Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процесс построения модели управленческого решения

Содержание:

Введение

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Менеджеру известно, что хорошо структурированные проблемы имеют многовариантные решения. Оптимальное решение для таких проблем может быть найдено с помощью методов исследования операций и моделирования. Например, выбор оптимального варианта развития и реконструкции предприятия, расчет оптимальной загрузки производственных мощностей, разработка оптимальных режимов технологических процессов.

Степень разработанности темы подтверждается работами таких авторов как Ю.И. Башкатова, Н.В. Злобина, В.Н. Лазарев, Э.А. Смирнов, А.М. Чуйкин и др., которые раскрывают в своих работах сущность и характеристики принятия и реализации управленческих решений в условиях риска.

Объектом курсовой работы является ЗАО «БКЦ»

Предметом – анализ моделирования управленческого решения в ЗАО «БКЦ».

Цель курсовой работы – рассмотреть процесс построения модели управленческого решения.

Задачи курсовой работы исходя из её цели и заключаются в :

- раскрыть сущность и основные принципы принятия управленческих решений;

- рассмотреть ключевые факторы, воздействующие на процесс принятия управленческих решений;

-изучить процедуру принятия решений;

- охарактеризовать процесс моделирования принятия решений;

- дать характеристику основных моделей принятия решений;

Методы исследования – были использованы такие методы, как системный анализ, метод аналогий, группировки и классификации.

Практическая значимость работы заключается в возможности наиболее глубокого изучения темы, которая посвящена принятию и реализации управленческих решений.

Структура работы содержит в себе такие части как введение, две главы, заключение, список использованных источников и приложения.

Глава 1 Общая характеристика управленческих решений

1.1 Классификация и типы управленческих решений

Управленческое решение – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для разрешения проблемной ситуации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нём присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.¹

Управленческие решения делятся по ряду признаков. В зависимости от того, в какой руководящей инстанции принимается решение, оно бывает высшего уровня, среднего и низшего.

Чем выше масштаб решения, тем выше уровень управления, отвечающий за его принятие.

Дифференциация по предмету выделяет:

- концептуальные решения – охватывают практически все функции менеджмента(формирование целей, планирование, организацию и контроль), требуют особо тщательного обоснования и предусматривают чаще всего проведение специальных исследований;

- исполнительские решения – носят рутинный характер и направлены на обеспечение выполнения отдельных позиций концептуальных решений.

Концептуальные решения относятся к деятельности высшего менеджмента, а исполнительские осуществляются многочисленным аппаратом среднего и нижнего менеджмента.

По решаемым задачам различают:

- информативные решения, целью которых является оценка получаемой информации;

- организационные, призванные установить необходимую структуру управления;

- оперативные – для решения вопроса: "Как действовать?".

По степени охвата проблемы решения бывают:

- выборочные, когда рассматривается какой-либо аспект проблемы;

- систематические, когда рассматривается вся проблема.

В зависимости от того, в какой сфере деятельности организации решаются проблемы, решения подразделяются на:

- производственные (технические и технологические);

- сбытовые и снабженческие (маркетинговые);

- финансовые;

- плановые и др.

По формам принятия решения подразделяются на:

- единоличные, т.е. решение принимается руководителем без обсуждения с другими лицами;

- коллегиальные, т.е. проблему обсуждают специалисты, но решение принимает руководитель, он же несёт ответственность за принятое решение;

- коллективные, т.е. решение принимается коллективом или на основе голосования, и ответственность лежит на всём коллективе.

По принципам выработки решения делятся на:

- запрограммированные (алгоритмические), их обоснование производится по определённым правилам – алгоритмам и они допускают строгую формализацию.

- незапрограммированные (эвристические), возникающие, как правило, в случае изменения обстановки, условий или в экстремальных ситуациях и вырабатываются неформальным, творческим путём.

- в условиях определённости (полной информации);

- в условиях неопределённости (неполной информации).

Большинство сложных решений приходится вырабатывать в условиях неполной информации, так как среда, в которой фирма функционирует, постоянно меняется. К тому же решение всегда нацелено на будущее, которое обычно содержит элемент неопределённости, поэтому принятие и реализация решения сопряжены с риском, а риск – это действие наудачу, в надежде на благоприятный исход, но риск – это нормальная ситуация для менеджера в условиях неопределённости.

По методам решения проблем различают решения, основанные на:

- интуиции;

- на суждениях;

- рационализме;

- комбинации подходов.

Интуитивное решение основано на собственном ощущении и многолетнем опыте руководства.

Решения, принятые на основе суждения, сходны с интуитивными, но предполагают наличие глубоких профессиональных знаний, использование прошлого опыта, опору на здравый смысл. Решения на основе суждений принимаются быстро и не требуют никаких дополнительных затрат.

Рациональные – те решения, которые принимаются на основе глубокого и объективного анализа проблем. Наибольший эффект принятия важных управленческих решений даёт сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и использования научного подхода с его современными технологиями выработки и принятия управленческих решений (методы математического анализа, обоснования и оптимизации).

По целям и методам разработки различают следующие типы управленческих решений ( таблица 1.)

Таблица 1.1 Типы управленческих решений

По масштабам объекта

Глобальные – охватывают все звенья системы

Локальные адресованные определённому

подразделению

По характеру

целей

Стратегические – определяющие генеральные задачи

Тактические – детализация перспективы

Оперативные – осуществление первоочередных задач

По времени

осуществления

Перспективные – долгосрочные

Текущие – среднесрочные

Регулировочные- краткосрочные

По кругу проблем

Комплексные – связанные со многими сторонами

деятельности организации

Тематические (частные) – социальные, экономичес-

кие, организационные и т.д.

По условиям

принятия

Детерминированные (определённые)

Вероятные

По методам

обоснования

Формализуемые (обосновываемые математическими

методами)

Неформализуемые (обосновываемые эвристическими методами)

По способам

осуществления

Директивные – приказы, распоряжения

Косвенные – использование средств стимулирования

По конечному

результату

Эффективные – решения, способствующие достиже-

нию целей и задач

Неэффективные – решения, не способствующие

достижению целей и задач

Выполнимые – решения, которые можно реализовать

при наличии определённых ресурсов

Невыполнимые –решения, которые нельзя реали-

зовать в данных условиях

Считается, что при принятии управленческих решений особенно ярко проявляется особенность менеджмента как науки и искусства управления.

Решение принимает человек, поэтому решение представляет собой волевое действие и способ его выполнения. В зависимости от личности руководителя характер решений может быть различным. Уравновешенный, спокойный и критичный к себе менеджер принимает уравновешенные и осторожные решения. Недоверчивые, скептически настроенные люди склонны принимать инертные решения. Холерики легко генерируют различные идеи и принимают импульсивные и даже рискованные решения.

1.2 Эффективность и принципы принятия решений

Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно.

Эффективность решения зависит от целого ряда факторов. В теории менеджмента особо выделяют два из них:

1) качество решения, которое в свою очередь связано с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация, а также с учётом возможности исполнителей решения;

2) степень принятия этого решения людьми

Таким образом, эффективность решения может быть представлена формулой 1.1

ЭР = К × П, (1.1)

где: ЭР – эффективность решения;

К - фактор качества решения;

П - фактор принятия решения.

Если один из факторов стремится к минимуму, эффективность решения снижается.

Высокая степень фактора качества будет обеспечиваться в том случае, если решение отвечает определённым требованиям.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям представлены в таблице 1.2

Таблица 2- Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Целевая направленность	Решения должны быть направлены на достижение определённых целей
Иерархическая субординация	Решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям
Обоснованность	Решения должны иметь объективное обоснование рациональности
Адресность	Решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, то есть направлены на конкретного исполнителя и ограничены во времени
Обеспеченность	Решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения
Директивность	Решения должны быть обязательны для исполнения и носить плановый характер

Основными условиями обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения следует считать:

- применение к разработке решения научных подходов менеджмента;

- обеспечение лиц или лиц, принимающих решение, своевременной, полной и достоверной информацией в процессе подготовки, принятия и выполнения решения;

- использование при подготовке и реализации управленческого решения экономических законов, методов прогнозирования, моделирования;

- определение приоритетов;

- структуризация проблемы и построение дерева целей;

- обеспечение многовариантности решений (альтернатив должно быть не менее трёх;

- обеспечение сопоставимости вариантов решений;

- правовая обоснованность принимаемого решения;*

- использование современных технических средств информационного обеспечения процесса принятия и реализации решения;

- формирование и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

- наличие механизмов реализации решения;

- учёт наличия ресурсов (материальных, людских) и возможностей их привлечения для реализации решения;

- постоянный мониторинг выполнения решения и своевременная его коррекция.

Спрогнозировать эффективность принятого решения можно, зная принципы, лежащие в основе процедуры принятия управленческого решения:

Принцип единоначалия, когда решение принимается единолично. Оно может быть эффективным, если оценивается как качественное. Но часто единоличные решения принимаются менеджерами с авторитарным стилем управления, предпочитающие командовать и приказывать, поэтому при выполнении решения возникает напряжённость, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.

Принцип единогласия проявляется в безоговорочной поддержке выдвигаемой альтернативы. Единогласие имеет место при отсутствии противоборствующих групп. Для организации единогласие является опасным симптомом, свидетельствующим об ослаблении демократического стиля мышления.

Принцип большинства вводится в действие, когда в процессе выработки решения приводятся разные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3. Нельзя сказать, что использование этого принципа обеспечивает принятие высококачественного решения, так как нет гарантии, что большинство будет отстаивать лучшую альтернативу. Известно немало случаев, когда смелые прогрессивные идеи поначалу никто не принимал всерьёз.

Принцип консенсуса связан с рядом факторов. Во-первых, это углубление процессов демократизации управления. В условиях плюрализма мнений нельзя подавлять какую-то группу лиц или отдельных людей, представляющих свое видение решаемых проблем. Во-вторых, это возрастание информационных потоков и усложнение технико-экономических условий принятия решений. На практике всё это реализуется путём многоплановых согласований между отдельными людьми и группами по поводу значимых и "незначимых" проблем, связанных с принятием решения.

Консенсус – это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений, которое достигается путём применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Для этой цели используются следующие приёмы: "мозговой штурм", "интервью", "групповая работа". В японском бизнесе для этих целей служит метод "ринги".

Метод "ринги" в переводе с японского трактуется ка "получение согласия на решение проблемы путём опроса без созыва заседания". Процедура "ринги" состоит из следующих этапов:

Первый – руководство фирмы совместно с привлечёнными специалистами выдвигает общие соображения по проблеме, по которой должно быть принято решение.

Второй – передача проблемы "вниз" – в секцию, где организуется работа над проектом.

Третий – "нэмаваси" или "обрубание корней", т.е. детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта. Так же, как при пересадке дерева садовник обрубает торчащие далеко в сторону корни, принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к её решению.

Четвёртый – проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы.

Пятый – доработка документа, который называется "рингисе", визирование его исполнителями (каждый должен поставить свою печать), утверждение документа руководством фирмы.

В Японии процедуру "ринги" относят к проявлениям управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. И хотя можно встретить к ритику в адрес процедуры за её громоздкость, за то, что "рингисе" часто перегружает каналы информации, об отказе от её использования нет и речи. В обозримом будущем японцы от "ринги" не откажутся. Они считают, что "ринги" помогает им учитывать весь спектр мнений по разрабатываемым проблемам, поэтому выбрасывать за борт какое-либо даже не очень значительное мнение – слишком большая роскошь.

1.3 Анализ процесса принятия решений

Принятие управленческих решений представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и операций.

Большое влияние на процесс принятия решения и его выполнение оказывают сопутствующие условия, а именно условия определённости, риска, неопределённости.

Определённость имеет место. когда информации, касающейся рассматриваемого вопроса, достаточно для априорного предсказания результатов каждого из альтернативных вариантов. Это идеальная ситуация для принятия решений, поскольку руководителю достаточно выбрать вариант, обещающий принести оптимальные результаты.

Условия риска имеют место, когда менеджер вынужден принимать решения, не будучи полностью уверенным в исходах альтернативных планов действий, однако имеет определённое представление о вероятности благоприятных и неблагоприятных результатов. Речь идёт не о статистической вероятности, которую можно рассчитать, а о субъективной оценке вероятности благоприятного исхода, основанной на интуиции, знаниях и опыте работы в аналогичных ситуациях.

Очень часто менеджерам приходится принимать решения в условиях неопределённости, когда знаний об альтернативных стратегиях, риске или потенциальных результатах недостаточно. В условиях неопределённости руководителю можно воспользоваться тремя методами принятия решений.

Первый заключается в выборе стратегии с наилучшими возможными последствиями по сравнению с другими альтернативными вариантами. Второй предполагает сравнение лучших и худших возможных последствий каждой стратегии и выбор одного варианта, который кажется самым приемлемым. Третий метод – это предотвращение риска. При использовании его выбирается решение, потенциальные результаты которого приведут к наименьшим негативным последствиям (из двух зол выбирают меньшее).

Принимая решение в условиях неопределённости, менеджер должен использовать навыки аналитического мышления, постараться собрать как можно больше информации и использовать свой предыдущий опыт.

Алгоритм процесса принятия и осуществления управленческого решения представлен в приложении 1.

1.4 Этапы процесса принятия рационального решения

Научный подход рассматривает принятие управленческих решений как целостный процесс, который позволяет всесторонне изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты её решения и выбрать наиболее эффективный из них.

Рациональное решение базируется на объективном и глубоком анализе проблемы и учитывает определённые формально-логические требования.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, которые определяются характером и спецификой деятельности организации, её структурой, внутренней культурой. Тем не менее существует общая технология процесса принятия решения в любой организации, которая состоит из трёх этапов.

Этапы процесса принятия рационального решения представлены в таблице 3.

Таблица 3 -Этапы процесса принятия управленческого решения

Этап 1. Определение необходимости принятия решения

Выявление потребности в принятии решения

Определение проблемы

Определение критериев успешного решения

Этап 2. Выработка решения

Сбор необходимой информации

Анализ информации

Разработка альтернатив

Выбор решения

Согласование решения

Утверждение решения

Этап 3. Выполнение решения

Организация выполнения решения

Контроль выполнения решения

Обратная связь

Оценка результатов

Корректировка

Определение проблемы.

Наиболее важный этап в процессе решения проблем. Эта операция требует от менеджера рассмотрения всех возможных причин возникновения конкретной проблемы. Идентификация и определение проблемы зависят от имеющейся информации, опыта руководителя, ценностей, отношений, убеждений работников, которых эта проблема затрагивает, а также от временных ограничений. Определяя проблему менеджер-руководитель должен задать себе следующие вопросы:

- Есть ли у меня полномочия для того, чтобы решить это самому?

- Есть ли у меня вся необходимая информация для осознания данной проблемной ситуации?

- Есть ли у меня время для решения этой проблемы?

- Могу ли я делегировать решение этой проблемы кому-либо ещё?

- Каких результатов я жду от решения проблемы?

Сбор необходимой информации.

После того, как менеджер определил проблему, необходимо собрать как можно больше информации о ситуации или проблеме. Необходимо обратиться за информацией ко всем, кого данная проблема затрагивает, не делая предположений о том, что он или она знают, как поступить в данной ситуации, и что у них есть ответы на вопрос. Сбор информации должен быть тщательным, методичным и полным. Можно обратиться за консультацией к коллегам или другим лицам, которые, возможно сталкивались с такими же ситуациями. Собранную информацию следует фиксировать.

Анализ информации.

Анализ информации проводится для того, чтобы разграничить проблему и её следствия. При анализе полученной информации необходимо рассмотреть её достоверность и полезность. Некоторая информация может оказаться более существенной и точной, по сравнению с остальной. Для того, чтобы облегчить выполнение этой части анализа, информацию следует расположить в порядке убывания значимости. Её также необходимо излагать в хронологической последовательности: что случилось сначала, что произошло потом, при каких обстоятельствах происходило каждое событие. Полученную информацию необходимо распределить по категориям

- характеристики людей, которых затрагивает проблема, включая опыт, зрелость, образование, возраст, навыки межличностного общения, проблемы за пределами организации;

- технические факторы, характер работы подразделения, оборудование;

- временные факторы, такие как время, в течение которого сохраняется ситуация, продолжительность рабочего дня, стаж работы в подразделении;

- политика или процедура организации, применимые к данной проблеме.

Анализируя информацию, менеджер должен помнить, что, как правило, имеющаяся информация не бывает исчерпывающей, поэтому при её рассмотрении необходимо применять навыки аналитического мышления.

Разработка и оценка альтернатив.

В процессе анализа информации, имеющей отношение к проблеме, менеджер может выделить несколько вариантов решения проблемы. Такие идеи и возможные альтернативы решения проблемы необходимо записать, чтобы рассмотреть их вместе с другими сформулированными вариантами. Определение как можно большего количества вариантов решения проблемы позволят менеджеру иметь запасные варианты, если выбранны вариант сложно будет реализовать на практике. При рассмотрении возможных решений проблемы руководитель должен учитывать ценности, убеждения, предубеждения, которые могут повлиять на выбор наилучшего возможного альтернативного решения.

Выбор решения.

Этапом в выборе решения проблемы является оценка менеджером всех возможных альтернатив с учётом риска, последствий и положительных результатов. При выборе варианта решения руководитель может руководствоваться такими критериями, как затраты на реализацию решения, возможная выгода, касающаяся затрат на реализацию, время, этические и законодательные аспекты. Выбранное решение должно быть одним из самых приемлемых, отвечать желаемым результатам, иметь наименьшие отрицательные последствия. Если для решения проблемы необходимо провести изменения, то перед реализацией данного решения нужно подробно объяснить необходимость этого изменения тем, кого оно затронет.

Решение должно быть согласовано с заинтересованными лицами как внутри организации, так и вне её и утверждено ответственными лицами в рамках их полномочий.

Выполнение решения.

При реализации решения менеджер должен определить, как данное решение будет воспринято теми, кого оно затронет. Если решение не будет признано всеми, работники организации могут игнорировать его или отказываться от выполнения. Осознавая, что решение будет признано не всеми, кого оно затронет, менеджер должен заранее убедить их принять требуемое решение. Также менеджеру необходимо иметь альтернативный план на случай непредвиденных обстоятельств или непринятия первого предложенного решения.

Оценка результатов.

После того, как решение будет реализовано, менеджер должен оценить полученные результаты. Эти результаты сравниваются с запланированными. Менеджер должен выявить непредвиденные результаты, а также те, появление которых предвидели. Составная часть процесса оценки – определение руководством, что было выполнено хорошо при реализации решения, какие были допущены ошибки, получило ли решение при знание, не возвращается ли персонал к прежним образцам поведения. В случае необходимости следует прибегнуть к корректировке.

Рациональный поэтапный подход к решению проблем применим для многих проблем, встающих перед руководителем. Однако в некоторых ситуациях недостаточно использовать традиционный подход к решению проблемы. В тех случаях, когда организация претерпевает серьёзные изменения: происходит её значительная перестройка, внедряются совершенно новые технологии – поэтапный процесс решения проблемы может не дать необходимых вариантов решений. В таких случаях менеджер должен использовать навыки творческого мышления для выработки других способов рассмотрения проблем и поиска альтернативных решений.

1.5 Модели принятия решений

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях, различные литературные источники предлагают целый ряд моделей принятия решений, однако их можно свести к трём основным.

Рациональная модель – предполагает принятие решения на основе логических умозаключений, когда руководитель приходит к решению на основе анализа полной информации о проблеме и альтернативных вариантов. Последовательность чётко расписанных шагов, приводящих к решению (они подробно обсуждаются выше), включает выявление проблемы или возможности, поиск и оценку альтернативных решений, выбор и реализацию программы действий и, наконец, оценку эффективности и результативности решения. Эта модель предусматривает три фазы. Фазы рациональной модели представлены в таблице 4

Таблица.4- Фазы рациональной модели

1. Аналитическая фаза

Оценка ситуации и признание необходимость в принятии решения, определение проблемы, сбор и анализ фактических данных,

относящихся к проблеме

2. Фаза выработки

решения

Выявление и оценка альтернативных вариантов

решения, выбор оптимального варианта и

выработка программы действий

3. Фаза реализации

решения

Практическая реализация решения, оценка его

непосредственных результатов и мониторинг

отдалённых последствий

Условно рациональная модель – подразумевает, что в сложных ситуациях руководители ограничены в возможности следовать логическим построениям в процессе принятия решений. Зачастую они сталкиваются с переизбытком информации, которую просто не в состоянии обработать или, наоборот, с нехваткой данных, необходимых для строгих логических умозаключений. Иногда возникают затруднения при попытке логического сравнения альтернативных вариантов решения. Эта модель, в отличие от рациональной, описывающей как менеджеры должны принимать решения, пытается объяснить, как менеджеры реально принимают решения.

Условно рациональная модель основана на следующих предпосылках:

- выбираются не оптимальные. а наиболее приемлемые с точки зрения руководителей, цели и альтернативы;

- рассматриваются не все, а ограниченное число альтернативных вариантов;

- существуют ограничения в возможности контроля и влияния на внутриорганизационные и внешние факторы, определяющие конечные результаты принимаемых решений.

Политическая модель – уделяет основное внимание использованию рычагов власти или влияния в процессе принятия решения. Политическая модель принятия решений предполагает, что руководители будут всеми доступными способами воздействовать на процесс выработки и принятия решения, чтобы добиться результата, выгодного им или их подразделению. При этом могут быть задействованы политические механизмы как внутри, так и вне организации. Базисом для привнесения политической подоплёки в процесс принятия решений часто служат эгоцентризм и амбициозность руководителей организаций и подразделений. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и политики, используемой различными участниками этого процесса.

Глава 2 Характеристика процесса построения модели управленческих решений на примере ЗАО «БКЦ»

2.1 Характеристика организационной структуры предприятия ЗАО «БКЦ» , ее виды, достоинства и недостатки

Организационная структура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг.

Выделяются линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и дивизиональная организационная структура управления.

Линейная структура. При линейной структуре руководители подразделений непосредственно подчиняются одному руководителю высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. В такой организации принцип единоначалия наиболее выражен. Высший руководитель несет полную ответственность за результаты. В структуре ярко выражена вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Недостатки. Каждый руководитель обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, чтобы быть способным компенсировать невысокий уровень знаний у исполнителей.

Очевидно, что в условиях укрупнения масштабов производства, когда увеличивается число уровней иерархии, количество подразделений и постоянно вводятся новые функции, один человек не может справиться с нарастающей сложностью. Это делает необходимым введение специальных органов, т. е. функциональной структуры управления.

Функциональная структура. В функциональной структуре за каждым руководителем среднего звена закрепляется аппарат, с которым он отвечает только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации работ, что повышает эффективность управления.

Недостатки. Распорядительства руководителей в функциональных областях нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей.

Такая структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда — ослабление горизонтальных связей и необходимость интегрирующего органа, которого в структуре не предусмотрено.

Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной считается линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. В ней линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи штабов, отвечающих за определенные функции. Линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при

этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем.

Недостатки. С появлением новых проблем, требующих творческого подхода, стали выявляться недостатки: отсутствие гибкости и динамичности, постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений из-за изменчивости целей. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.

Дивизиональная структура. Применяется в крупных корпорациях, в которых невозможно организовать тотальный контроль в силу географической удаленности, специфики производства и др. причин. За основу в дивизиональной структуре берется принцип департаментизации по какому-либо конечному результату: продукту, потребителю или рынку.

Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Руководители производственных отделений разрабатывают планы деятельности, которые утверждаются в головной штаб-квартире.

Недостатки: 1. Внутри производственных отделений наблюдается тенденция к непониманию конечных целей всей корпорации, люди отстаивают локальные интересы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов.

2. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы.

3. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера.

Матричная структура в чистом виде применяется редко и находит отражение в следующих элементах (проектные структуры, временные целевые группы, постоянные комплексные группы).

Матричная структура позволяет проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы.

Матричные организационнные структуры отличаются сложностью в их реализации. Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации, необходимо создать большее число коммуникационных каналов и центров принятия решений. Для этого применяются разные координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство и т.п.

Недостатки: Если организация часто прибегает к использованию разного рода групп, то возникает негативный эффект от группового подхода в виде потери контроля. Так как постоянного руководителя нет и люди теряют «инстинкт» подчинения.

Матричная структура в чистом виде является комбинацией функциональной и продуктовой (проектной). В ней появляются две формальные схемы структур. Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами.

Рис. 1. Организационная структура ЗАО «БКЦ».

Организационная структура ЗАО «БКЦ» является линейной, т.к. руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него, руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, осуществляется вертикальная иерархия, которая способствует простотеи четкости подчинения.

Достоинства:

Оргструктура является предельно простой;
Каждый работник может найти отражение в оргструктуре;
Линии подчиненности являются однозначными, отсутствует двойное подчинение
Все линии подчиненности стекаются к вершине, отражающей руководителя организации.

Недостатки:

Необходимость в высококвалифицированных специалистах;
Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи;
При увеличении числа уровней управленческой иерархии требует введения функциональных органов.

Вместе с тем рекомендуется ввести должности менеджера по продаже (закупке) компьютеров и менеджера по продаже (закупке) оргтехники и периферийного оборудования вместо менеджера по продажам. Необходимо выделить программистов на разработку отдельных видов программ. В связи с тем что организация небольшая для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия коммерческому директору.

2.2 Функции управления предприятием, их характеристика в ЗАО «БКЦ»

Функция управления- это обособленный вид экономической деятельности, которая объективна необходима для реализации конечной цели.

1. Существует несколько походов к классификации функций управления. Но мы рассмотрим наиболее распространенный – классический подход.

Функции управления в ЗАО «БКЦ»:

Директор отвечает за управление фирмой, контроль деятельности и взаимодействия структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами, принятие управленческих решений.

Коммерческий директор – ведение переговоров, сбыт продукции, контроль и анализ финансового состояния фирмы.

Секретарь-делопроизводитель – работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя.

Менеджер по продажам – изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров.

Бухгалтерия – ведение бухгалтерского учета и отчетности.

Главный инженер - руководство техническими службами, координация и регулирование подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции.

Отдел технического обслуживания – техническое обслуживание и ремонт компьютеров и оргтехники.

Программисты – изготовление, установка и настройка программного обеспечения.

Отдел кадров – обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, организация системы учета кадров, анализ текучести кадров.

2.3 Процедура принятия решения в ЗАО «БКЦ»

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Для раскрытия содержания технологии РУР необходимо общую понять схему принятия решений и изучить сложившиеся модели.

Согласование

Управление реализацией

Получение результатов

Оценка результатов

План действий

Оценка и выбор альтернативы

Постановка

целей

Анализ

проблем

Определение альтернатив

Рис. 1. Условная схема принятия решения в организации

Однако, это обобщенная схема, т.к. в разных моделях она претерпевает модификации. К таким моделям относятся:

Подход на основе теории управления демонстрирует рациональный подход при принятии управленческих решений, основанный на точных науках и математических моделях. Они используются для разработки производственной программы, управления транспортными потоками, распределения ресурсов, разработки графиков работы служащих и т.д.

Однако, необходимо помнить, что подобный подход к принятию решений не всегда эффективен, т.к. при его использовании трудно учесть факторы, которые невозможно выразить количественно. А порой именно такие факторы и оказываются решающими (реакция конкурентов, вкусы потребителей).

В ЗАО «БКЦ» управленческие решения принимает директор. В этой организации типичными моделями принятия решения являются: подход на основе теории управления и модель Карнеги, т.е. сочетание точных наук, математических моделей, количественных методов и принятия некоторых решений с подключением коммерческого директора, главного инженера, менеджера по продажам.

В данной организации применяются модели теории очередей или оптимального обслуживания в сочетании с методами экспертных оценок для разработки и обоснования решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу.

Директор путем контроля за соблюдением основных характеристик реализуемого решения, контроля за соблюдением сроков реализации, выявления причин отклонений в ходе реализации, внесения (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения ведет контроль за выполнением решения.

Заключение

От эффективности управленческого решения зависят успешное функционирование организации, ее способность противостоять внешним и внутренним угрозам, ее результативность в кризисных условиях. Однако в момент управленческих решений в ряде случаев невозможно с абсолютной уверенностью полагать, как будет меняться ситуация. Это значит, что принятие управленческих решений содержит в себе элемент неопределенности и, в известной мере, связано с ситуацией риска.

Выработка управленческих решений начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ внутренней среды организации и ее внешнего окружения, по результатам которого определяются возможные риски. Среди факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений и опасности возникновения ситуаций риска, относятся кадровый потенциал организации, система управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура. К числу основных факторов состояния внешней среды, определяющих вероятность ситуации риска, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальная и культурная составляющие общества, природная среда, ресурсы и так далее.

Итак, моделирование позволяет заранее предвидеть ход событий и тенденции развития, присущие управляемой системе, выяснить условия ее существования и установить режим деятельности с учетом влияния разных факторов. При этом, на первый взгляд, может показаться, что чем большее количество факторов учтено в модели, тем лучше сама модель. На самом деле детализированная модель не всегда целесообразна, так как это излишне усложняет модель и представляет трудность для ее анализа.

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические). Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы.

Список использованных источников

Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2014. – 288 с.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Как управлять капиталом. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 346 с.
Башкатова Ю.И. Управленческие решения: учебник / Ю.И. Башкатова – М.: ММИЭИФП, 2013. — 89 с.
Величко Д. Принятие финансовых решений в условиях риска // Право и жизнь. Независимый правовой журнал. - М.: Манускрипт, 2001, № 39. - С. 296-300
Виханский О.С. Менеджмент. – 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2001. — 670 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 501 с.
Дорофеев, В. Д. Менеджмент : учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. - 439 с.
Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Издательский Дом «Вильямс», 2000. – 398 с.
Зайцев, Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебное пособие. – М.: Инфра–М, 2014. – 453 с.
Злобина, Н.В. Управленческие решения: учебник.– Тамбов: ТГТУ, 2015. — 80 с.
Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 157 c.
Лазарев В. Н. Управленческие решения. – Ульяновск: УлГТУ, 2011. - 56 с.
Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения.- М.: Дело, 2015. – 392 с.
Менеджмент организации: современные технологии/ Под ред. Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 480 с.
Менеджмент: Учебное пособие./ Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой – М.: Знание, 2015. – 288 с.
Принятие решений в сфере маркетинга в условиях риска и неопределенности. Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.30 / Мельников М.Н. - С.-Пб., 1999. - 140 c.
Принятие управленческих решений в условиях риска и неопределенности. Дис. ... докт. экон. наук: 08.00.05 / Камалян А.К. - Воронеж, 2000. - 334 c.
Ременников, В. Б. Управленческие решения: учебное пособие для студентов вузов. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 143 с.
Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2014. – 320 с.
Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений: учебник.– М: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 271 с.
Теория организации: Учебник для вузов/ Под ред. Г. Р. Латфуллина, А. В. Райченко. – СПб.: Питер, 2013. – 400 с.
Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Зерцало, 2011. – 448 с.
Учитель, Ю. Г. Разработка управленческих решений: учебник. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 383 с.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2012. – 240 с.
Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: учебник. - Калининградский университет. – Калининград, 2010. – 150 с.