«Процедура разработки и реализации логистической стратегии в компании»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Высокая динамика и неопределенность внешней среды настолько усложнила задачу адаптации предприятий к изменениям, что реализация принципов стратегического управления становится все более важной задачей менеджмента. Стратегическое планирование является важным инструментарием стратегического менеджмента, без верного применения стратегического планирования, как метода управления, невозможно достичь успеха компании. Логистика является функциональной областью деятельности предприятия, которая привлекает все больше и больше внимания исследователей, в связи со значительными резервами повышения эффективности предприятия за счет логистики. Эффективное применение методов логистики на современном предприятии требует не только правильного постижения их сущности, но и глубокое изучении методологии, применения, стратегического планирования, что дает возможность осуществлять выбор и принимать рациональные решения в условиях нестабильность рыночной среды, повышая тем самым эффективности функционирования компаний. Таким образом разработка и реализация логистической стратегии в приводит к снижению логистических задач и определяет актуальность выполнения данной работы.

Целью выполнения курсовой работы является обоснование процедур разработки и реализации логистической стратегии на примере торговой компании «Магнит». Задачи работы определяются целью и состоят:

- анализе процедур логистического управления;

- теоретического раскрытия вопроса разработки и реализации логистической стратегии в компании;

- проведения анализа деятельности торговой компании ее логистической системы;

- оценке эффективности разработанной логистической стратегии.

Объектом исследования в работе является торговая компания «Магнит».

Предметом исследования является логистическая стратегия торговой компании.

Анализируя теоретическую базу выполнения курсовой работы, можно сделать вывод, что развитию методологии логистики посвящены работы отечественных и зарубежных ученых, среди которых: Б. Аникин, Д. Бауерсокс, Д. Гаврилов, А. Гаджинский, Б. Герасимов, Ю.Гольская, Д. Сток. Данными авторами были разработаны общие теоретические основы и определены принципы использования топологических подсистем логистики, а также непосредственные аспекты логистических методов в структуре стратегического менеджмента организации. При условии подчинения деятельности микроэкономических структур ресурсно-компетентностному подходу к стратегическому управлению, актуализируется потребность использования таких, сопредельных с теорией логистики, концепций как выделение бизнес-процессов или управление цепочками создания стоимости. Их подробно рассмотрено в работах Б. Андерсена, Д. Иванова, М.Кристоферсона, Э. Николсона, Д. Шапиро. Вместе с тем, все эти исследователи ориентируются на отображение лишь текущих процессов или управление ними, нивелируя организационный аспект. Однако, представление в работах Гранта Р. М, Азоева Г. А., Ансоффа И. Х., Виханского О. С., Томпсона А. А.. подходов к организации внедрения механизма управления предприятием почти не учитывает именно потоковый подход к отображению функционирования и развития субъектов хозяйствования.

В работе используются такие методы исследования как: абстрагирование, анализ и синтез, индукция и дедукция - для идентификации проблемной области исследования, выделение элементов механизма логистического управления и обеспечение его стратегического планирования, методы теории менеджмента.

Практическое значение полученных результатов заключается в возможности доведения теоретических разработок до уровня практических рекомендаций, направленных на улучшение логистического управления и стратегического планирования логистики в торговой компании.

Структура и объем работы. Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка литературы.

В первом разделе дается теоретическое обоснование процесса логистического управления, делается вывод о необходимости процедур стратегического управления логистикой, приводятся необходимые методики.

Во втором – аналитическом разделе приводится анализ деятельности предмета исследования и его логистической системы, приводятся проблемы ее функционирования, требующие разработки логистической стратегии.

В третьем – рекомендательном разделе разрабатывается логистическая стратегия торговой компании, что завершает проведенное исследование.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

1.1 Особенности логистического подхода к управлению деятельности предприятия.

Понятие "система", как и "логистическая система" имеет много определений. Логистическая система - специально организованная интеграция логистических элементов (звеньев) в пределах определенной экономической системы для оптимизации процессов трансформации материального потока ^[1].

Процессы трансформации материального потока, которые предусматривают изменение параметров пространства, времени, формы, свойств и т.п., являются логистическими. Результатом логистической системы есть логистический продукт или логистическая услуга ^[2].

Основа организации логистического управления составляет интеграция отдельных логистических систем предприятия и оптимизации их взаимодействия для раскрытия потенциала имеющихся у предприятия ресурсов и максимизации уровня его развития.

При этом при интеграции логистических систем звенья избираются изначально в пределах одного субъекта хозяйствования, а потом - за его пределами, что оказывает содействие глобализации логистических операций (постепенному переходу от микро- к мезо- и макрологистических систем). Вместе с тем, вне зависимости от сложности и разнообразия отношений между логистическими системами, можно выделить общие черты, присущие непосредственно процессу логистического управления. Основные черты логистического управления представлены в таблице в табл. 1.1.

Таблица 1.1 - Общие черты логистического управления ^[3]

Признак	Характеристика логистического управления
Определение	Целенаправленное влияние на движение и согласование материальных и сопутствующих им потоков ( бизнес-процессов), которое максимизирует полезность и припускает наличие синергии взаимодействия. Изменение состояния и корректирование параметров движения составных частей материального потока между организационно фиксированными звеньями логистической системы с целью обеспечения соответствия внешним условиям и нуждам создания и продвижение добавленной ценности
Цель	Соблюдение параметров поточных процессов для обеспечения поставки потребителю продукции необходимого качества и количества в нужном объеме в нужное время. Максимизация потребительской ценности и оптимизации ее поставки на выход интегрированного бизнес- процесса предприятия
Реализация	Механизм логистического управление деятельностью предприятия, предназначенный для корректирования движения логистических и бизнес- процессов предприятия, формируется через отбор форм и методов хозяйствования и создание системы рычагов и инструментов управленческого влияния на изменяемые характеристики поточных процессов при наличии определенного обеспечения
Объект	Комплекс взаимозависимых поточных процессов и их динамики, описанной в конкретных пространственно-временных координатах
Предмет	Интегрирование и регулирование продвижения материальных и сопутствующих к ним потоков (сквозное управление бизнес- процессами)
Субъект	Организационно выделенные хозяева процессов или управленческий персонал в функциональных областях логистики
Особенности	Механизм логистического управления деятельностью предприятия сводится к упорядоченным определенным методом действий, направленных на максимизация эффекта от использования ограниченного объема ресурсов путем целенаправленного влияния на поток
Рычаги механизма	Выбираются в пределах весовых, стоимостных и натуральных параметров и характеристик составных и элементов логистического потока
Инструментарий	Модели выбора, планирование запасов, производства, оптимального объема заказов, определение маршрута и менее короткого пути
Обеспечение	Произведенное в результате осуществления процесса организации логистическое управление правовое, нормативное, методическое, организационное, регламентационное, эргономичное и информационное обеспечения
Критерий Эффективности	Максимизация соотношения между совокупными доходами и затратами в целом за всеми звеньями ЛС (всеми функциональными областями логистики). Минимизация затрат на достижение целей логистики

Вместе с тем, анализ разработок отечественных ^[4] и зарубежных ^[5] ученых показал недостаток предложений относительно отображения именно процесса организации логистического управления и внедрение соответствующих технических приемов и механизмов.

Организация логистического управления на макроуровне может рассматриваться как процесс институции пространства логистического взаимодействия. Особенность произведенных институтов и организационных рутин будет объясняться их отношением к конкретной функциональной сфере логистики. Непосредственно же конечным их воплощением, могут быть распоряжения, инструкции, регламенты, контракты и соглашения, устные договоренности ^[6].

Отдельно нужно обратить внимание, что прохождение предложенных стадий организации логистического управления нуждается в соблюдении определенной системы принципов, которые можно свести к обозначенным на рис. 1.1.

ОРГАНИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

принцип целеполагания

принцип системности

принцип организации структур управления

принцип организации логистических потоковых процессов

принцип построения логистического процесса

принцип организации обеспечения логистического процесса

Рисунок 1.1 – Принципы организации логистического управления на предприятии ^[7]

Инструментарий организации логистического управления представлен на рис. 1.2.

Именно на основе таких положений на рис.  1.2 представлен перечень необходимого инструментария непосредственно организации логистического управления. Именно на основе его применения будут избираться методы и способы разработки управленческого решения на течение логистических потоковых процессов ^[8].

Инструментарий организации логистического управления

Общенаучные методы и приёмы познания

Инструментарий моделирования движения логистических потоков

Методы структурного анализа и проектирования

Методы функционально-стоимостного анализа

Разработка классификаторов и применения сетевых моделей

Методология Activity Based Costing

Инструментарий регламентации совершения управляющих воздействий

Правила формирования объектов и субъектов управления в качестве элементов системы единой организации

Формы отображения построения внутренних взаимосвязей

Порядок организации управления в виде последовательностей, циклов

Модели процедуры построения системы логистического управления

Инструментарий обеспечения выполнения функций логистического управления

Целевые, процессные и ситуационные технологии управления

Проектный подход к регламентированию и бюджетированию

Матричные методы и алгоритмический инструментарий

Социально-психологические методы управления

Математические методы и модели, которые используются в механизме логистического управления деятельностью предприятия

Рисунок 1.2 – Инструментарий организации логистического управления ^[9]

Таким образом, из анализа организации процесса логистического управления деятельностью предприятия можно сделать ряд выводов.

Повышение эффективности хозяйствования отдельных предприятий и объединений и создание условий для их стабильного развития необходимо осуществлять на основе внедрения логистической концепции управления цепями создания стоимости ^[10].

Организация логистического управления предусматривает формирование соответствующего управленческого механизма и осуществление его декомпозиции для выделения процессных, организационно-структурных и топологических составляющих. Целью такой декомпозиции есть упрощения процесса усовершенствования логистических операций.

1.2 Функциональный цикл логистики на предприятии, управление логистической системой предприятия

Среди логистических функций на уровне организации бизнеса специалисты выделяют базисные, ключевые и поддерживающие функции ^[11].

К базисным логистическим функциям относятся: снабжение, производство и сбыт ^[12]. Эти три функции осуществляются практически на каждом предприятии.

В качестве ключевых логистических функций выделяются такие как: ^[13]

- поддержание стандартов обслуживания потребителей;

- управление закупками;

- транспортировку;

- управление запасами;

- управление процедурами заказов;

- управление производственными процедурами;

- ценообразование;

- физическое распределение.

Логистические решения играют определяющую роль в операциях по доставке товара требуемого качества в указанное время и место, а также по доведению услуг до потребителя ^[14]. Поддержание стандартов обслуживания потребителя, обеспечение заданного уровня качества продукции, дистрибуция товаров и послепродажный сервис являются первоочередными задачами логистического менеджмента любого предприятия.

Большое внимание в логистическом менеджменте уделяется процедурам закупок материальных ресурсов для обеспечения производственных целей^[15]. Организация и управление закупками включают комплекс таких задач, как выбор поставщиков материальных ресурсов, планирование потребности в ресурсах, определение рациональных сроков и объемов их поставок, организация договорной работы, выбор форм поставок и типов транспорта для доставки материальных ресурсов производственным подразделениям предприятия и т.п. Важность процедур закупок объясняется еще и тем, что факторы времени и размещения поставщиков, качество материальных ресурсов оказывают большое влияние на величину логистических издержек.

Без перемещения практически не существует материального потока, поэтому одна из ключевых комплексных логистических функций связана с транспортировкой. При этом сам процесс транспортировки рассматривается в более широком плане, чем собственно перевозка грузов, а именно как совокупность процессов перевозки, погрузки-разгрузки, экспедирования и других сопотствующих логистических операций. Управление транспортировкой обычно предполагает решение таких задач, как выбор перевозчика и экспедитора, выбор вида транспорта, определение рациональных маршрутов, подбор транспортного средства под определенный вид груза и т.п.^[16]

Управление запасами материальных ресурсов и готовой продукции — процесс создания, контроля и регулирования уровня запасов в снабжении, производстве и сбыте продукции ^[17]. Если при транспортировке продукций решающее значение имеет фактор места, то при управлении запасами - фактор времени. Всегда существует определенная потребность в запасах материальных ресурсов и готовой продукции, играющих роль буфера между поставщиками материальных ресурсов и производством, с одной стороны, и между производством и потребителями готовой продукции - с другой стороны. Снижая риски возникновения дефицита, запасы в то же время играют негативную роль, замораживая финансовые ресурсы в больших объемах товарно-материальных ценностей; В связи с этим важнейшей задачей логистического менеджмента является оптимизация уровня запасов в логистических цепях и системах при обеспечении требуемого уровня обслуживания потребителей ^[18].

Функция управления процедурами заказов определяет порядок получения и обработки заказов, моменты времени получения готовой продукция или оказания услуг потребителю, а также инициирует работу фирменной распределительной сети или логистических посредников по доставке и продаже продукции потребителям; Хотя затраты на эту ключевую логистическую функцию не столь велики, как на транспортировку или управление запасами, ее значение в современном бизнесе весьма велико, так как напрямую определяет качество обслуживания потребителей ^[19].

К одной из ключевых логистических функций относится и ценообразование. Стратегия ценообразования тесно связана с маркетинговой и логистической стратегиями предприятия. Логистическая стратегия задает уровень общих логистических издержек, составляющих базу цены готовой продукции, а от маркетинговой стратегии зависит планируемый уровень рентабельности и окончательная цена продажи готовой продукции потребителю, определяемая конъюнктурой рынка, уровнем цен конкурентов и прогнозами спроса ^[20].

К поддерживающим логистическими функциям обычно относят ^[21]:

- складирование;

- грузопереработку;

- защитную упаковку;

- обеспечение возврата товаров;

- обеспечение запасными частями и сервисное обслуживание;

- сбор возвратных отходов;

- информационно-компьютерную поддержку.

Складирование представляет собой логистическую функцию управления пространственным размещением запасов и предусматривает

выполнение таких задач, как определение числа, типа и дислокации складов; объема (площади) хранения материальных

ресурсов, готовой продукции; планирования размещения запасов; проектирования зон транспортировки, сортировки, погрузки-разгрузки; выбор погрузочно-разгрузочного и другого складского оборудования и т.п.

Грузопереработка (обработка грузов) обычно осуществляется параллельно со складированием и также обеспечивает функцию поддержания запасов ^[22].

В процессах дистрибуции готовой продукции важная роль принадлежит защитной упаковке, обеспечивающей сохранность грузов, доставляемых потребителям различными видами транспорта.

Кроме того, упаковка имеет большое значение в маркетинге, так как от ее привлекательности в значительной степени зависит потребительский спрос ^[23].

К логистическим поддерживающим функциям относятся также различные процедуры возврата товаров, которые по каким-то причинам не удовлетворяют покупателей или не прошли гарантийного срока службы. Наряду с организацией сервисного обслуживания, ремонта оборудования и обеспечения потребителей запасными частями процедуры возврата готовой продукции предприятиям-изготовителям образуют систему послепродажного сервиса, которую иногда относят к ключевым логистическим функциям.

В процессах производства и сбыта готовой продукции возникают так называемые вторичные материальные ресурсы, которые состоят из отходов производства (возвратных и невозвратных) и отходов производственного и личного потребления.

Современные логистические системы не могут функционировать без информационной поддержки информационного потока, который возникает как сопутствующий материальному потоку. Во многом именно электронная обработка информации о материальных и финансовых потоках, автоматизация документооборота при организации товародвижения, планирование, организация, регулирование, учет, контроль и анализ материальных потоков на компьютерах в снабжении, производстве и сбыте сделали возможной реализацию современной интегральной концепции логистики ^[24].

Логистические функции и операции задаются начальными условиями, параметрами внешней среды, альтернативами стратегии, характеристиками целевой функции.

1.3 Организация логистического стратегического и оперативного планирования на предприятии

В общем случае логистическое планирование осуществляется на двух уровнях: высшем - стратегическом и подчиненном ему - оперативном. Оперативное логистическое планирование по срокам и детализации конкретизирует и создает предпосылки для выполнения планов более высокого - стратегического уровня ^[25].

Логистическое планирование - это систематический процесс постановки логистических целей, выбора путей их достижения, формирования управленческих решений и прогнозирования последствий этих действий ^[26].

Классификация видов логистического планирования имеет сложный комплексный характер:

- по уровням - выделяют стратегическое и оперативное планирование;

- по функциональным областями - выделяют планирование закупок, производства, продаж и т.д.;

- по срокам действия планов - выделяют планирование стратегическое, долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное;

- по степени детализации принимаемых решений - выделяют стратегические решения высшего уровня (миссию, корпоративную стратегию, бизнес-стратегию), логистическую стратегию, тактические (годовые, в ряде случаев квартальные логистические планы) и операционные логистические решения (прежде всего краткосрочные логистические графики).

Важно отметить, что в зарубежной и отечественной практике для обозначения разных уровней и степеней детализации принимаемых решений в логистическом планировании зачастую используют разные термины^[27]. Последние десятилетия наблюдает интенсивное проникновение иностранной терминологии в нашу страну, поэтому на этом следует остановиться. Так, за рубежом используют термины: обобщенное планирование, обобщенный план, основной график, операционные решения, краткосрочный график. В отечественной практике традиционно использовались термины: комплексный годовой план, производственная программа, оперативное планирование, оперативно-производственный план ^[28].

Обобщенное планирование относится к категории тактических решений, в ходе которых прогнозный спрос и наличная мощность преобразуются в графики по видам деятельности. На этом уровне планирования разрабатываются обобщенные планы и основные графики. В обобщенных планах ведется анализ по группам видов деятельности, по каждому сооружению, как правило, на каждый месяц, при этом деталей работы планирование не касается ^[29].

После составления обобщенных планов разрабатываются основные графики, разбивающие обобщенный план на составляющие и показывающие виды деятельности, как правило, на каждую неделю. После проработки основного графика составляют подробные расписания для всех видов работ и ресурсов, требуемых для выполнения задач, установленных в основном графике. Для этого составляют краткосрочные графики.

Краткосрочные графики определяют последовательность выполнения видов деятельности, потребные ресурсы и время, когда они должны быть выполнены ^[30].

Основной график задает сроки окончания работ, краткосрочные графики должны их реализовывать. Существуют два способа решения такой задачи: прямое и обратное составление графика.

Прямое составление графика: известно, когда каждая работа может начаться, тогда после анализа всех видов работ определяют, к какому сроку задача будет выполнена.

Обратное составление графика: известно, когда каждая работа должна быть завершена, тогда идут от этой даты назад, выстраивая все виды деятельности так, чтобы определить, когда определенная работа должна начаться, чтобы в итоге быть выполненной к требуемому сроку.

Другим способом краткосрочного планирования является использование правил очередности выполнения работ, например, в первую очередь выполняются срочные работы, самые короткие работы и др.

Для организации эффективного планирования на предприятии должна существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов планирования.

Перед началом планирования необходимо четко определить ^[31]:

1) объект планирования (что планируется);

2) субъект планирования (кто планирует);

3) горизонт планирования (на какой срок);

4) средства планирования (с помощью чего планировать: финансовые средства, вычислительную технику);

5) методику планирования (как планировать);

6) согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие: переговоры, корректировка предыдущих планов, различные интуитивные и графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы, математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и др.).

Логистическое планирование (в наиболее общем виде определяемое как процесс постановки целей и выбора путей их достижения) осуществляется на двух уровнях: стратегическом и оперативном. Стратегическое планирование связано с долгосрочным распределением ресурсов в логистической системе в целях обеспечения выполнения стратегических задач предприятия.

Однако разработка стратегии поведения фирмы в условиях логистики не завершает процесс планирования: стратегическое планирование генерирует цепочку оперативных планов, определяющих цели действия в оперативных ситуациях. На этапе разработки перспективного плана в соответствии с прогнозом развития производства и рынка определяются структура, мощность и направления материальных потоков, строится схема каналов их распределения, планируются перерабатывающая способность и размещение технического оснащения в регионе. С помощью стратегического планирования определяются необходимые уровни логистических услуг, размещаются узловые пункты храпения, рассчитываются уровни запасов на складах, составляются маршруты и выбираются оптимальные способы транспортирования ^[32].

Второй уровень планирования имеет краткосрочный характер и позволяет решать текущие проблемы; например, как отреагировать на резкое повышение транспортных тарифов, как выполнить недавно полученный заказ потребителя и т.д. В рамках оперативно-тактических планов более точно идентифицируются нормы поставки готовой продукции потребителям, определяется оптимальная величина заказа (партии поставки) материалов, составляется календарное расписание формирования, отгрузки и отправления готовой продукции и получения сырья и материалов. Обычно такие вопросы решают, не выходя за рамки общего курса стратегического плана.

Для проведения стратегического планирования следует оценить предполагаемый объем материального потока, который будет проходить через логистическую систему, и па его основе планировать будущую деятельность. Эта оценка обычно дается в виде прогноза. Прогнозирование необходимо для обеспечения основной информацией при планировании деятельности всех функциональных подразделений, включая логистику, маркетинг, производство и финансы.

Основой для осуществления логистического планирования является прогнозирование изменений внешней среды ^[33]. От степени точности прогнозов зависит адекватность создаваемой логистической системы реальным условиям и, в итоге, успех (или неудача) компании на рынке. Приобретающее сегодня широкое распространение компьютерное моделирование логистических процессов значительно повышает степень реальности прогнозов и эффективность процесса планирования в целом ^[34].

Таким образом, с помощью стратегического планирования определяются цели и задачи логистической системы и находятся оптимальные способы их достижения. Детализация корпоративной стратегии осуществляется на тактическом и оперативном уровне ^[35]. В дальнейшем для гарантированного выполнения поставленных задач необходимы контроль за функционированием логистической системы и, если необходимо, внесение корректировок в ее деятельность.

Выводы по первому разделу

Таким образом, в данном разделе курсовой работы рассмотрен вопрос организации логистического управления и логистического планирования на предприятии. Разделено стратегическое логистическое планирование и оперативное планирование, показано их различие и взаимосвязь. Полученные теоретическое обобщения позволили перейти к рассмотрению конктретных вопросов организации логистического планирования и управления на конкретном предприятии.

2 АНАЛИЗ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ «МАГНИТ», ЁЁ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ

2.1 Общая характеристика торговой компании «Магнит»

Сеть магазинов «Магнит» - ведущая розничная сеть по торговле продуктами питания в России ^[36].

Розничная сеть «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.

«Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 1 января 2019 года сеть компании включала 12 434 магазинов, из них: 9 715 магазина в формате «магазин у дома», 225 гипермаркетов, 157 магазинов «Магнит Семейный» и 2 337 магазин «Магнит Косметик» ^[37].

Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 2 385 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Пскова до Нижневартовска, а с севера на юг от Архангельска до Владикавказа. Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Также магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Магазины розничной сети «Магнит» открываются как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах. Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 000 человек ^[38].

Эффективный процесс доставки товаров в магазины возможен благодаря мощной логистической системе. Для более качественного хранения продуктов и оптимизации поставки их в магазины, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 34 распределительных центра. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, который насчитывает 5 861 автомобиль.

Сеть «Магнит» является ведущей розничной компанией по объему продаж в России. Кроме того, розничная сеть «Магнит» является одним из крупнейших частных работодателей в России. На сегодняшний день общая численность сотрудников компании составляет более 260 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года» ^[39].

Миссия сети магазинов Магнит: Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Цель компании: Обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.

Стратегия развития компании состоит из таких шагов.

Дальнейшее расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия, а также органического развития в наименее освоенных регионах России;

Развитие мультиформатной бизнес-модели: продолжение агрессивного развития форматов "магазин у дома", "гипермаркет", "Магнит Семейный" и "Магнит Косметик";

Формирование высокого уровня лояльности к бренду со стороны ключевой аудитории;

Внедрение дополнительных мер по оптимизации издержек и улучшению рентабельности. В 2019 году сети магазинов планирует открыть:

- капитальные затраты – 65-70 млрд. руб.

- магазины у дома – 1000 – 1100 шт.

- гипермаркеты – 80 шт.

- магазины дрогери – 1200 шт.

Далее рассмотрим характеристику одного магазина – места прохождения практики, который относится к категории супермаркет – магазин у дома.

2.2 Анализ организационной структуры службы логистики гипермаркета «Магнит»

Рассмотрим схему организационной структуры гипермаркета и покажем подразделения, осуществляющие логистические функции (рис. 2.1) ^[40].

Общая численность сотрудников компании – 35 человек

В структуре управленческого персонала:

а) директор;

б) коммерческий директор;

в) главный бухгалтер;

г) начальники отделов 4 чел.

д) юрист

е) инспектор кадров.

Директор

Главный бухгалтер

Юрист

Инспектор кадров

Бухгалтер

Начальник отдела снабжения

Коммерческий директор

Начальник отдела планирования

Начальник отдела обеспечения

Рисунок 2.2 – Организационная структура компании ^[41]

Выделим службы, которые непосредственно занимаются вопросами логистики.

Это – отдел снабжения, отдел сбыта, отдел обеспечения, частично отдел планирования. Таким образом, можно выделить, что все подразделения предприятия связаны с решением логистических задач ^[42].

Поскольку все подразделения предприятия связаны с решением логистических задач приведем структуру этих подразделений. Отметим, что организационные структуры подразделений тяготеют к линейной структуре.

Организационные структуры указанных подразделений соответствуют поставленным задачам и не требуют значительной корректировки. Далее рассмотрим функции логистики и их реализацию на предприятии (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Функции логистики, выполняемые в компании ^[43]

Функции логистики	Наименование подразделения	Должность работника, выполняемого соответствующую функцию	Основные должностные обязанности
1	2	3	4
управление закупками и запасами	отдел снабжения	Менеджер по закупкам. Специалист по планированию закупок	- составление комплексного плана закупок; - управление запасами на складах компании - обеспечение бесперебойных поставок
транспортировка	отдел обеспечения	начальник автотранспортного отдела	- осуществление внутренней транспортировки - осуществление транспортировки по заказу; - оптимизация транспортных маршрутов
организация складского хозяйства	Отдел снабжения Отдел планирования	начальник склада Специалист по планированию складированию	- оптимизация работы складов; - осуществление контроля за деятельностью складского хозяйства; - диспетчирование материального потока
управление сбытом	Отдел маркетинга Отдел продаж	Начальники отделов	- прогнозирование рынка; - обеспечение своевременной отгрузки товаров потребителям по контрактам в сроки и в объемах, установленных планом реализации.

Основные направления совершенствования логистической деятельности в компании является:

- оптимизация складских издержек за счет внедрение методов управления запасами и оптимизацию работы складов;

- снижение затрат на транспортировку за счет построения рациональных кольцевых и маятниковых маршрутов развозки продукции по распределительной сети;

- оптимизация движения материалопотока.

Материально-техническая база магазина у дома занимает 120 кв.м., на первом этаже 3-х этажного здания, Помещения отвечают всем современным требованиям для ведения бизнеса в РФ.

Доставка продуктов питания осуществляется по территории г. Москва. На транспортные средства есть санитарные паспорта, которые подтверждает их соответствие для перевозки продуктов питания.

Далее покажем динамику и проведем анализ динамики основных показателей деятельности магазина за 2016-2018 гг., результаты сведем в табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия за 2016-2018 г.г. (руб.) ^[44]

Показатели	2016	2017	2018	Отклонения 2017/2016гг.	Отклонения 2018/2017гг.
Выручка	1271 163	1 405 481	1 431 216	+134 318	+25 735
Себестоимость	1 221 249	1 259 391	1 129 415	+38 142	-129 976
Прибыль от продаж	32 368	133 582	195 929	+101 214	+62 347
Чистая прибыль	29 591	76 534	118 764	+46 943	+42 230

По результатам анализа табл.2.2 можно проследить, что выручка от продаж в 2016 году составила 1 271 163.руб., в 2017 году – возросла на 134 318 рублей и составила 1 405 481 руб., а с 2017 по 2018 год произошел рост выручки за счет снижения себестоимости производства – на 25 735 тыс.рублей.

Себестоимость за 2018 год увеличилась на 38142 рублей и составила 1 259 391 руб., в 2017 году сократилась на 129976 рублей, и составила 1 129 415 руб., что связано, прежде всего, с сокращением материальных затрат на 237 783 руб. в 2017 году в сравнении с 2016 годом.

Прибыль от продаж возросла с 2016 по 2017 годы на 101 214 руб., а с 2016 по 2018 год – на 62 347 руб. При этом отметим, что сумма чистой прибыли выросла на 46 943 руб. в 2017 году, и на 42 230.руб. в 2018 году, и составила за отчетный год 118 764 руб..

Как видно из проведенного анализа, предприятие является динамично развивающимся и занимает относительно нишу продажи и доставки товаров первой необходимости у дома.

2.3 Торговая компания «Магнит» как объект стратегической логистики

Логистическая деятельность розничного предприятия торговли охватывает традиционные сферы закупочной, сбытовой, внутрипроизводственной (производственные по своей сути и специфические по форме торгово-технологические процессы в пределах торговых объектов), складской, транспортной, информационной логистики, управление заказами и управление запасами, формирование инфраструктуры логистических процессов (определение потребности в объектах оптовой и розничной торговли, планирование их развития и размещение на полигоне обслуживания, обеспечение технического оснащения торговых объектов), а также организационно-управленческую деятельность по созданию и управлению этой системой ^[45].

Рассматривая бизнес – процессы торгового предприятий (рис. 2.2), можно выделить основное назначение логистической стратегии именно в процессе его функционирования ^[46].

Из рисунка 2.2 видно, что логистика имеет важное значение для функционирования предприятия. Далее рассмотрим бизнес – процессы функциональных сфер^[47].

Рисунок 2.2 – Основные бизнес – процессы торгового предприятия^[48]

Одним из важнейших резервов эффективного управления предприятием являются обеспечения гармонизации потоковых процессов с учетом влияния внутренней и внешней среды. Достичь этого можно с внедрением логистической стратегии.

В оптовой торговле затраты на логистику как правило составляют одну из наибольших частей затрат, связанных с ведением бизнеса, уступая лишь затратам себестоимости реализованной продукции ^[49]. Анализ структуры логистических затрат показывает, что наибольшую долю в них занимают затраты на управление запасами (20-40%), транспортные затраты (15-35%) и административные затраты (9-14%) ^[50]. Основными элементами логистической системы торгового предприятия является процесс закупок (см. рис. 2.3), процесс складирования, процесс распределения ^[51].

Рисунок 2.3 – Организация снабжения в торговом предприятии ^[52]

Отдел планирования на основе плана перспективных планов развития, объемов продаж, а также информационных материалов, которые подаются другими отделами магазина, составляет план закупок, который согласовывается с главным бухгалтером, заместителем директора и утверждается директором.

План закупок передается в отдел закупок, задачей которого является организация закупок товаров для основной деятельности. Отдел выполняет функции поиска поставщиков, заключение договоров (договора заключаются директором, отдел лишь разрабатывает их проекты), обеспечения долгосрочных отношений с поставщиками ^[53].

При этом возникает логистическая задача выбора поставщика, решение которой может осуществляться коэффициентным методом, методом анализа полных затрат либо экспертными методами (как например, метод анализа иерархий) ^[54]. На рисунке 2.4 покажем основной процесс – осуществления продаж в торговой компании.

Рисунок 2.3 – Процесс осуществления продаж в торговом предприятии ^[55]

Таким образом, можно сделать вывод о приоритетности логистики в деятельности торгового предприятия и необходимости стратегического планирования логистики.

Выводы по второму разделу

В результате выполнения второго раздела курсовой работы можно сделать ряд обобщающих выводов:

- сеть магазинов "Магнит" является довольно успешной торговой сетью России, которая состоит из гипермаркетов;

- гипермаркеты обслуживают магазины у дома, которые являются конечными звеньями цепи.

- анализируемый магазин является магазином у дома с общей площадью помещений в 120 м².

- показатели магазина позволяют сделать вывод о его эффективности работы;

- полученные практические выводы относительно функционирования объекта исследования позволили перейти к формированию практических рекомендаций относительно разработки и внедрения стратегии логистики в торговой компании.

3 РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ В КОМПАНИИ

3.1 Разработка логистической стратегии в компании

Основой для создания эффективной системы логистики есть умения поддерживать равновесие между уровнем сервиса и величиной общих затрат. Взаимосвязь логистики со стратегическим видением бизнеса и с традиционными функциями в розничной торговле можно увидеть в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Иерархия решений в логистике торговой сети ^[56]

Содержание

Области принятия решений	Функции
1. Традиционные специализации розничной торговли	Логистические операции, которые рассмотрены как составляющие элементы хозяйственной деятельности	1. Определение ассортимента товаров 2. Закупка товаров 3. Обслуживание покупателей
2. Операционная структура логистики	Объединяет временные и пространственные аспекты логистики, связывая их в единый процесс	1. Логистика закупок торгового предприятия 2. Внутрипроизводственная (внутрисетевая) логистика 3. Логистика распространения (продаж)
3. Система логистических решений	Особенные виды работ, которые имеют решающее значение для конечного успеха и необходимые для удовлетворения потребностей логистики	1. Формирование и управление инфраструктурой торговой сети 2. Управление информационными технологиями в торговой сети 3. Управление запасами 4. Управление логистическими затратами 5. Управление складским и транспортном хозяйством
4. Обновление бизнес - процессов	Система постоянного совершенствования	Антикризисное управление, реинжиниринг, бенчмаркинг, аутсосрсинг, брендинг факторинг

Согласно литературным источникам ^[57]существуют два типа стратегических решений в области логистики.

Первое задает правило, которое необходимо выполнять (например, "поддержка конкурентного преимущества за счет низких затрат"), другой показывает, как торговое предприятие будет достигать выполнения этого правила на практике ("оплата поставщику будет проводиться только после продажи товара" - это один из средств, который обеспечивает его выполнение). При переходе к реализации соответствующей стратегии менеджеру по логистике необходимо сконцентрировать свои усилия на пяти основных областях ^[58]:

- формирование логистической инфраструктуры;

- информационных технологий;

- управления запасами;

- управления затратами на логистику;

- управления транспортно-складским хозяйством.

Ряд специалистов не без оснований считают, что постепенный подход к усовершенствованию операций, даже и тех, которые беспрерывно осуществлялись, - это далеко не лучший подход. Если логистика не отвечает требованиям времени, то улучшение в отдельных частях не приведет к реальным преобразованиям.

У руководителя есть выбор между антикризисным управлением, которое часто реализуется в сложных условиях, и менее радикальным - обновлением бизнес-процессов.

Анализируя логистическую стратегию торговой сети «Магнит», можно сделать вывод, что данное предприятие реализует «тощую» логистическую стратегию , основными элементами и характерными чертами которой является снижение затрат на каждом шаге логистического процесса, минимизация применяемого при этом трудового, финансового, материального ресурса ^[59].

Условиями эффективного применения данной стратегии для такой крупной торговой сети, которой является «Магнит» является стабильность спроса, высокий охват рынка сбыта. Также необходимо отметить, что условиями применимости данной стратегии является реализация товаров широкого потребления, на которые есть устойчивый спрос и цена на которые является ключевым элементом в конкурентной борьбе ^[60].

Однако, необходимо отметить, что в условиях виртуализации сбыта современные торговые компании изменяют свои логистические стратегии как показано на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Трансформация логистических процессов в условиях виртуализации сбыта ^[61]

Изменение условий ведения бизнеса для торгового предприятия, развитие информационных технологий и виртуализация сбыта требует формирование альтернативных стратегий, которые имеют черты традиционных логистических стратегий (тощая стратегия, динамическая стратегия, стратегические союзы). И основными такими стратегиями станут стратегии на основе временных параметров, которые будут рассмотрены далее.

3.2 Разработка альтернативных логистических стратегий в розничной торговле

Альтернативные логистические стратегии розничной торговли непосредственно связаны с современными концепциями логистики ^[62].

Основная идея концепции «быстрого реагирования» (QR) в логистике торгового предприятий состоит в том, чтобы действовать с целью получения временных конкурентных преимуществ. Применение логистического метода «быстрого реагирования» стало возможным после разработки соответствующих информационных технологий, в частности электронного документооборота (EDI), штрихового кодирования, системы «электронной точки продаж» (EPOS) и лазерных сканеров.

Суть концепции QR заключается в том, чтобы оценивать спрос в реальном масштабе времени, насколько это возможно, и как можно ближе к конечному потребителю ^[63]. На рисунке 3.2 приведены сравнение данной концепции с традиционной системой управления запасами по отношении к уровню сервиса в торговой компании.

Логистическая концепция QR является классическим случаем использования информации для оптимизации уровня запасов (см. рис. 3.3) ^[64]. На этом рисунке показано преимущество QR, когда требуется высокий уровень сервиса. Внедрение концепции QR требует высоких фиксированных затрат, однако поэтапные издержки улучшения сервиса будут относительно низкими.

Сокращение цикла выполнения заказа является еще одним важным свойством концепции QR. Это может повлечь за собой сокращение уровня запасов, что способствует уменьшению времени на размещение заказа. Концепция позволяет оптимизировать важнейшие логистические параметры: уровень запасов и продолжительность логистических циклов.

Рисунок 3.2 – Сравнение традиционной системы управления запасами в торговой организации и концепции QR ^[65]

Модель применения данной концепции представлена на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 – Модель реализации стратегии QR в торговом предприятии ^[66]

Магазинам при реализации данной концепции выгодно снизить уровень запасов. С помощью сканирования штриховых кодов формируются данные о реальных продажах, затем эти сведения передаются поставщикам и производителям продукции. QR нацелено на максимальное сокращение времени реакции логистической системы на изменение спроса, и совершенствование информационных технологий способствует более эффективному использованию метода в деятельности предприятий. На основе информации о спросе формируются оптимальные уровни запасов и времени исполнения заказа

Концепция Effective Customer Response (ECR) - «эффективная реакция на запросы потребителей», рассматривается логистами теоретиками и практиками как синоним концепции JIТ в распространении потребительских товаров. Данная концепция является развитием метода QR и предполагает использование производителями и розничными магазинами компьютеризированных систем для автоматической обработки заказов при выполнении однотипных операций, что позволяет следить за перемещением товаров в дистрибутивной сети ^[67].

Исследования по оценке эффективности использования концепции ECR в странах с развитой экономикой показали, что она позволяет сэкономить до 10% цены продукции ^[68].

Данные системы наиболее популярны для систем распределения продуктов повседневного спроса ^[69]. Модель реализации данной стратегии в деятельности торгового предприятия представлена на рис. 3.4.

Рисунок 3.4 – Модель реализации концепции ECR^[70]

На современном этапе развития логистики применяется альтернативный путь управления запасами у потребителя, вместо того, чтобы оформлять заказы, потребитель с использованием современных средств телекоммуникаций обменивается информацией с поставщиком. Данная информация о фактическом спросе или продажами продукции, имеющихся у поставщика на данный момент запасов, а также деталей любой дополнительной маркетинговой деятельности. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополнение запасов потребителя. Заказы не принимают, а потребителям сообщается информация о низших и высших пределах запасов, которые им позволяется иметь. Поставщик несет ответственность за поддержание необходимого объема запасов у потребителя.

Данная логистическая стратегия управления спросом и пополнения запасов получила название Vendor Managed Inventory (VMI) — «управление запасами поставщиком». Здесь соглашения строятся на тесном сотрудничестве между заказчиком и поставщиком. Более точным для данной концепции будет название: «совместное управление запасами» ^[71]. Модель применения данной концепции представлена на рисунке 3.5.

Рисунок 3.5 – Модель реализации стратегии VMI ^[72]

Магазинам при реализации данной стратеги выгодно снизить уровень запасов при этом риск дефицита тоже снижается (поставщик в состоянии сам контролировать объемы поставок). Важной деталью отношений в данной концепции является то, что покупатель может не оплачивать товар до тех пор, пока тот не был продан или использован. Преимущества поставщика при реализации данной концепции заключается в том, что с использованием информации о реальном спросе, он может точнее планировать график производства и распределения, повышая таким образом, объем эффективного использования товара при этом сокращая уровень страховых запасов на центральном складе ^[73].

3.3 Разработка стратегической карты торговой компании «Магнит»

Проведем общее описания цепи поставки и последовательно раскроем содержание процесса модели SCOR, зададим границы модели ^[74].

Покажем характеристику контрагентов цепи поставок магазина у дома "Магнит" (табл. 3.2).

Таблица 3.2 - Характеристика контрагентов цепи поставок магазина «AS-IS» ^[75]

Контрагенты цепи поставок	Звенья цепи поставок	Географическое положение
Поставщики	Заводы – производители бытовой химии	Китай, Россия
	Фермерские хозяйства и фабрики по производству продуктов питания	Россия, Беларусь, Грузия
Логистические операторы	ЗАО «Русь»	Подмосковье
	ЗАО «Продснаб»	Москва
	СК Трейд	Подмосковье
Фокусная компания	Магнит (склад)	Москва
	Ашан (склад)	Москва
Потребители	Жители	Москва

С использованием анализа конъюнктуры рынка осуществим оценку соответствия заявленной стратегии существующей рыночной ситуации. Данный анализ будет базовым для обоснования перспективного проекта по реинжинирингу бизнес-процессов в цепи поставок (рис. 3.3) ^[76].

Для реализации первого этапа модели SCOR рационально применять инструмент стратегических карт (Strategy map) для описания стратегии компании с использованием причинно-следственных связей.

Конфигурация ЦП

Интеграция ЦП

…

Миссия компании

Корпоративная стратегия

Ключевые компетенции

Стратегические цели

Маркетинговая стратегия

Логистическая стратегия

Производственная стратегия

Стратегические задачи

Система показателей эффективности ЦП

Рисунок 3.3 - Анализ процессов в цепи поставок на стратегическом уровне ^[77]

На рисунке 3.4 представим стратегическую карту анализируемой компании.

Рисунок 3.4– Стратегическая карта магазина у дома "Магнит"^[78]

Стратегические решения по развитию магазина могут быть реализованы путем расширения числа магазинов, которые предоставляют товары и покупку товаров непосредственно с распределительных складов, создание собственных складов магазина.

Преобразуем стратегическую карту магазина у дома "Магнит", внеся в нее конкретные предложения по совершенствованию логистической деятельности как показано на рисунке 3.5.

Рисунок 3.5 – Стратегическая карта магазина у дома "Магнит" с перечнем мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов ^[79]

Анализ рисунка 3.5 позволяет сделать вывод, что основными направления совершенствования логистической стратегии торговой компании магазин у дома «Магнит» является:

- надежность поставок;

- гибкость поставок;

- снижение логистических издержек.

В результате выполнения третьего раздела курсовой можно сделать ряд обобщающих выводов.

1. Логистическая стратегия торгового предприятия является функциональной стратегии предприятия, которое распознается в логистических системах и основывается на следующих процессах:

- оптимизации уровня запасов;

- минимизации времени перемещения товаров;

- обеспечения высокого уровня логистического обслуживания;

- обеспечения минимального уровня логистических затрат в основной деятельности торгового предприятия.

2. Назначение логистической стратегии для торгового предприятия – уменьшить логистические издержки и повысить качество обслуживания покупателей.

3. Наряду с традиционными логистическими стратегиями («тощая стратегия», «динамическая стратегия», «союзы с поставщиками» существуют ряд альтернативных стратегий, базирующихся на современных концепциях логистики. Такими концепциями в работе были определены ECR и VMI.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях твердости форм и способов конкурентной борьбы и достаточно высокого риска основной деятельности возрастает значение логистики и ее прикладных методов в формировании предприятиями устойчивости на рынке.

Логистические процессы являются составной частью системы управления компаний, поскольку от скорости, мощности и надежности прохождения материально-информационных потоков по логистической цепи зависят степень удовлетворения потребителей, прибыль и оборотность капиталов.

Опосредованно качество работ по созданию эффективной логистической системы на предприятии и логистической стратегии определяется уровень развития и конкурентоспособность компании, ее устойчивость в современных условиях рынка.

Проведенный в курсовой работе анализ особенностей функционирования современных предприятий выявил значительное количество проблем, большинство из которых может быть решено введением концепции логистического планирования и управления.

В работе предложено процесс организации логистического управления рассматривать как трансформирование или упорядочение имеющейся (или разработки новой) конфигурации звеньев логистической системы с одновременным созданием структур и правил осуществления управляющего влияния на течение логистических поточных процессов. При этом предлагается создание временного механизма организации логистического управления в составе объектов управления.

Результатом процесса организации логистического управления деятельностью предприятия являются создания соответствующего механизма управления. Ориентируясь на дескриптивный подход этот механизм можно идентифицировать как организацию упорядочение (сохранение и развитие) движения совокупности элементов материальных и сопутствующих им потоков.

Для обеспечения целостности процесса организации логистического управления рычаги и инструменты данного механизма необходимо распределить согласно функциональным областям логистики и по природе их образования (экономические, мотивационные, организационные, правовые и институциональные). Предложенное представление механизма логистического управления деятельностью предприятия позволило выделить его структурные (объединение элементов), процессные (последовательность действий) и топологические составляющие.

Во второй части работы рассмотрено торговое предприятие «Магнит», проведен анализ его логистической системы, показана роль логистической стратегии в деятельности предприятия. Анализ основных бизнес-процессов торгового предприятия позволил раскрыть сущность совершенствования логистической стратегии компании, что и было сделано в третьем разделе работы.

Далее, исходя из логики исследования, было обосновано применение новых логистических стратегий в управлении предприятием и разработана стратегическая карта, по результатам анализа которой определены основные направления совершенствования логистики в торговой компании.

Таким образом, последовательное выполнение задач исследования, поставленных во введении к работе, позволяют сделать обобщающий вывод о достижении ёё цели.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Алесинская Т.В. Основы логистики и логистического управления. / Т.В. Алесинская. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2014 – 388 с.

2. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Б. Андерсен; пер. с англ . – М.: РИА "Стандарты и качество", 2015. – 272 с.

3. Бауэрсокс Д.Логистика. Интегрированная цепь поставок / Д. Бауэрсокс, Д. Клосс. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2014. – 640 с.

4. Гаджинский А.М. Логистика / А.М. Гаджинский. – М.: Дашков и К, 2015. – 484 с.

5. Гайдаенко О.В. Логистика. / О.В. Гайдаенко – М.: КноРус, 2016. – 272 с.

6. Герасимов Б.И. Основы логистики. / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. – М.: Форум, 2014. – 304 с.

7. Григорьев М.Н. Логистика. Продвинутый курс / Григорьев М.Н., А.П.Долгов. – М.: Юрайт, 2014. – 736 с.

8. Гудков В.А. Основы логистики. / В.А. Гудков, Л.Б. Миротин, С.А. Ширяев– М.: Горячая Линия - Телеком, 2015. – 352 с.

9. Дж. Вуд, Д. Вордлоу, Современная логистика, 9 – е издание: Пер. с англ. / Вордлоу Дж. Вуд, Д., Ф. Дэниел – М.: Изд. дом «Вильямс», 2015. – 441 с.

10. Дыбская В.В. Логистика / В. В. Дыбская, Е. И. Зайцев, В. И. Сергеев, А.Н. Стерлигова. – М.: Эксмо, 2014. – 944 с.

11. Логистика: учебное пособие / Б.А. Аникин [и др.]; под ред. Б.А. Аникина, Т.А. Родкимной. - М.: Проспект, 2016 – 789 с.

12. Мешкова Л.Л. Логистика в сфере материальных услуг (На примере снабженческо - заготовительных и транспортных услуг). 2-ое изд. / Л.Л. Мешкова. - Тамбов: Изд. ТГНУ, 2016. - 188с.

13. Миротин Л.Б. Основы логистики: Учеб. Пособие. / Л.Б.Миротин, В. И.Сергеев. - М.: ИНФРА-М, 2014- 200 с.

14. Модели и методы теории логистики: Учебное пособие. 3-е изд. / Под ред. В.С.Лукинского - СПб:Питер, 2015 - 448 с.

15. Николайчук В.Е. Логистический менеджмент 5-е издание. / В.Е. Николайчук. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К"», 2017 - 833 с.

16. Новаторов Э.В. Сравнительный анализ теорий маркетинга услуг. / Э.В. Новаторов// Журнал «Вестник Санкт- Петербургского университета. Серия Менеджмент». – 2017. – № 2. – С. 31–40.

17. Секерин В.Д. Логистика. / В.Д. Секерин – М.: КноРус, 2015. – 240 с.

18. Степанов В.И. Логистика. / В.И. Степанов – М.: Проспект, 2014. – 496 с.

19. Сток Д. Стратегическое управление логистикой 2-е изд. доп. и перераб./ Д. Сток, Д. Ламберт. – М.: Инфра-М, 2016. – 733 с.

20. Официальный сайт. URL. http://magnit-info.ru/ (дата обращения 09.02.2019)

1. Гаджинский А.М. Логистика / А.М. Гаджинский. – М.: Дашков и К, 2015. – С.34.

   Герасимов Б.И. Основы логистики. / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. – М.: Форум, 2014. - С.55. ↑

2. Гудков В.А. Основы логистики. / В.А. Гудков, Л.Б. Миротин, С.А. Ширяев– М.: Горячая Линия - Телеком, 2015. С.34 ↑

3. Таблица составлена по: 9, 11, 19 ↑

4. Герасимов Б.И. Основы логистики. / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. – М.: Форум, 2014, С.49-78 ↑

5. Сток Д. Стратегическое управление логистикой 2-е изд. доп. и перераб./ Д. Сток, Д. Ламберт. – М.: Инфра-М, 2016. – С.610-701 ↑

6. Секерин В.Д. Логистика. / В.Д. Секерин – М.: КноРус, 2015. – С.89. ↑

7. Рисунок составлен по: 3, 6, 9, 11 ↑

8. Николайчук В.Е. Логистический менеджмент 5-е издание. / В.Е. Николайчук. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К"», 2017 - С. 377 ↑

9. Рисунок составлен по: 3, 6, 9, 11 ↑

10. Гудков В.А. Основы логистики. / В.А. Гудков, Л.Б. Миротин, С.А. Ширяев– М.: Горячая Линия - Телеком, 2015. – С.105. ↑

11. Алесинская Т.В. Основы логистики и логистического управления. / Т.В. Алесинская. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2014 – С.78 ↑

12. Гаджинский А.М. Логистика / А.М. Гаджинский. – М.: Дашков и К, 2015. – С.35. ↑

13. Гайдаенко О.В. Логистика. / О.В. Гайдаенко – М.: КноРус, 2016. – С.109. ↑

14. Дыбская В.В. Логистика / В. В. Дыбская, Е. И. Зайцев, В. И. Сергеев, А.Н. Стерлигова. – М.: Эксмо, 2014. – С.186. ↑

15. Николайчук В.Е. Логистический менеджмент 5-е издание. / В.Е. Николайчук. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К"», 2017 - С. 129. ↑

16. Гаджинский А.М. Логистика / А.М. Гаджинский. – М.: Дашков и К, 2015. – С.56. ↑

17. Миротин Л.Б. Основы логистики: Учеб. Пособие. / Л.Б.Миротин, В. И.Сергеев. - М.: ИНФРА-М, 2014- С.81. ↑

18. Бауэрсокс Д.Логистика. Интегрированная цепь поставок / Д. Бауэрсокс, Д. Клосс. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2014. – 640 с. ↑

19. Гайдаенко О.В. Логистика. / О.В. Гайдаенко – М.: КноРус, 2016. – С.118. ↑

20. Алесинская Т.В. Основы логистики и логистического управления. / Т.В. Алесинская. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2014 – С.85 ↑

21. Модели и методы теории логистики: Учебное пособие. 3-е изд. / Под ред. В.С.Лукинского - СПб:Питер, 2015 – С.98. ↑

22. Гаджинский А.М. Логистика / А.М. Гаджинский. – М.: Дашков и К, 2015. – С.97. ↑

23. Гаджинский А.М. Логистика / А.М. Гаджинский. – М.: Дашков и К, 2015. – С.99. ↑

24. Дж. Вуд, Д. Вордлоу, Современная логистика, 9 – е издание: Пер. с англ. / Вордлоу Дж. Вуд, Д., Ф. Дэниел – М.: Изд. дом «Вильямс», 2015. – С.81.

    Модели и методы теории логистики: Учебное пособие. 3-е изд. / Под ред. В.С.Лукинского - СПб:Питер, 2015 – С.105. ↑

25. Григорьев М.Н. Логистика. Продвинутый курс / Григорьев М.Н., А.П.Долгов. – М.: Юрайт, 2014. – С.107. ↑

26. Сток Д. Стратегическое управление логистикой 2-е изд. доп. и перераб./ Д. Сток, Д. Ламберт. – М.: Инфра-М, 2016. – С.67. ↑

27. Гудков В.А. Основы логистики. / В.А. Гудков, Л.Б. Миротин, С.А. Ширяев– М.: Горячая Линия - Телеком, 2015. – С.101. ↑

28. Сток Д. Стратегическое управление логистикой 2-е изд. доп. и перераб./ Д. Сток, Д. Ламберт. – М.: Инфра-М, 2016. – С.93. ↑

29. Модели и методы теории логистики: Учебное пособие. 3-е изд. / Под ред. В.С.Лукинского - СПб:Питер, 2015 – С.119. ↑

30. Герасимов Б.И. Основы логистики. / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. – М.: Форум, 2014. – С.108. ↑

31. Григорьев М.Н. Логистика. Продвинутый курс / Григорьев М.Н., А.П.Долгов. – М.: Юрайт, 2014. – С.111.

    Гудков В.А. Основы логистики. / В.А. Гудков, Л.Б. Миротин, С.А. Ширяев– М.: Горячая Линия - Телеком, 2015. – С.63.

    Сток Д. Стратегическое управление логистикой 2-е изд. доп. и перераб./ Д. Сток, Д. Ламберт. – М.: Инфра-М, 2016. – С.90. ↑

32. Григорьев М.Н. Логистика. Продвинутый курс / Григорьев М.Н., А.П.Долгов. – М.: Юрайт, 2014. – С.119.

    Гудков В.А. Основы логистики. / В.А. Гудков, Л.Б. Миротин, С.А. Ширяев– М.: Горячая Линия - Телеком, 2015. – С.69.

    Сток Д. Стратегическое управление логистикой 2-е изд. доп. и перераб./ Д. Сток, Д. Ламберт. – М.: Инфра-М, 2016. – С.99. ↑

33. Бауэрсокс Д.Логистика. Интегрированная цепь поставок / Д. Бауэрсокс, Д. Клосс. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2014. – С.301. ↑

34. Герасимов Б.И. Основы логистики. / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. – М.: Форум, 2014. – С.109 ↑

35. Сток Д. Стратегическое управление логистикой 2-е изд. доп. и перераб./ Д. Сток, Д. Ламберт. – М.: Инфра-М, 2016. – С.121. ↑

36. Официальный сайт. URL. http://magnit-info.ru/ (дата обращения 09.02.2019) ↑

37. там же ↑

38. там же ↑

39. Официальный сайт. URL. http://magnit-info.ru/ (дата обращения 09.02.2019) ↑

40. Официальный сайт. URL. http://magnit-info.ru/ (дата обращения 09.02.2019) ↑

41. Рисунок составлен по: 20 ↑

42. Гаджинский А.М. Логистика / А.М. Гаджинский. – М.: Дашков и К, 2015. – С.156. ↑

43. Таблица составлена по: 1, 6, 9, 20. ↑

44. Таблица составлена по: 20 ↑

45. Гаджинский А.М. Логистика / А.М. Гаджинский. – М.: Дашков и К, 2015. – С.201. ↑

46. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Б. Андерсен; пер. с англ . – М.: РИА "Стандарты и качество", 2015. – 272 с. ↑

47. Герасимов Б.И. Основы логистики. / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. – М.: Форум, 2014. – С.192 ↑

48. Рисунок составлен по: 1, 2, 6, 20. ↑

49. Герасимов Б.И. Основы логистики. / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. – М.: Форум, 2014. – С.209 ↑

50. Герасимов Б.И. Основы логистики. / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. – М.: Форум, 2014. – С.199 ↑

51. Гаджинский А.М. Логистика / А.М. Гаджинский. – М.: Дашков и К, 2015. – С.39. ↑

52. Рисунок составлен по: 1, 2, 6, 20. ↑

53. Герасимов Б.И. Основы логистики. / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. – М.: Форум, 2014. – С.213 ↑

54. Гаджинский А.М. Логистика / А.М. Гаджинский. – М.: Дашков и К, 2015. – С.205. ↑

55. Рисунок составлен по: 1, 2, 6, 20. ↑

56. Таблица составлена по: 1, 3, 6, 19 ↑

57. Дж. Вуд, Д. Вордлоу, Современная логистика, 9 – е издание: Пер. с англ. / Вордлоу Дж. Вуд, Д., Ф. Дэниел – М.: Изд. дом «Вильямс», 2015. – 201 с.

    Сток Д. Стратегическое управление логистикой 2-е изд. доп. и перераб./ Д. Сток, Д. Ламберт. – М.: Инфра-М, 2016. – С.65. ↑

58. Герасимов Б.И. Основы логистики. / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. – М.: Форум, 2014. – С.71. ↑

59. Официальный сайт. URL. http://magnit-info.ru/ (дата обращения 09.02.2019) ↑

60. Официальный сайт. URL. http://magnit-info.ru/ (дата обращения 09.02.2019) ↑

61. Рисунок составлен по: 1, 4, 8, 18, 20. ↑

62. Дж. Вуд, Д. Вордлоу, Современная логистика, 9 – е издание: Пер. с англ. / Вордлоу Дж. Вуд, Д., Ф. Дэниел – М.: Изд. дом «Вильямс», 2015. – 315 с. ↑

63. Герасимов Б.И. Основы логистики. / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. – М.: Форум, 2014. – С.78. ↑

64. Гудков В.А. Основы логистики. / В.А. Гудков, Л.Б. Миротин, С.А. Ширяев– М.: Горячая Линия - Телеком, 2015. – С.215. ↑

65. Рисунок составлен по: 5, 18, 19. ↑

66. Рисунок составлен по: 1, 4, 8, 18, 20. ↑

67. Логистика: учебное пособие / Б.А. Аникин [и др.]; под ред. Б.А. Аникина, Т.А. Родкимной. - М.: Проспект, 2016 – С.508. ↑

68. Дж. Вуд, Д. Вордлоу, Современная логистика, 9 – е издание: Пер. с англ. / Вордлоу Дж. Вуд, Д., Ф. Дэниел – М.: Изд. дом «Вильямс», 2015. – С.371. ↑

69. Гайдаенко О.В. Логистика. / О.В. Гайдаенко – М.: КноРус, 2016. – С.201. ↑

70. Рисунок составлен по: 1, 4, 8, 18, 20. ↑

71. Логистика: учебное пособие / Б.А. Аникин [и др.]; под ред. Б.А. Аникина, Т.А. Родкимной. - М.: Проспект, 2016 – С.523. ↑

72. Рисунок составлен по: 1, 4, 8, 18, 20. ↑

73. Дж. Вуд, Д. Вордлоу, Современная логистика, 9 – е издание: Пер. с англ. / Вордлоу Дж. Вуд, Д., Ф. Дэниел – М.: Изд. дом «Вильямс», 2015. – С.379. ↑

74. Сток Д. Стратегическое управление логистикой 2-е изд. доп. и перераб./ Д. Сток, Д. Ламберт. – М.: Инфра-М, 2016. – С.426. ↑

75. Таблица составлена по: 20 ↑

76. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Б. Андерсен; пер. с англ . – М.: РИА "Стандарты и качество", 2015. – С.11. ↑

77. Рисунок составлен по: 1, 4, 8, 18, 19. ↑

78. Рисунок составлен по: 20. ↑

79. Рисунок составлен по: 20 ↑