Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектный офис, принципы и этапы формирования (Правовое обеспечение проектного офиса)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Как показывает мировой опыт, инновации являются главным орудием в условиях растущей конкурентной борьбы. Инновационное развитие организации представляет собой процесс внедрения и использования результатов научных исследований и научнотехнического прогресса с целью повышения эффективности ее деятельности. Как правило, инновации ассоциируются с техническими разработками и решениями, с использованием новых производственных технологий, нового оборудования, с уникальностью технологического процесса и др. Однако нельзя сводить суть инновационного развития исключительно к технико-технологическим аспектами деятельности организации.

Важной составляющей инновационной деятельности на предприятии является использование научных достижений в управленческой деятельности. Инновации, разработанные в рамках теории управления, могут использоваться как в целом в организации, так и апробироваться в отдельных структурных подразделениях и функциональных подсистемах. Одним из таких инновационных подходов к управлению является проектно-ориентированный подход.

Проектное управление является на сегодняшний день одной из популярных концепций управления инновационно-технологическим потенциалом не только крупных компаний, но и средних и малых инновационных предприятий (МИП). Дальнейшее расширение применения методологии проектного управления связано с развитием офисов управления проектами как важной тенденцией последних лет в области инновационного менеджмента. Это связано с тем, что офис управления проектами способствует более эффективной разработке, планированию и реализации инновационных проектов в рамках заявленной стратегии. В частности, проектный офис позволяет увеличить количество проектов, сфокусированных на стратегические цели организации, с 19% до 65%. Обширные исследования показывают, что проектное управление, в том числе, на базе офиса управления проектами, значительно коррелирует с уровнем инновационных способностей организации: 82,3% реализуемых проектов позволили повысить корпоративную эффективность по сравнению со среднеотраслевыми показателями.

Целью данной работы является исследование принципов и этапов формирования проектного офиса, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты проектного офиса, принципов и этапов формирования;

- проанализировать проектные офисы как фактор реализации стратегии муниципального образования развития промышленного города;

- создать проектный офис муниципалитета.

Объект исследования – проектный офис.

Предмет исследования – формирование проектного офиса.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области проектного управления, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО ОФИСА, ПРИНЦИПОВ И ЭТАПОВ ФОРМИРОВАНИЯ

1.1. Правовое обеспечение проектного офиса

Управление любого рода предприятием, организацией или производственным процессом должно соблюдать принцип законности. К примеру, требуются знание вопросов правового регулирования трудовой деятельности граждан, знание правового аспекта работы организации или предприятия.

Правовое обеспечение управленческой деятельности - это комплексность документов организационного, правового, директивного, технического, технико-экономического, экономического характера, а также справочные материалы и прочие документы, принятые в заданном порядке компетентными органами или руководством организации, и широко применяемые в проектной сфере компании.

Нормативно-правовое обеспечение порождает условия для более продуктивного процесса управления в проектном офисе. Оно состоит в организации разработки и применения документов, а также в создании нормативного поля в системе управления проектного офиса.

Нормативные материалы в организации можно классифицировать по их содержанию в следующие блоки:

нормативно-справочные документы;
документы организационного, организационнораспорядительного и организационно-методического характера;
документы технического, технико

экономического и экономического характера.

Первый блок включает нормы и нормативы, требуемые при реализации задач организации и планирования трудового процесса в сфере материального производства и управления проектного офиса, например, нормы времени управленческих процедур, сменно-суточные задания и иные.

Документы второго блока регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных сотрудников в проектном офисе. В частности, Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, руководящие документы Министерства труда и социальной защиты РФ и других государственных органов, приказы, положения, инструкции, издаваемые руководителями организаций или соответствующими подразделениями по вопросам организации производственного процесса, проектного цикла, организации труда команды проекта, численности и оплаты труда задействованных в проекте сотрудников и другие.

Материалы третьего блока содержат правила, нормы, требования, предписывающие различные стандарты для всех видов деятельности. Это могут быть: нормы планировки помещений, рабочих мест, стандарты, различные установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты; бизнес-планы, сметы затрат на производство, типовые нормы времени, отчёты, системы стандартов по технике безопасности и прочее.

Правовая гарантия обеспечения проектного офиса заключается в использовании средств и форм юридического воздействия на команду проекта с целью достижения эффективной деятельности по реализации проекта. Основными задачами правового обеспечения в проектном офисе можно назвать:

правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между участниками проекта;
защита прав и законных интересов сотрудников, складывающихся из трудовых отношений в процессе выполнения работ на проекте;
соблюдение, исполнение и применение норм отечественного законодательства в области трудовых отношений, складывающихся в процессе реализации проекта;
разработка и утверждение нормативных актов организационного, организационно-распорядительного и экономического характера;
разработка и представление оферты об изменении действующих нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам под воздействием особенностей проекта и соответствующей проектной деятельности.

Осуществление правового обеспечения в проектном офисе возлагается на его руководителей и других лиц (в пределах предоставляемых им прав и полномочий при осуществлении ими организационно, хозяйственных, трудовых и других функций).

Ведущим подразделением по ведению правовой работы в проектном офисе является всё же юридическое подразделение.

Тем не менее, специфика кадровых служб также включат в себя ежедневное осуществление работ, связанных с координацией трудового процесса проектного офиса. Всё это требует определённых юридических знаний, чтобы обеспечить чёткое урегулирование прав и обязанностей всех членов проектного офиса.

Необходимо отметить, что успешность в деятельности по управлению проектами, программами и портфелями зависит от максимально возможного снижения юридических рисков для субъектов проектной деятельности и сохранение репутации организации, ведущей свою деятельность в рамках закона и этических норм. Руководство проекта, программы или портфеля стремится избежать нарушений законодательства.

В проектной деятельности систематически принимаются решения, которые имеют юридическое значение и должны находиться в правовом поле. Руководитель проекта обязан осмотрительно действовать в рамках законодательства и уметь определять, какие юридические требования и принципы юриспруденции применимы к проекту. Для управления масштабными, сложными, территориально распределенными и комплексными проектами необходимо знать договорное право и юридические нюансы проектной деятельности. Международные проекты могут применять в своей деятельности требования законодательства нескольких стран, что также потребует от руководителя проекта специальных знаний узкой направленности.

1.2 . Проектный офис как инструмент управления инновационными проектами и программами

Проектный офис в организации можно рассматривать как инструмент инновационного развития. С этой точки зрения, основное внимание проектного офиса уделяется созданию условий для эффективного функционирования процесса внедрения инноваций, формированию безбарьерной среды для свободного обмена идеями.

Несмотря на то, что использование проектного офиса в управлении инновационными проектами имеет ряд преимуществ, данный инструмент может и не оправдать своего существования, если не будут учтены особенности самих инновационных компаний, где он создан или планируется к созданию.

Нами было проведено исследование компаний малого, среднего и крупного бизнеса, осуществляющих свою деятельность в IT-индустрии. Данные опроса показали, что на процесс формирования и развития проектных офисов существенное влияние оказывают такие факторы как:

степень зрелости проектного менеджмента;
роли и задачи проектного офиса;
цели создания проектного офиса.

В соответствии со стандартом ISO модель зрелости - это модель, которая отражает необходимые элементы эффективных процессов и описывает путь постепенного улучшения от незрелых процессов к регламентированным зрелым процессам с повышенными качеством и эффективностью [1]. Под зрелостью организационного управления проектами в свою очередь понимается способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение её стратегических целей [2].

Поскольку степень зрелости проектного управления является латентным, опосредовано измеримым фактором, то использовались непосредственно измеримые индикаторы: степень соблюдения стандартизированных процессов и процедур проектного управления. Так, опрос компаний малого бизнеса показал, что процессы инициации и завершения проекта формализованы, измеряемы и контролируемы у 62,5% респондентов. Остальные группы управленческих процессов (планирование, организация исполнения, контроль исполнения) слабо формализованы.

В компаниях среднего бизнеса процесс мониторинга проекта (постановка системы отчетности) стандартизован у 69% респондентов. Больше половины респондентов сообщили, что имеют стандартизированный процесс для инициации проекта (58,6%), управления требованиями (51,7%), ведения проектной документации (58,6%) и закрытия проекта (58,6%).

В крупных предприятиях формализованы и стандартизированы группы процессов инициации проекта (83,7%) и формирования отчетности (81,4%), процессы закрытия проектов (74,4%), управления требованиями (69,8%) и документирования (67,4%). Таким образом, можно наблюдать сравнительно широкое использование стандартизированных процессов в компаниях крупного бизнеса: это неудивительно, если учесть долю уже созданных проектных офисов в крупных компаниях в сравнении с малым и средним бизнесом. Универсальные и стандартизированные процессы, свидетельствующие о высокой степени зрелости проектного управления, переводят систему поддержки инноваций в более эффективное русло. В результате, возрастание степени зрелости проектного управления является дополнительным драйвером формирования и развития проектного офиса в компании.

Для повышения эффективности управления инновационными проектами проектные офисы должны иметь свои концепции, свои характерные черты, свои особенности функционирования.Российский эксперт по управлению проектами В.В. Богданов выделяет три концепции организации и функционирования проектного офиса: «проектная канцелярия» (офис собирает информацию о текущем состоянии проектов, контролирует ход выполнения проектов согласно регламенту и передает информацию руководству для принятия решений), «центр ответственности за текущие проекты» (офис отвечает за реализацию проекта, а руководители проектов и члены команд являются одновременно сотрудниками проектного офиса), «центр прибыли» (офис интегрирует стратегию развития компании в портфель проектов и обеспечивает максимальную доходность вложенных средств) [3, с.81].

В организациях малого и среднего бизнеса целесообразно использовать первую концепцию проектного офиса, поскольку она направлена на администрирование, управление и обеспечение текущих проектов. Второй тип проектного офиса предполагает наличие большого числа проектов, договоров с заказчиками, широкие внешние связи. Третий тип офисов преимущественно используется в корпорациях, занимается разработкой стратегии, формированием портфеля проектов, которые должны реализовать намеченную стратегию. При этом «центр прибыли» располагается в высшем руководстве компании, а в функциональных подразделениях имеются «проектные канцелярии» и центры ответственности за текущие проекты, которые поддерживают повседневную проектную деятельность.

Для оценки концепции проектного офиса в рамках проведенного исследования были выделены следующие роли проектного офиса и соответствующие ей задачи:

• Роль поддержки (профессионализация проектного управления). Когда новые проекты и программы становятся частью предпринимательской культуры, проектный офис призван ее поддерживать и развивать за счет выполнения, в том числе, таких сервисных функций, как поддержка проектного документооборота, предоставление организационной, административной и информационной поддержки инновационным проектам и программам, осуществление планирования и отчетности.

Также стоит отметить, что проектные офисы в крупных компаниях занимаются разработкой и поддержкой методологии и корпоративной системы проектного управления. Однако, в малом и среднем бизнесе не все компании могут позволить себе это, поскольку требуются большие финансовые вложения (в первую очередь, на подбор и обучение высококвалифицированных специалистов и приобретение или разработку собственной информационной системы проектного управления). Кроме этого, в малых и средних компаниях остро стоит вопрос обучения персонала проектному управлению (профессионализация). Эффективные инновационные подходы в образовании относятся одновременно и к содержанию образовательной деятельности (учебно-методические элементы), методам обучения, структуре организации и административным процессам, а также формам кооперации и финансирования [4, с.95]. В этом случае проектный офис решает задачу «центра обучения», передавая ноу-хау в управлении инновационными проектами и программами.

Роль контроллинга - улучшение координации между участниками проекта и сотрудниками других областей (отделов, подразделений, компаний), контроль за соблюдением целевых показателей проекта. Решениезадач контроллинга в рамках реализации инновационных проектов и программ позволяет объективно измерять достигнутый результат, выявлять риски и решать сложные вопросы, связанные с динамичной средой инноваций.

Для эффективного контроля в малых и средних компаниях проектные офисы рекомендуется создавать на уровне организации. Здесь структура, как правило, несложная, содержит не так много функциональных подразделений. Создавать дополнительные офисы на уровне подразделений (как это делается в крупных компаниях) нецелесообразно: затраты на их функционирование будут в разы превышать полученный за их счет доход. По мнению ряда практиков, руководителей проектных офисов, на 20 некрупных проектов или 100 членов команд проектов достаточно три постоянных сотрудника проектного офиса, остальные же привлекаются по мере необходимости из различных отделов компании. Для отдельных крупных проектов (которые бывают крайне редко) на базе централизованного проектного офиса можно создать офис проекта, который будет обсуживать один единственный проект. Такой офис представляет собой орган координации и контроля, курирующий деятельность руководителя и членов команды проекта. В этом случае проектный офис следует понимать не как «проектную канцелярию», а как «центр ответственности за текущие проекты», подразумевающий участие офиса в управлении и реализации одного единственного проекта. Впоследствии информация из такого проектного офиса передается в «вышестоящий» офис.

Роль координации (координация использования ресурсов, отбор проектов).

Ресурс-менеджмент является одной из главных функций любого проектного офиса абсолютно во всех организациях. Основная задача данного направления деятельности - это рациональное распределение ресурсов (материальных, финансовых, трудовых) среди инновационных проектов, реализуемых в организации. Для этого на основе собранной информации проектный офис определяет, какому проекту в какой момент будет необходим тот или иной ресурс. Такое распределение ресурсов зависит от соответствия хода реализации проекта (или отдельных работ) календарному графику. Особенностью реализации проектов в малых и средних предприятиях является, как правило, их срочность (небольшая продолжительность по времени) и малый бюджет. При этом свободные ресурсы отсутствуют, поскольку такие компании не могут позволить себе наличие дополнительных ресурсов. Именно поэтому проектный офис должен особенно тщательно контролировать ход выполнения проекта с целью принятия своевременных и адекватных решений по перераспределению ресурсов.

Исследование результатов опроса предприятий показало, что ролевые особенности проектного офиса в зависимости от вида бизнеса выглядят следующим образом:

все респонденты, относящиеся к малым предприятиям, основной задачей офиса в роли координатора видят установление взаимодействия между проектами и подразделениями предприятия. Для предприятий среднего и крупного бизнеса данная задача менее актуальна, и координационная роль проектного офиса связана, в первую очередь, с решением задач по управлению ресурсами и формированию портфеля проектов (58,3% и 36,4% респондентов соответственно);
мониторинг за ходом реализации проекта для 75% респондентов малых и средних предприятий и 69,7% крупных компаний является значимой задачей контроллинга;
большинство задач, относящихся к роли поддержки, имеют существенное значение для 75% компаний малого бизнеса. В группе предприятий среднего и крупного бизнеса наиболее востребована задача предоставления методов, средств и шаблонов документов (91,7% и 78,8% соответственно).

Цели проектного офиса как инструмента управления инновационными проектами, должны ориентироваться на роли и задачи, которые он может выполнять. В качестве доминирующих целей создания проектного офиса были отмечены: повышение профессионализма проектных менеджеров и улучшение координации между участниками проекта (значима для 100% малых предприятий), повышение унификации и прозрачности в части управления инновационными проектами (значима для 100% средних и 91% крупных предприятий).

Таким образом, дифференцированный подход к организации проектного офиса в компаниях малого, среднего и крупного бизнеса позволяет видоизменить методологию проектного управления и более эффективно стимулировать инновационные процессы в организации путем:

анализа и обзора ключевых вех и результатов проекта на различных его этапах широким кругом участников;
формирования эффективной системы обратной связи;
нахождения проектов за пределами «зоны комфорта»;
использования накопленного опыта, в том числе негативного, который подталкивает организацию к изменениям (инновациям);
постоянного стремления к улучшению качества управления.

Эти действия стимулируют менеджмент и персонал организации к творческому процессу разработки и использования инноваций с целью повышения эффективности деятельности всей организации.

1.3. Специфика формирования проектного офиса в современных организациях

Современныеэкономические условия требуют от участников рынка поиска новых средств для обеспечения конкурентоспособности и удержания своих позиций на рынке. Значительный прогресс в области информационных технологий, масштабная компьютеризация и глобализация во всех сферах деятельности приближает состояние рынка к совершенному, где каждый его участник, в том числе и покупатель, осведомлен о ценах, качестве и технических характеристиках товаров. Все большее количество участников рынка из-за замедления уровня прогресса в области пик-инноваций, способных соперничать в своем влиянии на рынок и образ жизни с технологической революцией, заставляют компании расширять потенциальный арсенал средств для конкурентной борьбы на рынке, отказываясь от таких как инструментов влияния, как ценовые войны, потенциал которых уже выработан, а применение на практике оборачивается высокими рисками потери рентабельности.

Инновации, оптимизация технологических и бизнес-процессов, современный Agile- маркетинг и максимальное использование скрытого потенциала своих резервов и ресурсов - вот лишь краткий перечень наиболее актуальных и эффективных средств для поддержания конкурентоспособности на современном рынке. Однако, прежде чем использовать эти инструменты влияния на практике, необходимо провести ряд организационных мероприятий по разработке их форм, последовательности внедрения, области применения, рамок бюджетирования и иных формальных параметров, т.е. создать проект по их внедрению в организацию. Для решения этой задачи и предназначено специализированное структурное подразделение, которое в современной организации называется проектный офис.

Для более точного определения характеристик проектного офиса следует рассмотреть ряд терминов в области управления проектами. Под управлением проектами понимается «процесс управления изменениями исходного состояния системы (организации), состоящей из совокупности проектов, выполняемых по установленным правилам в рамках бюджетных и временных ограничений» [2,4].

Под проектом в современной западной практике и литературе понимается «процесс целенаправленного изменения технической или социально-экономической системы, приводящей ее из одного состояния в другое» [3, с.5].С учетом этого, проектная деятельность представляет собой деятельность, связанную с разработкой, ведением всех этапов жизненного цикла проекта и внедрением его результатов или продуктов в организации [3,4,5,6,7]. Проект-менеджмент рассматривается как деятельность по управлению всеми операциями, связанными с проектной деятельностью, а специалист, которому поручено выполнение функций управления реализацией проекта, называется менеджер проекта [3, с.12].

Как правило, в каждой организации, использующей принципы проектно - ориентированного управления, разрабатывается Положение о проектной деятельности, которое регламентирует общие подходы и принципы управления проектами в организации, место проектного управления в системе управления организацией, структуру жизненного цикла проектов, иерархическую структуру проектного управления. На основании этого документа в дальнейшем разрабатываются внутренние регламенты (методики) управления сроками, рисками, стейкхолдерами и другими областями реализации проекта.

Обычно в структуре проектно-ориентированной организации выделяется отдел проектов, который осуществляет контроль проектной деятельности, информационное обеспечение реализуемых проектов, а также подбор и подготовку менеджеров проектов. Называться этот отдел может в различных организациях по-разному: ProjectManagementOffice или ProjectManagementDepartment или Проектный Офис. Различным может быть и его структурный статус в компании: на уровне других функциональных отделов или внутри отдела информационно-технического обеспечения. В проектно-ориентированной организации управление внутренними проектами может происходить в рамках деятельности тех же отделов проектов.

Деятельность проектного офиса регламентируется, в свою очередь, соответствующим Положением, определяющим его функции, в отношении как непосредственной реализации проектов, так и вспомогательной организационной деятельности^{^[1]}.

Несмотря на переход на новые стадии развития, все формы уже созданных проектных офисов, вместе со всем комплексом инструментов проектной деятельности актуальны до настоящего времени, но с некоторыми изменениями ввиду адаптации к рыночным условиям.

Таким образом, проектный офис представляет собой соответствующим образом организованную среду (или территориально - место), где команда и руководитель проекта могут осуществлять процессы управления проектом. Эффективность выполнения проекта в значительной степени зависит от проектного офиса, соответствующего организационной структуре, которая сложилась в организации и имеющихся кадров, т.е. команды менеджеров и исполнителей. В отечественной литературе по управлению проектами организационные структуры проекта и организации рассматриваются с точки зрения их соответствия содержанию проекта, воздействия внешнего окружения на проект, сложившейся системы взаимодействия в организации [4, 5, 6].

Возникновение потребности в создании проектных офисов в организации привело к росту спроса на руководителей проектных офисов и даже формированию рынка соответствующих специалистов. Эффективность деятельности руководителей проектных офисов отражает соответствие требованиям широкого круга лиц, взаимодействующих в проекте: от топ-менеджмента и заказчиков до руководителей проектов. При том, что в российской практике офисы управления проектами (ОУП) еще не распространены, их «внедрение в управление проектами можно рассматривать как необходимое условие обеспечения эффективного проектного бизнеса» [2].

Формирование проектного офиса в современном виде относится к середине первой половины ХХ века, однако предшествующее развитие имеет более продолжительную историю. Одним из наиболее мощных катализаторов развития проектного офиса являлось именно государство. Например, в бывшем СССР необходимость ускоренного развития в научнотехнической и военно-промышленной областях привела к созданию многочисленных конструкторских бюро и институтов. Узкая отраслевая специализация этих структур позволила опережающими темпами достичь высоких результатов в превращении СССР из аграрного государства в промышленно развитую страну посредством разработки и осуществления сложных масштабных проектов. К началу второй половины ХХ века роль государства в развитии проектных офисов отходит на второй план, а на первый план выходит коммерческая сфера, в которой первые промышленные гиганты и транснациональные компании стали реализовывать проекты по выведению своей продукции на удаленные рынки. Особенно это актуально для американских компаний, которые были крайне заинтересованы в разработке мероприятий, способных обеспечить им конкурентные преимущества на европейском и азиатских рынках.

Современные тенденции внедрения и развития проектного офиса в соответствии с бурным развитием информационных технологий и глобализацией позволяют говорить об относительно равномерном внедрении проект-менеджмента во всех странах, однако уровень деятельности проектных офисов российских компаний и степень их распространения в российской практике управления проектами значительно уступает по сравнению с уровнем западных стран.

Для зарубежной практики характерно использование одной из трех основных форм организации деятельности офиса управления проектами (ОУП):

- офис управления проектами в форме информационного центра, в которомнакапли- вается информацияпо отчетности о выполнении проектов;

- офис управления проектами в форме методологического центра для реализации портфеля проектов организации;

- офис управления проектами в форме функциональной службы по управлению проектами, обеспечивающий все коммуникации по проекту [2].

В российской практике к наиболее распространенным на практике формам проектных офисов относятся:

- классический проектный научно-исследовательский институт (НИИ), конструкторское бюро (КБ), проектный отдел;

- готовые кейсы проектов и стартап-площадки;

- внутреннее структурное подразделение или инициативная проектная группа сотрудников компании.

Рассмотрим каждую из форм по отдельности и определим структуру, перспективы развития конкретной формы проектного офиса и уровень вовлечения на современном рынке с выделением возможной отраслевой или узкой специфики деятельности.

Первая форма - НИИ, КБ, проектный отдел - является классической формой проектного офиса. На первых этапах своего развития конструкторское бюро являлось отдельным структурным подразделением производственной или проектной организации, занимающейся конструированием новой продукции или ее составных частей. Эта структура представляла собой организованную группу инженерно-технических работников организации, ведущих разработку новых или модернизацию старых конструкций. Наиболее широкое распространение приобрела в бывшем СССР, показав высокую результативность в военно-космической промышленности, машиностроительной и строительной отраслях.

Со временем, конструкторские бюро постепенно становились независимыми организациями, имеющими ведомственную принадлежность и работающими в рамках всей отрасли, а не отдельного производства. В отраслях, не предполагающих создание узкоспециализированной продукции или сложных технологических процессов, значительную роль сыграли НИИ, созданные для организации проведения научных исследований и опытноконструкторских работ в стратегических отраслях экономики.

К началу второй половины ХХ века данная форма проектного офиса стала преобладающей формой организации коллективной научной деятельности в большинстве стран. Дальнейшее развитие породило новую форму НИИ - научных центров, объединяющих множество научно-исследовательских групп различных специальностей и не исключающих государственного участия. «Локомотивную» роль в развитии данной формы проектного офиса стало государство. Необходимость разработки и внедрения сложнейших проектов, от которых зависела судьба целых отраслей, создавала сильнейший стимул для развития КБ и НИИ. Основными заказчиками выступали ведомства и министерства, конкурсы на отбор наиболее перспективных проектов проходили на государственном уровне, а средства, выделенные на работу, были практически неограниченны.

В настоящее время данная форма претерпела сильные изменения ввиду специфики рыночной экономики. Успешные конструкторские бюро окончательно приобрели форму независимых проектных организаций (бюро) и осуществляют работу по разработке технически сложных проектов. Научные институты, которые достигли значительных успехов и смогли объединиться в научные центры, в том числе и при помощи государства, создали таких гигантов проектных офисов, как «Силиконовая долина», «Кремниевая долина» или научный центр «Сколково». Обладая огромным научно-техническим и человеческим потенциалом, данные формы проектных офисов способны решать сложнейшие задачи и имеют все предпосылки к развитию, выполняя заказы крупнейших индустриальных корпорации и транснациональных компаний.

Вторая форма проектного офиса представляет собой внутреннее структурное подразделение или инициативную проектную группу. Обе формы являются одной из ветвей развития классической формы проектного офиса. Организации, деятельность которых напрямую зависит от использования нововведений и новаций, стремятся создать отдельное эффективное структурное подразделение в своем штате, используя его как стимулятор для своей хозяйственной деятельности.

Организации, заинтересованные в эффективном использовании собственных ресурсов без значительного увеличения издержек на создание отдельного структурного подразделения и поддержание его деятельности, создают проектный офис в виде инициативной проектной группы, которая представлена руководителями уже существующих структурных подразделений организации и сотрудниками, занятыми на своих основных позициях и заинтересованных в развитии собственной компании и своих компетенций. В такой структуре руководители транслируют команде проекта наиболее важные точки роста и ожидания топ- менеджмента компании от деятельности проектного офиса, одновременно являясь административным ресурсом для деятельности проектного офиса. Сотрудники формируют группу по генерации идей и образуют команду по разработке, внедрению и реализации проекта на практике.

Данная форма проектного офиса распространена в тех организациях, деятельность которых может корректироваться без существенного риска для их стабильности, т.е в организациях с гибкой структурой адаптации к условиям рынка и потребностям своих клиентов. Таким фирмам свойственно введение в свои бизнес-процессы улучшений и перспективных разработок, эксперименты с товарной линейкой, маркетинговой стратегией и форматами деятельности.

На практике не исключено использование обеих форм проектного офиса одновременно. Отдельное структурное подразделение, как правило, представлено проектной командой центрального офиса, основной задачей которой является разработка и внедрение новаций для всех подразделений данной компании. Инициативная группа каждого регионального офиса или филиала взаимодействует со своими коллегами из центрального офиса, помогает на всех этапах разработки и внедрении проекта, осуществляет разработку и внедрение собственных проектов, распространяя имеющийся опыт на другие региональные офисы и филиалы. Именно такой формы взаимодействия проектных офисов придерживается гигант ритейла в Европе и Азии в отрасли DIY-рынка - компания LeroyMerlin.

Основным направлением развития этой компании в данный момент является проработка мероприятий по выходу на Digital-рынок. Перед проектной группой центрального офиса и региональных представительств стоит задача по разработке принципов омниканаль- ности, внедрение SMM-маркетинга как наиболее эффективного инструмента Agile- маркетинга в интернет-продажах, и элементов геймификации процесса обслуживания клиента. Все это в совокупности, призвано повысить клиентоориентированность компании, уровень сервиса и, в итоге, объем товарооборота компании (рис.1).

Рис 1. Основные направления развития одноканальности
деятельности компании

В то же время,говорить о единой структуре данной формы проектного офиса сложно. В каждой организации в силу специфики ее деятельности форматы работы проектного офиса будут меняться, однако основные этапы формирования проектной деятельности и проектного менеджмента будут представлены следующими стандартными этапами:

формирование концепции жизненного цикла проекта;
формирование иерархической структуры проекта;
составление плана-графика финансирования и бюджетирования проекта.

Дальнейшее развитие данной формы проектного офиса представляется перспективной для организаций, развивающих свою деятельность в секторе активных продаж. Необходимость отстаивания своих позиций на рынке, освоение новых рынков и сфер влияния - все это требует четко отработанной методологии ведения проектной деятельности, постоянных изменений и совершенствования инструментов разработки и внедрения проектов для поддержания рыночной конкурентоспособности компании.

ГЛАВА 2. ПРОЕКТНЫЕ ОФИСЫ КАК ФАКТОР РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯИ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ГОРОДА

2.1. Постановка проблемы

Большинство промышленных городов России в настоящее время сменили стратегию выживания (сохранение или создание рабочих мест на базовых предприятиях отраслей специализации города) начала - середины 2000-х гг. на более актуальную - повышение качества жизни людей через комплексное развитие городской среды, социальной инфраструктуры и сферы услуг. Однако практика показывает, что многие небольшие (средние, малые) города по-прежнему находятся в неблагополучной ситуации, уступая по уровню благоустройства, обеспеченности социальными и коммерческими услугами региональным центрам и крупным городам федерального значения, что обусловливает такие сложные для муниципального менеджмента проблемы, как отток молодежи и вообще квалифицированной рабочей силы, старение населения и рост заболеваемости, снижение объемов потребления товаров и услуг, ухудшение предпринимательского климата и пр. [1]. Причины невозможности решения этих жизненно важных задач кроются, как правило,в незначительной локализации финансовых ресурсов: многие виды ресурсов не производятся в самом городе, а потому иногородние поставщики не являются местными налогоплательщиками; население тратит значительную часть своих доходов за пределами города; местные предприниматели не выдерживают конкуренции с федеральными сетями. Основная часть налоговых поступлений уходит в вышестоящие бюджеты: с каждого собранного рубля лишь 30 копеек возвращается в виде пенсий и зарплат бюджетникам, 5 копеек формируют местный бюджет, и 1-2 копейки поступают обратно из вышестоящих бюджетов на содержание инфраструктурных объектов [2]. Эта пропорция примерна, может различаться в зависимости от конкретного города, но проблема остается: промышленный город генерирует значительные финансовые потоки, но они в нем практически не задерживаются.

Любая актуальная стратегии развития малого и среднего города должна содержать решение задач, связанных с локализацией финансовых ресурсов за счет:

привлечения ресурсов государственных программ;
поддержки спроса на продукцию и услуги местного малого и среднего бизнеса (в том числе локализация цепочки поставок, стимулирование строительства жилья, развитие торговли, общепита, сферы услуг, туризма).

2.2. Необходимость создания проектного офиса

Для решения подобных задач традиционно используются инструменты процессного управления, обеспечивающего текущее функционирование всех подсистем городской экономики. С его помощью формируется вертикаль целеполагания, создающая стратегические ориентиры развития на федеральном уровне, которые обеспечиваются набором государственных программ и делегируют ресурсы на нижестоящие региональные и муниципальные уровни, предназначенные для выполнения мероприятий программы. Однако процессный подход является эффективным, когда деятельность носит повторяющийся характер, связана с выполнением регулярных функций и процедур. Наиболее характерный пример такой деятельности - набор муниципальных и государственных услуг, оказываемых населению. В этом случае можно описать и отладить процесс до совершенства, создать постоянную организационную структуру, нанять и обучить персонал, организовать взаимодействие и пр. Затраты на улучшение процесса окупаются тем, что более эффективный процесс повторятся множество раз. Все, что можно организовать как процесс, лучше управляется процессной системой управления.

Однако традиционные системы управления обладают рядом недостатков, делающих их неэффективными для создания и реализации стратегий развития территорий:

бюрократическая реакция на инновации, когда в ситуации, требующей изменений, составляются только перечни мер;
приверженность пассивному риску, преобладание желания ничего не менять;
антиинновационность, когда изменения отвергаются как помеха привычному образу действий;
недостаток идей, которые не могут генерироваться в рутинных процедурах;
автаркия подразделений и ведомств, которые замкнуты в основном на собственных локальных целях и интересах, межведомственное взаимодействие неэффективно, отсутствует мотивация для того, чтобы его организовать и поддерживать.

Процесс разработки и реализации стратегий любого уровня всегда сопровождается созданием особого субъекта (института) развития в существующей системе управления. Стратегия развития города традиционно закрепляется за администрацией муниципального образования, но в силу нехватки ресурсов и компетенций последняя с этими задачами, как правило, не справляется, поскольку ориентирована преимущественно на обеспечение текущего функционирования всех жизненно важных подсистем городской экономики и выполнение законодательно возложенных на местную власть вопросов местного значения [3].

Задача создания стратегии имеет уникальный, неповторяющийся характер, ее нельзя решить в рамках существующих процессов, а необходимо решать на основе иного - проектного - подхода. Проект в управленческой практике - это способ организации решения сложных задач, имеющих жесткие ограничения по времени, финансовым и другим ресурсам, а также связанных с получением уникальных практических (измеримых) результатов. Необходимо в контур системы менеджмента города встроить новые элементы - созданные на принципиально иной основе проектные офисы, обладающие соответствующим интеллектуальным, финансовым и административным ресурсом для формирования пула инвестиционных проектов, включаемых в стратегическую программу развития города [4].

Проектный офис - структурный элемент системы управления регионом (муниципального образования), обеспечивающий управление портфелем проектов, сбор информации о ходе их реализации, формирование отчетности, а также внедрение стандартов проектного управления.

Методология проектного управления традиционно используется в бизнес-среде как инструмент пошагового достижения стратегических KPI компаний. Эта же методология может работать и для достижения стратегических целей во всех сферах деятельности муниципальной власти при решении вопросов местного значения (рис. 2):

Рис. 2. Бюджет муниципального образования как инструмент финансирования направлений развития города

вопросы, которые орган местного самоуправления должен решать сам, то есть обеспечить за собственные бюджетные средства;

вопросы, для решения которых муниципалитет создает условия.

Регионы и муниципальные образования сталкиваются с множеством разноплановых задач, требующих реализации большого количества проектов по различным направлениям деятельности. Проектное управление позволяет выделять приоритетные задачи, решение которых требует существенных затрат, не всегда обеспеченных бюджетом, сроки решения которых сжаты и ограничены. Типичная ситуация со структурой бюджета муниципального образования - крупного города (рис. 3) такова, что расходы на образование составляют почти 50 % расходов бюджета.

Рис. 3. Целевая модель управления развитием города с участием проектного офиса

Даже при таких условиях бюджетное финансирование едва покрывает текущие операционные расходы образовательных организаций. Что же говорить об остальных сферах, имеющих значительно меньшую обеспеченность бюджетным финансированием. Безусловно, для целей развития все они требуют привлечения различных источников ресурсов. Однако компетенции субъектов хозяйствования социальной сферы, связанные с привлечением инвесторов, ограничены, они нуждаются в квалифицированном сопровождении для инициации и реализации проектов развития, которое может обеспечить проектный офис, созданный в муниципалитете [5].

ГЛАВА 3. СОЗДАНИЕ ПРОЕКТНОГО ОФИСА МУНИЦИПАЛИТЕТА

Как действует проектный офис, каковы его взаимоотношения с органами местной власти, не подменяет ли он их? Безусловно, нет, поскольку общее назначение проектных офисов - это создание единой площадки для взаимодействия участников муниципального пространства, нацеленных на позитивные изменения городской среды. Круг задач офиса связан с комплексным мониторингом социальноэкономического состояния города и выявлением препятствующих развитию факторов, а также с инициацией и поддержкой принятых проектных решений. При этом ключевая роль по выработке самих решений делегируется органам власти и местного самоуправления в рамках специально организуемых мероприятий с привлечением СМИ, обучающих семинаров, экспертных и общественных обсуждений, стратегических сессий, форумов и пр. По сути, проектный офис становится частью инфраструктуры развития, обладающей высокой степенью адаптивности к условиям инвестиционного климата конкретной территории.

Каким может быть проектный офис? Модели проектных офисов:

базовый (сопровождающий) - обеспечивает только администрирование проектов, не включает в себя руководство проектами;
операционный (управленческий) - включает в себя не только администраторов, но и руководителей проектов, осуществляет тактическое управление, принимает решения по срокам, бюджету, качеству и пр.;

- координационный (стратегический) - не занимается администрированием и управлением, формирует портфель проектов и их показатели, связывает стратегию региона с реализацией портфеля проектов.

Проектные офисы могут быть встроены в процедуры реализации стратегии развития города, при этом круг возложенных на них задач может иметь значительные различия:

Центральный проектный офис (ЦПО) - подразделение, выполняющее планирование и контроль проектной деятельности, методологическую и административную поддержку, создание проектно-ориентированной системы управления в администрации города, портфельное управление, управление отдельными кросс-функциональными проектами и программами.
Функциональный проектный офис (ФПО) - подразделение, отвечающее за задачи проекта в части конкретного функционального подразделения.
Проектный офис (ПО) - подразделение, функционал которого более узкий и ограничен рамками конкретной программы/проекта (ПО по образованию, здравоохранению и пр.).

Информационно-коммуникационный механизм, позволяющий проектным офисам выполнять роль инициаторов, координаторов, аналитиков, интеграторов проектной деятельности основных стейкхолдеров (органов власти, бизнес-сообщества и активного населения), может быть представлен в виде модели «4И» (Информация, Инвестиции, Интерес, Инновации). Модель описывает процесс стимулирования активности стратегических изменений в регионе, основанный на «воронке» факторов вовлечения стейкхолдеров в проектную деятельность (рис. 4).

Рис. 4. Модель «4И»: уровни вовлеченности стейкхолдеров в проектную деятельность

По аналогии с моделями коммуникаций [6] типа AIDA^{^[2]}, вовлеченность зависит от мотивированности субъектов на проектную деятельность и их информированности: от незнания или поверхностных представлений о проблемах города - до желания стать инвестором и пользователем результатов проекта.

Коммуникация стейкхолдеров может формироваться сверху вниз (push-процесс) и снизу вверх (pull-процесс) (см. таблицу). В первом случае инициаторами проектов выступают органы власти, которые пытаются «продавить» идею значимого для города проекта в целевую аудиторию (населению, инвесторам). Приоритетным в данном случае становятся усилия по стимулированию инвесторов, несущих ответственность за эффективную реализацию проекта и заинтересованных в его результатах. Во втором случае (pull-процесс) инициатива принадлежит местному сообществу, жителям города, которые пытаются донести до властей факт наличия проблемы и участвуют в выработке альтернатив по ее решению. Результат проекта предварительно сформулирован в ожиданиях пользователей, они составляют целевую группу и позитивно относятся к предстоящим изменениям, пытаясь убедить власть в необходимости действий.

Таблица 1 - Сравнение «push»- и «рull»-процессов вовлечения в проектную деятельность

Вовлеченность «рuch>- процесс	Вовлеченность «pull»-процесс
Цель: диффузия уже разработанных (имеющихся в регионе) идей	Цель: организация коммуникационного пространства, озвучивание проблемной зоны города
Задачи: привлечение внимания к идем, доказательство их эффективности, целесообразности внедрения на региональном, муниципальном уровнях	Задачи: масштабное информирование о существующей проблеме, сбор информации о проблеме, экспертирование решений, организация обсуждения, сбор мнений, форумы
Ориентация: на характеристики результатов, их способность решить конкретную проблему	Ориентация: на потребности города и способности проекта решить конкретные проблемы
Целевая аудитория: специалисты в области проектной деятельности, инвесторы, органы власти	Целевая аудитория: широкая общественность, которая может оказать влияние на генерирование идей, которая может привлечь внимание к проблемной области, требующей изменений посредством проекта

Попытка проанализировать масштабы проектной деятельности в регионах России предпринята авторами на основании использования данных Агентства стратегических инициатив (АСИ)^{^[3]}. Хотя эту информацию нельзя считать исчерпывающей, даже эти фрагментарные сведения позволяют сделать предварительные выводы. Данные приведены в совокупности за период 2013-2018 гг., практически за весь период существования АСИ.

О масштабах проектной деятельности говорит количество заявленных проектов (456 шт.), общая сумма запрошенных средств которых составляет около 5 триллионов рублей (следует иметь в виду, что совокупная стоимость всех проектов существенно больше, поскольку не по всем проектам стоимость указана в заявках).

Распределение проектных заявок по отраслям и сферам деятельности показано на рис. 5. Из 456 зарегистрированных заявок 165 составляют образовательные проекты, 157 - бизнес- проекты, 134 - социальные проекты.

Рис. 5. Распределение проектов по сферам деятельности

Если отраслевая структура количества проектов примерно сопоставима, то структура распределения средств сложилась совершенно иная: образовательные проекты - 0,01 %, бизнес-проек- ты - 4,6 %, социальные проекты - 95,39 %.

По этапам реализации проектных заявок: на стадии экспертизы - 73 проекта, прошли экспертизу и получили сопровождение - 137 проектов, получены результаты и рассматриваются для масштабирования - 30 проектов, получили поддержку различными ресурсами - 216 проектов (рис. 6). Объем финансирования поддержанных проектов составляет 4 844, 2 млрд. рублей.

Рис. 6. Распределение проектов по этапам реализации

Наиболее активными являются Москва (236 заявок), Московская область (33), Санкт-Петербург (34), Республика Татарстан (9). Безусловно, здесь речь идет об экономически сильных, инновационно активных, со значительным производственным и финансовым потенциалом регионах-лидерах. Однако, опираясь на информацию только из одного источника информации (АСИ), невозможно учесть проекты, реализуемые на местах, без привлечения средств федерального бюджета или через другие государственные и частные институты поддержки. Анализ материалов, размещенных на сайтах администраций субъектов федерации, подтверждает активность практически всех регионов: 49 регионов из 85 в РФ являются инициаторами различных проектов; регионов, которые реализуют проекты и того больше - 62. В числе наиболее активных городов и регионов, помимо указанных выше, - Новосибирская область, Самарская область, Ставропольский край, Свердловская область, Республика Башкортостан, Нижегородская область, Ленинградская область, Краснодарский край, Томская область. При этом можно отметить, что в большинстве перечисленных субъектов в последние годы созданы проектные офисы, которые берут на себя информационно-коммуникационные и организационно-методические функции по внедрению и распространению проектного подхода для решения различных проблем территорий.

Таким образом, применение проектного подхода в органах государственной и муниципальной власти и создание проектных офисов позволяют повышать эффективность и качество муниципального и государственного управле ния, организовать систему взаимодействия между органами власти различных уровней, коммерческими и некоммерческими организациями и населением, выносить на публичное обсуждение жизненно важные для жителей территорий проблемы, находить средства решения и привлекать инвестиции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате решения выше стоящих задач, были получены следующие выводы:

1.В проектной деятельности систематически принимаются решения, которые имеют юридическое значение и должны находиться в правовом поле. Руководитель проекта обязан осмотрительно действовать в рамках законодательства и уметь определять, какие юридические требования и принципы юриспруденции применимы к проекту. Для управления масштабными, сложными, территориально распределенными и комплексными проектами необходимо знать договорное право и юридические нюансы проектной деятельности. Международные проекты могут применять в своей деятельности требования законодательства нескольких стран, что также потребует от руководителя проекта специальных знаний узкой направленности.

2. Цели проектного офиса как инструмента управления инновационными проектами, должны ориентироваться на роли и задачи, которые он может выполнять. В качестве доминирующих целей создания проектного офиса были отмечены: повышение профессионализма проектных менеджеров и улучшение координации между участниками проекта (значима для 100% малых предприятий), повышение унификации и прозрачности в части управления инновационными проектами (значима для 100% средних и 91% крупных предприятий).

анализа и обзора ключевых вех и результатов проекта на различных его этапах широким кругом участников;
формирования эффективной системы обратной связи;
нахождения проектов за пределами «зоны комфорта»;
использования накопленного опыта, в том числе негативного, который подталкивает организацию к изменениям (инновациям);
постоянного стремления к улучшению качества управления.

3. Применение проектного подхода в органах государственной и муниципальной власти и создание проектных офисов позволяют повышать эффективность и качество муниципального и государственного управле ния, организовать систему взаимодействия между органами власти различных уровней, коммерческими и некоммерческими организациями и населением, выносить на публичное обсуждение жизненно важные для жителей территорий проблемы, находить средства решения и привлекать инвестиции.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Бегьюли Ф. Управление проектом / Ф. Бегьюли : пер. с англ. В. Петрашек. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. - 208 с.
Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. - М.: Манн,Иванов и Фербер, 2013. — 248 c.
Иванова А. В. Управление персоналом // 2008. URL:http://knowledge.allbest.ru/management/2c0a65625a2ad68b4d 53a89421316d27_0.html#text
Кубасова Т.И. Современные тенденции развития методологии управления строительными проектами / Т.И. Кубасова // BaikalResearchJournal. — 2016. — Т. 6, № 4. — DOI : 10.17150/2411-6262.2016.6(4).15.
Ломовцева О.А., Герасименко О.А., Кузьмина Л.Р. Возможности и проблемы реализации проектов с государственным и муниципальным участием // Вестник Волжского института экономики, педагогики и права. №1. 2016. С. 142-150.
Ломовцева О.А., Мордвинцев А.И. Условия и векторы развития социальной инфраструктуры регионов России // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика, 2013, № 2. С. 46-53.
Макеева В.Г. Вариативность и инновации в образовательной деятельности. Львовские чтения - 2017: сборник статей Всероссийской научной конференции / Государственный университет управления. - М.: Издательский дом ГУУ, 2017. с.94-96.
Полковников А., Терпугов А., Белозеров А. Что такое модели зрелости управления
Постановление Правительства РФ "Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации" от 15 октября 2017 г. № 1050 // Официальный интернет-портал правовой информации http://www.pravo.gov.ru. 2017 г. № 43. Ст. 6028;
Правовое обеспечение системы управления персоналом // URL: http://www.grandars.ru/college/biznes/pravovoe-obespechenie- sup.html
проектами? [Электронный ресурс]// Режим доступа:
Руководство к своду знаний по управлению проектами / Под ред. Project Management Institute, Inc. - 5-е изд. - Pennsylvania: Project Management Institute, Inc., 2014. - 586 с.;
Трубицын Ю.Ю. Проектное управление в регионах: причины для внедрения и тенденции развития http://blog. pmpractice.ru/2017/11/29/pp-regions/
Управление проектами: зарубежный опыт : учеб.пособие / под ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро. - М.: Изд-во «Омега-Л», 2009 - 960 с.
Управление проектами: справ. пособие / под ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро. - М.: Высш. шк., 2001. - 875 с.
Управление проектами: учеб. пособие / под ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро. - М.: Изд-во «Омега-Л», 2009 - 960 с.
Федеральный закон «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» от 06.10.2003 № 131-ФЗ.
Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании: учеб. пособие / В.Н. Фунтов. - СПб.: Питер, 2008. - 336 с.
Холоднов А.С. Как обеспечить привлекательность промышленных городов? // Управление развитием территорий. 2017. №4. С. 38-40 (38).
http://www.cfin.ru/itm/project/opmmm.shtml
ISO/IEC. (2008). FCD 24765— Systems and Software Engineering Vocabulary. Geneve: InternationalOrganizationofStandartization

SartUp современного проектного офиса компании на базе комплексной технологии SmartPlantEnterprise [Электронный ресурс]. - URL : http://esg.spb.ru/files/articles/127/nn4X6VHWuj.pdf. ↑
AIDA - англ.: A (attention) - внимание; I (interest) - интерес; D (desire) - желание; A (action) - действие. ↑
http://asi.ru/ ↑