Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в малом предпринимательстве)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования определяется тем, что на сегодняшний день в условиях рыночных отношений в нашей стране малый бизнес стали одними из наиболее перспективных форм хозяйствования.

Специфика управления небольшим коллективом многогранна и каждая сторона этих особенностей оказывает влияние на те или иные способы контроля, планирования и мотивации. В итоге способы воздействия на персонал, как правило, связаны с целями организации, с воздействием внешней среды и с возможностями.

Цель исследования – изучение особенностей кадровой стратегии на малом предприятии ООО «Айтиком».

Для достижения поставленной цели необходимо решения ряда задач:

анализ особенностей кадровой работы на малых предприятиях;
изучение особенностей кадровой стратегии в сфере малого предпринимательства;
рассмотрение краткой характеристики предприятия
анализ персонала в период 2015-2017гг.;
анализ кадровой стратегии на предприятии;
разработать предложения по совершенствованию кадровой стратегии и по внедрению инновационных технологий управления персоналом на предприятии.

Объектом исследования является ООО «Айтиком»

Предметом исследования является кадровая стратегия малого предприятия.

Информационная база исследования – учебно-методическая литература, профильные публикации и ресурсы Интернет, внутренние регламенты малого предприятия по кадровому направлению деятельности;

Методы исследования – наблюдения, обобщение, сравнительный и статистический анализ;

Практическое использование результатов исследования – повышение эффективности системы HR-менеджмента на предприятии

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в малом предпринимательстве

1.1 Особенности кадровой работы на малых предприятиях

Кадровая политика организации - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.[17,с.15]

Кадровая политика предприятия представляет собой определенные правила и принципы, которые регламентируют взаимоотношения персонала организации. Одной из основных целей кадровой политики предприятия является формирование стратегической линии поведения в работе с персоналом с учетом стратегии развития организации. В зависимости от принципов построения стратегии предприятия разрабатываются методы и технологии управления персоналом. [5,с.16]

Ценность кадровой политики заключается в том, что посредством ее на предприятии формируется конкурентоспособный трудовой потенциал, который способствует развитию предприятия и достижению целей. В последнее время наблюдается активное развитие малого предпринимательства. Это обусловлено тем, что малым предприятиям легче подстроиться под постоянные перемены и требования рынка. Предприятия малого бизнеса являются более гибкими и мобильными, благодаря чему даже в условиях кризиса несут меньше потерь, чем крупные компании. [8,с.33]

Практически на всех предприятиях малого бизнеса отсутствует служба управления персоналом. Кадровую политику реализует менеджер по персоналу или непосредственно руководитель предприятия. Также зачастую отсутствует существенная часть традиционной кадровой документации, которая непременно присутствует на средних или крупных предприятиях. В связи с этим значительно сокращаются расходы организации. [19,с.53]

Сотрудники на малых предприятиях, как правило, осуществляют повышение своей квалификации и обучение не по направлению от фирмы, а по своему личному желанию и за свой счет. Начальство малого предприятия осуществляет обучение сотрудников лишь в тех случаях, если на предприятии происходят какие-либо изменения или модернизация: запущена новая линия производства, введена новая услуга или услуги для клиентов, осваивается и изучается новый сегмент рынка сбыта и т.д. Иными словами, обучение и повышение квалификации сотрудников на малых предприятиях характеризуется своей периодичностью. [4,с.14]

Перечислим основные инструменты материального стимулирования персонала на малых предприятиях. К ним относятся:

заработная плата, способная конкурировать с другими организациями;

поощрения в виде премий, надбавок;

социальный пакт сотрудников[11,с.944]

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что правильная организация кадровой политики предприятия должна включать в себя: благоприятный климат в коллективе, хорошие взаимоотношения руководства предприятия с сотрудниками, минимальный уровень текучести кадров. Правильно организованная кадровая политика на малом предприятии оказывает существенное влияние на конкурентоспособность фирмы, и ее способность к противостоянию трудностей рынка.

Характеристики руководителя для управления персоналом в малом бизнесе рассмотрены на рисунке 1.

Рисунок 1. Характеристики руководителя для управления персоналом в малом бизнесе

В управлении малой группой не получится свалить ответственность на плечи незнакомых людей. В случае провала пенять можно только на самого себя. И наказывать также придется людей, которых руководитель хорошо знает, а это не всем под силу. Опасность субъективного подхода к проблемам в организации влечет за собой риск, однако, выявляет ее слабые места и дает возможности для развития. [21,с.45]

Особенности стратегии и тактики управления персоналом в сфере малого предпринимательства

В настоящее время руководители малого предприятия имеют множество рычагов для управления персоналом в малом бизнесе. Ситуация на рынке рабочей силы такова, что многие владельцы частных компаний могут заставить человека работать сверхурочно, не компенсируя дополнительное время работы, мотивируя это тем, что найти работника такой же квалификации несложно. [9,с.71]

Правильная и грамотная организация системы управления малым предприятием - это прямой путь к развитию и процветанию бизнеса.

Первоначально при разработке системы организации производства надо учитывать некоторые важные факторы.

Производственный процесс. Он является основой деятельности любого предприятия. Основные компоненты производственного процесса - это профессионально подготовленный персонал.

В процессе управления персоналом в целях достижения высокой эффективности полезно опираться на ряд принципов:

постановка четких целей и задач, на основе которых подчиненный может определить, что от него требуется;
общение: должны выслушивать замечания и предложения персонала и принимать соответствующие меры;
соизмерение задач и способностей человека;
контроль за качеством исполнения;
поощрение качественного исполнения работы, использование мощной мотивации для улучшения труда;
обеспечение нормальных условий для исполнения своих обязанностей персоналом - сюда входят механизация процесса, своевременная поставка сырья для производства (услуг), организация бытовых условий и т.п. [2,с.124]

Классических методов управления персоналом выделяют три вида. Рассмотрим эти способы осуществления управленческих воздействий на персонал подробнее. [18,с.66]

Методы управления персоналом рассмотрим на рисунке 2.

Рисунок 2. Методы управления персоналом

В последние годы многие руководители организаций пересматривают свою кадровую политику и стили управления персоналом в малом бизнесе. Если раньше основной акцент ставился на технократический подход в управлении персоналом, то теперь управление персоналом в современных условиях основывается на гуманистическом подходе. [7,с.37]

Это происходит потому, что главный акцент сместился с собственно производства в сторону коллектива, поскольку именно от сотрудников, их профессионализма, квалификации, нацеленности на выполнение поставленных задач, напрямую зависит эффективность работы всего предприятия. [12,с.73]

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик. []13,с.54

1. комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда);

2. отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности;

3. относительно более высокая информированность работников; [8, с.98]

4. меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок;

5. организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия;

6. малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия; [15,с.63]

7. принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности;

8. одна из самых важных проблем работников малого предприятия — социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя;

9. существенное различие стартовых условий предприятий.

Если руководитель небольшой команды не может разглядеть в ней такие вещи как депрессию, волнение, зависть или даже враждебность или сговор подчиненных по отношению друг к другу или к начальству, ему следует задуматься о своей пригодности к руководству. [2,с.52]

Несмотря на все проблемы, методы управления персоналом в малом бизнесе устраивают работников. Многие люди устраиваются на работу в малые предприятия по протекции знакомых, да и при отборе кандидата работодатели часто ориентируются не на трудовые навыки, а на личные качества сотрудника.

Одним из способов мотивирования при управлении персоналом на малом предприятии может стать получение сотрудником части доходов компании, более тесные взаимоотношения с коллегами по работе, участие сотрудников в принятии решений по развитию бизнеса и большие возможности для профессионального роста. [3,с.31]

Управление персоналом в малом бизнесе не определяется какими-либо методиками, применимыми для крупных компаний, а основывается на личных качествах и опыте руководителя.

Способов подбора персонала сравнительно не много и каждый способ имеет как свои плюсы, так и минусы. Самый распространённый и дешевый способ найти необходимый персонал – поиск через знакомых. Плюсом такого метода подбора персонала является то, что это не требует никаких дополнительных расходов. Кроме того, вы принимаете на работу человека, которого рекомендовали и про него достаточно много уже известно, от этих самых же знакомых. [18,с.66]

Этот вид поиска персонала очень популярен среди руководителей. Многие руководители считают этот метод наиболее эффективным для подбора руководящего состава, таких как руководитель отдела или ответственный исполнитель.

Другой вид поиска – самостоятельно, через объявления. Этот способ хорош, когда время ограничено, и необходимо взять хоть кого-нибудь. [21,с.88]

Подбор персонала через кадровое агентство. Плюсом тут является то, что персонал вам подбирают по вашим параметрам и если вдруг специалист вас не устроит, то его можно будет в определенный срок заменить (обычно 3 месяца). К минусам же можно отнести высокую стоимость услуг кадровых агентств, что на первоначальном этапе становления бизнеса может стать для предпринимателя весьма накладно.

Самостоятельно подать объявление о приеме на работу. Подать объявления можно будет в специализированные издания или же развесить на столбах и на остановках. Этот вариант будет полезен для поиска рядового сотрудника, работа которого, не потребует определенной квалификации или специальных знаний. [6,с.140]

Управление персоналом в малом бизнесе не определяется какими-либо методиками, применимыми для крупных компаний, а основывается на личных качествах и опыте руководителя. [15,с.63]

В малом бизнесе, в силу перечисленных выше ограничений, вынуждены в больше степени использовать управленческие инструменты, например: статус внутри компании; делегирование полномочий и возможность принимать самостоятельно определенные решения; карьерные возможности; программы признания и награждения лучших. [14,с.314]

Глава 2. Анализ кадровой стратегии на малом предприятии ООО «Айтиком»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Компания ООО «Айтиком» - это российская ИТ компания, предоставляющая профессиональные консалтинговые и сервисные услуги на рынке решений управления жизненным циклом изделия (PLM).

Компания «Айтиком» авторизована на продажу, техническое сопровождение и оказание консультационно-сервисных услуг по настройке, внедрению и технической поддержке полного портфолио программных продуктов, на территории Российской Федерации и стран СНГ.

Приоритетная задача компании - обеспечение поиска, классификации, адаптации и трансферта инновационных технологий в отечественную промышленность, с целью содействия процессам модернизации и технического перевооружения предприятий, повышения качества научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, технологической подготовки производства и других критически важных этапов жизненного цикла наукоемких изделий.

«Айтиком» предоставляет своим заказчикам следующие решения и услуги:

1. полный спектр услуг по комплексной автоматизации всех этапов жизненного цикла изделия - от анализа бизнес-процессов до сдачи системы в промышленную эксплуатацию и дальнейшую техническую поддержку пользователей;

2. выполнение широкого спектра инжиниринговых услуг, таких как:

- конструкторские работы на всех стадиях разработки изделия в соответствии с ЕСКД;

- прочностные и гидродинамические расчеты;

- технологическая подготовка производства.

3. разработка и внедрение практических решений в процессы проектирования, производства, эксплуатации и сервисного обслуживания продукции с целью повышения их эффективности и оптимизации сроков и издержек;

4. создание комплексной аппаратной инфраструктуры на высоком техническом уровне с учетом требований программного обеспечения и прогнозируемых вычислительных нагрузок;

5. разработка, производство и монтаж систем интерактивной объемной визуализации (системы виртуальной реальности), которая создает эффект наиболее реалистичного восприятия и погружения в цифровое многомерное пространство;

6. внедрение комплексных информационных систем управления ресурсами предприятия (ERP) с целью автоматизации бизнес-процессов всех уровней;

7. интеграция разнородной информации и смежных информационных систем с целью создания единого цифрового пространства для всех типов данных.

Коммуникационная политика компании основывается на стратегических целях и задачах компании и направлена на целевую группу потребителей. Коммуникационная политика предприятия пересматривается ежегодно (рекомендуется).

Коммуникационная политика ООО «Айтиком» включает:

1) взаимоотношения в бизнес-сообществе. Цель взаимодействия – создание благоприятной информационной среды для ведения бизнеса и поиск единомышленников, с которыми возможно реализовать множество новых проектов и планов;

2) взаимоотношения с партнерами по бизнесу. Основная цель этой взаимосвязи – поддержание веры в возможности друг друга, построение прочных долгих отношений для сохранения приоритета в сотрудничестве с лучшими специалистами в своих областях;

3) построение отношений между брендами и их целевыми аудиториями. Активно развивается видение о том, как и когда наиболее продуктивно контактировать с потребителями, строится последовательная медиа-политика. Придается большое значение сообщениям, с которыми приходят к потребителю, и которые точно передают тонкости позиционирования брендов. Проводятся специализированные исследования, используются вторичными источниками информации;

4) стабильность команды, построение долгосрочных внутренних отношений с сотрудниками компании. Люди – это основное богатство, самый главный актив.

Внутренние корпоративные коммуникации прежде всего направлены на сотрудников с целью повышения производительности и складываются в корпоративную культуру организации. Проводятся специальные акции, а также осуществлять коммуницирование успехов и неудач. HR решения делятся на популярные и непопулярные: «Популярные» - праздники, премии, тренинги, продвижение, кредиты. «Непопулярные» - усиление контроля, штрафы, понижение, аттестация. Но при этом может возникнуть ряд проблем:

Коммуникационная политика ООО «Айтиком» реализуется с помощью:

Организации PR-акций:

- разработка и организация PR-акций, акций по продвижению различных видов продукции;

- проведение презентаций компании, продукта;

- проведение круглых столов, конференций, семинаров.

Управления отношениями со СМИ:

- мониторинг СМИ и медиа-аналитика;

- проведение пресс-мероприятий – пресс-конференций, пресс-туров, пресс-ланчей, «круглых столов»;

- создание информационных поводов и их освещение в СМИ;

- создание информационного поля вокруг компании/события.

Разработки корпоративных мероприятий:

- проведение корпоративных, профессиональных праздников;

- проведение корпоративных семинаров, конференций, тренингов;

- SWOT анализ; разработка и проведение мероприятий, направленных на укрепление корпоративной культуры.

Событийный маркетинг:

- подбор мероприятий и событий под целевые аудитории клиента;

- примыкание к социально-значимому событию;

- спонсорство, благотворительность.

Разработка и реализация комплексных PR – кампании.

На сегодняшний день ООО «Айтиком» ведет активную деятельность в области PR-кампаний.

PR - мероприятия, которые проводятся в ООО «Айтиком» - это участие в выставках, в региональных и городских мероприятиях, сотрудничество со всеми средствами массовой информации.

2.2. Анализ персонала ООО «Айтиком»

В процессе анализа проанализировано изменение кадрового состава за несколько лет. Наибольшую долю на ООО «АЙТИКОМ» составили сотрудники со стажем работы 3-5 и более лет, причем с каждым годом росло число таких сотрудников, о чем свидетельствуют данные рисунка 3.

Показатель качественного состава сотрудников по стажу на протяжении анализируемых 3 лет нестабилен. Тревожным фактором является снижение доли сотрудников со стажем 11-15 лет уходят специалисты.

Наряду с этим растет доля сотрудников со стажем 6 - 10, а также от 16 лет и выше, что компенсирует изменение вышеуказанной группы. Увеличивается доля сотрудников со стажем до 1 года.

Несмотря на то, что общая численность персонала с каждым годом растет, отношение сотрудников со стажем 3-5 лет и более к рабочим со стажем менее трех лет также не снижается: 2015 год 1,48 раз; 2016 год 1,66 раз; 2017 год 1,70 раз.

Рисунок 3.Динамика структуры персонала ООО «АЙТИКОМ» по стажу

Это говорит о том, что сотрудников устраивает действующая на ООО «АЙТИКОМ» система премирования, оплаты труда, социальная политика, отношения в коллективе и с руководством, то есть они дорожат рабочим местом, у них есть желание работать на ООО «АЙТИКОМ», что положительно характеризует систему стимулирования.

Таким образом, показатель качественного состава, характеризующий долю сотрудников со стажем свыше трех лет, составляет 60% 2013 год, 62,4% 2014 год, 63,01% 2015 год (норма показателя минимум 40%). Это более чем удовлетворительный результат.

Качественный состав сотрудников по возрасту.

Аналогично проанализирован показатель качественного состава сотрудников по возрасту. В 2017 году число сотрудников моложе сорока лет составляло 52,2% от общего числа сотрудников. То есть большая половина молодые рабочие.

В 2017 году 52,4% до сорока лет. В структуре кадрового состава сотрудников ООО «АЙТИКОМ» большую долю составляет молодежь, о чем свидетельствуют данные рисунка 10.

Рисунок 4. Динамика структуры персонала ООО «АЙТИКОМ» по возрасту

Это положительный результат, так как молодежь более энергична и вероятность повышения производительности труда увеличивается.

Качественный состав сотрудников по образованию (рисунок 5).

Что касается показателя качественного состава сотрудников по образованию, то здесь наблюдаются следующие результаты.

Образовательная структура претерпела некоторые изменения так, увеличилась доля сотрудников с начальным профессиональным образованием (с 22,7% в 2015 году до 26,5% в 2017 году) с одновременным снижением доли сотрудников со средним и основным общим образованием.

Рисунок 5. Динамика структуры сотрудников ООО «АЙТИКОМ» по образованию

Это является положительным фактором увеличивается число профессионалов своего дела. Доля сотрудников с высшим образованием увеличилась по сравнению с 2013 годом (на 0,8%), что отражает заинтересованность выпускников учебных заведений в ООО «АЙТИКОМ» как в одном из самых стабильных и перспективных в городе.

Полученные результаты позволяют сделать положительный прогноз относительно развития ООО «АЙТИКОМ», что положительно характеризует систему стимулирования в целом.

2.2. Анализ кадровой стратегии малого предприятия ООО «Айтиком»

Управление персоналом ООО «Айтиком» – это деятельность руководителей предприятия, которая направлена на разработку целенаправленных стратегий, концепций в области кадровой политики и эффективных методов управления на производстве.

Данный процесс состоит из системы взаимосвязанных организационных, социальных и экономических мероприятий по созданию нормальных условий для функционирования, формирования и максимального использования рабочего потенциала. Управление персоналом ООО «Айтиком»- это непрерывный процесс, направленный на достижение поставленных задач путем мотивации и изменения целей работников.

Важную роль в данном процессе занимает непосредственный руководитель ООО «Айтиком». Управление персоналом - это воздействие на людей таким образом, чтобы у них появилось желание работать, показать себя с наилучшей стороны. Мотивация ООО «Айтиком»– это совокупность внешних (правовые нормы, административные воздействия, коллективные стимулы и нормы поведения) и внутренних (личные потребности, индивидуальные ценности, личные интересы, идеалы и мотивы) побудительных сил.

Служба управления персоналом ООО «Айтиком»– это ряд структурных подразделений в совокупности с должностными лицами, которые управляют работниками в рамках выбранной политики.

Данная служба является конструктивным подразделением ООО «Айтиком», которое не принимает непосредственного участия в производственной деятельности, при этом помогает обеспечить нормальное функционирование предприятия.

Главными задачами и целями управления персонала в ООО «Айтиком» является обеспечение предприятия высококвалифицированными кадрами, их эффективное использование, а также организация профессионального развития подчиненных.

На сегодняшний день основную концепцию управления на персоналом в ООО «Айтиком» составляют: роль личности сотрудника, знание мотивационных факторов, умение их разрабатывать и направлять на реализацию задач, которые поставлены перед предприятием.

ООО «Айтиком» активно развивается, в связи с этим, появляются новые вакансии для линейных сотрудников и руководителей. Поэтому ООО «Айтиком» заинтересован в привлечении, как уже действующих профессионалов, так и молодых специалистов.

У ООО «Айтиком» действует многоступенчатая система отбора персонала: с каждым кандидатом проводят собеседование специалист по подбору персонала, руководитель структурного подразделения и, при необходимости, директор филиала. ООО «Айтиком» отбирает кандидатов, оценивая профессиональные и личностные качества, в соответствии с условиями по каждой конкретной позиции.

Принципы построения системы управления персоналом ООО «Айтиком» делятся на две большие группы: принципы, имеющие непосредственное отношение к формированию службы и общие принципы функционирования службы. Рассмотрим подробнее принципы и методы управления персоналом в организации. Если служба управления персоналом эффективна, тогда затраты на её деятельность не будут слишком высоки и будет реализовываться принцип экономичности.

Особое внимание уделяется вопросам развития корпоративной культуры. В 2017 году серьезные усилия были направлены на формирование у сотрудников чувства сопричастности к достижению стратегических целей предприятия, на укрепление коллектива единомышленников.

В течение отчетного года единые стандарты кадровой и социальной политики активно внедрялись в региональных учреждениях, что способствовало привлечению на работу лучших специалистов строительного сектора и мобилизации усилий персонала на достижение высоких финансовых результатов.

Развитие представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим повысить эффективность трудовой деятельности. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения поставленных целей. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают его необходимости.

Руководитель организации и начальники отделов назначаются и освобождаются от должности решением общего собрания участников Общества. Прием и увольнение на работу других сотрудников ООО «Айтиком» производится по согласованию с руководителем организации. Руководитель общества несет персональную ответственность за подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации.

Для пополнения кадрового состава руководство использует преимущественно внутренние ресурсы. Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности осуществляется из собственного внутреннего источника, на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. При возникновении потребности в персонале, появлении новой вакансии руководство так же пытается удовлетворить эту потребность путем добавления обязанностей уже существующему персоналу.

В ходе анализа системы подбора кадров выявлена необходимость использования методов не только внутреннего, но и внешнего подбора персонала, создание резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений.

Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы.

Профессиональная ориентация, адаптация персонала и повышение квалификации сотрудников общества осуществляются в основном силами самих сотрудников. На предприятии отсутствуют возможности обучения персонала и повышения квалификации. Так же отсутствуют мероприятия по ежегодной аттестации.

В процессе управления персоналом ООО «Айтиком» использует различные виды мотивации.

Факторы мотивации персонала, используемые в системе управления персоналом ООО «Айтиком» можно выделить следующие:

Потребность работать в успешной и известной компании. Здесь основную роль играет престижность или «брэндовость предприятия», когда его работники гордятся тем фактом, что принимают активное участие в жизни организации. Кроме этого, каждый сотрудник (а ключевые менеджеры обязательно) должен знать стратегию компании, и четко представлять ее будущее.
Увлекательная и интересная работа. Оптимальный вариант, когда хобби и работа – синонимы. Если рабочая деятельность сотрудника позволяет ему самореализовываться и приносит удовольствие, тогда работа индивида будет успешной и эффективной. Статус сотрудника, возможность его развития и приобретения новых знаний, его участие в планировании задач предприятия играют здесь не последнюю роль.
Материальное стимулирование. Все виды премий, бонусов и, собственно, зарплата являются составляющими этого фактора

На предприятии так же используется следующие виды нематериального стимулирования в ООО «Айтиком»: определяется лучший работник месяца, зачисляется резерв на вышестоящую должность, проводятся корпоративные мероприятия.

Если сотрудник достаточно долго работает в организации и имеет хорошую репутацию в ней (профессионально справляется со своими обязанностями, не имеет выговоров и штрафов, не имеет конфликтов в рабочем коллективе и др.), то он может претендовать на повышение.

Повышение является эффективным стимулом для сотрудников, множество работников стремятся подняться по карьерной лестнице и для этого ответственнее относятся к выполняемой работе, а так же с большей отдачей.

После набора производится отбор персонала, включающий конкурс резюме кандидатов и собеседование с заместителем генерального директора.

Прошедшие собеседование кандидаты принимаются на работу, знакомятся с должностной инструкцией.

Чтобы система управления персоналом эффективно функционировала и достигла как можно больше целей, то руководство ООО «Айтиком» разрабатывает наиболее оптимальные варианты построения системы управления персоналом, выбирает оптимальные технологии и методы работы с персоналом.

Итак, первая и основная проблема специалистов по управлению персоналом ООО «Айтиком» – профессиональная оценка собственно их возможностей. Она во многом определяется необходимостью жесткого разделения функционалов обеспечения кадрового делопроизводства и собственно управления персоналом.

Практически всегда в ООО «Айтиком» широко используются родственные связи для трудоустройства сотрудников.

Анкета или резюме при трудоустройстве есть в компании, однако нет единого механизма количественной оценки характеристик соискателей. Чаще всего проводится собеседование с руководителем кадровой службы и профильным руководителем. Фиксация результатов собеседования не осуществляется. Представители компании, проводящие отбор кандидатов, держат информацию о соискателях "у себя в голове" и при осуществлении выбора в пользу одного из них руководствуются своими личными впечатлениями от проведенного интервью с кандидатом.

В ООО «Айтиком» отсутствуют личные дела, которые содержат информацию об образовании сотрудника, копии и другие нормативные документы.

Мониторинг рынка труда в большинстве случаев осуществляется спонтанно либо по запросу от руководителей профильных подразделений ООО «Айтиком» и носит не периодический характер. Крайне редко ООО «Айтиком» проводит оценку рынка заработных плат – своими силами либо, пользуясь услугами сторонних организаций. При этом подобная процедура может происходить не централизованно и не иметь конечного потребителя.

Как отмечалось выше, в компании не отлажена обратная связь при отборе персонала, кроме того отбор кандидатов ведется разными сотрудниками. В итоге не отслеживается эффективность использования печатных СМИ при поиске кандидатов, а при принятии решения каким путем искать кандидатов не учитывается, какое из средств поиска будет наиболее эффективным для конкретной должности. В итоге это приводит к низкой эффективности размещения объявлений о вакансиях, неэффективному использованию денежных средств и увеличении сроков поиска необходимых кандидатов.

Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что процесс обеспечения компании персоналом не отлажен, поиск и отбор ведутся некомпетентными в этой области сотрудниками, таким образом, в компании осуществляется деятельность по обеспечению персоналом, однако отсутствует системность в решении этого вопроса. Следствием этого являются следующие проблемы: замещение вакантных позиций происходит очень медленно, а вновь принятые сотрудники уходят из компании в первые шесть месяцев работы, из-за того, что на этапе отбора не была выявлена несовместимость работника и компании

Глава 3. Рекомендации по улучшению кадровой стратегии малого предприятия ООО «Айтиком»

3.1. Предложения по совершенствованию организации кадровой работы на предприятии

Для усовершенствования кадровой работы на анализируемом предприятии предлагается ввести автоматизацию кадровой работы.

Развитие современного общества характеризуется интенсификацией и актуализацией информационных потоков. Наибольший рост объемов информации наблюдается в промышленности, торговле, финансово-банковской сфере.

Для обработки информационных потоков необходимы современные информационные системы. Одной из таких систем является специализированная система «1С КАМИН: Кадровый учет», которая предназначена для автоматизации работы кадровой службы предприятия и отдела персонала.

В ООО «Айтиком» эта программа позволяет вести кадровый учет, учет рабочего времени, осуществляет подбор персонала. «Кадровый учет» имеет много преимуществ, свойственных всем решениям фирмы КАМИН. Без приобретения дополнительных лицензий эта система позволяет работать на нескольких рабочих местах, что снижает стоимость автоматизации.

Система имеет следующие возможности:

1. работает в режиме управляемого приложения, что позволяет работать с ней через интернет-браузер;

2. имеет стартовый помощник, который помогает пользователю разбираться с особенностями программы;

3. предназначена для автоматизации работы специалиста по кадровому учету, менеджера по персоналу и табельщика.

Система «1С КАМИН: Кадровый учет» позволяет в ООО «Айтиком»:

1. вести кадровый учет одновременно для нескольких организаций;

2. вести штатное расписание;

3. оформлять документы сотрудников;

4. делать отчетные формы в Росстат и Пенсионный фонд в электронном и бумажном видах;

5. вести анализ и учет рабочего времени;

6. вести учет отпусков, больничных и командировок;

7. заниматься кадровым планированием;

8. формировать объявления в СМИ, оформлять вакансии и подбирать кандидатов на должности;

9. проводить анкетирование и тестирование кандидатов и персонала, а также составлять анкеты и тесты.

Все документы распределены по пунктам разделов панели, что позволяет пользователю быстрее сориентироваться при поиске необходимого функционала, подборе персонала и кадровому планированию.

Менеджер по персоналу видит всегда информацию об укомплектованности штата, об открытых вакансиях. Если в системе создается новая должность, то сразу указываются требования к кандидатам, условия и характер работы. При этом следует указать важность каждого из требований. Далее эта информация автоматически переносится в карточку вакансии и дополняется в зависимости от текущей ситуации. Регистрируя резюме соискателей, менеджер по персоналу указывает, какому требованию кандидат соответствует. Если требуется, то с помощью системы можно протестировать соискателя, используя ранее составленные тесты.

В ООО «Айтиком» с помощью системы «1С КАМИН: Кадровый учет» специалист может:

1. регистрировать отпуска и больничные сотрудников;

2. освобождать ставку во время отпуска сотрудника или на время больничного;

3. вести учет травматизма;

4. составлять график отпусков;

5. в случае совпадения отпуска и больничного рассчитывает оставшиеся и использованные дни отпуска.

Данная специализированная система помогает кадровику сформировать документы на сотрудников и впоследствии вывести все необходимые печатные формы. Печатные формы могут быть как унифицированными, так и произвольными, принятыми в ООО «Айтиком». Для этого используется настройка договоров и шаблонов печатных форм, которые позволяют пользователю без программиста настроить внешний вид и содержание приказов, дополнительных соглашений, договоров и т.д.

Эта система позволяет вести учет рабочего времени, работу в праздничные дни, работу в выходные дни, включая сверхурочную работу. Все данные о невыходах на работу вносятся в программу в режиме реального времени. Это позволяет специалистам отдела кадров принимать решения о необходимости замены сотрудника.

«1С КАМИН: Кадровый учет» ведет учет сотрудников, в том числе учет государственных (муниципальных) служащих. В личной карточке сотрудника указываются обязательные сведения:

1. личные контактные данные;

2. любой вид стажа;

3. образование;

4. семейное положение;

5. отношение к воинскому учету.

Проанализировав работу описанной выше информационной системы, можно отметить некоторые её недостатки:

1. Неоптимизированность работы с большим объемом данных.

2. Нет управленческого учета.

3. Нехватка опытных сотрудников для обслуживания IT-систем.

Кроме того, многие кадровики до сих пор предпочитают производить всю работу собственноручно, не доверяя автоматизированным программам или считая их слишком дорогостоящими.

С целью улучшения качества существующей информационной системы предлагается добавить в качестве вспомогательных услуг:

1.в настройки пользователя добавить возможность вывода предупреждений об изменении стажа сотрудников;

2. в данные по окладам добавить учет вида ставки;

3. в справочник должностей добавить реквизиты для указания прав и обязанностей работников. Данные этих реквизитов можно будет использовать при создании шаблона трудовых договоров.

Таким образом, «1C КАМИН: Кадровый учет» в ООО «Айтиком» – гибка, понятна, универсальна, функциональна, оперативна и удобна в использовании. Усовершенствованная систематизация справочников, отчетов и документов позволяет пользователю эффективно вести кадровый учет.

3.2. Предложения по внедрению инновационных технологий управления персоналом предприятия

Основное предложение по совершенствованию организации кадровой стратегии на анализируемом предприятии касается процесса внедрения на предприятии ежегодной аттестации.

В качестве организационного предложения по совершенствования аттестации персонала в ООО «Айтиком» требуется автоматизировать процесс оценки персонала путем установки компьютерной обучающе-контролирующей системы "ОЛИМП:ОКС".

Для решения совершенствования кадровой стратегии ООО «Айтиком» на предприятии необходимо:

провести автоматизацию процесса аттестации на предприятии;
провести сокращение числа работников аттестационной комиссии для повышения эффективности ее работы.

Компьютерная обучающе-контролирующая система "ОЛИМП:ОКС", разработанная нашей компанией, предназначена для организации процесса обучения и проверки знаний персонала непосредственно в организациях.

Основные бизнес-процессы и задачи, автоматизируемые системой:

развитие и обучение персонала;
дистанционное обучение сотрудников;
автоматизация работы корпоративного учебного центра;
управление талантами;
управление кадровым резервом и адаптационными программами;
оценка персонала;
управление компетенциями сотрудников;
оценка и планирование деятельности;
оценка должностей;
профессиональное тестирование;
подбор персонала;
управление знаниями.

Программный комплекс состоит из модулей, каждый из которых обладает своей функциональностью. Из этих модулей комплектуется программное обеспечение, предназначенное для решения конкретных задач в соответствии с требованиями заказчика:

создание электронных учебных материалов и тестов;
планирование и проведение многопользовательского электронного тестирования;
анализ результатов тестирования;
планирование и проведение дистанционного обучения;
анализ результатов дистанционного обучения;
автоматизация работы учебного центра: учет и планирование очных и дистанционных учебных мероприятий, составление учебных программ и учебных планов, учет учебных ресурсов, информирование сотрудников компании о деятельности учебного центра и обеспечение обратной связи с ними;
анализ результатов работы учебного центра;
автоматизация процедуры определения требований к сотрудникам;
планирование и проведение оценочных мероприятий;
автоматизация процедуры оценки должностей и формирование грейдов;
расчет процента премирования сотрудников.

Правильно проведенная аттестация позволит эффективно оценить работников ООО «Айтиком», что обязательно улучшить показатели производительности персонала. В результате это приведет к повышению итогового показателя деятельности предприятия, а именно выручки. Для того, чтобы количественно оценить влияние предлагаемых рекомендаций оценки персонала на показатели трудовой деятельности сотрудников данной организации необходимо решить две взаимосвязанные задачи.

Во-первых, необходимо оценить изменение эффективности работы персонала, и если обнаружится, что она выросла под влиянием новой проведенной системы оценки персонала, то на базе этого сделать соответствующие выводы. Во-вторых, учитывая, что отдельные методы оценки персонала для упрощения могут быть признаны взаимозаменяемыми в расчетной модели, необходимо правильно оценить, как отражается на затратах ООО «Айтиком» проведенная по новому аттестация персонала.

Первая задача решается с помощью определения показателей производительности труда сотрудников компании.

Вторая задача базируется на данных, полученных в решении первой, и дополнительно на данных о затратах на трудовые ресурсы ООО «Айтиком». В такую денежную оценку издержек, непосредственно связанных с трудом работников ООО «Айтиком», должны входить не только суммы, непосредственно израсходованные на оплату труда в виде заработной платы, но и премии, бонусы, материальная помощь, начисления и внутренние штрафы, а также возможная (альтернативная) оценка нематериальных форм мотивации по результата оценки работника.

Исходя из сказанного, факторная модель эффективности системы оценки персонала может быть построена на основе формулы 1:

Y = Х1 * Х2 * Х3 * Х4, (1)

Где Y — зависимая переменная — общая сумма расходов на персонал ООО «Айтиком»

X1 — коэффициент увеличения затрат в связи с планируемыми средствами на развитие системы оценки персонала ООО «Айтиком». Необходимо отметить, что так как значительная часть этих средств может иметь своим источником чистую прибыль, то следовательно, эта часть не включается в себестоимость ООО «Айтиком»;

Х2 — средние размеры фонда оплаты труда, приходящиеся на 1 работника ООО «Айтиком»;

Х3 —трудоемкость продукции и услуг ООО «Айтиком»;

Х4 — суммарный объем выручки (нетто) от продаж в отчетный период времени.

В результате учета вышеприведенных рекомендаций, процесс организации аттестации несомненно улучшит ее результаты деятельности организации ООО «Айтиком», а также на показатели эффективности.

Рассмотрим возможности практического применения данной модели в ходе анализа эффективности системы оценки работы персонала ООО «Айтиком». Исходные данные для расчетов приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Данные для анализа эффективности системы оценки работы персонала ООО «Айтиком»

№	Показатель	Данные за 2017	Прогноз
1	Выручка (нетто) от продаж, тыс. руб.	8416	9000
2	Численность рабочих основной деятельности, чел.	97	100
3	Средняя трудоемкость ед-цы продукции, чел./тыс.руб.	0,012	0,011
4	Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	2889	3000
5	Среднегодовая оплата труда 1 работника, тыс. руб.	29,8	30
6	Начисление премиальных, %	11%	15%

Источник: составлено автором

Используя приведенные в табл. 1 исходные и прогнозные данные, на основе формулы (1) имеем на 2018 г.:

1,11*29,8*0,012*8416= 3341тыс. руб.

После разработки и внедрения системы оценки персонала прогнозируемые затраты на 2015 г. составят:

1,15*30*0,011*9000= 3416 тыс. руб.

Под влиянием изменения всех включенных в исходную модель расчета эффективности системы оценки персонала факторов общая величина непосредственных расходов на персонал ООО «Айтиком» увеличилась на:

3416-3341= 75 тыс. руб.

Этот общий прирост может быть следующим образом распределен на величины, характеризующие влияние изменений отдельных факторов:

1. Влияние изменения коэффициента премиальных рабочим привело к росту общей суммы расходов на труд на:

(1,15-1,11)*29,8*0,012*8416=120 тыс. руб.

2. Влияние роста средней годовой оплаты труда одного работника привело к росту общей суммы расходов на труд:

1,11*(30-29,8)* 0,012*8416= 22 тыс. руб.

3. Влияние роста эффективности труда в результате совершенствования системы оценки персонала привело к снижению издержек:

1,11*29,8*(0,011-0,012)*8416= - 298 тыс. руб.

4. Влияние роста выручки (нетто) от продаж привело к росту издержек, связанных с работой персонала, в их общей величине:

1,11*29,8*0,012*(9000-8416) = 231 тыс. руб.

Сумма оценок факторных влияний совпадает с общим изменением результативного показателя — общей суммы затрат ООО «Айтиком» на персонал: Иперс = 75 тыс. рублей

При этом эффект роста производительности труда персонала ООО «Айтиком», выраженный в увеличении выручки (нетто) от продаж, составит:

9000-8416=584 тыс. руб.

Т.е. чистый эффект влияния системы оценки персонала на рост производительности труда работников ООО «Айтиком» равен:

Э = 584 – 75 = 509 тыс. руб.

Таким образом, проведенные расчеты показывают, что предложенная система оценки персонала ООО «Айтиком», направленная на повышение производительности труда, является эффективной, так как рассчитанный чистый эффект данного повышения составит 509 тыс. руб.

Рассчитаем затраты на проведение аттестации в ООО «Айтиком» в таблице 2.

Таблица 2- Затраты на проведение аттестации в ООО «Айтиком»

Показатель	Количество
Количество рабочих часов в месяц, часов	168
Средняя зарплата председателя комиссии, руб	5040
Средняя зарплата членов комиссии, руб	3500
Средняя зарплата аттестуемого сотрудника, руб	2980
Количество сотрудников всего, чел	97
Организационные расходы, руб	2500
Специальные расходы, руб	1500
Итого затраты 1 часа аттестации персонала, руб	92

Таким образом, затраты на аттестационную комиссию при проведении аттестации продолжительностью 3 часа составят 5040/168*3+3500/168*3+92*3=293*97= 28,4 тыс. рублей.

После автоматизации процесса аттестации сократится время аттестации до 1 часа и затраты составят 5040/168+(3500/168)+92=142*97=13,8 тыс. рублей.

Соответственно от усовершенствования процесса автоматизации предполагается экономический эффект в размере 14,6 тыс.рублей

Ожидаемый экономический эффект от усовершенствования процесса оценки персонала составляет 509 тыс. руб. Введение автоматизации процесса аттестации позволят в итоге существенно улучшить процесс оценки сотрудников за счет проведенных мероприятий.

Экономическая эффективность проведения аттестации заключается в том, что на поиск работника на подходящую должность с помощью кадрового агентства, например, менеджера по персоналу в сфере ИТ бизнеса затрачивается от 20% до 30% средней годовой заработной платы, проценты варьируются в зависимости от сложности подбора кандидата.

Средняя заработная плата менеджера по персоналу составляет 1100 долларов, следовательно, гонорар кадровому агентству составит в среднем 7300 долларов за одного сотрудника.

Проведение аттестации позволит из уже работающих в организации сотрудников выявить тех, кто смог бы оптимально занять ту или иную должность.

Таким образом, проведение аттестации и конкурсов на вакантные места внутри организации позволит оптимально снизить расходы на подбор и увеличить мотивационный фактор среди сотрудников, побуждая их к повышению своих профессиональных знаний с целью получения продвижения по карьерной лестнице или поиску более привлекательно места работы внутри компании.

Мотивация персонала — одна из наиболее актуальных проблем для руководителей и служб по управлению персоналом.

В настоящее время многие компании разрабатывают программы по мотивации персонала.

Система мотивации в организации может стать демотивирующим фактором, если игнорируется такой простой факт, как различие у людей потребности и ожидания относительно вознаграждений, поэтому конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может не иметь для отдельных людей никакой ценности.

В качестве предложения по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Айтиком» предложено создание в будущем собственного Ассессмент Центра, который бы входил в качестве структурного подразделения в службу по управлению персоналом.

Экономическая эффективность от внедрения данного подразделения заключается в том, что затраты на организацию Ассессмента, включая приглашенных асессоров (оценщиков/наблюдателей), превышают несколько тысяч долларов за одну оценку.

Более того, компания, которая приглашает сторонних специалистов для проведения оценки, ограничена во времени. Создание собственного Центра оценки в ООО «Айтиком» можно рассчитать исходя из вложения средств в поиск подходящих сотрудников или обучение уже имеющихся.

Средняя месячная заработная плата менеджера по обучению составляет 1450 долларов, повышение квалификации в данной области варьируется от 15 тысяч рублей, следовательно в год, чтобы обучить и содержать специалиста-ассесора компания затратит около 20 тысяч долларов, но эти затраты можно отнести как долгосрочные инвестиции в развитие всей компании.

Однако, исходя из существующих возможностей Компании и сложившихся обстоятельств на данный момент, рациональнее будет ограничиться введением штатной должности ассесора в связи с тем, что организация должна постепенно адаптироваться к изменениям, чтобы не было резких перепадов в работе, так как это может повлечь за собой ряд неблагоприятных последствий. Например, приостановка работы отдела подбора и оценки персонала, что скажется на численности и квалификации работников ООО «Айтиком».

Заключение

Компания «Айтиком» авторизована на продажу, техническое сопровождение и оказание консультационно-сервисных услуг по разАйтикомыванию, настройке, внедрению и технической поддержке полного портфолио программных продуктов Dassault Systemеs, на территории Российской Федерации и стран СНГ.

Правильно проведенная аттестация позволит эффективно оценить работников ООО «Айтиком», что обязательно улучшить показатели производительности персонала. В результате это приведет к повышению итогового показателя деятельности предприятия, а именно выручки. Чистый эффект влияния системы оценки персонала на рост производительности труда работников ООО «Айтиком» равен: Э = 584-75=509 тыс. руб.

В качестве предложения по совершенствованию системы аттестации персонала в ООО «Айтиком», в частности системы управления карьерой в организации, рекомендуется ввести данную процедуру как обязательный элемент работы в компании, обучения и продвижения по карьерной лестнице и проводить ее раз в год.

Для усовершенствования кадровой работы на анализируемом предприятии предлагается ввести автоматизацию кадровой работы. Для обработки информационных потоков необходимы современные информационные системы. Одной из таких систем является специализированная система «1С КАМИН: Кадровый учет», которая предназначена для автоматизации работы кадровой службы предприятия и отдела персонала.

Список использованной литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: «ЮРКНИГА» 2008. – 160 с.
Анфимова М.О. Совершенствование кадрового планирования / М.О. Анфимова, В.А. Экова, А.В. Сычева // Актуальные региональные вопросы экономики и управления в условиях инновационной экономики : матер. науч.-практ. конф. студ., г. Волжский, 26 февр. 2016г. – Волгоград, 2016. – С. 124–126.
Бураканова Г. М. Эффективное управление // Вестн. экспертного совета. – 2016. – № 1 (4). – С. 31-36
Германова В. А. Информационные технологии в сфере управления персоналом // Совр. тенденции развития науки и технологий. - 2016. - № 2-5. - С. 14-16
Глухенькая Н.М. Исследование систем управления персоналом организации : монография. - Прага, 2014. - 96 с.
Духина Т. Н. Проблема выбора стилей руководства в управленческой культуре: теоретический анализ // ИСОМ. – 2016. – №1/2, т. 8. – С. 140-144
Захаренко М. П. Эффективная кадровая политика. Факторы, условия // Динамика систем, механизмов и машин. – 2014. – № 5. – С. 37–41.
Знаменский Д. Ю., Омельченко Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации; Юрайт - М., 2017. - 368 c.
Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента : [учеб. пособие] / И. К. Макарова ; Рос. акад. нар. хоз-ва и гос. службы. – М. : Дело, 2013. – 421 с.
Малое и среднее предпринимательство в России. 2015 : стат. сб. – М. : Фед. служба гос. стат., 2015. – 98 с.
Мартынов Л. М. Предпринимательство и управление предприятиями в виртуальной информационно-коммуникационной среде // Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 2 (55). - С. 944-947.
Маслов Е. В. Управление персоналом : технология и идеология // Организационная психология. - 2015. - № 1. - С. 73-90
Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум; Наука - Москва, 2015. - 444 c.
Особенности использования оперативного плана работы с персоналом / А.С. Бажин [и др.] // Экономика и социум. – 2015. – № 1 (14), ч. 2. – С. 314–319
Особенности формирования ценовой политики предприятий малого бизнеса // Малое предпринимательство в современной России : конкуренция, планирование, финансы, риски : монография / под ред. Е.Н. Кравченко. - Вроцлав, 2015. - С. 63-81
Полякова А.П. Методы анализа инновационной деятельности малого бизнеса в РФ // Актуал. пробл. гуманитар. и естеств. наук. - 2015. - №7-4. - С.84-87
Радкевич А. П. Управление человеческими ресурсами : учеб. пособие / А. П. Радкевич, Т. Б. Саматова. - Ухта : УГТУ, 2014. - 167 с.
Рядчин А.А. Малое и среднее предпринимательство как основа развития социально ориентированного и демократического государства и его субъектов // Тенденции и перспективы развития науки XXI в. : сб. ст. междунар. науч.-практ. конф. (Екатеринбург, 18 окт. 2015 г.) / отв. ред.: А. А. Сукиасян. - Уфа, 2015. - С. 66-69.
Тебекин А.В. Управление персоналом : учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент" / А. В. Тебекин. – М. : КноРус, 2013. – 623 с.
Третьякова Л.А. Проблемы оценки эффективности PR-деятельности в управление персоналом / Л.А. Третьякова, А.А. Подвигайло // Экон. анализ: теория и практика. – 2014. – № 35 (386). – С. 52-57.
Хайруллина Д.Р. Повышение эффективности управления развитием малых предприятий сферы услуг : дис. ... канд. экон. наук / Хайруллина Д.Р. ; Нижегород. гос. инж.-экон. ин–т. – Княгинино, 2015. – 230 с
Эскиев М. А. Подходы к оценке эффективности кадровых стратегий / М. А. Эскиев, Р. Ш. Газиев, Ш. Х. Шундулаев // ФГУ Science. – 2015. – № 2. – С. 84–87