Проектный офис, принципы и этапы формирования (Общая характеристика офиса проекта)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. В настоящее время актуальность и необходимость проектной деятельности становится все более очевидной практически для любой компании. Рыночная среда меняется настолько динамично и резко, что у людей больше нет времени реагировать на ее последствия традиционными методами.

Чтобы быть в числе сильнейших, компании должны как можно быстрее выводить на рынок новые продукты, внедрять новые технологии, сокращать собственные затраты или улучшать качество традиционных продуктов. Все это не укладывается в рамки нормальной функциональной деятельности. На помощь приходят проекты, благодаря которым можно вырваться из «тисков функциональности» и взглянуть на ситуацию со стороны.

Проектный офис компании может сыграть важную роль в организации, реализации и реализации проектов. Это центр компетенции относительно развития компании и ее изменений.

Объект исследования – управление проектами.

Предмет исследования – проектный офис, принципы и этапы формирования.

Целью исследования является комплексный анализ проектного офиса.

Данной целью обусловлены следующие задачи:

– исследовать понятие офис проекта;

– проанализировать основные принципы проектирования и состав офис проекта;

– изучить основные принципы организации виртуального офис проекта;

– рассмотреть этапы развития проектных офисов;

– исследовать задачи и функции проектных офисов;

– проанализировать расчет экономической эффективности введения PMO;

– изучить организацию виртуального проектного офиса.

Методы исследования. В данной работе были применены общенаучные методы: анализ, аналогия, классификация, обобщение материалов исследования. Частно научную методологию составили: сравнительно-правовой, технико-юридический метод, метод нормативно-правового анализа.

Теоретической значимостью отличаются работы таких авторов, как: Аверченков В.И., Батурин, В. К., Беляев, А.М., Гайнутдинов, Э.М., Елкин, С. Е., Ермишина Е.Б., Захаров С.А., Иванова В.В., Ким, С. А., Коносуке Мацусита, Коробко, В. И., Кузнецов Б.Т., Мумладзе Р.Г., Мумладзе Р.Г., Решетникова К.В., Романько, И. Е., Ушаков, А. В., Шевцова, Н. М., Шлендэр П.Э., в которых подробно рассмотрены общие вопросы темы исследования.

Структура работы содержит в себе введение, три главы, разделенные на 6 параграфов, заключение и список использованных источников.

1. Общая характеристика офиса проекта

1.1 Понятие офис проекта

Офисный проект - специфическая инфраструктура, которая предоставляет определенное географически распределенное пространство для реализации деятельности проектной команды.

Вопросы последнего решаются в аспектах, связанных с его работой в офисе [4, c. 67].

Для управления крупным проектом обычно требуется достаточно представительная команда, состоящая из руководителя проекта (менеджера), менеджеров и специалистов по направлениям деятельности, ряда функциональных сотрудников, специфика их деятельности такова, что:

1. Команда как организационная структура существует на протяжении всего проекта;

2. Структура команды не является стабильной, но меняется по мере завершения этапов проекта, т.е. часть персонала задействована на определенные периоды, например:

- члены команды могут работать над проектом не постоянно, а определенное время вместе с другими основными видами деятельности;

- члены проектной команды могут работать одновременно в разных стабильных организациях, выполняя функции по реализации проекта параллельно своей основной работе;

- члены команды проекта могут работать географически распределено не только в пределах одного города, но и внутри удаленных городов, а также в разных странах.

Это предъявляет особые требования к организации работы команды, главным из которых является необходимость организовать инфраструктуру, которая позволяла бы реализовывать как централизованные, так и децентрализованные функции проекта, а также обеспечивать конфиденциальность и защиту коммерческой тайны проекта. Эта инфраструктура представляет собой офис проектной команды.

Идеология офиса, принятая в развитых странах, трактует его не только и не столько как отдельное помещение, оснащенное компьютерной и оргтехникой, где осуществляется управление проектами, а как инфраструктуру, обеспечивающую все процессы управления проектами.

Проектный офис - это особая инфраструктура, которая обеспечивает эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий и установленных стандартов для осуществления деятельности и коммуникаций [16, c. 89].

Основная цель проектного офиса в данной интерпретации - обеспечить эффективное общение членов проектной команды при совместном выполнении работ, что возможно только при наличии разработанных средств коммуникации, компьютеров и специального программного обеспечения, телекоммуникаций, различного оргтехники, современной информации, технологии.

Проектный офис - это оптимально организованная среда (в традиционном смысле слова), где члены проектной группы могут выполнять процессы управления проектами, проводить встречи, вести переговоры с партнерами и хранить проектную документацию.

В российской практике управления проектами практически не используется идеология проектного офиса.

В западной системе управления проектами под проектным офисом принято понимать:

1. определенный набор работ, связанных с конкретными географическими координатами, включая:

- головной офис, в котором находится руководитель проекта, хранится основная документация, проводятся важные встречи, устанавливаются средства связи, компьютерная техника, оргтехника;

- совокупность территориально распределенных офисов (оборудованных рабочих мест, в том числе домашних, мобильных) отдельных групп или членов проектной группы, где установлены средства связи, компьютеры, оргтехника;

2. виртуальный офис, который не привязан к определенному месту, но представляет собой программную и телекоммуникационную среду, которая дает возможность работать и общаться в соответствии с теми же стандартами [16, c. 45].

В многопроектной системе проектный офис обычно представляет собой многоуровневую систему:

- на первом уровне этой системы рассматриваются конкретные проекты и принципы их мониторинга. На этом уровне одна или несколько команд менеджеров работают над планированием проектов на основе ограниченных ресурсов, оценкой затрат и будущих затрат по проекту, а также отслеживанием текущего состояния проекта и подготовкой отчетов. Использует традиционные инструменты и информационные технологии для мониторинга проектов;

- на втором уровне рассматриваются вопросы формирования портфеля проектов организации, их взаимосвязи и рационального содержания. Основными инструментами на этом уровне являются: стратегическое управление, управление общими ресурсами и тендеры на управление качеством проекта;

- на третьем уровне решаются задачи корпоративной политики развития проектной организации.

В однопроектной системе офис ориентирован на управление конкретным проектом. Экспертная оценка показывает, что такой подход определяет 30-40% экономии затрат на проекты и времени на их реализацию [20, c. 71].

Основные требования к организации проектного офиса:

1. наличие реального управленческого офиса;

2. единые внутрифирменные информационные технологии управления проектами;

3. база данных и шаблоны типовых решений для проектов;

4. компьютерная сеть, связанная с Интернетом;

5. виртуальный офис на базе компьютерных сетей, обеспечивающий работу проектной команды в реальных условиях. время, несмотря на территориальное распределение членов команды;

Основа виртуального офиса - распределенная компьютерная система на базе телекоммуникационных сетей, которая позволяет использовать общие программные инструменты, общие базы данных и знания, вести единый учет, контролировать, контролировать работу проекта, проводить видеоконференции, телекоммуникационные встречи в реальном времени. .

Преимущества виртуального офиса связаны с возможностью организовать эффективную распределенную систему управления проектами (с подключением домашнего и мобильного офисов).

Такой проектный офис содержит две группы программных инструментов в рамках технологии клиент-сервер или другой сетевой технологии [7, c. 43].

Первая группа программных инструментов размещается на сервере и включает инструменты управления базами данных, такие как Oracle, Informix, для взаимодействия проекта с менеджерами.

Вторая группа находится на рабочем месте клиента и поддерживает функции виртуального офиса на базе сети Интернет (или другой системы обмена информацией). Эти виртуальные функции первого уровня позволяют менеджеру проекта фиксировать текущее состояние проекта по ресурсам, завершению работы и затратам, независимо от фактического местонахождения членов проектной группы. В то же время использование мобильной технологии «Ноутбук + модем + мобильный телефон» делает виртуальную часть офиса мобильной.

1.2 Основные принципы проектирования и состав офис проекта

Современная концепция офиса включает в себя большое количество технических и организационных решений:

1. Помещения:

- разработка пространственно-планировочных решений основных помещений головного офиса проекта;

- проработка вопросов дизайна интерьера и внутренней отделки, расстановки мебели;

2. Офисное и вспомогательное оборудование:

- устройства для документооборота;

- организационные инструменты - чертежные доски, планшеты для расписания календаря, оборудование для встреч и т. д.

- организационное оборудование-проекторы, измельчители бумаги;

- охранное оборудование-сигнализация, регулирование доступа в помещения;

- хозяйственный инвентарь и оборудование;

3. Программно-вычислительные комплексы, средства связи и телекоммуникаций:

- компьютерное оборудование-сетевое оборудование, компьютеры, серверы, принтеры;

- программное обеспечение;

- средства связи - телефонные станции, телефонные аппараты, каналы связи, пейджеры, мобильные телефоны [9, c. 31].

Все эти аспекты взаимосвязаны и поэтому, говоря об офисе, следует иметь в виду, что речь идет о единой организационно-технической системе.

Конкретный проект характеризуется спецификой бизнес-процессов его реализации. Бизнес-процессы определяются как набор действий и процедур, составляющих содержание единого завершенного цикла или акта деловой активности.

Например, бизнес-процесс продаж начинается с заполнения формы заказа менеджером по продажам, продолжается планированием производства, подтверждением поставки от дистрибьюторов, созданием счета-фактуры в отделе финансового учета, отслеживанием предоставленного кредита на продукт и зачислением денег на счет поставщика.

Бизнес-процесс разделен на отдельные бизнес-операции (например, обработка счета или доставка продукта). Элементы бизнес-процесса: создание идеи, которая определяет общее направление процесса, формирование плана, формулирование целей, определение содержания процесса, планирование операций, связанных с задачами и доступными ресурсами, с целью минимизации затрат, составление бизнеса. спланировать, заключить договор, разработать ресурсное обеспечение, реализовать процесс и завершить его [10, c. 118].

По сути, каждый бизнес-процесс по-своему представляет собой проект, и его реализация осуществляется в рамках методологии управления проектами.

Для конкретного проекта он разделен на отдельные типы бизнес-процессов.

Внедрение бизнес-процессов в рамках управления проектами должно быть организовано оптимальным образом, и это имеет свои требования к организации офиса:

- информационное обеспечение бизнес-процесса должно быть ориентировано на оптимальные сроки и стоимость его реализации;

- исключить дублирование хозяйственных операций;

- менеджеры, работающие в рамках одного бизнес-процесса, должны быть связаны посредством коммуникации и, если они расположены в одном географическом месте, локализованы от менеджеров, выполняющих другие функции.

Это самые общие требования. Поэтому при проектировании проектного офиса приоритетное внимание следует уделять разработке бизнес-процессов проектной группы.

Все шаги должны быть основаны на результатах предыдущих шагов (совмещены) и предпочтительно интегрированы в единую базу данных.

Проектирование организационной структуры и бизнес-процессов может осуществляться с помощью специализированных программных средств.

При этом вы можете задать необходимые ресурсы и требования к ним в виде различных индикаторов бизнес-операций и бизнес-процессов [17, c. 43]].

Дизайн помещений и площадей обычно выполняется в специализированном программном продукте, например AutoCAD. Для комбинированного проектирования архитектуры, интерьера, организационной структуры и бизнес-процессов вы можете экспортировать чертежи из AutoCAD в Visio2000.

Организационную структуру проектной команды и реализованные бизнес-процессы в рамках проектного управления целесообразно рассматривать в комплексе для оптимизации офиса и системного анализа технических, организационных и экономических решений. Такой подход полезен тем, что современные решения по проектированию и организации работы проектного офиса являются комплексными.

Система безопасности не только предотвращает несанкционированный доступ в помещения, но также использует магнитные ключи для регулирования использования оргтехники, компьютеров (для использования оборудования необходимо прикрепить собственный ключ), контролирует использование организационного оборудования, позволяет определять расположение сотрудников внутри офиса, регулирует доступ к информации (как бумажным, так и электронным), контролирует расположение мебели, оборудования и других материальных ценностей.

Современные компьютеры, связь и информационные технологии настолько интегрированы, что их следует рассматривать как единую информационно-телекоммуникационную систему.

И телефонные сообщения, и данные передаются по одним и тем же каналам связи.

В то же время вы можете получить доступ к телефонным станциям и устройствам с вашего компьютера (программа автоматических вызовов, факсимильных сообщений и т. д. организовывать и проводить собрания).

Существующие телефонные станции можно настроить так, чтобы сотрудники могли звонить и передавать данные только тем сотрудникам, которые напрямую подключены к ним во время бизнес-процессов.

Естественно, одно из важнейших решений (с точки зрения организации офиса) - программное обеспечение, выбор и внедрение которого должны реализовывать работу полноценного электронного офиса как единой интегрированной интернет-среды, регулирующей все взаимоотношения сотрудников, организует работу с документами, их хранение, архивирование и уничтожение [13, c. 190].

При этом возможно внедрение программно-технических комплексов, которые организуют и систематизируют как электронный, так и бумажный документооборот.

Электронный офис проекта создан как система, ориентированная в первую очередь на работу с информацией в виде документов, что предполагает замену ручных методов обработки документов автоматизированными.

Программно-телекоммуникационная среда офиса основана на развитой информационной поддержке проекта, которая должна обеспечивать комплексную обработку всех видов информации, циркулирующей в системе, в том числе документов, формируемых электронным и бумажным документооборотом: внешней и внутренней корреспонденцией, осуществляется как в электронном, так и в бумажном виде.

База данных документов должна быть элементом единой базы данных, информации и знаний команды проекта; он сформирован как централизованный электронный архив документов (включая как бумажные оригиналы, так и электронные копии бумажных оригиналов)

документы). Система управления базой данных документов должна обеспечивать:

- централизованная регистрация всех документов, которые циркулируют в системе;

- хранение документов в электронном виде в различных форматах;

- ведение централизованного каталога проектных документов, позволяющего осуществлять их поиск (по ключевым атрибутам, с использованием полнотекстового поиска и т. д.).

- хранение полной истории работы с документами (кто, когда и как работал с документом), а также различных версий документов;

- надежная система защиты документов, регулирование доступа персонала к документам различного назначения;

- возможность поддержки архивов документов на всех типах внешних устройств, включая магнитооптические и лазерные библиотеки компакт-дисков [18, c. 42].

Прикладное программное обеспечение для управления документами проектного офиса должно включать следующие ключевые компоненты:

- система управления хранением документов - программное обеспечение, реализующее функции управления единым документным фондом проекта (централизованный архив);

- система управления документами - программное обеспечение, реализующее управление документами, маршрутизацию и управление движением документов, координацию документооборота, контроль движения документов и своевременную обработку документов;

- набор стандартных бизнес-приложений, используемых командой проекта для подготовки документов - текстовые процессоры, электронные таблицы, набор специализированных функциональных приложений, предназначенных для подготовки документов (в отличие от стандартных бизнес-приложений, они взаимодействуют с базой данных, поддерживающей структурированную информацию);

- система экспорта / импорта документов.

Центральным блоком управления программного обеспечения электронного офиса является система управления полномочиями пользователей, которая:

- разграничивает доступ пользователей к информации (включая документы различной степени секретности);

- регулирует доступ пользователей к функциям, предоставляемым системой.

1.3 Основные принципы организации виртуального офис проекта

В настоящее время концепция и идеология виртуального проектного офиса приобретают все большее значение в связи с развитием Интернета и возрастающей важности программного обеспечения, информационных и коммуникационных аспектов управления проектами [17, c. 43].

Принципы виртуальных инфраструктур разрабатываются и внедряются в развитых странах Запада с середины 90-х годов. В мировой теории и практике менеджмента определение «виртуальный» стало ключевым. Все больше и больше людей говорят о виртуальных продажах, банковских операциях, фондах, фабриках и организациях.

В принципе, виртуальная инфраструктура имеет те же возможности и потенциал, что и традиционная организация.

Но в то же время виртуальная инфраструктура - это принципиально новая концепция организационной структуры для интеграции деятельности конца ХХ века.

Концепция виртуального предприятия является естественным развитием концепции компьютерно-интегрированного производства, а в более общем контексте - типичным примером построения компьютерно-интегрированной организации на основе новых информационных и коммуникационных технологий.

Виртуальное предприятие подразумевает сетевую компьютерную организационную структуру, состоящую из разнородных компонентов, расположенных в разных местах.

Тогда прилагательное «виртуальный» можно интерпретировать как «искусственно сформированный», или как «воображаемый, не существующий в реальном физическом пространстве», или как «расширенный совместными ресурсами».

Существует четкая компьютерная аналогия с концепцией «виртуальной машины», где ни один процесс не может использовать какие-либо ресурсы исключительно, а все системные ресурсы в принципе считаются общими ресурсами [89, c. 52].

Виртуальное предприятие создается путем выбора необходимых организационных и технологических ресурсов различных предприятий и их интеграции с помощью компьютерной сети.

Это приводит к формированию гибкой и динамичной организационной системы, которая лучше всего подходит для успешного ведения бизнеса в быстро меняющейся среде. Конечно, не может быть полностью виртуального предприятия, не имеющего базовых структур в реальном физическом пространстве.

Речь идет об интенсивном взаимодействии реальных специалистов и подразделений различных предприятий в виртуальном пространстве, реализованном на основе новейших информационно-коммуникационных технологий.

Таким образом, мы можем разделить проблемы офиса как базового местоположения (обсуждалось в предыдущем разделе) и виртуального офиса как рассредоточенного компьютера и информационного пространства (обсуждаемого в этом разделе).

С практической точки зрения виртуальное предприятие - это сеть свободно взаимодействующих (и взаимодействующие) агенты, расположенные в разных местах. Эти агенты разрабатывают совместный проект (или ряд связанных проектов), находясь между собой в отношениях партнерства, сотрудничества, сотрудничества, координации [87, c. 52].

Концепция виртуальной инфраструктуры идеально подходит для формирования проектного офиса. Объединение ресурсов при создании виртуальных проектных офисов характеризуется территориальной самостоятельностью.

Другими словами, принятие решений и решение задач по принципу разделения труда происходит независимо от региональных границ. Сотрудничество членов команды проекта носит временный характер или организовано на определенный период времени. Преимущества виртуальных сетей в этом случае очевидны:

- расширение имеющегося ресурсного потенциала идет без потери гибкости;

- внутренняя координация осуществляется с использованием информационных технологий, поддерживаемых культурой взаимного доверия;

- во время реализации проекта можно параллельно управлять множеством процессов.

Основным и системообразующим принципом функционирования временного сетевого виртуального офиса проекта, выходящего за пределы отдельной компании, является последовательное и эффективное использование современных информационно-коммуникационных технологий.

Пространство виртуализации включает четыре категории явлений: виртуальный рынок, виртуальную реальность, а также внутри- и межорганизационные сетевые объединения. Последние охватываются одним понятием - виртуальными инфраструктурами.

Виртуальный рынок определяется как коммерческие коммуникационные и информационные услуги, предлагаемые системой Интернет.

Виртуальная реальность - это моделирование реальных процессов разработки и производства в компьютерном пространстве, которое одновременно является средой и инструментом.

В качестве инструмента он позволяет вам интуитивно создавать сложные структуры, а в качестве среды он позволяет вам мысленно представить проект, продукт, здания, рабочие места, машины и оборудование до того, как они станут реальностью [4, c. 22].

Основные области использования результатов этих исследований - создание виртуальных прототипов проектов, а также виртуальное планирование труда и производства.

Внутренние сети охватывают широкий спектр работы дома и работы с использованием телекоммуникаций, а также работу с использованием банков знаний или сетей знаний.

Их общая черта - интеграция отдельных сотрудников (членов проектной команды) в единую сеть с использованием современных информационных и коммуникационных технологий. технологии. Пионерами в этой части виртуальной организации труда являются IBM, Siemens, а также крупные консалтинговые компании и банки.

Инфраструктура виртуального офиса проекта должна включать следующие основные компоненты:

- сетевой Интернет;

- международный стандарт обмена данными, например, для моделей продуктов STEP (Стандарт обмена данными моделей продуктов);

- стандарты взаимодействия приложений, такие как стандарты CORBA (Common Object Request Broker Architecture).

Основные характеристики, раскрывающие содержание понятия «виртуальный проектный офис»:

- интеграция лучших инструментов и опыта различных предприятий в стратегически подходящую проектную команду;

- организация проектов или вокруг ключевых процессов (сквозные бизнес-процессы жизненного цикла проекта или продукта);

- формирование Автономных рабочих групп, обеспечивающих взаимодействие и координацию отдельных лиц и коллективов, пространственно удаленных друг от друга;

- временный характер, гибкость, способность быстро формироваться, развиваться, реструктурироваться и расформировываться в нужный момент;

- сочетание децентрализации и централизации в управлении с преимущественным развитием децентрализованного (распределенного) управления, приоритетность координационных звеньев;

- максимально широкое распределение и гибкое перераспределение полномочий, принятие решений на всех уровнях организационной иерархии, сочетание нисходящего и нисходящего проектирования;

- организация группового взаимодействия специалистов с использованием компьютеров, включая «встречи в сети» и согласованные рабочие процессы (workflow), обеспечивающие свободный обмен идеями внутри и между уровнями организационной иерархии;

- разработка разнородных компьютерных сред и сетей, использование клиент-серверной архитектуры, использование программного обеспечения для коллективной деятельности (groupware) различных классов [14, c. 99].

Эти принципы связаны с широким развитием и использованием новых информационных и коммуникационных технологий для управления человеческими ресурсами и планирования команды проекта, моделирования и оптимизации процессов взаимодействия (сотрудничества и координации) между различными руководителями команд.

Благодаря современным телекоммуникациям географическое положение и государственная принадлежность партнеров перестают иметь значение.

Новые возможности информационного взаимодействия позволяют выстроить сотрудничество в виде виртуального проектного офиса, который работает на протяжении жизненного цикла проекта или продукта.

Программно-коммуникационная среда виртуального офиса основана на непрерывном информационном обеспечении жизненного цикла проекта. В западной методологии такая поддержка называется CALS (Continuous Acquisition and Life Cycle Support).

Сегодня CALS - это, по сути, глобальная стратегия повышения эффективности бизнес-процессов, выполняемых в течение жизненного цикла проекта или продукта, за счет интеграции информации и непрерывности информации, генерируемой на всех этапах жизненного цикла. Средствами реализации данной стратегии являются CALS-технологии, в основе которых лежит набор интегрированных информационных моделей - сам жизненный цикл и выполняемый в нем ход бизнес-процессов, продукт (продукт), производственная и производственная среда [9, c. 311].

Возможность обмена информацией обеспечивается использованием компьютерных сетей и стандартизацией форматов данных, обеспечивающих их правильную интерпретацию.

Идеальная основа для решения этой задачи - использование единой интегрированной модели проекта и его жизненного цикла, которая настолько полно описывает объект, что действует как единый источник информации для любых процессов, выполняемых в течение жизненного цикла.

Ключевой концепцией виртуального предприятия является концепция многопользовательской базы данных.

Он должен содержать всю необходимую информацию для компьютерной поддержки жизненного цикла проекта и должен быть доступен онлайн для всех членов проектной группы. Стандарты CALS охватывают весь спектр потребностей пользователей, обеспечивая унифицированное представление текста, графики, информационных структур и данных проекта, обслуживания и производства, включая аудио, видео, мультимедиа, передачу данных, хранение данных, документацию и многое другое для все приложения.

Виртуальный офис проекта должен быть основан на идеологии интегрированной интернет-среды (Intеrnet), которая представляет собой технологию управления коммуникациями проекта, и в этом ее отличие от Интернета (Internet) - технологии глобальных коммуникаций.

В реализации проекта коммуникация бывает трех уровней:

1. фурнитура;

2. программное обеспечение;

3. информация.

С точки зрения аппаратного и программного уровней связи - это организация надежного канала связи и передачи информации без искажений, организация хранения информации и эффективного доступа к ней. С точки зрения технической реализации этих уровней Интернет практически идентичен Интернету [16, c. 76].

Есть такие же локальные и глобальные сети; те же программы: интернет-навигаторы, веб-серверы, электронная почта, телеконференции и даже те же производители программного обеспечения.

Основная отличительная черта Intеrnet заключается в информационном уровне коммуникации, который во многом определяется спецификой проекта и наиболее важен для управления проектом. В то же время обеспечивается уровень связи аппаратного и программного обеспечения. Информационная поддержка может иметь различную базовую технологию передачи и хранения информации.

Бумажные документы, письма и заметки, доски объявлений, корпоративные газеты, телефоны - все это традиционные технологии хранения и передачи информации.

Технология Интернета превратила бумажные документы в электронные страницы и файлы;

Доски объявлений в веб-серверы; заметки и телефонные звонки в сообщения электронной почты; и газетные новости в сообщения о событиях с сервера конференции.

Интернет делает коммуникацию по проектам более надежной, быстрой и интенсивной, а доступ к информации становится быстрее и проще.

С информационной точки зрения общение - это поиск и передача знаний.

Мы можем выделить следующие три большие группы методов управления информационным обеспечением бизнес-процессов, в том числе:

- представление деятельности офиса и команды проекта с точки зрения ресурсов (финансы, инвентарь, персонал), которые должны обеспечивать управление и контроль ресурсов;

- представление офиса и командной работы как системы бизнес-процессов. Центральными понятиями здесь являются процесс, функция, данные и событие.

Основная цель управления этими методами - обеспечить координацию событий и функций;

- представление офиса и команды как системы небольших команд сотрудников, которые решают общую задачу, а знания и эффективное общение выступают организующими факторами.

Основным управленческим ресурсом является база знаний проекта, где члены проектной группы могут быстро найти информацию, чтобы принять правильное решение и понять друг друга. Эта база данных концентрирует коллективный опыт команды и создает контекст для коммуникаций по проекту.

Основная цель отдела - обеспечение координации, коммуникации и быстрого поиска информации для самостоятельного принятия решений.

Использование технологии Intеrnet особенно эффективно при управлении проектами, где коммуникация является важным компонентом бизнес-стратегии.

2. Формирование проектного офиса

2.1 Этапы развития проектных офисов

Процесс создания корпоративной системы управления проектами неразрывно связан с формированием ее составляющих атрибутов, таких как специализированная информационная система и проектный офис. КСО появляется в компании не сразу, как только практика проектирования начинает применяться в коммерческой организации.

Соответственно, разделение проектных офисов на отдельные подразделения происходит только на определенном этапе развития новой парадигмы управления.

Концепция проектного офиса пришла к нам, как всегда, исходя из международных стандартов и опыта.

В руководстве PMBOK (5-е издание) рассматривается организационная структура в рамках такого органа, который решает проблемы структурирования процессов управления проектами, совместного использования ресурсов, инструментов, методологии и методов. Стандарт допускает множество вариантов ответственности проектных офисов и типов их структур [23, c. 144].

На практике и в литературе рассматриваемое разделение можно назвать по-разному, вот несколько вариантов:

• служба управления проектами;

• офис управления проектами;

• проектный офис;

• проектный офис;

* Project Management Office (PMO) - в англоязычной трактовке этого термина.

Некоторые авторы разделяют понятия проектного офиса и офиса управления проектами, мотивируя возложенные на них разные уровни объектов управления.

Я предлагаю считать все эти имена синонимами для простоты повествования, поскольку преобладает содержание, а не название. Проектный офис - это структурное подразделение, сформированное на постоянной основе с целью поддержания и развития методологии, управления и администрирования проектов.

Организация проектного офиса неразрывно связана с внедрением CSM в компании.

Мне приходилось наблюдать несколько ситуаций, когда руководство компании осознавало необходимость выделения в организационной структуре отдельного специализированного подразделения. В первом случае CSM был разработан, хотя и не на высоком уровне, но регламент реализации проекта уже действовал. Когда количество одновременно завершаемых проектов превысило 50, соблюдение плановых сроков резко упало, а фактические бюджеты стали «зашкаливать» по сравнению с планами.

Во втором случае было мало нормативных документов, почти не было автоматизации проектной деятельности, руководители проектов работали в условиях постоянной цейтнота и недостатка ресурсов, и получить от них подотчетность было сложно [19, c. 293].

Для реализации проекта существовала функциональная организационная модель.

Естественно, процент неудачных проектов и «приостановленных» событий был значительным, а сроки часто срывались. Выходом из сложившейся ситуации в обоих случаях стала реорганизация и запуск (перезапуск) проекта внедрения CSM.

Организационный проект по внедрению CSM имеет серьезную ИТ-составляющую, относится к задачам с высоким риском из-за вероятного сопротивления функциональных менеджеров и трудностей с уделением ему должного приоритета.

Чтобы внедрение инноваций было успешным, а проектный офис - эффективным, руководство должно проявлять проактивную лидерскую позицию.

В этом случае первый Менеджер действует убедительно, с интересом, подает личный пример в реализации регламентов и требует от сотрудников четкого взаимодействия со специалистами RMO.

Создание проектного офиса может начаться довольно эволюционно не только в рамках проекта внедрения CSM.

Например, менеджеры проектов могут в интересах дела попросить куратора снять с них часть проектной и координационной нагрузки.

Я видел, как компании среднего уровня начали отправлять офис-менеджеров на собрания проектной группы. Затем из числа сотрудников Секретариата были отобраны администраторы проекта, работающие неполный рабочий день, которые не только проводили семинары, но и помогали МП в подготовке отчетов. Эффект не снизился, качество коммуникаций повысилось, а ориентация руководства и других заинтересованных сторон улучшилась.

Эволюционный этап формирования офиса управления проектами, безусловно, имеет свое положительное значение. И руководители, и сотрудники компании привыкают к новым функциям администрирования, планирования и распределения ресурсов [12, c. 114].

Но этот этап ограничивается только первым этапом внедрения новой структуры, а потом только первыми шагами. В общем, создание нового структурного подразделения и интеграция его в организационную «ткань» внутренних отношений - непростая задача.

В своем становлении и развитии ОУП проходит следующие основные этапы.

1. Этап становления. В соответствии с разработанными регламентами и регламентами (в рамках ранних этапов внедрения CSM) подготавливаются должностные инструкции, положения о Департаменте и вознаграждениях. Вся информация о проделанной работе собирается в одном месте, ее начинают обобщать, а знания se структурирован. Офис управления проектом заявляет о себе как о координирующем органе и укрепляет свои позиции в качестве контролера методологии. На этапе становления офис еще активен в единственном числе.

2. Этап накопления опыта и учета ресурсов. Завершаются основные действия по структурированию и накоплению базы знаний по управлению проектами. Возникает и развивается контроль над распределением ресурсов, в том числе человеческих.

3. Этап анализа и обмена опытом. Накопленный опыт позволяет перейти к анализу успехов и неудач проектной деятельности, к формированию новой нормативной базы и ее развитию. Существует практика плановых и внезапных проверок проектов с учетом их приоритетов.

4. Этап увеличения количества PMO и их дифференциации. Структурирование проектной деятельности выходит за рамки одного офиса. Проектный офис может быть создан для отдельного большого проекта, для программы, для подразделения или для всей компании (для портфолио). Офисы становятся специализированными в зависимости от типа проектов, программ и сферы деятельности подразделения.

5. Этап стратегического управления портфелем. RMO начинает решать новые задачи по воплощению стратегии компании в проекты, формируя корпоративный портфель на основе инвестиционной политики. Этапы 4 и 5 актуальны не для всех компаний. Их реализация зависит от сферы деятельности и уровня развития штатного менеджмента в целом.

2.2 Задачи и функции проектных офисов

Уровень организации проектных офисов во многом синхронизирован с уровнем развития менеджмента в целом, что вполне соответствует стадии жизненного цикла компании.

Как мы уже отметили, проектный офис или даже вся служба RMO должны быть частью конечного продукта в проекте внедрения CSM. И принципы, применяемые к CSM, полностью применимы к формированию проектных офисов [17, c. 266].

Офис возглавляет менеджер. в состав подразделения обычно входят два и более исполнителя разных специальностей: администраторы, экономисты, поставщики и др. Основными задачами РМО являются:

• способствование успешному завершению максимального количества проектов;
• помощь в сокращении продолжительности проектной деятельности;
• облегчение доступа участников проекта к необходимой информации;
• обеспечение соблюдения общеорганизационных норм и правил проектной деятельности;
• содействие PM в достижении практических результатов выполненных задач.

В основном, состав задач и функций проектного офиса зависит от типа подразделения.

Проектный офис может располагаться в иерархии внутри структуры высшего руководства, на должностях управленческих отделов, бизнес-единиц или на уровне местных мероприятий.

В связи с этим рассмотрим универсальный пример организационной структуры управления развитой компанией, включающей несколько типов проектных офисов.

Предложенная схема показывает, что проектные офисы создаются на уровне двух отделов: разработки и AI.

Это происходит довольно часто, потому что в переходные периоды развития бизнеса часто возникает необходимость смены платформы CIS, что требует доработки отдельных программных решений как в сотрудничестве с вендором, так и самостоятельно.

Это связано с целым пулом проектов в области информационных технологий.

И мы знаем, что сама автоматизация не дает нужного эффекта. Этому должны предшествовать организационные изменения, регулирование и модификация системы управления, начиная со стратегии, BSC, разработки системы бюджетирования и т. д.

Поэтому портфель ИТ-проектов сопровождается проектами организационного развития и других управленческих изменений. Кроме того, для ряда масштабных проектов может потребоваться отдельное администрирование и создание собственных RMOS.

Любое развитие CSU начинается с единого офиса, который контролируется либо первым руководителем, либо его заместителем. Все эти проектные офисы могут работать вместе по единой методологии. В функции проектного офиса входят элементы, зависящие от целевого задания их деятельности [10, c. 114].

Они устанавливаются с использованием принципов последовательности и соразмерности. В конце раздела я привожу несколько примеров таких композиций.

2.3 Расчет экономической эффективности введения PMO

Любой руководитель компании, принимая решение об организационных изменениях, должен четко понимать, какую пользу они могут принести.

Как я могу определить экономический эффект, который может принести проектный офис при выделении?

Для ответа на эти вопросы следует использовать Общие принципы оценки эффективности индивидуальных предпринимателей, состав которых приведен в статье о подходах к оценке эффективности инвестиционного проекта.

В частности, следует учитывать принцип учета других неэкономических эффектов и принцип сравнения альтернативных проектных и непроектных стратегий. Давайте посмотрим на весь спектр ожидаемых эффектов от внедрения RMOS, не обращая внимания на их экономическую природу:

• сокращение количества проектов, не соответствующих стратегии развития бизнеса;
• определение приоритетов реализации проекта согласно стратегии;
• увеличить процент успешно завершенных проектов;
• сокращение сроков внедрения;
• сокращение внебюджетных инвестиционных расходов;
• рационализация использования и распределения ресурсов и связанный с этим эффект экономии инвестиционных бюджетов;
• стандартизация и унификация процессов реализации проектов;
• упростить доступ к информации для всех участников мероприятий, повысить уровень общения;
• влияние концентрации PM на основные задачи проекта без отрыва от рутины;
• снижение трудоемкости ДОУ и согласование проектной практики.

Альтернативный показатель экономической эффективности - ROI - позволяет учесть экономический параметр эффективности от реализации проектов офисов.

Рассмотрим пример создания офиса управления проектами для компании среднего звена, работающей на рынке медицинских услуг. Компания, имеющая 6 филиалов в одном из крупнейших городов России, ежегодно выполняет до 60 проектов, из которых более 30 связаны с проектами по внедрению новых высокотехнологичных услуг.

3. Анализ организации виртуального проектного офиса

Виртуальный проектный офис состоит в предоставлении Заказчику необходимой виртуальной среды для выполнения проектов.

Необходимость в виртуальной проектной среде, для доступа к которой необходимо всего лишь иметь доступ в Интернет и обычный браузер, возникает если:

• 1. Группа территориально распределена, необходимо обеспечить эффективную коммуникацию команды и актуальные версии документов
  2. Вы хотите хранить актуальные результаты работы вашего подрядчика (или группы подрядчиков) по проекту в контролируемой Вами среде, при этом не допуская подрядчика в Вашу сеть (требования Вашей политики информационной безопасности)

Характерный пример использования  виртуального проектного офиса можно  привести на примере Заказчика, имеющего свыше тридцати объектов в разных городах. Помимо актуальной проектной документации и отчетов о ходе работ с объектов Заказчик еженедельно видел фотографии с мест работы по всем объектам, позволяющие визуально контролировать результаты [13, c. 563]. 

Грамотное применение проектной среды позволяет обеспечить:

- Своевременное получение заинтересованными лицами актуальной информации по проекту

- Уведомление исполнителей о поставленных им задачах и сроках исполнения

- Гарантия работы проектной группы с актуальными версиями документов

- Систему электронного согласования документов внутри проекта

- Электронный проектный архив.

Все эти затраты в комплексе с организационными мерами значительно сокращают затраты на проект.

Использование виртуальной проектной среды крайне актуально для распределенных проектных групп, в случае, когда Заказчик имеет более одной площадки и подрядчики часть работ выполняют на своей территории. 
Система Project Office обеспечивает:

• Место хранения проектной и договорной документации
• Электронный архив
• Поддержку конференций и обмен новостями
• Календарь проекта
• Средства сетевого и ресурсного планирования
• Сбор отчетности по произвольным формам
• Обеспечение цепочки согласования документов
• Получение отчетов в MS Excel, интеграция с MS Project

Доступ к среде осуществляется посредством Интернет браузера, доступ регулируется по ролям в проектной группе, обеспечиваются необходимые условия безопасности.

С требуемой периодичностью заказчик получает архив всей информации в требуемом виде.

Система функционирует круглосуточно, 365 дней в году. Доступ к виртуальной среде возможен из любой точки мира. Если  не хватает ресурсов в проекте, компания может предложить Вам следующих специалистов:

• Планировщик проекта
• Проектный секретарь
• Технический писатель

Заключение

В первую очередь в голову приходит пример из мира музыки, где универсальный язык взаимодействия музыкантов в оркестре обеспечивают ноты и партитуры.

Именно это изобретение позволяет музыкантам из разных стран, фактически узким специалистам, еще вчера не знавшим друг друга, объединиться и выступить как одна команда.

Чем больше в проекте участников из различных подразделений организации и даже из разных организаций — тем важнее роль методологии проектного менеджмента как инструмента снижения рисков несогласованности их действий.

В одном из многочисленных определений управление проектами описывается как комплексная методология, позволяющая, с одной стороны, четко сформулировать цели, а с другой — организовать работу и взаимодействие специалистов так, чтобы эти цели были достигнуты по завершении деятельности.

Однако при этом надо понимать, что в реальной жизни всё сложнее: система целей может иметь много уровней, цели могут изменяться со временем, — и задача руководителя проекта состоит в том, чтобы осуществлять постоянную интеграцию целей и работ заказчика, заинтересованных сторон, исполнителей.

Именно методология управления проектами позволяет структурировать ответственность и полномочия участников и координировать их взаимодействие, а стандартами определяются ключевые точки принятия управленческих решений, документы и управленческие процессы, которые обеспечивают подготовку и принятие этих решений.

Стандарты управления проектами играют роль «чек-листов» для руководителя проекта: не забыть выполнить определенные управленческие действия на определенных этапах. Он, как дирижер, координирует действия участников проекта.

Проблемы начинаются, если они просто не понимают того языка, на котором с ними взаимодействует руководитель.

Для них методы управления проектами можно адаптировать, провести совместные тренинги.

Управление механизмом инновационного проекта показала, что данное предприятие идет в ногу со временем. Новейшее оборудование, современные способы очистки, качественные химикаты, оригинальные Ноу-Хау и слаженность персонала выводит на первое место среди конкурентов.

Удобное расположение предприятия, индивидуальный подход к каждому клиенту, скидки постоянным клиентам и пенсионерам, доставка белья на дом, работа без обеда и без выходных.

Все это говорит о том, что такое предприятие, на работу которого нужно равняться другим.

Обобщая результаты работы, можно сделать вывод о том, что удалось доказать во-первых потребность в данной услуге и прибыльность инновационного проекта, который может быть реализован небольшим, и даже начинающим предприятием с весьма ограниченными инвестиционными возможностями.

Очевидно, что отдача от подобного рода проектов невелика, однако средств, поступающих от реализации, может быть достаточно для становления компании и даже для её развития.

Реализация рассматриваемого проекта позволит начинающему предприятию решить основную задачу: расширить спектр оказываемых услуг и прибавит доход. При этом фирма столкнется с достаточно низким уровнем риска. Даже в случае провала проекта, масса потерь будет также невелика.

Список использованных источников

1. Аверченков В.И. Системы организационного управления: учебное пособие / В.И. Аверченков, В.В. Ерохин. — Брянск: Брянский государственный технический университет, 2012. — 208 c.
2. Батурин, В. К. Общая теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / В. К. Батурин. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 487 c.
3. Беляев, А.М. Производственный менеджмент: Учебник для бакалавров / И.Н. Иванов, А.М. Беляев, В.В. Лобачев. - М.: Юрайт, 2015. - 574 c.
4. Гайнутдинов, Э.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие / Э.М. Гайнутдинов, Л.И. Поддерегина. - Минск: Вышэйшая школа, 2016. - 320 c.
5. Елкин, С. Е. Управление персоналом организации. Теория управления человеческим развитием: учебное пособие / С. Е. Елкин.— Саратов : Ай Пи Ар Медиа, 2019. — 236 c.
6. Ермишина Е.Б. История управленческой мысли: учебное пособие для обучающихся по направлению подготовки бакалавриата «Менеджмент» / Е.Б. Ермишина. — Краснодар, Саратов: Южный институт менеджмента, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 148 c.
7. Захаров С.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс / С.А. Захаров. — Кемерово: Кемеровский государственный институт культуры, 2013. — 103 c.
8. Захарова С.А. Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации: методические указания / С.А. Захарова. — М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — 47 c.
9. Иванова В.В. Шпаргалка по менеджменту / В.В. Иванова. — Новосибирск: Сибирское университетское издательство, Норматика, 2017. — 184 c.
10. Ким, С. А. Теория управления: учебник для бакалавров / С. А. Ким. — М. : Дашков и К, 2019. — 240 c.
11. Коносуке Мацусита. Философия менеджмента / Мацусита Коносуке. — М. : Альпина Паблишер, 2017. — 192 c.
12. Коробко, В. И. Теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации» / В. И. Коробко.— М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 383 c.
13. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления 080100 / Б.Т. Кузнецов. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 623 c.
14. Мумладзе Р.Г. Основы управления персоналом: учебное пособие / Р.Г. Мумладзе, И.В. Васильева, Т.Н. Алёшина. — М. : Русайнс, 2015. — 151 c.
15. Мумладзе Р.Г. Управление персоналом: учебник / Р.Г. Мумладзе. — М. : Палеотип, 2014. — 410 c.
16. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: учебное пособие для студентов вузов / К.В. Решетникова. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 175 c.
17. Романько, И. Е. Теория управления: учебное пособие / И. Е. Романько. — Ставрополь : Северо-Кавказский федеральный университет, 2016. — 190 c.
18. Ушаков, А. В. Современная теория управления. Дополнительные главы: учебное пособие для университетов / А. В. Ушаков, Вундер Н. А.. — СПб. : Университет ИТМО, 2015. — 186 c.
19. Шевцова, Н. М. Теория управления: учебное пособие / Н. М. Шевцова, Т. В. Сабетова, И. Ю. Федулова. — Воронеж : Воронежский Государственный Аграрный Университет им. Императора Петра Первого, 2015. — 183 c.
20. Шлендэр П.Э. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов / П.Э. Шлендер [и др.]. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 319 c.