Проектный офис, принципы и этапы формирования (Модели офиса управления проектом)

Содержание:

Введение

Рост глобальной конкуренции оказывает существенное влияние на разработку стратегии коммерческого предприятия и достижение запланированных стратегических целей бизнеса. В свою очередь, динамичность изменения внешней среды вынуждает организации переходить на проектные методы управления, которые позволяют добиваться намеченных эффектов оговоренного качества в рамках запланированного бюджета и в ограниченные сроки.

Теория проектного управления показывает, что для обеспечения и поддержки управления в компании необходимо сформировать специализированное подразделение - офис управления проектами. Однако исследования показывают, что некоторые компании отказываются от такой структуры после неуспешной реализации проектов при поддержке офиса, ставя под сомнение его эффективность и ценность. Это подтверждается, например, исследованием^[1], согласно которому внедрение офиса управления проектами (далее по тексту ОУП) не приносит ожидаемых эффектов в 50% случаев. Причиной тому является, во-первых, несоответствие между ожиданиями компаний и моделью функционирования ОУП, а также отсутствие четких, реалистичных, измеримых целей, доказывающих ценность данного подразделения.

Эффективность ОУП на практике часто в явном виде не связана с достижением стратегических показателей, и в связи с этим у руководителей компаний возникают сомнения в необходимости данной структуры, в ее эффективности. Многие, в том числе эффективные, ОУП расформировываются по причине того, что не могут грамотно себя позиционировать. Таким образом, способность оценить эффективность деятельности ОУП - это важный исследовательский и прикладной вопрос. Более того, необходимо понимать связь показателей эффективности с реализацией стратегии предприятия. В рамках данной работы будет рассмотрен подход к оценке эффективности ОУП, который учитывает такие значимые параметры, как уровень зрелости проектного управления в компании, определяющей тип проектного офиса и набор показателей оценки продуктивности каждого из рассмотренных типов офиса.

Исходя из всего сказанного, объектом исследования выступает ОУП IT-компаний ООО «ЛОИС», ООО ГК «ИВС», ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком». Предмет исследования – сущность проектного офиса, принципы и этапы его организации, эффективность деятельности.

Цель исследования – изучить работу проектного офиса на примере реальных предприятий. Задачи в работе следующие:

- раскрыть понятие, виды и модели ОУП;

- изложить этапы создания ОУП;

- проанализировать эффективность работы ОУП на примере компаний ООО «ЛОИС», ООО ГК «ИВС», ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком».

Теоретическую основу работы составили труды таких авторов, как В.В. Богданов, Д.В. Гергерт, О. Попова, О. Шестопалова, Ю.О. Штурмина и др.

Методологическую основу исследования составили диалектический метод научного познания, принципы системного анализа, микросистемный и институциональный подходы, приемы и средства экономического и графического анализа.

Практическая значимость работы. Результаты исследования могут стать основой для написания дипломной работы, а также для продолжения исследования проблем создания и функционирования ОУП.

Структура курсовой работы. Исследование состоит из введения, теоретической и практической глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Сущность и общие принципы организации проектного офиса

1.1. Понятие, структура и функции проектного офиса

Проектный офис, или иначе говоря, офис управления проектом (далее – ОУП) – важный компонент некоторых современных организаций.

Согласно стандарту Project Management Body of Knowledge (5-е издание) ОУП - «это подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов»^[2]. Офис управления проектами может координировать и/или управлять как отдельным проектом, так и несколькими связанными между собой проектами (программами), портфелями проектов.

С целью определения предназначения и места ОУП в компании необходимо рассмотреть функционал, который выполняет данная структура. Функции ОУП на разных уровнях управления различны. Исследователи М. Тири и А. Мэтью выделяют три уровня функций офиса управления проектами - стратегический, тактический и проектный^[3] (рис. 1).

Рис.1. Уровни офиса управления проектами в компании^[4]

Рассмотрим эти уровни более подробно. Стратегический ОУП следит за соответствием между планируемыми к реализации проектами и стратегией компании. Исследователи К. Дезауза и Д. Эваристо^[5] определяют следующий функционал такого офиса:

1. Отслеживание соответствия проектов долгосрочным целям бизнеса.

2. Контроль за исполнением проектов, контроль за деятельностью с целью:

- стратегического плана организации и проектных процессов, процессов отбора проектов;

- приоритетов в реализации проектов.

3. Обеспечение вклада запущенных проектов в рост бизнеса и поддержки в процессе принятия решений.

4. Эффективное управление знаниями с целью улучшения политики, практики и методологий проектного управления.

Тактический ОУП формализует и развивает процедуры управления проектами, выстраивает систему проектного управления, разрабатывает стандарты и методы управления. Выгоды от создания/внедрения в компанию такого ОУП состоят в смещении акцентов с отдельных проектов на эффекты всего функционального подразделения. Основными функциями ОУП на данном уровне управления являются^[6]:

1. Обеспечение интеграции между проектами в установленные сроки и в рамках бюджета.

2. Поддержание высокого качества продуктов и услуг, созданных в рамках проектов путем мониторинга исполнения проектов, следование определенным стандартам и методологиям проектов.

3. Обеспечение обмена знаниями между членами команды проекта, налаживание коммуникации между проектными командами.

Проектный ОУП выполняет роль администратора: помогает в планировании, составлении отчетности по проекту, реализует функционал:

1. Оценка проектов путем проведения оперативного контроля, одобрение запросов на увеличение бюджета и ресурсов.

2. Обеспечение интеграции знаний, полученных в ходе реализации проектов, слежение за тем, чтобы информация была доступна для принятия решений по конкретным проектным процессам.

3. Предоставление экспертных знаний по управлению проектами, централизованное хранение наилучших практик, стандартов и методологий.

4. Осуществление постоянного мониторинга удовлетворенности клиентов, обеспечение регулярной отчетности о состоянии проекта лицам, принимающим решения, координация связи между внутренними и внешними клиентами^[7].

Таким образом, необходимость создания проектного офиса в компании возникает тогда, когда количество проектов или их масштаб начинают создавать проблемы с управляемостью, исчезает прозрачность, организация запускает больше проектов, чем может себе позволить в рамках имеющихся ресурсных ограничений, проекты зачастую дублируют друг друга в отдельных составляющих результата проекта.

1.2. Модели офиса управления проектом

Данные исследований создания и развития ОУП показывают, что офисы одного и того же типа могут быть как успешными, так и неуспешными в компаниях разного масштаба и в разных отраслях. Авторы одного из наиболее известных исследований ОУП Б. Хоббс и М. Обри^[8] обращают внимание на то, что для создания успешного офиса необходимо основываться на анализе динамики развития организации и планируемых изменений в ее деятельности. Например, руководство P3O (OGC) рекомендует учитывать при определении функционала ОУП такие переменные, как:

- видение и цели как организации, исполняющей проекты, так и руководителя, выступающего в роли спонсора создания ОУП;

- потребности бизнеса;

- уровень зрелости организации в управлении портфелями, программами, проектами и рисками;

- пул ресурсов, который предполагается передать под управление ОУП;

- количество уже запущенных программ и проектов, которые предполагается передать под управление ОУП;

- организационные, политические и культурные факторы окружающей среды, которые могут повлиять на деятельность ОУП;

- особенности организационной структуры предприятия и географическое распределение персонала, участвующего в проектах и программах^[9].

Кроме того, следует учитывать видение собственников компании и философию управления, сложившуюся у руководства. Если руководители, ответственные за создание офиса, сфокусируют свое внимание только на внутреннем содержании деятельности, структуре или штате ОУП, то такой подход не будет гарантировать успешности проектного офиса, т. к. не позволит определить место ОУП в реализации стратегии компании.

Однако анализ практики внедрения ОУП показал, что исследователи зачастую не уделяют должного внимания проработке подхода к оценке эффективности деятельности ОУП. При этом большинство зарубежных исследователей подчеркивают необходимость постоянного совершенствования деятельности ОУП, пересмотра формата его функционирования, а также роли ОУП в проектном управлении^[10]. На наш взгляд, поиск путей совершенствования не возможен без оценки текущего вклада проектного офиса в эффект деятельности компании. Следовательно, необходима разработка подхода к оценке эффективности деятельности ОУП во взаимосвязи с общими показателями стратегического развития компании.

По результатам исследования Pulse of the Profession Survey, проведенному в 2012 г., в современных компаниях повышается ценность и эффективность ОУП. В подтверждение этого приводится следующая статистика: 31% респондентов отмечают сокращение количества неуспешных проектов, 22% утверждают, что значительно больше проектов реализуются вовремя, 30% опрошенных говорят, что проекты реализуются в рамках бюджета, 17% отмечают, что повысилась удовлетворенность заказчика и клиента, так как ОУП позволяет реализовывать проекты в соответствии с целями и бизнес-намерениями компании^[11].

Таким образом, эффективность ОУП воспринимается через успешную реализацию проекта с точки зрения соответствия заданным ограничениям (сроки, бюджет, качество). Однако, на наш взгляд, не всегда ОУП в полной мере способен повлиять на бизнес-цели компании и на успешную реализацию проекта. При оценке взаимосвязи со стратегическим управлением необходимо учитывать формат функционирования проектного офиса, под которым прежде всего понимается уровень, на котором находится ОУП в компании, а также модель ОУП.

Модель ОУП во многом определяется функционалом, который осуществляется данной структурой в рамках управления проектной деятельностью.

В книге Дж. Кендалла и С. Роллинза^[12] описаны три популярные модели ОУП, которые носят названия «ОУП-репозиторий», «ОУП-наставник» и «ОУП предприятия». Наряду с данными моделями специалисты в области управления проектами выделяют и четвертую модель, которая называется «модель ОУП, ориентированная на немедленный эффект». Последняя связана с вопросами повышения производительности организации по выполнению проектов и предоставлению консультативных услуг. Дж. Кендалл и С. Роллинз предположили, что выбор оптимальной модели проектного офиса может зависеть от текущей организационной структуры компании.

1.3. Этапы формирования проектного офиса

В организации проектного офиса не существует универсальных решений. Структура проектного офиса зависит от специфики самой компании, её организационной структуры, стиля и методов корпоративного управления, содержания и масштаба проектов и т.д. Поэтому следует начинать процесс с диагностики значимых факторов и определения необходимого объема и последовательности работы. ^[13]

Выделяют следующие этапы работ по организации проектного офиса^[14]:

1. Проектная диагностика.

В результате диагностики определяется, нужен ли компании полноценный проектный офис, каким образом он позволит компании достичь лучших результатов. По окончанию проведения диагностики, готовится отчет с описанием основных компонентов бизнес-модели компании.

2. Разработка концепции и структуры проектного офиса. Постановка целей.

На основе полученных результатов диагностики разрабатывается концепция и структура проектного офиса, которая соответствует стратегии, целям и задачам компании.

3. Определение стандартов и методологии проектного офиса.

В зависимости от стратегии и долгосрочных целей компании определяются необходимые методы и инструменты проектной деятельности. Существуют различные стандарты в области управления проектами. Основная задача — определить применимые стандарты и методологию по принципу необходимости и достаточности.

4. Планирование организации проектного офиса.

Организация проектного офиса — это тоже проект и при планировании необходимо определить объем работ, рассчитать ресурсы, определить этапы и контрольные точки, учесть риски.

5. Подбор проектного персонала.

Проектная команда может состоять из специалистов компании, персонала, привлеченного на аутсорсинг, удаленных экспертов. Следует отметить, что состав проектной команды не является строго фиксированным и может изменяться по мере реализации проектов. Поэтому, для оптимального распределения нагрузки важно подобрать разумное соотношение «своего» и привлеченного проектного персонала, и при этом сохранить целостность и динамику проекта.

6. Обучение проектного персонала.

Проводится обучение проектному управлению руководящего состава и участников проектной команды. Целесообразно проводить обучение общей методологии проектного управления всех сотрудников компании, чтобы выровнять понимание системы управления проектами, выработать единую терминологию и подходы к реализации проектов. Так как самым длительным этапом является подбор и обучение проектного персонала, а состав проектного офиса может очень сильно отличаться, сроки организации проектного офиса в каждом конкретном случае различны. Усредненно, длительность работ составляет не менее одного месяца и не превышает полугода^[15].

В целом, подводя итог вышесказанному, отметим, что проектный офис является довольно универсальным инструментом, который позволяет обеспечить поддержку проектной деятельности в любой компании. Создание проектного офиса помогает упорядочить проектную деятельность, повышает эффективность работы всех участников проектов, может служить катализатором развития корпоративной системы управления проектами и способствовать развитию бизнеса.

2. Эффективность деятельности офиса управления проектом: практические аспекты

2.1. Критерии оценки эффективности деятельности ОУП

По мнению исследователей в сфере проектного управления Е. Поповой, О. Шестопаловой и др.^[16], для того, чтобы обосновать собственную полезность, ОУП, как и любое подразделение компании, должен проводить регулярную оценку своей деятельности. Кроме этого, авторами подтверждается мнение о том, что в случае, когда ОУП выполняет более простые функции, что соответствует поддерживающей модели ОУП, мы можем говорить скорее об оценке выполнения функций, чем об оценке его бизнес-полезности. Следовательно, модель проектного офиса влияет на критерии оценки эффективности его деятельности.

Для ОУП, использующего модель «Репозиторий» и «Наставник» в соответствии с его основными функциями, в качестве критериев оценки эффективности выступают параметры, оценивающие качество выполнения его функций. Исследователь О. Тризно называет данные модели «слабыми» по причине слабого влияния на реализацию стратегии компании. Сильными моделями ОУП согласно О. Тризно являются модель «ОУП Предприятия» и «ОУП, нацеленного на получение немедленного эффекта»^[17].

Эффективность ОУП, соответствующая моделям Дж. Кендалла и С. Роллинза, оценивается не по функциям ОУП, а через успех определенного проекта и компании в целом (табл. 1). Под успешно реализованным проектом понимается проект, завершенный с ожидаемыми эффектами, в планируемые сроки, заложенными параметрами качества проекта, без превышения бюджета. Кроме того, огромную роль в определении успеха проекта играют заинтересованные лица. Удовлетворенность заинтересованных сторон проекта также определяет его успех. Успех компании в целом оценивается через реализацию стратегии компании, которая тесно связана с выполнением проектов в рамках портфеля, программы.

Таблица 1

Критерии оценки эффективности деятельности ОУП

Модель ОУП	Основные функции	Критерии эффективности
«ОУП - Репозиторий»	Ведение реестра проектов. Ведение архива проектов. Создание структуры базы знаний проектного управления	Наличие полной информации о текущих и реализованных проектах. Своевременность предоставления информации о проектах
«ОУП - Наставник»	Разработка методологии проектного управления. Разработка стандартов проектного управления. Формирование проектных документов. Обучение навыкам проектного управления	Наличие методологий и стандар­тов проектного управления. Уровень документации проектов. Знание навыков и инструментов проектного управления
«ОУП - Предприятия»	Управление и контроль выполнения проектов. Управление проектными рисками в процессе ини­циации и исполнения проектов. Сбор данных, необходимых для формирования портфеля проектов. Осуществление экспертизы и оценки управления проектом	Реализация проектов с заданными параметрами качества, в срок и в рамках бюджета
«ОУП – Нацеленный на получение немедленного эффекта»	1.Стратегическое планирование путем надлежащего выбора реестра проектов. 2.Методическое руководство проектами с целью выявления путей сокращения их продолжительности и устранения рисков. 3.Осуществление комплексного календарного пла-нирования проектов, ведение отчетности о ходе их выполнения	1.Реализация стратегии компании. 2.Реализация проектов с заданными параметрами качества, в срок и в рамках бюджета

Стратегический подход к оценке проектного офиса представлен в стандарте P3O^[18]. Данный стандарт представляет собой руководство, описывающее реализацию всех бизнес-изменений организации и в той или иной мере оценивающее состояние и успех проектов в компании. Согласно стандарту это может быть реализовано либо через единый постоянный офис, который может существовать под различными названиями (офис управления портфелями, департамент стратегии и бизнес-планирования, центр развития), либо же через совокупность набора бизнес-функций - управление портфелями проектов, управление программами или управление отдельными проектами. Соответственно, офис управления проектами в данном стандарте выступает как связующее звено между портфелями, программами и проектами организации и корпоративной системой измерений, например сбалансированной системой показателей (Balanced ScoreCard) оценивающей эффективность отдельных составляющих его деятельности в общей системе эффективности стратегического управления.

Таким образом, модель оценки, предлагаемая стандартом Р3О, предполагает оценку и определение наиболее подходящего типа офиса управления проектами для компании. Стандарт подразумевает следующие основные действия: определение приоритетов проектов в компании, оценку рисков, которые компания может понести от реализации того или иного проекта, определение степени удовлетворенности заинтересованных сторон, отслеживание хода выполнения и статуса проекта, оценку выгод от каждого проекта, а также определение типа проектного офиса. Приоритезация проектов с использованием методики P3O происходит на основе матрицы с использованием следующих основных критериев: типа проекта, его стратегического соответствия, чистой приведенной стоимости (NPV), удовлетворенности клиентов, ресурсов и риска. Система приоритезации проектов выступает одним из основных элементов для определения типа ОУП.

Другим важным элементом выступает уровень зрелости компании в управлении проектами. Согласно исследованию Е. Поповой, О. Шестопаловой и др.^[19] уровень развития проектного офиса напрямую коррелирует со зрелостью проектного управления в компании. Авторы утверждают, что «эволюция проектного офиса включает в себя несколько ступеней зрелости, и прежде всего эволюция связана с “наращиванием мощи”, то есть с расширением набора функций, которые он выполняет». В качестве доказательств взаимосвязи между зрелостью проектного управления и эффективностью деятельности ОУП можно также представить работу А. Арефьева^[20], в которой предложена взаимосвязь между зрелостью проектного управления, функциями ОУП, а также возможными показателями для оценки эффективности деятельности ОУП.

По мнению А. Арефьева, на первом уровне зрелости (Ad hoc) основными функциями ОУП являются обучение персонала компании и разработка методологии управления проектами. На втором уровне зрелости проектного управления (Foundation) автор в качестве основных функций ОУП выделяет администрирование информационной системы управления проектами, накопление и хранение информации о проектах. На третьем и четвертом уровне зрелости проектного управления акцент в оценке эффективности делается на выполнении проектов в заданные сроки, с заданными параметрами (уровнем рентабельности) и получении вознаграждения по эффектам проекта и соблюдении норм расхода ресурсов. На последнем уровне зрелости (Optimization) ОУП может выполнять все функции, которые были указаны на предыдущих уровнях зрелости, но основополагающей функцией является оптимизация управления портфелем проектов. В связи с этим эффективность ОУП на последнем этапе зрелости может оцениваться через основные показатели эффективности бизнеса компании в целом, поскольку управление портфелем проекта ориентировано на реализацию стратегии компании.^[21]

Таким образом, для достижения успеха в процессе функционирования ОУП подход к оценке его эффективности, его цели и решаемые задачи должны соответствовать общему уровню зрелости управления проектами в компании. Ставить глобальные цели для ОУП в компании, находящейся на ранних этапах зрелости проектного управления, нецелесообразно, поскольку данная структура не способна повлиять в полной мере на деятельность компании через проектное управление^[22]. Следовательно, при создании ОУП изначально необходимо на основе оценки уровня зрелости проектного управления и модели ОУП определить подход к оценке эффективности его работы. Далее представлена система показателей эффективности проектного офиса, которая используется для различных моделей ОУП с учетом уровня зрелости проектного управления в компании.

При определении подхода к оценке деятельности ОУП, на наш взгляд, целесообразно выделить следующие принципы формирования показателей:

1. Показатели эффективности должны соответствовать роли ОУП в компании. Роли и функции ОУП могут существенно отличаться в зависимости от модели офиса, которая применяется в компании. Таким образом, ключевые показатели, с помощью которых будет оцениваться деятельность ОУП, также будут отличаться. Например, если ОУП отвечает за организацию подготовки руководителей проектов, эффективность такого офиса может измеряться количеством сертифицированных руководителей проектов и количеством учебных часов, отведенных на их обучение.

2. Показатели эффективности также должны быть сбалансированы с точки зрения соотношения «выгоды/затраты». Компании часто пытаются создать длинный список сложных метрик, которые зачастую не дают однозначный ответ о ценности, создаваемой данной структурой. На наш взгляд, показатели должны измерять как прямые выгоды и затраты, так и косвенные (скрытые). Большое количество показателей также может привести к излишнему сосредоточению внимания на проблемных зонах ОУП без учета успехов и достижений данной структуры. Потенциально эффективными показателями считаются: оценка зрелости управления проектами в компании, соблюдение сроков реализации проекта, рентабельность инвестиций (данный показатель объединяет критерии бюджета и качества конечного продукта/эффекта проекта).

3. Сотрудничество с заинтересованными сторонами и топ-менеджментом. Руководители ОУП должны тесно взаимодействовать с топ-менеджментом в процессе выработки показателей, определяющих эффективность деятельности ОУП. Кроме этого, необходимо достичь взаимопонимания в вопросах процесса сбора данных и методики расчета показателя для того, чтобы одинаково интерпретировать полученные эффекты.

4. Метрики должны меняться в зависимости от изменения приоритетов в деятельности компании. В данном случае имеется в виду, что показатели оценки эффективности ОУП должны пересматриваться по мере пересмотра целей компании (в том числе целей в рамках проектного управления) и смене приоритетов ее деятельности.

Система показателей, разработка которой является целью данного исследования, основана на взаимосвязи зрелости проектного управления в компании с эффективностью деятельности ОУП через функции, которые возложены на проектный офис.

Основой для разработки системы показателей является модель зрелости проектного управления P3M3^[23]. Данная модель среди современных (таких, как OPM3, CP3M) является наиболее гибкой, и её иерархическая структура позволяет трансформировать неопределенные цели развития в конкретные задачи с измеряемыми эффектами.

С целью разработки системы показателей на каждом из пяти уровней зрелости проектного управления по модели P3M3 были выделены основные функции проектного офиса, отличающие характер деятельности данной структуры на каждом из уровней. Далее, были выделены цели в рамках проектной деятельности, на которые направлена реализация каждой конкретной функции. Для каждой выделенной цели был выявлен показатель, который измеряет ее достижение. Однако авторы не считают набор показателей эффективности исчерпывающим и методологически идеальным. В реальной практической ситуации рекомендуется пересмотр и доработка набора показателей под конкретную компанию. Таким образом, система показателей эффективности ОУП может быть представлена следующим образом (табл. в приложении 1).

2.2. Оценка эффективности деятельности ОУП в IT-компаниях ООО «ЛОИС», ООО ГК «ИВС», ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком»

В рамках данного исследования была проведена оценка ОУП в четырех IT-компаниях: ООО «ЛОИС», ООО ГК «ИВС», ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком».

На первом этапе был оценен уровень зрелости проектного управления по методике самодиагностики стандарта P3M3. В ходе детального исследования областей, рассматриваемых в модели по оценке зрелости проектного управления, были выделены основные области и перспективы, которые оказывают влияние на формат офиса управления проектами (рис. 2). К ним относятся административное управление, корпоративное управление, вовлечение заинтересованных сторон, общая характеристика проектного управления на определенном уровне зрелости. Так, например, характеристика уровней зрелости управления проектами рассматриваемых в перспективе административного управления и вовлечения заинтересованных сторон, может быть полезна топ-менеджменту компании с точки зрения выделения основных функций, выполняемых проектным офисом на каждом из уровней. Корпоративное управление позволяет явно оценить, насколько эффективно достигаются стратегические цели компании на текущем этапе ее развития.

Рис.2. Уровень зрелости исследуемых организаций

На рис. 2 можно увидеть, что практически все ИТ-организации испытывают трудности с определением единой терминологии управления проектами и только ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком» стремятся ввести единый подход, а также уже имеют глоссарии по каждому проекту, находящемуся на этапе инициации. Управление финансами во всех компаниях формализовано, так как чем более формальна данная сфера в организации, тем более обоснованными будут денежные потоки. Управление эффектами в компаниях ООО «ГК ИВС» и ЗАО «Прогноз» находится на 3-м уровне, однако компания ООО «Парма- Телеком» является несомненным лидером в данной сфере, так как ход проекта отслеживается на протяжении всего его жизненного цикла, существуют промежуточные точки контроля, все плановые и фактические даты поступления документов фиксируются в специальном отчете, которые ведут сотрудники компании. Кроме того, в ООО «Парма- Телеком» есть ресурсные руководители, которые ответственны за процесс выделения и планирования как трудовых, так и материальных ресурсов на проект.

Следующим этапом в оценке эффективности ОУП был процесс по определению типа проектного офиса. Перед нами стояла задача опросить менеджеров и сотрудников о существующем типе офиса управления проектами. Респондентам задавались вопросы из анкеты, содержащей в основном вопросы закрытого типа, относящиеся к описанию основных характеристик проектного офиса. Тип офиса управления проектами был охарактеризован на основе восьми функциональных направлений. Каждое направление содержало по 4 вопроса. Респонденты, отвечая на вопросы, старались максимально точно охарактеризовать подразделение, занимающееся проектной деятельностью в их компании. Опросив 419 сотрудников, можно сделать следующие выводы по типу проектного офиса для всех объектов исследования (рис. 3). При оценке ниже 60% ОУП относится к типу «Репозиторий»; от 60 до 70% - тип «Наставник»; от 70 до 80% - тип «Предприятия»; выше 80% - тип «ОУП, нацеленный на получение немедленного результата».

Рис.3. Результаты оценки типа ОУП для IT-компании

Из рис. 3 видно, что ООО «ЛОИС» находится в интервале, характерном для типа офиса ОУП-репозиторий. ООО ГК «ИВС» находится на переходном периоде от типа ОУП - репозиторий к типу ОУП - наставник, так как на момент проведения исследования в компании внедрялись процессы по формализации и стандартизации методологии управления проектами и происходило обучение сотрудников принципам проектного управления. Кроме того, эти данные подтверждаются оценкой текущего уровня зрелости. И, наконец, две компании - ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма- Телеком» - характеризуются типом офиса ОУП - Предприятие.

Следующим этапом в рамках концепции по определению формата функционирования проектного офиса является этап оценки эффективности на основе данных по уровню зрелости проектного управления в компании и типу офиса управления проектами. Система по оценке эффективности включала методику расчета и интерпретацию каждого из предложенных показателей, представленных в методологическом разделе (табл. 2). Согласно предложенной методике расчета по исследуемым объектам были собраны исходные данные и произведен расчет показателей эффективности. По эффектам оценки, наиболее проработанным с точки зрения эффективности, оказался эффект у ГК «ИВС». Остальные анализируемые компании оказались приблизительно на одном уровне.

Подводя итоги по оценке уровня зрелости и эффективности ОУП в ИТ-компаниях разного масштаба и уровня, а также в компаниях с разной спецификой, можно сделать следующие выводы. В ходе оценки компаний по уровню зрелости проектного управления на сегодняшний день явным лидером является компания ООО «Парма-Телеком», затем с небольшим отставанием идут такие компании, как ЗАО «Прогноз» и ООО ГК «ИВС», и, наконец, за ними уже ООО «ЛОИС». Если переносить эффекты обследования на матрицу «зрелость - эффективность», то она будет выглядеть так (рис. 4).

Рис.4. Эффекты обследования формата ОУП по матрице «зрелость - эффективность»

Однако, по мнению исследователей, далеко не во всех анализируемых компаниях уделяется должное внимание показателям эффективности деятельности ОУП. Это может быть вызвано множеством факторов, но в первую очередь отсутствием четких показателей эффективности стратегии компании и/или отсутствием стратегии как таковой.

Таким образом, при оценке эффективности офиса управления проектами в компании необходимо определять цели и показатели, которыми будет измеряться эффективность его деятельности. На наш взгляд, предложенная концепция и система показателей оценки эффективности офиса управления проектами позволит компаниям выстроить качественное управление при внедрении такого офиса на разном уровне зрелости проектной деятельности.

Заключение

В завершение исследования можно сформулировать ряд выводов.

Проектный офис (офис управления проектом или проектами) - подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов.

Необходимость создания проектного офиса в компании возникает тогда, когда количество проектов или их масштаб начинают создавать проблемы с управляемостью, исчезает прозрачность, организация запускает больше проектов, чем может себе позволить в рамках имеющихся ресурсных ограничений, проекты зачастую дублируют друг друга в отдельных составляющих результата проекта.

Наука выделяет три уровня функций офиса управления проектами - стратегический, тактический и проектный. Каждому уровню ОУП соответствует различный функционал и предназначение.

Для создания успешного офиса необходимо основываться на анализе динамики развития организации и планируемых изменений в ее деятельности. При определении функционала ОУП важно учитывать следующие моменты:

- видение и цели как организации, исполняющей проекты, так и руководителя, выступающего в роли спонсора создания ОУП;

- потребности бизнеса;

- уровень зрелости организации в управлении портфелями, программами, проектами и рисками;

- пул ресурсов, который предполагается передать под управление ОУП;

- количество уже запущенных программ и проектов, которые предполагается передать под управление ОУП;

- организационные, политические и культурные факторы окружающей среды, которые могут повлиять на деятельность ОУП;

- особенности организационной структуры предприятия и географическое распределение персонала, участвующего в проектах и программах.

В данной работе представлено исследование типов проектного офиса и разработаны показатели оценки эффективности его деятельности. Предлагаемый подход опробован при оценке IT-компаний ООО «ЛОИС», ООО ГК «ИВС», ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком», что позволяет говорить о возможности его практического применения.

Однако предлагаемый перечень показателей эффективности ОУП не является исчерпывающим и, на наш взгляд, будет дополняться специфическими критериями, в зависимости, например, от отраслевой принадлежности компании. Тем не менее переход к определению и отслеживанию показателей эффективности проектного управления, в первую очередь в компаниях, в структуру управления которых включен ОУП, будет способствовать более качественной реализации корпоративной стратегии и повышению эффективности функционирования компании в целом.

Список использованных источников

Монографии и периодические издания

1. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами / пер. с англ. Е. Мамонтова, А. Баженова, А. Арефьева. - М.: ДМК Пресс, 2010. - 462 с.
2. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 248 c.
3. Гергерт Д.В., Штурмина Ю.О. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. - 2016. - № 4 (31). - С. 176-188.
4. Гнедых В.А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. - 2015. - № 9. - С. 576-581.
5. Кендалл Д.И., Роллинз С.К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI / пер. с англ. - М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2009. - 576 с.
6. Попова Е., Шестопалова О., Глазырина С., Тодосиева Е. Проектный офис: уровень зрелости // Бизнес: Организация, Стратегия, Системы. - 2015. - № 1.- С. 15-24.
7. Desouza K.C., Evaristo J.R. Project management offices: A case of knowledge- based archetypes // International Journal of Information Management. - 2013. - № 26. - P. 414-423.
8. Hobbs В., Aubry M. An Empirically Grounded Search for a Typology of Project Management Offices // Project Management Journal. - 2008. - Vol. 39, Issue S1. - P. 569-582.
9. Project Management Body of Knowledge. 5th edition. - Newtown Sguare: Project Management Institute Publ., 2013. - 616 p.
10. Thiry M., Matthey A. Delivering business benefits through Projects, Programs, Portfolios and PMOs // Proceedings of the Asia- Pacific PMI Global Congress, 2015. - Singapore: Project Management Institute Publ. - P. 89-91.

Интернет-ресурсы

1. Арефьев А. Офис управления проектами: типы и модель развития. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://pmi.ru/articles/files/19122006 _Arefiev.pd f (дата обращения: 12.02.2017).
2. Сайт группы компаний «Проектная ПРАКТИКА» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.pmpractice.ru/knowledgebase/ publications/?id=1618&detail=Y (дата обращения 14.02.2017)
3. Сайт компании «Интегральные проекты» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://integral-projects.com/project-office/ (дата обращения 14.02.2017)
4. Тризно О. Проектный офис или как не сделать хуже, чем было? [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://spiderproject.com.ua/upload/ppt/ 8hours02 0709/case2.pdf (дата обращения: 15.02.2017).
5. P3O-Portfolio, Programme and Project Offices. [Электронный ресурс] - Режим доступа: p3o-officialsite.com (дата обращения: 15.02.2017).
6. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model P3M3 Public Consultation Draft v 2.0. [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://www.axelos.com/best-practice-solutions/ p3m3/p3m3-maturity-model.aspx (дата обращения: 12.02.2017).
7. The State of the PMO. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.pmsolutions.com/audio/State_of_the_PMO_2012_Research_Report.pdf (дата обращения: 15.02.2017).

Приложение 1

Таблица 1

Показатели эффективности деятельности ОУП

№	Основные функции ОУП	Цели реализации функций	Показатели эффективности	Интерпретация показателя
1 уровень зрелости
1	Обучение персонала компании принципам и методам проектного управления, обеспече­ние обмена знаниями между участниками проектных команд	Повышение уровня знаний о проектном управлении	Качество обучения персонала, вовлеченного в проектное управление	Оценка уровня знаний о проектном управлении
			Доля руководителей проектов, прошедших обучение по методологии управления проектами	Определение масштабов проведенного обучения
2	Формализация проектного управления: раз­работка единой терминологии проектного управления, форм проектной документации	Повышение уровня фор­мализации проектного управления	Доля проектов с разработанными уставами про­ектов	Оценка степени формализации проектного управления
			Доля проектов, имеющих план управления проектом
3	Разработка методологии проектного управ­ления	Повышение уровня формализации проектного управления	Наличие документа, закрепляющего методоло­гию проектного управления (стандарт, регламент и др.)	Выявление наличия методологии проектного управления
4	Сбор информации о проектах, ведущихся в компании	Повышение степени осведомленности о ходе реализации проектов	Ведение реестра проектов	Определение эффективности проектного офиса с точки зрения возможности предоставлять актуальную информацию по проектам и срокам реализации руководству
			Доступность информации о сроках реализации проекта
2 уровень зрелости
1	Внедрение и администрирование информа­ционной системы проектного управления - своевременная актуализация графиков про­ектов в информационной системе, формиро­вание корпоративного пула ресурсов привле­ченных к участию проектах	Своевременная актуализа­ция информации о проек­тах	Количество проектных функций, реализованных посредством информационной системы	Определение факта использования инфор­мационной системы управления проектами и масштаб ее использования
			Использование информационной системы для управления проектами
2	Стандартизация проектного управления, со­здание типовой иерархической структуры работ	Повышение уровня управ­ляемости системы проект­ного управления	Доля стандартизированных процессов проектно­го управления	Оценка степени стандартизации проектно­го управления
3	Контроль над разработкой требуемой доку­ментации проектного управления	Повышение уровня управ­ляемости системы проект­ного управления	Доля проектов с разработанными уставами про­ектов	Определение наличия необходимых доку­ментов (могут быть рассмотрены различ­ные документы проектного управления), а также качество их оформления
5	Контроль распределения ресурсов проектов	Успешная реализация проектов	Доля проектов с превышением расходования ресурсов	Определение качества ресурсного плани­рования проектов
6	Формирование и структурирование базы зна­ний проектного офиса	Повышение степени пред­сказуемости эффекта про­екта	Наличие базы знаний проектного управления	Оценка готовности к накоплению и анали­зу рисков и «извлеченных уроков» по про­ектам
3 уровень зрелости
1	Формирование портфеля проектов	Реализация проектов в соответствии со стратеги­ей компании	Доля проектов, в которых напрямую реализовано вознаграждение за эффект, %*	Оценка соответствия системы стимулиро­вания в организации с принципами реали­зации стратегии
			Доля проектов с отклонением от бюджета проек­та, %	Определение качества планирования и исполнения проектов
2	Стратегическое выравнивание проектов	Отбор и реализация про­ектов в соответствии со стратегией компании	Суммарное количество дней текущего отстава­ния от базовых планов проектов, входящих в портфель, дн.	Оценка качества календарного планирова­ния проектов
			Отбор и ранжирование проектов в портфеле	Демонстрация прозрачности процедур отбора и ранжирования проектов в соот­ветствии с принципами реализации страте­гии
3	Управление ресурсами	Отбор и реализация про­ектов в соответствии со стратегией компании и ресурсными ограничения­ми	Доля проектов с превышением расходования ресурсов	Оценка качества ресурсного планирования проектов
4	Отслеживание удовлетворенности заказчика	Достижение запланиро­ванного эффекта проекта	Количество проектов, по которым не было заме­чаний заказчиков к эффекту	Определение способности компании управлять удовлетворенностью заказчиков
			Удовлетворенность заказчиков проектов
4 и 5 уровень зрелости
1	Оптимизация портфельного управления на основе разработанной методологии	Реализация проектов в соответствии со стратеги­ей компании	Основные показатели эффективности бизнеса компании, оценивающие степень реализации стратегии (например, рентабельность инвести­ций; позиции по основным продуктам на целе­вых рынках; доходность на акции и др.)	Подготовка предложений для корректи­ровки стратегии компании
2	Подготовка информации для руководства для принятия решений по управлению портфе­лем	Совершенствование про­цесса управления портфе­лями на основе лучших практик	Бенчмаркинг лучших практик	Постоянное совершенствование методоло­гии управления портфелем проектов
3	Повышение квалификации участников про­ектной деятельности	Постоянное совершен­ствование проектного управления	Количество сертифицированных менеджеров проекта	Определение готовности компании к по­стоянным изменениям на основе лучших подтвержденных стандартами практик

1. Гергерт Д.В., Штурмина Ю.О. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. - 2016. - № 4 (31). - С. 176. ↑

2. Project Management Body of Knowledge. 5th edition. - Newtown Sguare: Project Management Institute Publ., 2013. С. 215. ↑

3. Thiry M., Matthey A. Delivering business benefits through Projects, Programs, Portfolios and PMOs // Proceedings of the Asia- Pacific PMI Global Congress, 2015. - Singapore: Project Management Institute Publ. - С. 89. ↑

4. Там же. ↑

5. Desouza K.C., Evaristo J.R. Project management offices: A case of knowledge- based archetypes // International Journal of Information Management. - 2013. - № 26. - С. 414. ↑

6. Гергерт Д.В., Штурмина Ю.О. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. - 2016. - № 4 (31). - С. 177-178. ↑

7. Desouza K.C., Evaristo J.R. Project management offices: A case of knowledge- based archetypes // International Journal of Information Management. - 2013. - № 26. - С. 415. ↑

8. Hobbs В., Aubry M. An Empirically Grounded Search for a Typology of Project Management Offices // Project Management Journal. - 2008. - Vol. 39, Issue S1. - P. 572. ↑

9. Гергерт Д.В., Штурмина Ю.О. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. - 2016. - № 4 (31). - С. 179. ↑

10. Там же. С. 180. ↑

11. The State of the PMO. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.pmsolutions.com/audio/ State_of_the_PMO_2012_Research_Report.pdf (дата обращения: 15.02.2017). ↑

12. Кендалл Д.И., Роллинз С.К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI / пер. с англ. - М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2009. С. 324-330. ↑

13. Гнедых В.А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. - 2015. - № 9. - С. 576. ↑

14. Сайт компании «Интегральные проекты» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://integral-projects.com/project-office/ (дата обращения 14.02.2017) ↑

15. Сайт компании «Интегральные проекты» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://integral-projects.com/project-office/ (дата обращения 14.02.2017) ↑

16. Попова Е., Шестопалова О., Глазырина С., Тодосиева Е. Проектный офис: уровень зрелости // Бизнес: Организация, Стратегия, Системы. - 2015. - № 1.- С. 16. ↑

17. Тризно О. Проектный офис или как не сделать хуже, чем было? [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://spiderproject.com.ua/upload/ppt/8hours02 0709/case2.pdf (дата обращения: 15.02.2017). ↑

18. P3O-Portfolio, Programme and Project Offices. [Электронный ресурс] - Режим доступа: p3o-officialsite.com (дата обращения: 15.02.2017). ↑

19. Попова Е., Шестопалова О., Глазырина С., Тодосиева Е. Проектный офис: уровень зрелости // Бизнес: Организация, Стратегия, Системы. - 2015. - № 1.- С. 21-23. ↑

20. Арефьев А. Офис управления проектами: типы и модель развития. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://pmi.ru/articles/files/19122006_Arefiev.pd f (дата обращения: 12.02.2017). ↑

21. Там же. ↑

22. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами / пер. с англ. Е. Мамонтова, А. Баженова, А. Арефьева. - М.: ДМК Пресс, 2010. С. 25. ↑

23. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model P3M3 Public Consultation Draft v 2.0. [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://www.axelos.com/best-practice-solutions/ p3m3/p3m3-maturity-model.aspx (дата обращения: 12.02.2017). ↑