Процесс построения модели управленческого решения (На примере ЗАО «ТИРОТЕКС»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях каждому производственному предприятию или же организации присуща инновационная деятельность. Предприятия не обязательно должно лидировать на рынке инноваций, оно в любом случае рано или поздно столкнется с проблемой замены устаревших технологий и товаров. Основой экономического развития выступают инновационные процессы, а также их воплощение в новейших технологиях и товарах.

Инновационный процесс представляет собой осуществление инновационных изменений и состоит из взаимосвязанных фаз, которые образуют одно целое. По итогам данного процесса возникает реализованное, использованное изменение – инновация. В осуществлении данного процесса огромную роль играет диффузия – распространение во времени уже когда – то использованной инновации в новых условиях или местах применения.

Для предприятия осуществление инновационной деятельности играет очень большую роль. В первую очередь это позволяет выйти на более высокий уровень в производстве, поставке товаров и исходя из этого при большей реализации товаров и услуг у предприятия увеличивается выручка, что способствует его эффективному развитию и укреплению на рынке товаров и услуг.

Целью курсовой работы является проведение анализа эффективности реализации управления проектом на примере предприятия ЗАО «Тиротекс».

В ходе данной работы были поставлены следующие задачи:

• 1. Рассмотреть теоретические основы управления инновационным проектом;
  2. Провести анализ управления инновационным проектом на предприятии ЗАО «Тиротекс»;
  3. Предложить мероприятия по совершенствованию инновационной деятельности предприятия ЗАО «Тиротекс».

Объектом данного исследования является предприятие ЗАО «Тиротекс».

Субъектом данной курсовой работы выступает управление инновационным проектом данного предприятия.

Структура работы состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В ходе работы были привлечены дополнительные источники информации, такие как интернет, публицистические статьи и учебные пособия по менеджменту.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ ПРОЕКТОМ

1.1 Сущность и виды инновационного проекта

Инновационный процесс на любом предприятии – залог успешного функционирования, показателей высоких производственных результатов и эффективности деятельности предприятия. Для того, чтобы понять, что же такое инновационный проект, рассмотрим одно из его понятий.

Инновация - это конечный результат деятельности по проведению нововведений, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного процесса, используемого в организационной деятельности, нового подхода к социальным проблемам. [5]

При рассмотрении инновации, как конечного результата, можно заметить, что она должна иметь свое начало, а в роли этого начала выступает какая – то идея или изобретение. Для того, чтобы данная идея реализовалась, она должна пройти немаленький путь, состоящий из огромного числа этапов и действий. Данный путь именуется инновационным процессом.

Инновационный процесс – это деятельность, благодаря которой любая предпринимательская идея или новое изобретение получают свое экономическое содержание.

Далее рассмотрим различия между инновациями и новшествами: [3]

• 1. Производственная применимость;
  2. Научно – техническая новизна;
  3. Коммерческая реализуемость.

Как экономическую необходимость, которая осознана через потребности рынка, инновацию определяет коммерческий аспект. Данная точка зрения разделяется на два основных момента:

• 1. «Материализацию» инновации – от зарождения идеи до воплощения ее в продукт;
  2. «Коммерциализацию» инновации – превращение инновации в источник дохода.

Самым эффективным средством в конкурентной борьбе считается именно инновационная деятельность предприятия. Она настолько эффективна, что перед ней другие методы уже не играют столь значительной роли в повышении конкурентоспособности предприятия.

При рассмотрении инновационного процесса следует обратить внимание на ряд понятий, являющийся базовым.

1. Новация – проработанная инвенция, воплощенная в технический или экономический проект, модель, опытный образец.
2. Концепция инновации – система ориентирующих базисных представлений, описывающих назначение инновации, ее место в системе организации, в системе рынка.
3. Инициация инновации – научно-техническая, экспериментальная, или организационная деятельность, целью которой является зарождение инновационного процесса.
4. Диффузия инновации – процесс распространения инновации за счет фирм – последователей (имитаторов).
5. Рутинизация инновации – приобретение инновацией со временем таких свойств, как стабильность, устойчивость, постоянство и, в конечном итоге, – моральное старение инновации.

Далее рассмотрим виды инновационного процесса.

На практике различают 3 вида инновационного процесса в зависимости от того, где используется данная инновация:

1. Простой внутриорганизационный (натуральный);
2. Простой межорганизационный (товарный);
3. Расширенный[10].

Простой внутриорганизационный процесс подразумевает в своей функциональности создание и использование новшеств внутри одной организации. Непосредственно товарной формы новшество в данной ситуации не принимает. Несмотря на то, что в роли потребителей выступают сотрудники и подразделения, использующие внутрифирменную инновацию.

Простой меж организационный процесс подразумевает выступление новшества как предмета купли – продажи на внешнем рынке. Данная форма инновационного процесса подразумевает полное отделение функции создателя и производителя новшества от функции его потребителя.

Расширенный инновационный процесс проявляется в изобретении новых производителей, а также дальнейшем распространении товара, термином которого является диффузия. Данное явление благоприятно способствует экономическому развитию общества и выступает в роли стимула для нового инновационного процесса. [11]

Рассмотрим факторы, от которых на практике зависит скорость диффузии:

1. Технических и потребительских свойств инновации;
2. Инновационной стратегии предприятия;
3. Характеристик рынка, на котором реализуется инновация.

Инновационная деятельность – это вовлечение в производство множества участников рынка едином процессе, которые ставят перед собой цель создать и реализовать инновации.

В инновационной деятельности принято выделять следующие категории основных участников:

1. Новаторы;
2. Имитаторы (раннее большинство и отстающие);
3. Ранние реципиенты.

Новаторам достается роль генератора научных знаний в области технологий. Ими могут быть индивидуальные изобретатели, исследовательские организации или же малые научные предприятия. Данные участники имеют интерес в получении прибыли от продажи выпущенного и изобретенного ими товара или продукта, ставший со временем инновацией.

Ранние реципиенты, а другими словами лидеры, выступают в их роли производственные фирмы, которые первыми освоили новшество, применяя интеллектуальный продукт от новаторов. Данные участники имеют цель получить сверхприбыль благодаря передвижению и вступлению инновации на рынок. К данной категории прежде всего относят венчурные фирмы и фирмы, которые работают в малом бизнесе. [6] В данную категорию попадают также и крупные корпорации, которые занимают лидирующие позиции в своих отраслях.

Отстающими называют фирмы, сталкивающиеся с ситуацией запаздывания нововведений в их фирме и тем самым, как следствие, это приводит к выпуску продукции для них новой, а для всех остальных уже морально устаревшей. Как результат, такие фирмы практически во всех случаях вместо получения прибыли терпят большие убытки. [16]

Фирмы – имитаторы не занимаются научной и изобретательской деятельностью, главное их занятие – приобретение патентов и лицензий у фирм – инноваторов, либо прием на работу по договору специалистов, которые разработали инновацию, или же которые нелегально копируют инновацию. Данные термин имеет понятие «инновационное пиратство» [13].

Кроме тех, которые мы перечислили ранее, существуют также и другие, выполняющие обслуживающие функции и занимающиеся созданием инновационных инфраструктур:

1. биржи, банки;
2. инвестиционные и финансовые компании;
3. средства массовой информации;
4. информационные технологии и средства деловой коммуникации;
5. патентные организации;
6. органы сертификации;
7. библиотеки;
8. ярмарки, аукционы, семинары;
9. система страхования;
10. рекламные агентства;
11. система образования;
12. консалтинговые компании.

1.2. Фазы инновационного процесса

Самым первым этапом инновационной деятельности выступает управление инновационным процессом начиная от инвенции и до реализованной инновации.

Сам процесс состоит из нескольких фаз, в совокупности составляющих жизненный цикл всех инноваций. [8]

Далее рассмотрим состав и содержание каждой фазы процесса инноваций относительно продуктовой инновации, являющейся самой значимой среди других инноваций.

На практике выделяют 5 основных фаз инновационного процесса:

1. Фаза «Фундаментальная наука».

В данной фазе присутствуют научные исследования – техническая и экспериментальная деятельность, которая направлена на получение новых знаний об основных закономерностях развития природы и общества. Данная наука преподается в академических институтах, вузах и отраслевых институтах.

Результатом фундаментальных научных исследований являются новые теоретические знания – открытия. Прогнозирование возможности их практического применения весьма затруднительно. [8]

Статистика показывает, что только 10 % фундаментальных исследований имеют положительный результат.

1. Фаза «Прикладная наука».

На этой фазе инновационной деятельности осуществляется прикладное теоретическое и экспериментальное исследование – научная деятельность, направленная на достижение практических результатов и решение конкретных народнохозяйственных задач. [8]

Прикладные исследования используют полученные фундаментальной наукой новые знания для создания новых и улучшения существующих средств и способов человеческой деятельности. Результат прикладных исследований фиксируется в изобретениях, «ноу-хау», научно-технических монографиях, в технических заданиях на проектирование новых объектов.

В современном мире происходит постоянное углубление процесса превращения науки в непосредственную производительную силу, а производства – в практическое применение научных достижений.

1. Фаза «Разработка (проектирование)».

Данная фаза содержит конструкторскую подготовку изделия для последующего его производства. Сюда входят следующие основные работы:

1) Инженерное прогнозирование – прогнозирование новых технических решений, новых материалов, новых методов проектирования. Здесь также устанавливаются возможные ограничения на проектирование, изготовление и применение нового изделия – ресурсные, технические, экономические, социальные, экологические. [8]

2) Параметрическая оптимизация – определение технических характеристик изделия (образца), обеспечение оптимального ряда параметров изделия, его типоразмеров;

3) Проектирование изделия – разработка эскизного проекта, определение возможных технических альтернатив, разработка технического проекта, отработка изделия на технологичность;

4) Изготовление опытного образца (прототипа), его испытание и доводка; корректировка конструкторской документации по результатам испытаний опытного образца

Фазы «Прикладная наука» и «Разработка» часто соединяются в одну фазу – Научно-исследовательская и опытно-конструкторская подготовка производства (НИОКР). [8]

НИОКР проводятся как в специализированных лабораториях, конструкторских бюро, опытных производствах, так и в научно-производственных подразделениях крупных фирм. На выходе данной фазы – проработанная инвенция – новация. Новация существует в виде проекта, опытного образца, полезной модели.

При оценке эффективности НИОКР используется расчетный период, который разбивается на следующие этапы: научное исследование, опытно-конструкторские работы, изготовление промышленных образцов, серийное производство, использование произведенных изделий или технологий в производственной и хозяйственной практике, ликвидацию (утилизацию) изделий. [18]

Расчеты эффективности научных исследований учитывают следующие основные положения и условия:

- оценка НИОКР дается в рамках расчетного периода;

- обязателен учет фактора времени (изменения затрат и результатов во времени, неравноценность разновременных доходов и расходов);

- на начальной стадии НИОКР учитываются только предстоящие расходы и доходы, связанные с проведением и внедрением научной разработки;

- при расчетах фактической эффективности учитываются фактические затраты и доходы, связанные с проведением НИОКР и реализацией ее результатов;

- используется система цен, действующая на момент выполнения расчетов, тарифов, налогов и т.д. (с обязательным указанием этого момента), инфляция не учитывается;

- указываются факторы неопределенности и риска, а также способы их отражения в расчетах;

- оценки эффективности НИОКР, за редким исключением, должны быть выражены в денежной форме.

На завершающей стадии оценки эффективности НИОКР должны быть отражены результаты работы по направлениям их использования. [18]

4. Фаза «Производство». Данная фаза состоит из следующих частей:

Организационно-техническая подготовка, которая в свою очередь содержит – конструкторско-технологическую, материально- техническую, организационную подготовку производства. [11]

Конструкторская подготовка производства включает проектирование специального оборудования, приспособлений, инструментов.

Технологическая подготовка производства охватывает разработку технологий, как для основного, так и для вспомогательного производства.

Организационная подготовка включает разработку системы планов по освоению новой продукции; реструктуризацию существующих подразделений и разработку структуры новых производственных подразделений; разработку системы деловых взаимоотношений как внутри организации, так и с внешней средой; разработку системы оплаты труда. [12]

Запуск производства – комплекс технических, организационных, экономических мероприятий с целью освоения нового изделия на производстве.

На фазе «Производство» реакция потребителей на инновацию еще не известна, поэтому инвестиции продолжают носить рисковый характер.

5. Фаза «Потребление (эксплуатация)». Данная фаза состоит из следующих частей:

1)   Сбыт инновационной продукции потребителю;

2)   Использование (эксплуатация) продукции потребителем;

3)   Предоставление услуг по обслуживанию и ремонту продукции.

Для большинства видов новых продуктов, особенно потребительских товаров краткосрочного и среднесрочного пользования, фаза «потребления» является не столь важной, но некоторые виды продуктов, к ним относятся дорогостоящие, наукоемкие, технически сложные изделия требуют к себе особого внимания на этой фазе. Это внимание проявляется как мониторинг работы такого изделия, его технического состояния, для предупреждения возможных неполадок, которые могут иметь тяжелые последствия, и корректировки конструкции изделия. Таким образом, можно сказать, что исследования и проектирование для таких изделий не прерываются. [16]

6. Фаза «Маркетинг» присутствует в инновационном процессе дважды:

1)     В начале инновационного процесса перед фазой «Разработка», как маркетинговые исследования рынка, внешней и внутренней среды – с целью поиска инновационных возможностей, оценки целесообразности проведения инновации;

2)     В конце инновационного процесса перед фазой «Потребление» – с целью организации продвижения и сбыта нового продукта.

Жизненный цикл инновации может быть представлен в виде ленточной диаграммы, отражающей последовательность и связь фаз инновационного процесса. [13]

Инновационный процесс, представленный кривой прибыльности можно выразить схемой: Д →СП →П→Т→Д 1> Д, где

Д – деньги (капитал);

СП – средства производства, труд, интеллектуальный продукт (в виде проектов, опытных образцов, «ноу-хау»);

П – производство;

Т – новый товар;

Д 1 – доход от реализации товара.

1.3. Методы и функции управления инновационным проектом

Управление проектом — это управление изменениями, которые должны быть произве­дены в результате его осуществления.

Состояние проекта от идеи до завершения характеризуется изменением ряда показателей, которые определяют его сущность и на основе которых устанавливается успешность проекта. Эта совокупность «элементов» проекта по суще­ству и является тем, чем управляет УП. т.е. эти элементы и являются объектами управления. [10] Таких объектов управления в каждом проекте может быть достаточно много. Это зависит от типа и вида проекта, требований к самому УП, особенностей окружения проек­та и т.д. Однако для всех проектов можно выделить наибо­лее существенные объекты управления. [10]

Управление предметной областью заключается в управлении этими изменениями на протяжении жизненно цикла проекта и осуществляется через процессы:

1) Инициации работ;

2) Планирования предметной области;

3) Определения предметной области;

4) Уточнения и подтверждения предметной области;

5) Контроля изменения предметной области.

Функция управления качеством проекта пронизывает весь жизненный цикл и включает: проектные, организационные и управленческие решения; используемые материалы, оборудование, сырье; и др.[17]

Функция управления временем тесно связана с функцией управления предметной областью и включает определение работ и их продолжительности, сроков начала и заверше­ния проекта, его частей, важнейших событий и каждой из выполняемых работ и др.

Функция управления временем реализуется посредством процессов временного анализа проекта и его частей, календарного планирования работ, контроля графиков выполнения работ, их актуализации и корректи­ровки. [14]

Функция управления стоимостью включает планирование ресурсов, предварительную оценку расходов, связанных с проектом, определение сметы расходов, денежных пото­ков, прогнозирование доходов и прибылей, контроль рас­ходования и поступления денежных средств и принятие решений в случае превышения расходов и других отклоне­ний от финансовых планов. [3]

Главной задачей управления стоимостью является соблю­дение бюджетных рамок проекта и получение предусмот­ренной прибыли от его осуществления.

К настоящему времени накоплен значительный опыт по различным методам управления проектами. Из формальных методов чаше всего используется извест­ный метол «дерева целей» с описанием, фиксацией целей и их структурной декомпозицией. Для нечетких целей используют технику творческого про­цесса типа «мозговой атаки», «записи идей», «творческой конфронтации», «систематического структурирования» [7]

Структурная модель проекта и коды ее структурных элементов служат информационной основой для формирования всей документации проекта на протяжении его жизненного цикла. [5]

1) Методы сетевого планирования и управления:

В усовершенствованном виде с разнообразным современным программным обеспечением эти методы являются центральным звеном в цепи методов управления проектами, где с их помощью выполняются следующие функции:

а) моделирование проекта;

б) Временной анализ проекта;

в) Ресурсный анализ проекта;

г) Распределение ресурсов.

2) Методы планирования затрат:

Эта важнейшая область управления проектом в рыночной экономике тесно связана с ценообразованием и сметным делом. Различают два подхода к планированию затрат: пассивный и активный. [6]

Пассивный основан на расчете стоимости: по проек­там-аналогам.

Активный подход основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными (разные фи­нансовые схемы, интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.) Важное место здесь занимают методы функционально-стоимостного анализа затрат и прибыли проекта, а также определения экономической эффектив­ности проекта с учетом затрат на эксплуатацию. [15]

3) Контроль затрат:

 Эта часть мониторинга проекта выделяется в самостоятельный метод, имеющий развитую информационную поддержку. Суть метода в том, что по ряду проектных показателей формируются наглядные гра­фики, позволяющие вести непрерывный учет затрат и оце­нивать развитие проекта, соблюдение бюджета и эффек­тивность фактических затрат. [11]

4) Методы управления риском:

  Совокупность методов позволяет определить и оценить риск на разных фазах развития проекта, найти пути его снижения и влияния на основные параметры проекта. В инструментарий методов управления риском входят вероятностные и альтернативные сетевые модели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория вероятностей и надежности, робастная технология и др. [10]

5) Методы управления конфликтами:

В процессе выполнения проекта между участниками проекта и другими заинтересованными сторонами возникают конфликты. Методы управления конфликтами позволяют их прогнозировать, оценивать и предотвращать. А в случаях их возникновения предлагают правила их разрешения. [1]

6) Методы управления изменениями:

В проекте в процессе его подготовки и реализации вносятся многочисленные изменения. Разработаны методы прогнозирования. оценки и зашиты проекта от изменений; процедуры и организационные формы для внесения нений; способы фиксации изменений, организации документооборота и его корректировки в связи с изменениями. [7]

7) Методы управления контрактами:

Данные методы направлены на упорядочение и система­тизацию подготовки, согласования, оформления контрак­тов, контроль их выполнения и закрытие контрактов. [5] Сюда примыкают методы маркетинга, организация торгов, тен­деров, конкурсов и аукционов.

8) Методы организации и управления проектами

Это один из важнейших разделов управления проектами. Он определяет правила построения рациональных органи­зационных форм и структур, ориентированных на выполнение проектов. Устанавливает регламент и взаимоотношения между участниками проекта и командой проекта. [14]

Эти методы помогают сформировать необходимый состав команды проекта, организовать его эффективную работу, обеспечить управление персоналом и наладить необходи­мые коммуникации между участниками проекта.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ ПРОЕКТОМ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ТИРОТЕКС»)

2.1. Организационно – экономическая характеристика предприятия ЗАО «Тиротекс»

Закрытое акционерное общество «Тиротекс» создано путем преобразования государственного предприятия Тираспольское хлопчатобумажное объединение «Тиротекс» на основании Постановления Правительства Приднестровской Молдавской Республики №4 от 12 января 1996г.

Сегодня ЗАО «Тиротекс» - коллектив из 6000 сотрудников. Главным направлением развития "Тиротекс" является обеспечение прибыльности путём рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника, а также наращивание объёмов производства и реализации продукции, обеспечивая устойчивую конкурентоспособность. [12]

Главным органом управления ЗАО "Тиротекс" является общее собрание акционеров. В его компетенцию входит: утверждение планов и годовых отчетов, изменение Устава, избрание членов Правления, избрание Ревизионной комиссии, принятие решений о прекращении деятельности общества, назначение ликвидационной комиссии, утверждение ликвидационного баланса.

Правление ЗАО "Тиротекс" решает все вопросы деятельности акционерного общества кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию общего собрания акционеров. За каждый финансовый год Правление представляет на рассмотрение акционеров подробный отчет о деятельности Общества. [11]

Организационную структуру ЗАО «Тиротекс» следует отнести к линейно-функциональному типу, который предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями. Наряду с линейными руководителями существуют руководители функциональных подразделений, подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями. Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. В объединении определены три направления рынок, производство и управление. Служебные отношения руководителя и команды управления основаны на принципе единоначалия с делегированием полномочий и ответственности по каждой функции управления. Технология управления основана на разработке и использовании нормативных документов, Положений о службах и подразделениях объединения и Должностных инструкциях персонала. [11]

В настоящее время в состав ЗАО "ТИРОТЕКС" входят 5 линейных объединений, ориентированных на рынок, подчиненных непосредственно Председателю правления (см. приложение 5):

1.         Торговый дом.

2.         текстильное объединение.

3.         Швейное объединение.

4.         Инженерно-техническое объединение.

5.         Объединение социального развития.

Кроме того, в состав ЗАО "Тиротекс" входит НИИ "Текстиль", разрабатывающий новую ресурсосберегающую, экологически чистую технологию, и акционерный коммерческий банк "Тиротекс". Обособленным статусом наделены объединенные для всего предприятия службы маркетинговой, социальной и технической деятельности.

Функции управления текущей деятельностью распределены между финансовыми, маркетинговыми и производственными структурами. Эти три функции выполняют различные подразделения, связанные между собой функциональными связями, необходимыми для успешной работы предприятия. В основу функций входит формирование планов на текущий период, контроль их исполнения и анализ результатов.

Важное место в организационной структуре ЗАО " Тиротекс " занимает управление маркетинга. Главная цель маркетинговых структур состоит в том, чтобы найти покупателя для своей продукции, достигнуть максимально возможного высокого потребления, достигнуть максимальной потребительской удовлетворенности, предоставление максимально широкого выбора, имеет основной задачей товародвижение на рынок. В практике службы маркетинга ЗАО «Тиротекс» широкое распространение получили следующие методы стимулирования сбыта: продажа в кредит, бесплатная рассылка образцов, снижение цен на товары при их оптовых или регулярных закупках, применение упаковки. Особая роль в структуре управления отведена управлению перспективного развития. [11]

2.2. Анализ эффективности реализации управления проектом на ЗАО «Тиротекс»

Важнейшей составной частью предприятия во всех его ипостасях становятся инновации - процесс постоянного обновления во всех сферах его деятельности. Но для того чтобы организовать инновации на предприятии, необходимы специальные подразделения, которые могли бы заниматься этой работой. Такое подразделение на ЗАО «Тиротекс» - НИОКР (Научно исследовательский отдел конструкторских разработок). Это структурное подразделение, занимающееся разработкой и внедрением инновационных проектов на основе новейших достижений науки, техники, улучшения качества выпускаемой продукции. [2]

В своей работе НИОКР руководствуется внутренними документами ЗАО «Тиротекс», действующими нормами ГОСТ, ТУ, ОСТ и ТО, а также планами, графиками, методиками, научными разработками научно-исследовательских институтов и фирм.

Уровень использования инновационного потенциала предприятия во многом зависит от всего предшествующего опыта, условий функционирования подразделений НИОКР, уровня производства.

После создания, закрытого акционерное общество «Тиротекс» путем преобразования государственного предприятия Тираспольское хлопчатобумажное объединение «Тиротекс» в 1996 году на предприятии начался процесс внедрения инноваций. Основными направлениями внедрения новшеств являлись:

1.  Техническое развитие.

2.  Развитие ассортимента.

3.  Улучшение качества продукции.

4.  Финансовая и экономическая политика.

Для расширения рынков сбыта и усовершенствования выпускаемого ассортимента на предприятии отработана программа установки нового более совершенного и производительного оборудования: [4]

Ткацкое производство - установлено и запущенно в эксплуатацию 24 ткацких станка СТБУ-1-330 для выпуска тканей шириной до 310 см.

Отделочная фабрика - две машины упаковочные для экспортной упаковки ткани. [9]

-   печатная машина «УНИКА» для печати ткани шириной до 320 см, улучшения качества печати и производства ткани;

-   машины граверная и проявления шаблонов «РОБУСТЕЛЛИ», для изготовления шаблонов под печать тканей шириной до 320см, повышения качества гравирования;

-   -машина промывная «МЕЦЕРА» для промывки крепированной ткани (новый способ отделки).

Особое внимание уделяется выпуску готовой продукции и расширению ассортимента. Одним из важнейших критериев эффективной работы предприятия является наличие рынка сбыта продукции, для этого необходимо постоянно совершенствовать и развивать ассортимент. За период реструктуризации на ЗАО «Тиротекс» разработано и внедрено более 90 видов тканей различной ширины и направлений, освоен выпуск тканей одежной, диагоналевой групп и медицинского ассортимента. [9]

Продукцией предприятия является однониточная и крученая х/б пряжа суровые ткани (100% хлопок), ассортимент готовых тканей - бельевая группа, ситцевая группа, костюмно-плательная группа, жаккардовые ткани, фланель, креп, тик.

Отработаны такие направления новых видов продукции как ткани с применение пряжи кольцевого способа прядения; выпуск жаккардовых тканей и реализация их на Западном рынке отработана технология выпуска тканей с эффектом сжатости.

С целью повышения качества выпускаемой продукции на ЗАО «Тиротекс» был принят комплексный план мероприятий по качеству, охватывающий деятельность всех подразделений. План мероприятий предусматривает:

а) модернизацию оборудования с целью повышения качества:

-  проведена реконструкция разрыхлительно - трепального агрегата в СТЦ;

-  улучшение качества смеси хлопка;

-  изменена схема удаления угаров на РТА-1 - улучшение сероочистки;

-  установлены на 70-и ткацких станках товаронавивные механизмы новой конструкции - улучшение качества намотки ткани.

б) совершенствование структуры управления качеством - создан трехуровневый контроль качества:

1       уровень - производственный контроль (ПК), осуществляет внутренний контроль заправочных параметров, проведение испытаний полуфабрикатов, подработка технологий выработки нового ассортимента.

2       уровень - технический контроль (УТК), производит контроль за формированием партий суровых и готовых тканей, швейных изделий по назначению.

3       уровень - инспекционный контроль (ИК) осуществляет инспекционный контроль качества поступающего сырья, вспомогательных материалов, готовой продукции по упаковке, маркировке, складированию, хранению и отгрузки со склада сбыта по назначению.

Итогом проведенных мероприятий является достижение в 2015 году сортности готовых тканей до 98,4 %.

К инновациям в методах сборов и аналитики информации нужно отнести:

-     создание центров оперативного планирования;

-     внедрение системы САР (системы автоматизированного регулирования) "Тиротекс/МАХ" с использованием штрихкодирования на всех технологических переходах. Она позволяет производить автоматический сбор информации на всех технологических переходах в реальном режиме времени, а также даёт возможность отслеживать выполнение заказов от запуска до конца технологического цикла.

Основная цель этих мероприятий - сделать работу огромного механизма под названием «Тиротекс» чёткой, синхронной и бесперебойной. Результаты такой работы прослеживаются и в повышении производительности труда, и в улучшении сортности, и как следствие - в наращивании объёмов выпускаемой продукции. [4]

Подводя итоги, следует отметить, что главным направлением развития "Тиротекс" является обеспечение прибыльности путём рациональной организации производственного процесса, включая управление и развитие инновационной базы, эффективное использование кадрового потенциала, а также наращивание объёмов производства и реализации продукции, обеспечивая устойчивую конкурентоспособность.

Инновационная деятельность "Тиротекс", успешно действующего на рынке, развивается широким фронтом и распространяется на соответствующие органи­зационные подразделения. Основными направлениями внедрения новшеств являлись техническое развитие, развитие ассортимента, улучшение качества продукции, финансовая и экономическая политика. [9]

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ В ЗАО «Тиротекс»

3.1. Совершенствование инновационной деятельности как основа достижения стратегического конкурентного преимущества предприятия

При проектировании, разработке и внедрении инноваций следует определить необходимые затраты для их реализации, возможные источники финансирования, оценить экономическую эффективность от внедрения инноваций, сравнить эффективность различных инноваций путем сравнения доходов и затрат.

Установлены следующие основные показатели эффективности инновационного проекта:

1) финансовая (коммерческая) эффективность, учитывающая финансовые последствия для участников проекта;

2) бюджетная эффективность, учитывающая финансовые последствия для бюджетов всех уровней;

3)  народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников проекта и допускающие стоимостное выражение.

Для, расчета финансовой эффективности инновационного проекта применяют четыре главных метода инвестиционного анализа

1)   окупаемости капиталовложений;

2)   индекса доходности;

3)   чистой текущей стоимости;

4)   внутренней нормы доходности.

Метод окупаемости капиталовложений является весьма распространенным на практике. Но его существенный недостаток – игнорирование будущей стоимости денег с учетом дохода будущего периода и вследствие этого неприменимость дисконтирования. В условиях инфляции, резких колебаний ставки процента и низкой нормы внутренних накоплений предприятия этот метод недостаточно точен.

Внутренняя норма доходности (IRR) представляет собой ту норму дисконта (Е), при которой суммарное значение дисконтированных доходов (PVR) равно суммарному значению дисконтированных капитальных вложений (PVK).

Период окупаемости (РР) является одним из наиболее распространенных показателей оценки эффективности инвестиций. Он представляет собой временной интервал, за пределами которого чистая текущая стоимость (NPV) становится положительной величиной, т.е. окупаемость достигается в периоде, когда накопленная положительная текущая стоимость становится равной отрицательной текущей стоимости всех вложений.

Другими словами, период окупаемости — это число лет, необходимых для возмещения вложенных инвестиций.

Обновление устаревших фондов, характеризуемое через коэффициенты обновления и выбытия основных производственных фондов, в том числе их активной части, свидетельствует о повышении технического уровня предприятия. Определяя влияние процесса обновления основных фондов на технический уровень производства, следует учитывать то обстоятельство, что мероприятие по замене старого оборудования новым становится целесообразным лишь в случае, если вновь вводимые основные фонды оказываются значительно производительнее и эффективнее старых.[10]

Одним из основных показателей, характеризующих как эффективность всего производства, так и эффективность использования, и уровень технического состояния средств труда, является показатель фондоотдачи.

Рассмотрим сравнительный анализ времени ручного труда и автоматизированного. И выявим темпы роста производительности труда автомата по сложке изделий в таблице 1.

Таблица 1 – Сравнительный анализ ручного труда и автомата АКАВ

Показатели	Сложка наволочки		Сложка простыни с резинкой		Сложка пододеяльника		Сложка простыни
	ШП	АКАВ	ШП	АКАВ	ШП	АКАВ	ШП	АКАВ
Трудоемкость, сек	20	11	92	26	89	14	95	14
Выпуск в смену, ед	1440	2618	313	1108	324	2057	303	2057
Выпуск в 3 смены, ед.	4320	7854	939	3324	972	6171	909	6171
Численность рабочих, чел	1	1	3	1	3	1	3	1
Фонд зараб.платы, руб.	580,06	122,58	579,98	122,58	580,19	122,58	580,08	122,58

Исходя, из этого мы можем рассчитать отклонения и темпы роста производительности труда, выпуска изделий в 3-х сменном режиме. Результаты расчетов представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Отклонения и темпы роста ПТ на сложенные изделия

Наименование операций	Отклонения	Темп роста, %
Сложить наволочку	+3534	182
Сложить простынь с резинкой	+2385	354
Сложить пододеяльник	+5199	635
Сложить простынь	+5262	678

По данным анализа табл.2 можно сделать следующие выводы:

1.      Сложить наволочку на 3534 ед. в 3 смены; численность работников не уменьшилось, а трудоспособность снизилось на 9 секунд. [10]

Фонд заработной платы сократился на 457,48 руб. Производительность труда 1 работника увеличилось на 1178 ед.

2.      Сложить простынь с резинкой - объем выпуска продукции в 3-х сменном режиме увеличился на 2385 ед. численность работников уменьшилось на 2 человека, трудоемкость снизилось на 66 секунд, фонд заработанной платы сократился на 457,45 руб., выработка на 1 рабочего увеличилась на 795 ед.

3.      Сложить пододеяльник - выпуск в 3-х сменном режиме увеличился на 5199 ед., численность работников уменьшилось на 75 секунд, фонд заработанной платы сократился на 457,61 руб., производительность труда 1 работника увеличилась на 1733 ед.

4.      Сложить простынь - выпуск увеличился на 5262 ед. численность работников сократилось на 2 чел. Трудоемкость снизилось на 81 сек., фонд заработной платы сократился на 457,52 руб. производительность труда 1 работника увеличилась на 1754 ед.

Таким образом, внедрение автомата по сложению наволочек JENSEN, при работе в 3-х сменном режиме за 22 рабочих дня, позволило обеспечить выпуск продукции в объеме 172800 ед. Выпуск аналогичной продукции в швейном цехе рабочим - складалыциком составляет 95040 ед. Объем сложенной продукции увеличиться на 77760 ед. или 181%.

Внедрение автомата по сложению простыней и простыней с резинкой ТЕХРА, позволит обеспечить выпуск продукции за месяц в объеме 73128 ед., а в швейном цехе - 20658 ед. Объем продукции увеличиться на 52470 ед. или 354 %, при сокращении рабочих - 19 человек. [10]

Выпуск прямых простыней на ТЕХРА составляет 153762 ед., за месяц, в швейном цехе - 19998 ед., при высвобождении рабочих - 19 человек. Объем продукции увеличиться на 115764 ед. или 670%.

Выпуск пододеяльников на автомате МULTIТЕХ составляет 135762 ед. за месяц, в швейном цехе - 21384 ед., при этом высвобождаются 19 человек. Объем продукции увеличиться на 114378 ед. или 635%.

Таким образом внедрение новых технологий позволит предприятию не стоять на месте, а развиваться в ногу со временем, благодаря этому у предприятия будет большая выручка и оно будет стабильно в своем производстве, ведь внедрение автоматизированной техники улучшает процесс производства тем, что машина не подвержена влиянию внешних и внутренних факторов, она сможет работать стабильно до тех пор, пока срок ее эксплуатации не закончится. [10]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современном производстве предприятию для того, чтобы быть стабильным в производстве и идти в ногу со временем необходимо уметь управлять инновационными проектами, уметь внедрять новые технологии в производство, уметь обновляться. Данный способ – управление инновациями, является и показателем владения научными знаниями.

Инновационный процесс - процесс преобразования научных знаний в инновацию. Главная его черта - обязательное завершение инновации, т. е. получение результата, пригодного для практической реализации. Инновационный процесс имеет социальную значимость, так как процесс происходит в социальной среде, вызывает к жизни социальные потребности и сопровождается процессом социальных изменений. Поэтому при исследовании, планировании и управлении инновационными процессами необходимо учитывать их социальные последствия.

Управление инновационными проектами – сложный процесс, требующий длительной и качественной подготовки, обладания необходимыми навыками сотрудников для достижения результатов, которые благоприятно скажутся на предприятии.

В процессе написания курсовой были рассмотрены теоретические основы управления инновационными проектами, проведен анализ управления инновационной деятельностью на предприятии ЗАО «Тиротекс» и предложены методы по совершенствованию управления инновационными проектами.

Подводя итог можно сказать, что процесс внедрения инноваций на ЗАО «Тиротекс» охватывает практически все стороны деятельности предприятия. На предприятии постоянно ведется работа по совершенствованию технологий, замена и модернизация морально устаревшего технологического оборудования, что позволяет предприятию развивать и расширять ассортимент выпускаемой продукции в соответствии с требованиями рынка и расширять рынки сбыта продукции.

Положительным для ЗАО «Тиротекс» является повышение конкурентоспособности выпускаемых тканей за счет увеличения ширины тканей, улучшения качества и потребительских свойств, внедрение новых технологий обработки тканей, освоения выпуска нового ассортимента. Это позволило объединению осуществить поставку тканей и швейных изделий не только на рынки стран СНГ, но и международные рынки, так, например, освоение нового ассортимента помогло ЗАО «Тиротекс» внедриться на рынок Скандинавских стран и повысить эффективность производства. На предприятии широко используется система МАХ, которая является одной из важнейших инноваций, внедрённых на ЗАО «Тиротекс». Эта система предназначена поддерживать все сферы деятельности предприятия от планирования, складирования и производства до закупки и продажи товаров. Она имеет низкую стоимость эксплуатации и быстро внедряется в работу предприятия.

Сам поиск эффективных организационных форм управления инновациями основывается на умелом сочетании научно-инновационных и рыночных факторов. Внедрение этих поисков в производство и есть инновационный процесс. ЗАО «Тиротекс» опирается главным образом на собственный научно-технический потенциал поскольку, он является более перспективным с многих точек зрения. В целом же по стране такой потенциал остается в значительной мере невостребованным сегодня отечественной промышленностью, т.к. требует преодоления целого ряда финансово и организационно-управленческих барьеров.

На сегодняшний день государственные инициативы пока еще фрагментарны и несистемны, а поэтому нередко неэффективны и решают даже части проблем, с которыми приходится сталкиваться предприятиям, занимающимся инновационным бизнесом. Низкая деловая активность в научно-технической и инновационной сфере, наблюдающаяся сегодня, подтверждает тот вывод, что без продуманной государственной поддержки инновационному бизнесу трудно будет встать на ноги. Вместе с тем, инновации имеют огромное значение для развития национальной экономики в целом, и приоритетных отраслей в первую очередь.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамов С.И. Инвестирование. - М: ЦЭМ, 2015. - 357 с.
2. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия.» - М.: Дело и сервис, 2012. – 298 с.
3. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов. -СПб. Питер, 2016. – 352 с.
4. Башин М. Оборотные средства предприятия в условиях рынка. - М.: Финансы, 2014. – 178 с.
5. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. - Киев. Ника-Центр, 2013. – 265 с.
6. Бочаров В.В. Финансовый анализ. - СПб: Питер, 2015. – 134 с.
7. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. - М.: Экономика, 2014. – 365 с.
8. Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ: Финансовый аспект. - М.: ЮНИТИ,2015. – 232 с.
9. Глазунов В.Я. Финансовый анализ и оценка риска реальных инвестиций. -М: Финстатинформ, 2014
10. Ефимова О. В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2016. – 96 с.
11. Завлина П.Н., Казанцева А.К. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - СПб: Наука, 2014. 177 с.
12. Зайцев Н. Экономика промышленного предприятия. - М.: ИнфаМ, 2013. – 234 с.
13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Минск. Новое издание, 2012. – 256 с.
14. Ковалев В. В. Методы оценки инвестиционных проектов. — М.: Финансы и статистика, 2013. – 67 с
15. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Дело, 2012. – 267 с.
16. Москвин В.А. Кредитование инвестиционных проектов: Рекомендации для предприятий и коммерческих банков. — М.: Финансы и статистика, 2011. – 71 с.
17. Сергеев И. В. Экономика предприятий: Учебное пособие - М.: Финансы и статистика, 2015. – 135 с.
18. Старобинский Э.К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. -М.: Дело, 2014. – 244 с.