Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектный офис, принципы и этапы формирования (Теоретические аспекты управления проектами средствами проектного офиса)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в России происходит процесс стабилизации и развития производств, в частности базовых для российской экономики добывающих и перерабатывающих отраслей.

Проектная практика в мире насчитывает уже более пяти десятилетий. Такого рода процедур выполнены миллионы, многие, в том числе уникальные решения, были воспроизведены тысячи тысяч раз. И, естественно, по чисто человеческой природе возникла потребность накопленный опыт выполнения разнообразных проектов каким-то образом обобщить, систематизировать и сделать его менее уникальным. Так начались процессы унификации опыта и знаний. Стали появляться методологии управления проектами как специализированные формальные описания отдельной области менеджмента.

Управление проектами представляет собой совокупность методологии, методик моделей, методов, технических и программных средств, применяемых при разработке и реализации проектов, то есть, уникальных процессов, ограниченных во времени и требующих затрат ресурсов. Существенную часть моделей и методов управления проектами составляют задачи построения календарных планов реализации проекта, связанных в основном с распределением ограниченных ресурсов.

Объектом исследования является проектный офис.

Предмет исследования – эффективность проектной деятельности.

Целью данной работы является анализ и необходимость создания проектного офиса.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть ключевые понятия темы «проектный офис»,

- рассмотреть особенности управления проектами,

- рассмотреть деятельность компании,

- дать характеристику проектного офиса в компании

- рассмотреть эффективность проекта.

Методологической основой работы послужили труды ведущих ученных в области управления проектами, инвестиционного анализа.

В ходе написания был проанализирован широкий спектр литературы, включая периодические издания и интернет источники. В работе были использованы основные положения федеральных законов РФ, положения и инструкции Центрального Банка РФ, бухгалтерская отчетность и другие материалы компании.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

1. Теоретические аспекты управления проектами средствами проектного офиса

1.1. Проектный менеджмент и его особенности

Становление рыночных отношений в российской экономике привело к появлению самостоятельных новых направлений менеджмента в отечественном менеджменте, возникающие в результате критического переосмысления зарубежной передовой управленческой практики и теории выработки оригинальных управленческих подходов средств и методов. проектный менеджмент занимает наиболее значительное в структуре место современного российского менеджмента [14, c.65].

Управление проектами — это отдельная самостоятельная область управления, которая сформировалась и институциализировалась в середине XX в. как специфическая управленческая деятельность, локализованная во времени, имеющая уникальный определенный результат. Исторически проектный менеджмент оформляется с начала прошлого века, вырастая из сугубо практических нужд развивающейся промышленности, прежде всего военной, США [1].

Проектный менеджмент (англ. рroject management) в широком смысле – это деятельность профессиональная, которая основанная на использовании современных научных знаний, методов, навыков, средств и технологий, которые ориентированы на получение результатов эффективным путем воздействия на работников для успешности осуществления проектов.

Менеджмент проектный представляет собой так же методологию организации, координации, планирования и использования, материальных, человеческих и ресурсов на всём протяжении жизненного цикла проекта (также – проектного цикла), направленную на достижение эффективных целей проекта путем применения системы современных техники, методов и технологий управления [2].

С научной точки зрения менеджмент проектный является синтетической дисциплиной, которая объединяет как профессиональные, так и специальные знания.

Специальные знания отображают особенности области деятельности, к которой относятся проекты (инновационные, строительные, образовательные, исследовательские, экологические, реорганизационные и др.). Однако самостоятельной подлинной дисциплиной менеджмент проектный стал благодаря знаниям, которые получены в результате изучения общих закономерностей, которые присущи проектам во всех областях деятельности, благодаря средствам и методам, успешно используемым для самых различных проектов [6, c.214].

Сущность менеджмента проекта заключается в сосредоточении ответственности и прав за достижение целей проектов у человека или группы человек. Этого человека можно представить, как менеджера проектов, обеспечивающий совершение проекта, путем реализации ключевых функций по организации деятельности по управлению проектом. Менеджмент проектов, а точнее его актуальность можно обосновать, а именно проектный менеджмент необходим для создания и возникновения нового продукта, товара и услуги. А также проектный менеджмент необходим для помощи новым молодым специалистам с создании и развитии своего бизнеса. В целом такое, можно сказать, что «управление» заключается в том, что отдельная личность не может справиться с решением огромного объема задач, следовательно, требуется объединение разделение труда и специалистов. Отсюда возникает необходимость в системе управления, преследующей определенные цели. Для того, чтобы достичь определенных целей, потребуются ресурсы, необходимые для мобилизации, скомбинирования, скоординирования и использования [3].

Проектный менеджмент, который является одним из функциональных направлений общего менеджмента, выполняет следующие функции:

• Постановка целей проекта (формирование инвестиционного смысла проекта, концепции выполнения проекта, инициация проекта или его очередной фазы, разработка концепции проектов и т.д.);

• Организация (координация и организация выполнения проектного плана, организация офиса (местоположения) проекта, формирование эффективной команды проекта, распределение информации, размещение заказов на работы, услуги, поставки их сопровождение, заключение контрактов и т.д.);

• Мотивация (создание системы мотивации и стимулирования всех участников проекта);

• Планирование проекта (определение работ, деятельности и их взаимосвязи, планирование предмета и области выполнения проекта, планирование поставок и контрактов, структурное расчленение проекта, ресурсов, календарное планирование работ и т.д.);

• Контролирование (предъявление и предоставление отчетов о стоимости проекта, о ходе выполнения работ проекта, контроль качества выполненного проекта, контроль области предметной, срока выполнения проекта, контроль мероприятий и процедур по снижению рисков, контроль выполнения контрактов, заключенных во время выполнения проекта, окончание проекта) 8, c.322].

Специфика проектного менеджмента заключается в том, что это, управление инновациями, т.е., чаще всего, которое ориентированно на получение нового услуги или продукта, или внесение изменений и нововведений в существующий порядок выполнения работ, создание нового, или на выполнение новых условий получения известного бренда [4].

Таким образом, из всего вышесказанного проектный менеджмент представляет собой не только науку, но и искусство управления и руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проектов путем применения и использования современных техники и методов для достижения определенных эффективных в проекте результатов и целей по удовлетворению потребностей участников проектной деятельности, по стоимости, составу и объему работ, времени, качеству.

1.2. Сущность понятия «проектный офис»

Проект – это совместная работа группы людей, имеющая четко определенные ограничения (как минимум – во времени), в результате которой создается уникальный и ранее не существовавший результат.

Программа проектов – это группа связанных между собой по какому-то признаку проектов и операционных задач, совместное управление которыми для организации выгоднее, чем управление по отдельности. Признак, по которому проекты в программе связаны, может отличаться – общий бюджет, общее управление рисками или ресурсами, общий заказчик, и вообще все, что угодно и что имеет смысл.

Портфель (портфолио) проектов – это группа программ проектов, отдельных проектов и связанной с этим операционной работы, приоритезированные и выполняемые для достижения стратегических целей организации.

PMBoK дает следующее определение: проектный офис – это подразделение, которое централизует и структурирует управление проектами в организации. Ключевое тут – «подразделение» [7, c.31].

Важно понимать, что проект, и программа проектов и портфель проектов вполне могут существовать и без проектного офиса. Портфелей в организации вообще может быть несколько, а проектный офис, как правило, все-таки один, так как, снова обращаясь к определению выше, он «централизует и структурирует».

Очень часто на конференции можно услышать «я руковожу проектным офисом», а потом выясняется из выступления, что человек замкнул на себе задачи по управлению ресурсами или по распределению бюджета, и находится где-то в матричной структуре. Это кто угодно – ресурсный менеджер, руководитель портфеля, но только не руководитель проектного офиса. Пока выделенной структуры с конкретными задачами нет – проектного офиса тоже нет. Если у вас есть один администратор с экселем, в котором он ведет список проектов – это тоже не проектный офис, это администратор с экселем.

Перефразируя все вышесказанное, цель проектного офиса – наводить и поддерживать порядок в управлении проектами в организации в той степени, в которой организации это необходимо [4, c.121].

Не факт, что с появлением проектного офиса с проектами станет все хорошо, но в случае с большим количеством проектов, программ проектов и портфелей – без него точно будет если и не плохо, то уж точно «бардачно» (другого слова подобрать не могу).

PMBoK предлагает следующие виды проектных офисов:

Поддерживающий проектный офис (Supportive PMO) – предоставляет методологию, шаблоны, ведет базу извлеченных уроков, поддерживает КСУП (корпоративную систему управления проектами), если она есть. Ход проектов не контролирует, максимум – собирает статистику по их ходу и по применению тех самых методик и шаблонов, и жалуется куда надо. Прямо на проекты не влияет и потому, в большинстве случаев, бессмысленнен и никем не уважаем. Обратная ситуация возможна только при очень сильной поддержке топ-менеджмента [14, c.65].

Контролирующий проектный офис (Controlling PMO) – выступает не только в качестве методолога, но и в качестве центра экспертизы и контроля: участвует в принятии решений о продолжении проекта, учит РМов, помогает в каких-то сложных ситуациях, обеспечивает соответствие принятым проектным практикам и больно бьет за их несоблюдение, иногда – даже обеспечивает интегрированное планирование работ и ресурсное управление. Вот это уже более живой вариант, его все в меру боятся и уважают.

Управляющий проектный офис (Directive PMO) – непосредственно управляет проектами: распределяет РМов и другие ресурсы, определяет приоритеты, несет ответственность за ход и результаты проектов, отчитывается перед менеджментом. Иногда даже отвечает за соответствие проектов и стратегии организации (Strategic PMO), хотя это на самом деле уже про управление портфелем проектов (в английском языке есть термин Project Portfolio Management Office, PPMO).

Классификация эта очень условная, PMBoK предлагает ее в качестве базовой.

В зависимости от вида определяется степень полномочий и ответственности проектного офиса в рамках всей организации.

Деятельность проектного офиса и задачи, которые он выполняет, зависят от вида проектного офиса, поэтому стандартного списка, к сожалению, не существует [8, c.121].

Например, функции проектного офиса могут включать:

Управление ресурсами и их распределение;

Управление зависимостями между различными проектами, программами и портфелями;

Обучение и аттестация РМов и других участников проектов практикам проектного управления;

Внедрение, адаптация и администрирование информационной системы для управления проектами, обучение пользователей;

Контроль за правильностью применения принятой проектной методологии;

Консолидация информации о текущих проектах для топ-менеджмента;

Экспертная поддержка РМов;

Приоритезация проектов;

Участие в управляющих комитетах или комитетах по управлению изменениями;

Ведение базы извлеченных уроках, помощь в управлении рисками, т.е. управление знаниями организации в области проектного управления;

Разработка шаблонов проектной документации;

Аудит идущих проектов;

Развитие методологии, изучение новых и лучших практик;

И т.д.

Понятие “проектный офис” часто путают с другими вещами, имеющими отношение к управлению проектами – программами проектов, информационными системами, КСУП и т.д. Чаще всего «в головах» идет смешение понятия проектного офиса и портфеля проектов, и между этими понятиями ставится знак равенства.

На самом деле, как уже упоминалось, портфель проектов выделяется для того, чтобы обеспечить поддержку стратегических целей организации (и все внутри него работает на эту цель), а проектный офис – чтобы обеспечить “порядок и учет”, стратегические цели его могут не сильно волновать.

Например, в функции проектного офиса может не входить инвестиционная составляющая или оценка проектов на предмет включения их в портфель (а может и входить).

Для России само понятие портфельного управления настолько чуждо, что даже в круге людей, которые занимаются этим профессионально, нет общего понимания что это и зачем нужно [14, c.65].

Часто проектный офис путают с КСУП (корпоративной системой управления проектами). КСУП – это методология проектной работы на уровне всей компании. Именно в рамках КСУП определяется, как именно мы решаем, что это – портфель проектов, что этот проект нам действительно нужен, и что проектный офис у нас будет поддерживающего типа. В рамках внедрения КСУП, как правило, происходит организация проектного офиса (если его не было ранее) и внедрение информационной системы управления проектами. Т.е. проектный офис – это часть КСУП, но никак не сама КСУП и вполне может существовать без нее. Более того, даже КСУП технически вполне может существовать без проектного офиса. Т.е. также как в случае с портфелем проектов – эти понятия очень близки и идут рука об руку, но уж никак не тождественны.

Роль проектного офиса четко определена. В процессе она может меняться и эволюционировать под нужды организации, но в каждый момент времени должна быть конкретика.

Топ-менеджмент должен понимать, зачем компании проектный офис, и поддерживать его. А иначе все закончится тем самым выпуском тонны макулатуры, а работать все будут по-старому.

Работа проектного офиса строится на стандартных подходах и техниках проектного управления, проектный офис продвигает и адаптирует их.

Проектный офис – нужное и полезное подразделение, которое централизует управление проектами и приводит его к определенным стандартам. То, насколько сильно проектный офис участвует непосредственно в управлении проектами, зависит от потребностей организации, и может меняться в процессе.

Само понятие «проектный офис» адаптируется под организацию, и в жизни может быть как группой методологов, так и группой РМов-айтишников под управлением руководителя портфеля ИТ-проектов.

2. Анализ проектной деятельности компании

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

На основе внутренней финансовой отчетности ПАО «Газпром», был проведен финансовый анализ компании за период с 2012 по 2018 гг. Целью настоящего анализа являлось выявление влияния экономической конъюнктуры России на финансовое состояние компании.

На первоначальном этапе анализа были изучены и оценены финансовые результаты деятельности компании (см. Табл.1), в результате чего были сформированы следующие ключевые выводы:

Таблица 1 Динамика основных показателей деятельности ПАО «Газпром», млн. руб.

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Выручка

1 774 989,4

2 507 068,8

2 487 092,8

2 879 537,8

3 534 341,4

3 659 150,7

3 933 335,3

990 280,2

Валовая

прибыль

1 051 198,4

1 568 583,6

1 250 600,1

1 628 644,1

2 082 147,1

1 951 098,1

2 005 998,2

1 961

022,6

Прибыль от

продаж

486 602,4

895 626,1

553 268,91

822 357,1

1 191 664,3

993 148,4

961 826,7

921 245,5

Чистая

прибыль

360 449,5

173 021,6

624 613,2

364 577,2

882 120,8

556 340,3

628 144,2

188 980,1

Рентабельност

ь собственного капитала, %

9,11

3,62

11,57

5,89

11,70

7,06

7,51

2,08

Рентабельност

ь продукции (продаж), %

27,41

35,72

22,25

28,56

33,72

27,14

24,45

23,09

1. Выручка. Основным видом деятельности ПАО "Газпром" является продажа природного газа. В 2012 году по сравнению с 2011 годом выручка от продажи газа увеличилась на 43,88%, в основном это было вызвано за счет роста цен на газ, продаваемый в страны дальнего, ближнего зарубежья и на российском рынке.

В 2013 году, когда в стране был спад экономического роста, выручка от продажи газа была снижена на 2,62%. В 2014 году компания увеличила выручку от продажи газа на 13,2 %, а в 2015 году – на 26,62%. Как известно, 2015 год был для России пиком экономического развития страны. Для компании же, увеличение выручки было вызвано ростом объемов продаж газа и цен на него, также в этом году были начаты коммерческие поставки газа по газопроводу «Северный поток».

В 2016 году экспорт газа снизился как в ближнее, так и дальнее зарубежье. В то же время экспорт СПГ (сжиженный природный газ) в страны Азии увеличился на 1,7 процента до 14,7 миллиарда кубометров. В конечном итоге, общая выручка увеличилась на 3,53%, а выручка от продажи газа снизилась на 0,94%.

Добыча газа в России в 2017 году выросла на 2% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 668,024 миллиарда кубометров, экспорт увеличился на 10% – до 204,911 миллиарда кубометров, также увеличилась и выручка от реализации газа на 4,24%. В 2018 году выручка от продажи газа была снижена на 1,03%.

2. Чистая прибыль. Что касается показателя «Чистая прибыль», то здесь наблюдается неоднозначная картина: после года снижения показателя, идет его резкое повышение, так по итогам деятельности Общества в 2013 году при снижении значений показателей «Выручка от реализации» и «Валовая прибыль» произошло значительное увеличение показателя «Чистая прибыль». Увеличение было вызвано, в основном, переоценкой финансовых вложений (ценных бумаг) по текущей рыночной стоимости по состоянию на 31.12.2013 г., в связи с повышением котировок акций компаний-эмитентов, а также ростом положительных курсовых разниц по операциям в иностранной валюте. В 2018 году произошло снижение показателя на 69% по сравнению с предыдущим годом. Такой же анализ можно сделать и по отношению показателя «рентабельность собственного капитала», который имеет прямую зависимость от показателя «чистой прибыли» и имеет схожую динамику изменения по годам.

3. Рентабельность продаж продукции в основном колеблется от 22,25% до 35%, минимальные значения наблюдаются в годы экономического спада страны в 2013 и 2018 годах.

Далее был проведен анализ платежеспособности предприятия, данный показатель является одним из показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства. Платежеспособность является внешним проявлением финансового состояния предприятия, его устойчивости. Анализ платежеспособности производится при помощи финансовых коэффициентов, характеризующих ликвидность баланса.

В результате расчета коэффициентов ликвидности были сформированы следующие выводы:

1. В2013 и 2014 годах коэффициенты срочной и текущей ликвидности достигли пика, затем в 2016 году опустились до отметок 1,99 и 2,21 соответственно.

По итогам 2016 года, на снижение коэффициентов оказали влияние рост кредиторской задолженности в большей степени перед поставщиками и подрядчиками, а также рост размера краткосрочных займов и кредитов вследствие проводимой предприятием политики по привлечению заемных средств через краткосрочное финансирование, основанной на возможности привлечения заемных ресурсов по ставкам ниже рыночных. Как известно, нормативные показатели данных коэффициентов равны 1 и 1,5, что ниже значений коэффициентов рассматриваемой компании, даже в периоды спада. Более того, как показывает статистика, среднее значение коэффициента текущей ликвидности по десяти ведущим нефтегазовым компаниям в 2017 году составляла 3,2, что на 0,99 выше значения показателя рассматриваемой компании, данный разрыв считается существенным и можно признать, что у «Газпром» отсутствуют серьезные финансовые риски.

1. Четко прослеживается связь коэффициента абсолютной ликвидности от экономической конъюнктуры страны. Так, в годы финансового кризиса в 2012-2013 гг. и спада роста экономики в 2016г., данный коэффициент показывает отрицательную динамику и имеет значения ниже нормативного. В 2018 году данный показатель достиг уровня 0,48, это обусловлено существенным увеличением статьи «Денежные средства», который в том же году составил 725,1 млрд. руб., что в 2 раза больше значения статьи «Денежные средства» предыдущего года и в 6 раз больше значения в 2016 году.

Заключительным блоком анализа стал расчет коэффициентов финансовой устойчивости. Результаты расчетов представлены в Табл.2.

Таблица 2 Динамика показателей коэффициентов финансовой устойчивости

	2011	2012	2013	2014	2015	2016	2017	2018
Коэффициент капитализации	0,32	0,29	0,29	0,26	0,26	0,27	0,30	0,35
Коэффициент финансовой независимости	0,76	0,77	0,78	0,79	0,79	0,79	0,77	0,74
Коэффициент финансовой устойчивости	0,93	0,92	0,93	0,92	0,90	0,88	0,89	0,88

Как видно из Табл.2, коэффициент финансовой независимости имеет достаточно высокий уровень и колебания его за восемь завершенных финансовых лет незначительны. Это свидетельствует о том, что большая часть имущества ПАО «Газпром» сформирована за счет собственных средств и увеличение этого показателя в динамике характеризует усиление финансовой независимости ПАО «Газпром». Незначительное снижение данного показателя обусловлено ростом финансовых вложений, запасов и краткосрочной дебиторской задолженности.

Что касается коэффициента капитализации, нормальным значением признается значение, не превышающее 1,5, так в начале рассматриваемого периода, данный показатель был на отметке 0,26, а в 2018 году стал равен 0,35, что в данном случае считается отрицательной тенденцией. Но в силу того, что показатель все еще ниже нормативного, можно утверждать, что компания не сильно зависит от заемного капитала.

И наконец, коэффициент финансовой устойчивости, показывающий часть активов, финансируемых за счет устойчивых источников, на протяжении рассматриваемого периода находится на отметке выше нормативного, что говорит о финансовой независимости и платежеспособности на длительный период.

По результатам анализа выявлено, что финансовые результаты деятельности ПАО «Газпром» и его финансовое состояние имеют высокую зависимость от экономической конъюнктуры страны. В связи с этим, далее был проведен анализ корреляционной зависимости компании, для выявления конкретных связей между факторами внешней среды предприятия.

В данной работе, были сравнены показатели финансового состояния ПАО «Газпром» (показатели Хi) и внешние факторы (показатели Yi), которые по нашему мнению, наиболее точно определяют степень экономического развития страны. Показатели внешней среды, как и внутренней, были рассмотрены в динамике, начиная с 2011 года по 2018 год, и представлены в Табл.3.

Таблица 3 - Показатели внешней среды

Год	Средние экспортные цены, долларов за тыс. куб. м	ВВП млрд. руб.	цены на нефть марки Brent ($ за баррель)	Курс доллара	Курс евро
2011	233,66	33248	86	23,64	34,6
2012	353,69	41277	84	34,05	36,7
2013	249,27	38807	83	29,3	43,8
2014	268,48	46309	80	28,4	41,3
2015	338,88	55967	79	28,42	40,05
2016	348,33	62218	80	29,32	41,8
2017	342,29	66755	78	32,3	43,6
2018	317	52392	71	56,2	77,1

Первым этапом анализа является парный корреляционный анализ по каждому исследуемому фактору. В Табл.4 представлены результаты расчетов межфакторного анализа.

Таблица 4 Межфакторные коэффициенты корреляции.

	Выручк а	Чистая прибыл ь	Коэффицие нт абсолютной ликвидност и	Коэффицие нт срочной ликвидност и	Коэффицие нт текущей ликвидност и	Коэффициен т капитализац ии	Коэффициен т финансовой независимос ти	Коэффицие нт финансовой устойчивос ти
Средние экспортные цены, долларов за тыс. куб. м	0,69	0,10	0,05	-0,57	-0,58	-0,16	0,16	-0,66
ВВП на душу населения	0,98	0,53	0,30	-0,75	-0,78	-0,45	0,44	-0,77
Цены на нефть марки Brent ($ за баррель)	-0,76	0,05	-0,8	0,62	0,64	-0,34	0,32	0,79
Доллар	0,55	-0,48	0,75	-0,53	-0,51	0,68	-0,67	-0,54
Евро	0,57	-0,33	0,79	-0,52	-0,51	0,65	-0,64	-0,57

В целом, нужно признать существенные связи между рядом показателей. Так например коэффициент финансовой устойчивости имеет прямую зависимость от показателя цены на нефть марки Brent, и отрицательную зависимость от ВВП на душу населения, также достаточно сильная зависимость от ВВП на душу населения прослеживается у показателей коэффициент срочной ликвидности и коэффициент текущей ликвидности.

Для дальнейшего детального рассмотрения связей, а именно выявления линейной зависимости, была взята пара с теснотой связи выше/ниже уровня + 0,81: ВВП на душу населения и Выручка.

Основными выводами данного блока анализа явились:

1) а1= 0,062 т.е. при увеличении ВВП на душу населения на 1 млрд. руб., выручка увеличится на 0,062 млрд.руб.

2) 𝐫𝟐 = 0,83. Выручка на 83% зависит от ВВП на душу населения.

3) Для оценки модели на статистическую значимость с помощью F-критерия Фишера выдвигаем нулевую гипотезу 𝐇𝟎, что связь несущественная.

𝐅факт= 31,4

𝐅табл=5,99

Так как 𝐅факт>𝐅табл, то гипотеза 𝐇𝟎 отклоняется и с вероятностью 0,95 признается существенная связь между признаками.

Используя различные прогнозные сценарии по показателю ВВП на душу населения, можно сделать прогнозную оценку развития ПАО «Газпром» по показателю «Выручка» и «Коэффициент абсолютной ликвидности». Так, в 2015 году прогнозируется снижение ВВП на душу населения на 4,1%, а в 2016 году – на 0,9%. Исходя из данного прогноза и анализа корреляционной зависимости, можно утверждать, что выручка на 2015 год снизится на 133,176 млрд. руб. и составит 3 857,104 млрд. руб., а в 2016 – 3 829, 08 млрд. руб.

Таким образом, финансовое состояние ПАО «Газпром» имеет прямую зависимость от экономической конъюнктурой Российской Федерации. На фоне спада экономики страны, компании следует рассмотреть стратегию своего развития.

2.2. Анализ проектной деятельности компании

На современном этапе мировой рынок нефти и газа из-за резкого повышения цен на нефть находится в сложном положении. Произошло резкое увеличение общей экономической нестабильности в сочетании с ростом курса доллара и скачкообразным возрастанием издержек на добычу, переработку и транспортировку энергоресурсов, что в совокупности в свою очередь и послужило причиной роста инвестпрограммы. Крупные нефтегазовые компании объявляют о далеко идущих планах, касаемо крупных инвестиционных проектов на ближайшее время. Но в связи с недавним падением цен на нефть и санкциями происходит сокращение капитальных расходов. Более того, сохраняется неопределенность по отношению к общей программе инвестиций до 2025 года, реализация которой по-прежнему будет зависеть от мировой динамики нефтегазовой отрасли.

В нефтегазовой отрасли крупные проекты сталкиваются с проблемами по различным причинам. Некоторые из этих проблем — это изменения внутриполитической ситуации, увеличение цен на оборудование, сырье и материалы, локальные запреты на применение определенных технологий. Все перечисленные причины являются внешними по отношению к компании, поэтому не подвластны ее контролю. Однако существуют еще внутренние проблемы, которые являются следствием несовершенного инвестиционного процесса и организационных ошибок. Очевидно, преимуществом внутренних проблем является то, что их можно решить собственными усилиями. Поэтому в качестве управления инвестиционным планированием на предприятии нефтегазового сектора можно рассмотреть введение системы «Лин шесть сигм».

Система «Лин Шесть сигм» — это наиболее современная, разработанная, а также проверенная практикой ведущих мировых корпораций комплексная методика эффективного управления, которая основывается на анализе статистических данных и позволяет эффективно и в короткие сроки решать проблемы хозяйственно-экономической деятельности на любом участке: финансовой службе, в производстве, логистике, обслуживании клиентов, разработке новых продуктов и самое главное — в инвестиционной деятельности.

Методология «Лин Шесть сигм» появилась в результате объединения методов Бережливого производства (Lean), базирующейся на принципе сокращения потерь и ускорение процессов, и 6 сигм (Six Sigma), основой которого является улучшение качества и повышение удовлетворенности клиентов (рис. 1).

Рисунок 1. Операционная эффективность системы "Лин Шесть сигм"

Лин шесть сигм — это технология совершенствования бизнес-процессов №1 в мире, которая эффективно ликвидирует основные виды потерь: отклонении, простои и дефекты. Крупнейшие мировые компании за первые десять лет использования технологии «Лин шесть сигм» заработали в среднем 15-20 миллиардов долларов при ежегодном росте чистой прибыли на 20%.

82% компаний из списка Форчун 100 внедрили у себя методику «Лин Шесть сигм». Так, например, одна из крупнейших корпораций в мире, интегрированная энергетическая компания США Chevron получила 11 долларов за счет повышения эффективности основной операционной деятельности. Среди реализованных проектов: снижение себестоимости бурения новых скважин, утилизация попутного газа, увеличение срока бесперебойной работы разных видов оборудования, повышение отдачи пластов при использовании современных технологий. Все реализованные проекты как раз и оказывают влияние на сокращение объемов инвестиций.

Причины, по которым компании ввели «Лин Шесть сигм» заключаются в следующем:

Внедрение «Лин Шесть сигм» одновременно:
ускоряет процессы на 20-70%;
улучшает качество выпускаемых продуктов и услуг на 20-40%;
повышает эффективность на 10-30%
существенно повышает удовлетворенность покупателей.
Обучение методам «Лин Шесть сигм»:
повышает производительность сотрудников за счет эффективного вовлечения в процесс оптимизации деятельности;
прививает культуру навыков обмена знаниями и информацией, а соответственно и культуру командной работы;
позволяет организовывать процесс постоянного усовершенствования на всех уровнях компании.

В рамках методики «Лин Шесть сигм» должны быть задействованы высококвалифицированные специалисты, в зависимости от их навыков и умений различают: «желтый пояс», «зеленый пояс», «черный пояс», «чемпион».

В системе «Лин Шесть сигм» специалисты, сертифицированные на «желтый пояс» — это незаменимые «руки», без которых невозможно успешное внедрение данной методологии. Специалисты «желтого пояса» участвуют в реализации всех видов проектов. Они занимаются сбором данных, их первоначальной оценкой, делятся своим пониманием анализируемых процессов и существующих в них проблем. Предлагают меры по улучшению процессов, а также генерируют интересные и полезные идеи по улучшению процессов.

Ключевое место в структуре «Лин Шесть Сигм» занимают «зеленые пояса». Они работают над проектами совершенствования как самостоятельно, так и под руководством. Эта категория специалистов реализует простые или средние по сложности проекты. При выполнении проектов они занимаются сбором и анализом данных, разрабатывают и проводят эксперименты, осуществляют эффективное управление всей командой проекта, взаимодействуют с «чемпионами» процессов. Лидерство «зеленых поясов» при реализации проектов и их старания по распространению принципов «Лин Шесть сигм» предоставляют компании большие экономические выгоды.

Главенствующую роль играют «черные пояса». Во-первых, они являются наставниками «желтых» и «зеленых поясов», проводят в компании необходимые тренинги. Во-вторых, занимаются реализацией проектов совершенствования различной сложности. Кроме того, «черные пояса» также оказывают помощь «чемпионам» при выборе проектов. На рис. 2 представлены факторы успеха «черных поясов» и процентное их соотношение.

Факторы успеха "черных поясов" методики «Лин Шесть сигм»

Рисунок 2. Факторы успеха "черных поясов" методики «Лин Шесть сигм»

«Черный пояс», получив определенный опыт, становится экспертом в таких сферах как: исследование процесса, управление командой, выбор и оценка проектов и статистический анализ. Выполняя проекты, «черные пояса» ответственны за организацию работ (четко придерживаясь методологии Лин Шесть Сигм и циклу DMAIC), разработку и проведение экспериментов, сбор и анализ данных, взаимодействие с «чемпионом».

«Чемпион» — это руководитель подразделения, в котором проводятся улучшения. «Чемпион» может быть ответственным за один или несколько проектов, которые он снабжает необходимыми ресурсами. В обязанности данной роли включается контроль по основным фазам и управление проектами на стратегическом уровне. Кроме того, «чемпион» осуществляет отбор наиболее актуальных проектов.

В современном подходе «Лин Шесть сигм» для анализа и решения проблем используется цикл DMAIC: Define — определить, Measure — измерить (частоту дефектов), Analyze — проанализировать (когда и где возникают дефекты), Improve — улучшить (процесс), Control — проверить (процесс, с тем, чтобы зафиксировать достижения).

На этапе «определения» (define) разрабатываются цели и устанавливаются рамки проекта, обнаруживаются проблемы, которые должны быть решены. На этапе «измерения» (measure) осуществляется сбор информации о текущем состоянии дел для получения данных, которые характеризуют базовый уровень показателей работы, и выявляются участки и моменты, требующие наибольшего внимания. На данном этапе определяются метрики, позволяющие сделать оценку степени приближения к намеченным целям. На этапе «анализа» (analyze) выясняются главные причины возникновения проблем в обеспечении качества, далее точность выбора этих причин проверяется с помощью специальных инструментов анализа данных. На этапе «совершенствования» (improve) внедряются решения, ориентированные на устранение основных причин тех проблем, которые были выявлены на этапе анализа. Такими решениями могут быть средства управления проектами и другие инструменты управления и планирования. Цель этапа «контроля» (control) заключается в оценке и мониторинге результатов предшествующих этапов. На этом этапе совершенствования подкрепляются модификацией системы поощрений и стимулов, наборов процедур, правил, инструкция для персонала, бюджетов и других рычагов управления.

Смоделируем систему «Лин Шесть сигм» для процесса инвестиционного планирования в ПАО «Газпром Нефть».

Целью данного проекта является разработка инвестиционной программы ПАО «Газпром нефть» на 2017 год. На основе бухгалтерской и управленческой отчетностей прошлых лет, запросов по ДО и Блокам о необходимых суммах инвестиций, а также учитывая экзогенные факторы, такие как инфляция, рост курса валют, санкции, разработан план инвестпроекта на 2017 год (табл. 5).

Таблица 5 - Инвестиционный план ПАО "Газпром нефть" на 2017 год

Объекты инвестирования	План, млн.руб.
Новые проекты	147 130
Зрелые месторождения	116 635
Переработка	40 578
Маркетинг и сбыт	11 645
Прочее	23 457
ИТОГ	339 445

Анализ фактических и запланированных объемов инвестиций и их отклонения показал, что наибольшее отклонение возникло по направлению Новые проекты. Причины следующие:

изменение курса валют;
рост инвестиций в добычу нефти на новых активах компании;
рост добычи углеводородов.

В сложившейся ситуации, которая на сегодняшний день характеризуется высокой степенью неопределенности, ПАО «Газпром нефть» необходимо сконцентрировать свои усилия на повышении эффективности крупнейших инвестиционных проектов. Во-первых, это требует четкого понимания таких процессов и проблем в сфере менеджмента, которые могут привести к неэффективности и перерасходу средств. Принимая во внимание указанные факты, ПАО «Газпром нефть» может применять рациональный подход к управлению своими инвестиционными проектами, основываясь на методике «Лин Шесть сигм».

Также, для роста эффективности проектов важно, чтобы были задействованы четыре ключевых рычага управления: стратегия проекта, управление проектом, бизнес-процессы и кадры. Самое основное звено — это стратегия, так как от нее зависит направление деятельности компании, поэтому она должна быть разработана на самом высоком уровне компании, в дальнейшем ее необходимо в понятной форме донести до всех участников каждого проекта. Предпроектное планирование должно осуществляться тщательно и включать четкий регламент этапов выполнения проекта, а также показатели оценки достижения целей на каждом этапе. Каждый проект должен осуществляться под управлением специально сформированного проектного офиса, при этом Корпоративный центр должен накапливать и распространять передовой опыт в области реализации всех проектов. Корпоративный центр — это широкий спектр отдельных функций, которые необходимы для полноценного обеспечения работы ПАО "Газпром Нефть". Наконец, надлежащая подготовка кадров может осуществляться за счет внутрикорпоративных образовательных программ. Повышение эффективности проектов — актуальная задача для всех российских нефтегазовых компаний, и, хотя достичь этого может быть не так просто, выгоду в данном случае трудно переоценить.

Таким образом, можно сделать вывод, что система «Лин Шесть сигм» эффективна и применима к реализации в процессе инвестиционного планирования, так как существует ряд преимуществ от введения системы:

внедряется четкий и ясный план по повышению эффективности производства и управления, в частности инвестиционной политики;
использование самых перспективных аналитических и статистических методов для определения факторов и причин отклонений инвестиционной программы.
расчет эффективности любой инвестиционной программы, что обеспечивает объективность сравнения результатов инвестиционной деятельности ДО Компании.

3. Внедрение проектного офиса в деятельности компании

Управление проектами, как отдельная область менеджмента, продолжает набирать популярность в России и СНГ, однако уровень зрелости большинства организаций в данной области всё ещё довольно низок. И хотя успешного опыта в создании подобной структуры в России не так много, интерес к теме неустанно растёт. Для того, чтобы понять, какую пользу может принести Офис управления проектами (ОУП) и какие проблемы можно решить с его помощью, следует рассмотреть основные цели и задачи ОУП.

Базовая цель создания проектного офиса ПАО «Газпром»: получение выгод от стандартизации методов, процессов и политик управления проектами. За этой простой формулировкой на самом деле стоит достаточно большой набор выгод, который, который потенциально можно получить. Ниже список некоторых из них:

Эффективность распределения ресурсов и снижение издержек. ОУП координирует и распределяет ресурсы между проектами, что позволяет избежать конфликтов между проектами. Также Офис управления проектами позволяет оптимизировать ресурсы и сократить их количество, а, следовательно, и снизить затраты.
Поддержание методологии. Унификация процессов, общие метрики и показатели эффективности обеспечивают прозрачность в управлении проектами, позволяют снизить оперативные издержки и уберегают компанию от многих внутренних конфликтных ситуаций. Унификация и прозрачность позволяют лучше прогнозировать деятельность компании в части реализации проектов.
Соответствие стратегии. Сбалансированный портфель проектов, составленный в соответствии со стратегией компании позволяет чётко следовать к поставленным целям.
Обучение сотрудников и распространение проектной культуры в организации. Обучение сотрудников проектному управлению позволяет повысить производительность персонала и компании в целом. Наличие единого центра этого обучения в части проектного управления, а также единой методологии и концентрация информации в одном месте упрощают этот процесс.
Концентрация информации. Концентрация информации по проектам в одном месте позволяет сократить издержки на управление, повысить качество анализа информации, выявить причины перерасходов и отклонений.

Для достижения вышеупомянутых выгод от внедрения управления проектами, перед Офисом управления проектами ПАО «Газпром» встают четыре основные группы задач.

Методологическая. Разработка методологии управления проектами, внедрение, развитие, поддержка и контроль использования.
Административная. Административная поддержка процессов проектного управления, контроль реализации проектов и формирование отчетности, управление и администрирование проектов, координация ресурсов, поддержка работы Проектного комитета.
Образовательная. Обучение сотрудников компании проектному управлению, развитие проектной культуры
Технологическая. Внедрение информационной системы проектного управления, ее поддержка и развитие.

Эти функции, в той или иной степени присущи каждому Офису управления проектами. В зависимости от того, какой результат планируется получить, состав этих функций будет меняться для разных моделей ОУП. Рассмотрим основные модели Офиса управления проектами.

Модели Офиса управления проектами ПАО «Газпром»:

1. Модель «проектной канцелярии» или «репозитория». Согласно данной модели Офис управления проектами — это некий банк знаний, архив отчётности и извлечённых уроков по текущим проектам в организации. Такой Офис решает следующие задачи:

Унификация проектной отчётности.
Оптимизация коммуникаций и информационных потоков.

Модель «наставник». Помимо функций предыдущей модели, Офис управления проектами-«наставник» разрабатывает корпоративную методологию управления проектами, следит за её выполнением, занимается бенчмаркингом и внедрением «лучших практик».

Модель «центр ответственности». В случае применения такой модели руководители проектов являются сотрудниками Офиса управления проектами. А руководитель ОУП отвечает за их реализацию, результаты, затраты. Такая модель часто встречается в компаниях с большим количеством внешних проектов, осуществляя посреднические и контрольные функции. Офис управления проектами становится в один ряд с другими функциональными подразделениями.

Модель «центр прибыли». Самое большое влияние на организацию имеет Офис управления проектами с такой моделью. Его задача – составление оптимального портфеля, соотнесённого с корпоративной стратегией и обеспечение максимальной отдачи от инвестиций. Таким образом Офис управления проектами выполняет функцию координатора действий основных функциональных подразделений. Тогда основной задачей руководителя ОУП становится взаимодействие с высшим руководством и претворение стратегии в конкретные планы реализации портфеля и отдельных проектов.

Результаты внедрения Офиса управления проектами ПАО «Газпром».

Одним из основных вопросов, волнующих сейчас профессиональное сообщество – измерение и оценка эффективности офиса управления проектами ПАО «Газпром». Множество противоречивых результатов получено, а в публикациях звучат голоса как за, так и против. С одной стороны, отмечают невысокий показатель возврата инвестиций (ROI) от проектной деятельности, что, чаще всего, связано с тем, что этот показатель посчитать достаточно сложно, т.к. много качественных эффектов, которые сложно перевести в количественные показатели. С другой стороны, многие сотрудники ОУП отмечают, что на практике с появлением проектного офиса доля успешных проектов возросла. В любом случае, сам факт создания ОУП во многих компаниях говорит о том, что это уже не просто мода.

Офис управления проектами ПАО «Газпром» – не только способ снизить издержки или повысить производительность проектов. Это важнейший инструмент реализации стратегии конкретной компании. А потому его создание в ПАО «Газпром» – стратегическая задача, требующая участия и содействия сотрудников и руководства компании. В случае успеха, Офис управления проектами позволяет получить компании конкурентное преимущество на рынке, а если речь про органы власти, то достичь стратегических целей в жестко заданные сроки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проектный офис (центр управления проектами) – функциональное подразделение, целью работы которого является помощь, поддержка и контроль реализации портфеля проектов компании.

Проектный офис является центром компетенции для проектного управления, где накапливаются знания и опыт проектного управления компании.

Задача формирования проектного офиса достаточно сложный в организации процесс, требующий соответствующего опыта и знаний.

Задача формирования проектного офиса наиболее актуальна в отраслях, в которых изначально проектное управление не является основной ведения бизнеса. К примеру, для ресторана открытие филиала является нестандартной задачей, т.к. линейный менеджмент настроен на текущее управление, а не реализацию крупного проекта.

Потребность во внедрении проектного офиса может возникать также в компаниях, прошедших стадию бурного роста, когда руководитель компании уже не справляется с задачей единого центра управления.

Методологическая. Разработка методологии управления проектами, внедрение, развитие, поддержка и контроль использования.
Административная. Административная поддержка процессов проектного управления, контроль реализации проектов и формирование отчетности, управление и администрирование проектов, координация ресурсов, поддержка работы Проектного комитета.
Образовательная. Обучение сотрудников компании проектному управлению, развитие проектной культуры
Технологическая. Внедрение информационной системы проектного управления, ее поддержка и развитие.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Беляева С. А. Роль планирования в процессе управления инновационными проектами // Организатор производства. - 2017. - N 4. - С. 84-87.
Бетанова И. Роль HR в управлении проектами // Справочник по управлению персоналом. - 2018. - N 4 (апрель). - С. 47-52.
Бетанова И. Роль HR в управлении проектами // Справочник по управлению персоналом. - 2018. - N 5 (май). - С. 49-54.
Галушка В. Ф. Роль проектного управления в развитии экономики в Российской Федерации // Экономика и управление: рос. науч. журн. - 2017. - N 5. - С. 114-118.
Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2017. - N 8. - С. 44-46.
Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - N 2. - С. 26-39.
Ивасенко А. Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2017. - 330 с.
Конференции ПМСОФТ по управлению проектами // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - N 7. - С. 102.
Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2017. - N 4. - С. 206-212.
Куперштейн В. Microsoft Project 2017 в управлении проектами. - СПб: БХВ-Петербург, 2017. - 416 с.
Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ: теория и практика. - 2018. - N 15. - С. 50-53.
Матвеева Л. Г. Управление проектами : учебник. – Ростов н/Д. : Феникс , 2017. - 423 с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. М.: "Омега-Л", 2018. – 664 с.
Озерова Т. Системная триада как основа управления проектами на предприятиях общественного питания // РИСК : ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2017. - N 2. - Ч. 1. - С. 35-38.
Пигалов В. Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. Бизнес : организация, стратегия, системы. - 2017. - N 7. - С. 64-65.
Попов Ю. И. Управление проектами : учебное пособие для слушателей образовательных учреждений. – М. : ИНФРА-М , 2017. - 208 с.
Романова М. В. Управление проектами : учебное пособие. – М. : ФОРУМ : ИНФРА-М , 2018. - 253 с.
Селютина Л.Г. Конкурентные процессы в современном строительстве // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. – 2017. – № 1 (60). – С.101-106.