, второй (табл.2.5) - самочувствие его членов.

Для того чтобы придать наглядность полученным результатам, необходимо построить шкалу средних значений всех девяти характеристик на бланке для первого и второго коэффициентов. Смещение средних значений в сторону отрицательных баллов означает повышенную социально-психологическую напряженность в коллективе, а также высокую степень тревожности, стресса и т.п. его членов. Смещение средних значений в положительную сторону - означает низкий уровень напряженности.

Определение среднего коэффициента по девяти характеристиками осуществляется по следующим формулам:

(3)

(4)

где Т - показатель социально-психологического напряжения в коллективе;

ΣХср1 - сумма средних по каждой характеристике первого семантического дифференциала;

S - показатель самочувствия членов коллектива;

ΣХср2 - сумма средних по каждой характеристики второго семантического дифференциала.

Конечные показатели Т и S будут характеризовать тенденцию смещения по шкале, приведенной на рис.2.5.

Для проведения исследования по данной методике было выбрано такое подразделение ООО «КУЗНЕЦ», как коммерческая служба, поскольку именно в ней по первой диагностике наблюдается наличие психологической напряженности и конфликтности в коллективе, а также спонтанно (случайно) были выбраны для сравнения еще два таких подразделения, как финансово-экономический отдел и производственный цех.

Високий рівень соціально-психологічної напруги (Т)

Низький рівень соціально-психологічної напруги (Т)

Несприятливе самопочуття членів в колективі (S)

Сприятливе самопочуття членів в колективі (S)

-3

-2

-1

Рисунок 2.5 - Шкала конечных показателей Т и S.

В качестве примера приведем две случайно выбранные анкеты, в которых уже построены соответствующие профили проставленными рабочими оценками (табл.2.6 и табл.2.7).

Таблица 2.6

Характеристики, которые присущи коллективу в последнее время^{^[1]}

Характеристика

Спокойствие

Честность

Хорошие отношения с руководством

Хорошее самочувствие

Дружелюбие

Удовлетворенность работой и обстановкой

Пропорциональное количество рабочих разного возраста

Пропорциональное количество рабочих разного пола

Простодушие

-1

-2

-3

Характеристика

Тревожность

Лживость

Плохие отношения с руководителем

Плохое самочувствие

Конфликтность

Неудовлетворенность работой и обстановкой

Доминирование рабочих определенного возраста

Доминирование рабочих определенного пола

Лицемерие

Таблица 2.7

В последнее время на моей работе для меня характерны такие черты^{^[2]}

Характеристика

Спокойствие

Честность

Хорошие отношения с руководством

Хорошее самочувствие

Дружелюбие

Удовлетворенность коллективом и работой

Отсутствие чувства своего возраста

Удовлетворенность количественным соотношением мужчин и женщин

Бесстрастие

-1

-2

-3

Характеристика

Тревожность

Лживость

Плохие отношения с руководителем

Плохое самочувствие

Конфликтность

Неудовлетворенность работой и коллективом

Существует чувство своего возраста

Сожаление в связи с таким количественным соотношением мужчин и женщин

Страстность

Рассматривая анкеты, заполненные работниками коммерческого отдела, было отмечено, что профиль характеристик в основном сдвинут в правый бок шкалы. При этом наиболее негативные оценки наблюдаются при ориентации на следующие характеристики:

по первой анкете - конфликтность, тревожность и неудовлетворенность работой и обстановкой;
за второй анкетой - конфликтность, тревожность и неудовлетворенность работой и коллективом.

Анализируя ситуацию, сложившуюся в коллективе коммерческой службы, можно сказать о том, что для некоторых сотрудников данного подразделения характерны неуравновешенность характера, отсутствие самокритики и недисциплинированность. Такие действия непосредственно негативно влияют на коллектив данного подразделения. Это, в свою очередь, приводит к тому, что в целом в коммерческом подразделении возникает так называемый эффект неблагоприятной "нездоровой" атмосферы в коллективе, сопровождаемой конфликтными ситуациями и в результате возникновением стресса.

То, что касается двух других исследуемых по данной методике подразделений организации (финансово-экономического отдела и производственного цеха), то для них построенные профили характеристик в основном сдвинут влево по шкале.

При этом наибольшие положительные оценки для обоих подразделений по двум анкетам в основном наблюдаются по таким характеристикам, как честность, хорошее самочувствие и дружелюбие.

В результаты по существующим данным по каждому выбранному для исследования подразделения были рассчитаны средние коэффициенты по девяти характеристиками:

1) для коммерческого отдела

2) для финансово-экономического отдела

3) для производственного цеха

Полученные результаты диагностики социально – психологического напряжения в коллективе ООО «КУЗНЕЦ» представлены на рисунке 2.6.

Итак, как видим по полученным результатам, показанные на рисунке 2.6 для рабочих коммерческой службы ООО «КУЗНЕЦ» действительно характерна "нездоровая" атмосфера в коллективе, которая сопровождается повышенной социально-психологическим напряжением и неблагоприятным чувством членов в данном коллектива.

Примітка:

− коммерческая служба; − финансово – экономический отдел;
производственный цех

Высокий уровень социально-психологического напряжения (Т)

Низкий уровень социально – психологического напряжения (Т)

Неблагоприятное самочувствие членов в коллективе (S)

Благоприятное самочувствие членов в коллективе (S)

-3

-2

-1

Рисунок 2.6 – Результаты диагностики социально – психологического напряжения

Анализ средних значений, полученных из первой и второй анкеты, показывает, что данная психологическая ситуация на предприятии в основном проявляется в повышенных уровнях конфликтности и тревожности, а также неудовольствием работников данного подразделения обстановкой и коллективом. В связи с этим следующий раздел данной работы будет посвящен вопросу поиска путей решения конфликтных ситуаций в коллективе исследуемого предприятия.

ГЛАВА 3. ПУТИ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ КОЛЛЕКТИВА ООО «КУЗНЕЦ»

Для более успешного разрешения конфликтов в коллективе предприятия руководству ООО «КУЗНЕЦ» рекомендуется составлять так называемую карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр (рис.3.1).

Сторона,
участвующая в конфликте;

ее интересы и опасения

Сторона,
участвующая в конфликте;
ее интересы и опасения

ПРОБЛЕМА,
требующая решений

Рисунок 3.1 - Карта конфликта

С рисунка 3.1 видно, что центральное место в данной схеме отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает беспокойство своим последствиям. Более подробный пример такой карты конфликта приведен на рисунке 3.2.

В свою очередь, принятие такой карты конфликта позволит:

ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;
создать возможность совместного обсуждения проблемы, изложить людям их требования и пожелания;
конкретизировать свою точку зрения и понять точку зрения других;
создать атмосферу эмпатии, т.е. позволит сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;
выбрать новые пути разрешения конфликта.

Участник № 1. Гуров И.С.
потребности:
Самоуважение, самореализация
опасения:
Потеря интересной работы в данном коллективе
Потеря возможности роста в данной организации

Участник № 3
Руководитель фирмы Николенко В.С.
потребности:
Сохранение работоспособного коллектива
Сохранение своей власти и авторитета, дисциплины на фирме
опасения:
Потеря высоко квалификационных специалистов из отдела
Потеря управляемости в коллективе
Ухудшение качества работы

Взаимо-
отношения

Участник № 4
коллектив отдела
потребности:
Нормальная работа
Сохранения здорового климата в коллективе
опасения:
распространение конфликта
Быть втянутыми в конфликт. Ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Потеря работы в случае распространения конфликта

Участник № 2
Савин О.В.
потребности:
Сохранение уважения среди коллег
Сохранения хорошего климата в коллективе
опасения:
Потеря авторитета в коллективе
Потеря перспективы роста
Потеря работы в данной организации

Рисунок 3.2 - Пример карты конфликта

Также к методам профилактики конфликтов на уровне организации рекомендуется использовать следующие:

выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом;
баланс прав и ответственности при исполнении служебных обязанностей;
выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;
выполнение правил полномочий и соответствия между иерархическими уровнями управления;
использование различных форм поощрения, предусматривающие взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побуждая систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;
премиальную политику, базирующуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;
участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;
систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли и т.д.

К немонетарным побудительных системам можно отнести:

открытость информационной системы предприятия, предусматривает причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, которые касаются кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т.п.;
привлечения персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;
использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;
применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предусматривают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте и т.д.

Надо отметить, что для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенное средство профилактики конфликтов необходимо, с одной стороны, указанные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой - их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости.

Для регуляции конфликта на личностном уровне на сегодняшний день специалистами разработано достаточно много рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;
открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание того, что происходит, предлагают пути выхода из конфликтной ситуации, создают атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.

При этом руководству полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к ним относятся следующие:

неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;
стремление доминировать, чтобы там не было, где это возможно и невозможно;
консерватизм понимания, взглядов, утверждений, нежелание преодолевать устаревшие традиции;
излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза;
определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разными. Например, в разговоре с "неудобными" оппонентами можно ориентироваться на их личные особенности.

1. "Вздорной человек" - часто выходит за рамки профессиональной беседы, не выдержан, не терпящий, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников и сотрудников подразделения и бессознательно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, противоречили.

Рекомендуемая форма поведения - оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранить спокойствие, отрицать его вздорные утверждения следует аргументировано, применяя помощь других сотрудников.

2. "Всезнайка" - всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Рекомендуемая форма поведения - требовать от других сотрудников высказывать определенную позицию в отношении его утверждений.

3. "Болтун" - часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращая внимания на время, которые он тратит на свои вопросы и отступления.

Рекомендуемая форма поведения - с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

4. "Неприступный собеседник" - замкнутый, часто чувствует себя вне времени и пространства, поскольку все недостойное его внимания.

Рекомендуемая форма поведения - заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

При этом также следует отметить, что конфликтов можно избежать, если вести продуманную работу с сотрудниками, изучать их характер, направлять их на анализ своих действий, возможностей. Достижения этого может происходить за счет:

социальной направленности всей служебной деятельности, профессиональной подготовки;
постоянной требовательности ко всем членам коллектива, в первую очередь к высшим менеджерам;
тщательно спланированной работы, систематически проводится среди сотрудников и включает исследование причин возникновения неудовлетворенности и, соответственно, конфликтов.

Кроме того, в повседневной деятельности тесное взаимодействие сотрудников в процессе выполнения ими общих задач обеспечивается хорошим совпадением личных качеств работников, их совместимостью.

Так, несмотря на множество возможных путей решения конфликтных проблем, можно выделить семь этапов этого процесса.

Признать наличие конфликта.
Договориться о процедуре.
Очертить рамки конфликта.
Исследовать возможные варианты решения.
Достичь согласия между участниками.
Претворение плана в жизнь.
Оценить принятое решение.

Также для профилактики конфликтных ситуаций персонала руководству ООО «КУЗНЕЦ» рекомендуется создать на предприятии дополнительную психологическую службу и включить в штатное расписание еще одну должность - должность психолога. Это, в свою очередь, позволит не только профессионально (с психологической точки зрения) выявлять, анализировать и решать возникающие конфликты, но и предвидеть их возникновение заранее, а значит еще в завязку ликвидировать возможную потенциальную конфликтную ситуацию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликты как часть жизни возникают в обществе между индивидами, организованными группами, интересы которых противоположны. Конфликт - это столкновение разнонаправленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях двух и более людей или их формальных и неформальных объединений, обусловленное расхождением во взглядах, позициях, интересах.

Объектом в данной работе предприятие ООО «КУЗНЕЦ. Для проведения диагностики конфликтных ситуаций в коллективе ООО «КУЗНЕЦ» были применены два теста "Психологический климат в организации" и "Диагностика социально-психологического напряжения в коллективе".

За первым тестом для проведения диагностики конфликтных и стрессовых ситуаций в коллективе ООО «КУЗНЕЦ» были выбраны следующие основные подразделения, как служба главного инженера, коммерческая служба, финансово-экономический отдел, бухгалтерия, производственный цех, административно-хозяйственная служба и секретариат. Исследование продолжалось в течение 10 дней.

В результате по методике первого теста была построено так называемая "климатическое облако" для коллектива ООО «КУЗНЕЦ», который находится в зоне бодрого, мажорного настроения "психологического климатического круга". Это говорит о том, что в целом для психологического климата в организации характерным есть энтузиазм, подъем, стремление к действию, доброжелательность во взаимоотношениях. Коллектив видит перспективу, осознает необходимость своей работы и существования. Достаточно четко видятся тактика и стратегия деятельности. Препятствия, если и предусматриваются, то наряду с реальными возможностями их преодоления.

Однако также были рассмотрены оценки психологического климата за каждым подразделением отдельно, и найдено местонахождение каждого из них на поле "психологического климатического круга". В данном случае было выявлено то, что все подразделения, кроме коммерческого отдела, по общей оценке попадают в зону бодрого, мажорного настроения. А то, что касается коммерческого отдела, то он попадает в зону пессимизма, грусти и упадка. Для данной зоны характерна апатия, пассивное сочувствие, потеря интереса к деятельности, к взаимодействию. Нахождение в этой зоне скорее всего связано с существованием нарушений в межличностных и деловых взаимоотношениях между членами данного подразделения.

Для проведения исследования по методике второго теста был выбран такой подразделение ООО «КУЗНЕЦ», как коммерческая служба, поскольку именно в ней по первой диагностике наблюдается наличие психологической напряженности и конфликтности в коллективе, а также спонтанно (случайно) были выбраны для сравнения еще два таких подразделения, как финансово-экономический отдел и производственный цех.

Рассматривая анкеты, заполненные работниками коммерческого отдела, было отмечено, что профиль характеристик в основном сдвинут в правый бок (отрицательной) шкалы. При этом наиболее негативные оценки наблюдаются при ориентации на такие характеристики: по первому анкетой - конфликтность, тревожность и неудовлетворенность работой и обстановкой, за второй анкетой - конфликтность, тревожность и неудовлетворенность работой и коллективом.

В результате окончательные результаты доказали, что для рабочих коммерческой службы ООО «КУЗНЕЦ» действительно характерна "нездоровая" атмосфера в коллективе, которая сопровождается повышенным социально-психологическим напряжением и неблагоприятным чувством членов в данном коллективе. Анализ средних значений, полученных из анкет, показал, что данная ситуация в основном проявляется в повышенных уровнях конфликтности и тревожности, а также недовольством работников данного подразделения обстановкой и коллективом.

Для более успешного решения организационных конфликтов в коллективе руководству ООО «КУЗНЕЦ» рекомендуется составлять так называемую карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр. Составление же такой карты конфликта позволит: ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, создать возможность совместного обсуждения проблемы, изложить людям их требования и пожелания; конкретизировать свою точку зрения и понять точку зрения других, создать атмосферу эмпатии, т.е. позволить сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение; выбрать новые пути разрешения конфликта.

Также для профилактики конфликтных ситуаций руководству ООО «КУЗНЕЦ» рекомендуется создать на предприятии дополнительную психологическую службу и включить в штатное расписание еще одну должность - должность психолога. Это, в свою очередь, позволит не только профессионально (с психологической точки зрения) выявлять, анализировать и решать возникающие конфликты, но и предвидеть их возникновение заранее, а значит еще в завязку ликвидировать возможную потенциальную конфликтную ситуацию.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аверченко, Л. К. Психология управления / Л. К. Аверченко – М., 2014.
Анцупов, А. Я. Конфликтология / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов – М. : Юнити - Дана, 2015. – 591 с.
Бородушко, И. В. Организационное поведение : учебное пособие для вузов / И. В. Бородушко. – М. : Юнити, 2016. – 238с.
Громова, О. Н. Конфликтология : курс лекций / О. Н. Громова. – М. : Экмос, 2017. –319с.
Грушина, Н. В. Психология конфликта / Н. В. Грушина. – Спб. : Питер, 2016. –464с.
Гвишиани, Д.М. Организация и управление / Д.М. Гвишиани. –М., 2014.
Добреньков, В.И. Психо- аналитическая социология Э. Фромма : учеб. пособие / В.И. Добренков. – М. : Альфа –М, 2015. –444 с.
Дмитриев, А. В. Конфликтология : учебное пособие для вузов / А.В. Дмитриев. – М. : Гардарики, 2015. –318с.
Зайцев, А. К. Социальный конфликт на предприятии / А.К. Зайцев. –Калуга, 2016. –188с.
Зайцев, А. К. Социальный конфликт / А.К. Зайцев. – М.: Академия, 2017. –464с.
Здравомыслов, А. Г. Социология конфликта : учеб. пособие для студентов вузов / А.Г. Здравомыслов. – М. : Аспект- Пресс, 2014. –318с.
Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов. – М. : Инфра-М, 2015.
Кишкель, Е.Н. Социология и психология управления : учеб. пособие / Е.Н. Кишкель. – М. : Высшая школа, 2016. –296с.
Конфликтология : учебно - методическое пособие / Н. И. Леонов. – М., 2014, -302с.
Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М. : Дело ЛТД, 2014.
Музыченко, В. В. Управление персоналом / В. В. Музыченко. – М. : Академия, 2016. – 528 с.
Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев. – М. : Аспект Пресс, 201. - 279 с.
Светлов, В.А. Конфликт : модели, решения, менеджмент / В.А. Светлов. – СПб.: Питер, 2017. –540 с.
Социальный конфликт в современном обществе : учеб. пособие / С. В Пронин., А. В. Давыдов. – М. : Наука, 12015. –156 с.
Социальная информатика : основания, методы, перспективы / ред. Н.И. Ланин, - М. : Камкнига, 2014. –216 с.
Скопылатов, И. А. Организационное поведение : учеб. пособие для вузов / И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов. – СПб : Издательство Смольного университета, 2017. –295 с.
Уткин, Э.А. Конфликтология : теория и практика / Э. А. Уткин. – М. : Экмос, 2014. –264с.
Фролов, С. С. Социология организаций : учебник / С. С. Фролов. – М. : Гардарики, 2017. –384 с.
Чуйкин, А. М. Основы менеджмента : учеб. пособие / А. М. Чуйкин. – Калининград, 2014. – 106с.
Диагностика в конфликтологии : учебно - практическое пособие / А. И. Фоменков. – Смоленск : СмолГУ, 2015. –136 с.
Шаленко, В. Н. Конфликты в трудовых коллективах / В. Н. Шаленко. – М.: Изд-во МГУ, 2015. –80с.
Шибутани, Т. Социальная психология / Т. Шибутани. – М. : Прогресс, 2014. –535с.
Шейнов, В. П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение / В. П. Шейнов. – Минск : Амалфея, 2015. –277с.
Ядов, В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. – М. : Наука, 2015. – 245с.

Анкета была заполнена рабочим коммерческой службы ↑
Анкета была заполнена рабочим финансово-экономического отдела ↑