Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы ..

Содержание:

Введение

Особое значение в условиях становления рыночной экономики в нашей стране приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, которые позволяют повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятий (организаций, фирм) обеспечивается работники, занятыми на них. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности, связанной с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

Совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности является одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике. Повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий является приоритетным в совершенствовании систем управления в России

Управление персоналом относится к одной из важных функций деятельности предприятия. От того, насколько организована система управления персоналом, во многом зависит успешность самой организации. Актуальность выбранной темы заключается в том, что в настоящее время кадры решают всё, т.е. кадровый потенциал - основа любой организации, предприятия, фирмы.

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильно сформированные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех предприятия зависит от конкретных людей, их компетентности, квалификации, мотивации, восприимчивости к обучению, дисциплины, способности решать проблемы.

В то же время трудовые отношения являются одной из сложнейших проблем предприятия, особенно в больших коллективах насчитывающих десятки, сотни и тысячи людей. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, которые связанны с набором и подготовкой кадров, организацией трудового процесса, созданием отношений социального партнерства на предприятии, выбором оптимальной системы заработной платы.

Поэтому, для эффективного функционирования предприятия необходимым является правильная организация труда работников, контроля деятельности работников с использованием различных современных методов управления персоналом.

Для осуществления эффективной кадровой политики большое значение имеют характеристика и анализ рынка рабочей силы. Для обеспечения эффективности кадровой политики в расчёт должны приниматься внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития, тенденции управленческого стиля, конкретный характер решаемых задач, специфика рабочих коллективов и др.

В системе управления предприятием управление персоналом занимает ведущее место. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и анализа содержания труда различных категорий персонала.

Целью данной работы является особенностей кадровой стратегии бюджетного предприятия.

Исходя из заявленной цели, определённого предмета и объекта для рассмотрения в работе определён следующий круг задач:

- исследование теоретических аспектов управления персоналом;

- анализ существующих методов управления персоналом;

- анализ организационной структуры и общих показателей деятельности конкретного предприятия;

- оценка состояния кадровой стратегии на предприятии;

- разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии на предприятии.

Объект исследования – муниципальное предприятие «Городские электрические сети».

Предметом исследования является управление персоналом как сфера управления, набор правил, принципов и технологий управления персоналом.

При выполнении данной работы применялись общенаучные методы исследования: изучение учебных пособий, публикаций в периодической печати; чтение отчётности; метод расчёта финансовых коэффициентов; описательные – для написания теоретической части работы; аналитические – для анализа системы управления персонала.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические основы системы управления персоналом

1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом

Система управления персоналом представляет собой комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, которые обеспечивают конкурентоспособность предприятия и эффективность трудовой деятельности.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений.

В экономической литературе встречаются различные формулировки и толкования понятия «системы управление персоналом». Одни авторы при определении оперируют целью и методами, при помощи которых можно достигнуть этой цели, т.е. внимание акцентируется на организационной стороне управления. Другие в определении исходят из содержательной части, отражающей функциональную сторону управления.

Типичным примером первого подхода служит определение, данное В. П. Галенко согласно которого - система управление персоналом – «это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий».[14]

Второй подход определяет систему управления персоналом на основе принципов принятых в немецкой школе менеджмента: управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) – «область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками».[9]

В научной литературе и практике широко используются и другие понятия, так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве: управление человеческими ресурсами, управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа, управление кадрами и др.[25]

Главное, что составляет сущность управления персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы). Его целью является обеспечение эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нём работников.[9] Прежде всего, формирование системы управления персоналом, предполагает построение «дерева целей». Причем целей и администрации и целей работников, которые должны быть направлены на достижение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия. Следующим шагом является решение вопросов, которые касаются организационной структуры службы управления персоналом. Выявляются структурные звенья службы, формулируются их цели, задачи и функции. В зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на нём общей структуры управления строится структура управления персоналом, решаются вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия. [7]

Объектом управления персоналом является каждый отдельный работник или определённая их совокупность, которая выступает как трудовой коллектив.[7]

Отличительной особенностью группы работников как объекта управления является взаимоувязка деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

Субъектом управления персоналом выступают группы специалистов, которые выполняют соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющих по отношению к своим подчиненным функцию управления.[8]

Цели системы управления персоналом определяются как совокупность желаемых состояний и результатов деятельности системы управления персоналом и носят двоякий характер. С одной стороны, это цели персонала, которые в процессе трудовой деятельности он ставит перед собой. С другой – цели администрации предприятия имеющего собственные цели по использованию персонала, не всегда совпадающие с целями самого персонала.[11]

Главной целью системы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Для успешного выполнения поставленных целей требуется решение таких задач:

- обеспечение потребности предприятий в рабочей силе требуемой квалификации и в необходимых объёмах;

- достижение обоснованного соотношения между структурой трудового потенциала и организационно-технической структурой производственного потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работников и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для повышения производительности труда, высокого организационного уровня, самодисциплины, мотивации, выработка у работников навыков к сотрудничеству и взаимодействию;

- закрепление работников на предприятии, формирование устойчивого стабильного коллектива, как условие окупаемости средств, которые тратятся на рабочую силу (подбор, развитие персонала);

- обеспечение реализации потребностей, интересов и желаний работников в отношении содержания труда, вида занятости, условий труда, возможности профессионально-квалификационного и карьерного продвижения и т.п.;

- сбалансированность интересов, согласование производственных и социальных задач;

- обеспечение баланса интересов предприятия и работников, экономической и социальной эффективности;

- достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу, повышение эффективности управления персоналом.

Наиболее полная реализация поставленных целей и эффективность управления персоналом во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, становление механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных методов и технологий работы с людьми.

Для управления персоналом предприятия используются методы:

– административные методы, обеспечивающие условия эффективности деятельности предприятия и предусматривающие: формирование заказов на товары и услуги; правовое регулирование и разработку должностных инструкций; утверждение административных норм и нормативов; меры контроля выполнения функций управления персоналом предприятия, поощрение и санкции;

– экономические методы, отражающие функции управления персоналом, направленные на выполнение производственного процесса и услуг, планирование и финансирование хозяйственной деятельности предприятия, стимулирование участников, которые управляют производством и эффективностью результатов;

– социально-психологические методы, направленные на создание в коллективе благоприятных условий для повышения эффективности труда персонала предприятия. Такие условия могут быть предопределены результатами социально-психологического анализа, активностью вовлечения персонала в процесс управления, развитием у работников ответственности и инициативы и др. [4].

Построение современной системы управления персоналом основывается на следующих принципах [9]:

- эффективность подбора и расстановки персонала;

- организация справедливой системы оплаты труда и мотивации, вознаграждение по результатам достижений как индивидуальных так и коллективных;

- продвижение персонала в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностям предприятия;

- возможность быстрого и эффективного решения личных проблем.

Система управления персоналом предприятия формируется в соответствии с определёнными целями. Организационная структура системы управления персоналом представляется в виде совокупности взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Для ряда предприятий характерно создание служб по управлению персоналом, которые объединяют под единым руководством все структурные подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами (отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел профессиональной подготовки, отдел охраны труда, отдел социально-трудовых отношений и др.).[26].

Кадровая стратегия предприятия относится к стратегии бизнеса в целом. При её формировании необходимо учитывать следующие основные факторы: стратегию бизнеса, стратегию управления персоналом и кадровую стратегию.

Стратегия бизнеса определяет потребность в умелом управлении предприятием и способности вести его к стратегическим целям (повышение акционерной стоимости, положению на рынке, и др.).

Стратегия управления персоналом, как основной всесторонний план достижения целей, определяет общую концепцию управления персоналом предприятия, основы процессов найма персонала, мотивации труда, поощрений, аттестации, развития и планирование преемственности).

Концепция управления персоналом представляет собой систему теоретико-методологических взглядов на определение и понимание сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма её реализации в конкретных условиях функционирования предприятия.

Кадровая стратегия предприятия определяет программы управления персоналом необходимые для разработки и внедрения с целью привлечения, обучения и удерживания персонала, а также успешного конкурирования с другими компаниями (разработка основных кадровых процессов и влияние на работу отдела кадров).[18]

Реализация кадровой стратегии предприятия и координации деятельности по управлению персоналом направлены на изменение сознания работающих, переход от бездумного исполнения к социальным нормам, которые базируются и ориентированы на потребителя продукции и услуг. Исходя из этого, службами управления персоналом ведётся расширение круга своих функций и переход от чисто кадровых вопросов к вопросам связанным с разработкой систем мотивации трудовой деятельности, управления профессиональным продвижением, построения карьеры, предотвращения конфликтов, т.д.[19]

Структуру служб управления персоналом во многом определяют характер и размеры предприятия, а также существующая система его управления. Для мелких и средних предприятий характерно выполнение многих функций по управлению персоналом линейными руководителями, а в крупных для реализации этих же функций формируются самостоятельные структурные подразделения.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом.

Система управления персоналом предприятия включает подсистему линейного руководства, которая осуществляет как управление предприятием в целом, так и следующие функции обеспечения подсистемы:

-     маркетинг и планирование персонала;

-     учёт и управление наймом персонала;

-     управление трудовыми отношениями;

-     обеспечение нормальных условий труда;

-     управление развитием персонала;

-     управление поведенческой мотивацией персонала;

-     управление социальным развитием;

-     развитие организационных структур управления;

-     правовое обеспечение системы управления персоналом;

-     информационное обеспечение системы управления персоналом;

-     техническое обеспечение системы управления персоналом.[8]

На подсистему маркетинга и планирования персонала возлагаются следующие функции: разработка стратегии управления персоналом и кадровой политики, анализ рынка труда и кадрового потенциала, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребностей в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, которые обеспечивают предприятие кадрами, аудит и консалтинг персонала.

Подсистемой управления учётом и найма и персонала осуществляется организация подбора и найма персонала, организация собеседований, оценка, отбор и приём персонала; учёт приёма, поощрения, перемещения и увольнений персонала; профессиональной ориентации и организации рационального использования персонала; управление занятостью, документальное обеспечение системы управления персоналом.[13]

Подсистема управления трудовыми отношениями осуществляет реализацию деятельности связанной с анализом регулирования групповых и личностных взаимоотношений; управлением производственными конфликтами и стрессами; социально-психологической диагностикой; соблюдением этических норм и правил взаимоотношений; управлением взаимодействием с профсоюзами.[15]

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет функции по соблюдению требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдению требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

К функциям подсистемы управления развитием персонала относятся осуществление обучения, переподготовки и повышения квалификации, введения в должность и адаптации новых работников, проведение оценки кандидатов на вакантные должности, текущая и периодическая оценка кадров, организация рационализации деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организация работы с кадровым резервом и др. [8]

Подсистемой управления мотивацией поведения персонала осуществляются функции по организации нормативно-методического обеспечения системы мотивации управлению мотивацией трудового поведения, нормированию и тарификации трудовых процессов, разработке систем оплаты труда, разработке форм участия персонала в капитале и прибылях, разработке форм морального поощрения персонала.

На подсистему управления социальным развитием положены функции по осуществлению организации общественного питания, управления жилищно-бытовым обслуживанием, развития культуры и физического воспитания; обеспечению охраны здоровья и отдыха, обеспечению детскими учреждениями; управлению стрессами и социальными конфликтами; организации продаж продуктов питания и товаров народного потребления; организации социального страхования.

Подсистемой развития организационной структуры управления выполняются функции по анализу организационной структуры управления сложившейся на предприятии, проектированию новой структуры управления, формированию новой организационной структуры управления, разработке штатного расписания, разработке и реализации рекомендаций по развитию методов и стиля руководства.[8]

Система управления персоналом кроме функциональных подсистем, содержит обеспечивающие подсистемы. Основными из них являются подсистема информационного обеспечения, подсистема правового обеспечения и подсистема технического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом осуществляет функции по информационному обеспечению системы управления персоналом, обеспечению персонала научно-технической информацией, ведению учёта и статистке персонала, организации работы органов массовой информации предприятия, проведению патентно-лицензионной деятельности.[10]

Подсистемой правового обеспечения системы управления персоналом осуществляются функции по решению правового обеспечения трудовых отношений, согласованию распорядительных и иных документов связанных с управлением персоналом, а также по решению правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведению юридических консультаций.

Функциями подсистемы технического обеспечения системы управления персоналом являются: выполнение сбора, регистрации, копирования, накопления, преобразования, передачи, хранения, обработки и отображения информации с помощью технических средств и средств оргтехники.

Состав функций, которые выполняются системой в целом, постоянен, в то время как разделение системы управления персоналом на подсистемы не является однозначным.

Структуризация целей производится на основании определения состава функций подсистем организационной структуры системы управления персоналом, а также с учётом формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов их достижения.

Важным этапом процесса построения организационной структуры является формирование связей между её подсистемами. При этом чётко фиксируются: виды связей, их содержание, периодичность, материальные носители.

Следующий этап построения организационной структуры предусматривает определение трудоёмкости каждой функции с учётом требуемой квалификации для её выполнения и расчёта на этой основе численности структурных подразделений. По результатам проведённых расчётов формируется окончательная форма организационной структуры, в которой могут быть предусмотрены дополнительные уровни. Это связано с необходимостью как учёта норм управляемости для руководителей так и специализацией их заместителей с учётом конкретных направлений деятельности.

Организационный статус и роль службы управления персоналом на предприятиях во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития предприятия, а также позицией по отношению к кадровой службе менеджмента высшего звена управления. При этом организационная форма оказывает меньшее воздействие, чем остальные перечисленные выше факторы на статус системы управления персоналом.

Таким образом, при условии, что служба управления персоналом отвечает системным требованиям, система управления персоналом является эффективным инструментом управления и позволяет сделать этот процесс менее затратным для руководителей всех уровней. Использование современных кадровых технологий обеспечивает возможность поддержания в активном состоянии системы взаимодействия «высшее руководство - руководители среднего и первичного уровня - исполнители». До исполнителей должны доводиться цели, задачи, философия ценностей, видения, миссии руководства предприятия. В тоже время высшее руководство должно быть обеспечено анализом уровня и состояния персонала, результатами мониторинга кадрового потенциала предприятия.

К сожалению, на сегодня, далеко не все руководители осознают необходимость внедрения кадровых технологий и возможностей системы управления персоналом. До сих пор в ряде предприятий деятельность кадровой службы не связывается с эффективностью управления. При создании под решение отдельных точечных проблем (при проблемно-ориентированном подходе) или под реализацию процедур как таковых (при процессно-ориентированном подходе), по сути, она лишена связи с управлением персоналом как реально-управленческим процессом и, как результат заложенный в ней потенциал не используется.

Кроме того, некоторые руководители, опасаясь влияния сотрудников этих подразделений, не дают им необходимых ресурсов и полномочий. В тоже время имеются ситуации, когда и сами менеджеры не могут решать проблемы в этой плоскости. И как следствие не могут чувствовать и осознавать специфику управленческой деятельности и не преломляют работу службы управления персонала с эффективностью деятельности предприятия, а в отдельных случаях не имеют достаточных специальных знаний, умений и навыков в управленческой деятельности. Нередко менеджерами высшего звена управления работа подстраивается не столько под цели предприятия, сколько в соответствии сообразно со своими профессиональными («мне интересно это», «я хочу наработать это») и личностными («мне так комфортно», «у меня такие потребности») интересами.[16]

В службе управления персоналом заложен мощный управленческий потенциал, необходимым является только эффективное и правильное его использование. Создание и реализация системы работы предприятия должно основываться на принципе «золотой середины» между стратегической линией и тактическими решениями актуальных текущих задач.

1.2 Принципы управления человеческими ресурсами

В условиях становления рыночной экономики для российских предприятий характерным становится осуществление постепенного перехода от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Поэтому обобщение зарубежного опыта с целью его практического применения на российских предприятиях является сейчас очень актуальным.

В мировой управленческой практике в настоящее время к управлению человеческими ресурсами существует большое количество разнообразных моделей, подходов. Основной причиной их появления можно считать желание менеджеров получения наивысшей отдачи от человеческих ресурсов с целью достижения устойчивых конкурентных преимуществ.

Современная наука и практика менеджмента постоянно развивается, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых концепций, подходов, идей в области управления человеческими ресурсами, как ключевого и стратегического ресурса

предприятий. На выбор той или иной управленческой модели оказывают влияние такие факторы как: тип бизнеса, организационная среда, корпоративная стратегия и культура. Так как не всегда удаётся гармонично интегрировать модель управления в организационную структуру, успешно функционирующая в одной организации, она может оказаться совсем не эффективной для другой.

Поэтому, при наличии всего многообразия подходов к управлению людьми существующих в мире, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами:

Главным является признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности предприятия, как ключевого его ресурса, который имеет экономическую полезность и социальную ценность.

Принцип стратегического подхода заключается в ориентации подходов к управлению человеческими ресурсами основанном на интеграции кадровой стратегии с учётом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ предприятий в рыночной среде.

Принцип инвестиционности, заключается в признании экономической целесообразности капитальных вложений, которые связанны с привлечением, использованием и развитием человеческих ресурсов предприятий

Принцип соответствия между денежными затратами на формирование и развитие человеческих ресурсов и практическими результатами (в виде прибыли) можно охарактеризовать как главенствующий в хозяйственной деятельности предприятия.

Принципы самоуправления и демократизации определяются активным привлечением на всех уровнях работников к управлению, делегированием полномочий в рамках их компетентности, развитием партнерства и сотрудничества на предприятии.

Принцип развития предполагает организацию создания на предприятии условий для непрерывного развития и обучения работников, стремление к раскрытию их интеллектуальных, творческих и предпринимательских способностей, способствует росту их компетенции и мотивации для достижения общих организационных целей и для удовлетворения личных потребностей.

Принцип качества трудовой жизни заключается в создании условий перехода от технократического подхода к гуманистическому в управлении человеческими ресурсами предприятий. Необходимым является обеспечение обогащения содержания труда, справедливого вознаграждения за личный вклад в конечный результат деятельности предприятия, предоставления возможностей для профессионального и служебного роста, создания комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирования позитивной организационной культуры.

В основе принципа профессионализации управления лежит необходимость повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления человеческими ресурсами, которые способны выполнять сложные управленческие, аналитические, социальные, образовательные функции, регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» на предприятии.

Принцип инновационности заключается в необходимости постоянного совершенствования форм организации труда, обновления методов воздействия и побуждения работников к творческой и производительной деятельности, разработки и внедрения, прогрессивных персонал-технологий развития человеческих ресурсов.

Эти принципы могут рассматриваться как базовые установки, общих концептуальных подходов к формированию механизмов управления человеческими ресурсами на уровне предприятий с учётом конкретных ситуаций и специфики его деятельности.

«Современная концепция управления человеческими ресурсами представляет собой это систему теоретико-методологических положений (принципов), которые раскрывают возрастающую роль человеческих ресурсов не только как экономического ресурса, приносящего прибыль, но и как социальной ценности предприятия и общества в целом».[23] Практическая реализация современных концепций управления человеческими ресурсами на предприятиях развитых стран во многом способствовала разрешению, противоречий выявившегося в конце ХХ в. И возникших между возросшим потенциалом технологических систем производства и низкой степенью реализации трудового и творческого потенциала персонала.

К важнейшим направлениям в современной перестройке управления на промышленном предприятии можно отнести:

- расширение полномочий работников,

- совместное принятие ключевых хозяйственных решений,

- создание на предприятии атмосферы доверия,

- изменение форм контроля,

- развитие и совершенствование механизмов стимулирования труда,

- повышение качества трудовой жизни.

То есть, на первый план выдвигаются требования организации комплексного, системного подхода к человеческим ресурсам, увязанные с общими направлениями стратегического развития предприятия.

На сегодня наиболее актуальной и сложной эта проблема представляется для российской экономики. Поэтому для менеджмента отечественных предприятий изучение и внедрение зарубежного опыта, безусловно, представляет как научный, так и практический интерес.

Формирование и реализация концепции управления человеческими ресурсами на отечественных предприятиях является длительным и сложным процессом. На его результативность могут оказывать воздействие множество факторов объективного и субъективного характера. К ним можно отнести: оставшиеся элементы командно-административного руководства, незыблемость технократического управления; ориентацию на получение краткосрочных результатов работы и прибылей; издержки системного социально-экономического и политического кризиса в обществе. Всё это препятствует внедрению идей и принципов концепции управления человеческими ресурсами. Но вместе с этим необходимо отметить, что в управленческом мышлении современных российских руководителей уже начало формироваться, хотя запоздалое, признание человека в качестве главной производительной силы, а управления человеческими ресурсами как одного из факторов повышения эффективности организации. Практическое воплощение это находит в попытках реформирования деятельности кадровых служб, разработке социальных программ, совершенствовании систем оплаты и стимулирования труда. То есть, становится очевидной, ориентация передовых российских менеджеров на внедрение новых подходов к управлению человеческими ресурсами, основанных на передовых зарубежных достижениях, интегрированных в реальную инфраструктуру и культурно-историческую специфику нашей страны.

Современное общество стремительно входит в новое состояние, рядом исследователей определяющееся как постиндустриальное информационное. В настоящее время существует ряд различных взглядов экономистов на совокупность работников предприятия, определяющие акценты и подходы в процессе управления, раскрывающие сущность взаимоотношений работников и процессов их взаимодействия.

Наиболее адекватным условием информационного общества является подход к совокупности работников предприятия как к её человеческим ресурсам.

Действительно, в общем плане ресурсы – это то, что используется в процессе производства товаров или услуг, необходимо для функционирования этих процессов и что в конечном счёт оказывает влияние на реализацию целей предприятия. Определение же «человеческие», указывает на новое наполнение их содержания набором человеческих качеств и подчёркивает особенность этого вида ресурсов:

-     интеллект, реагирующий на внешнее воздействие, осмысленным, а не механическим взаимодействием между субъектом и объектом управления;

-     способность к постоянному развитию, совершенствованию, являющаяся долговременным источником развития и повышения эффективности деятельности предприятия;

-     способность к выбору видов деятельности, что может повлечь за собой оптимизацию человеческих ресурсов, если выбор вида деятельности происходит внутри предприятия, а цели работников, которые осуществляют такой выбор, совпадают с целями самого предприятия.

Таким образом, понятие человеческие ресурсы можно рассматривать как понятие, которое характеризует с содержательной, качественной стороны кадровый состав или весь персонал предприятия. Наряду с традиционными признаками, присущими таким понятиям как трудовые ресурсы, персонал, кадры, понятие человеческих ресурсов включает в себя качественные признаки, такие как: способность к потенциальным возможностям всестороннего развития и творчеству, нравственные ценности и общую культуру, способность к самоорганизации, синергетический эффект коллективной работы как результат «командного духа», мотивацию, предприимчивость и др.

Являясь основным ресурсом предприятия и участвуя во всех аспектах его деятельности, во всех бизнес-процессах, подчиняясь законам развития, работники предприятия, со своей стороны оказывают воздействие, определяя его функциональную и деловую стратегию, планируют и управляют ресурсами, в том числе и человеческими.

Таким образом, управление человеческими ресурсами является взаимосвязанным и согласованным со стратегией предприятия, а, следовательно, должно определяться и реализовываться как стратегическое. Цель стратегического управления человеческими ресурсами, по мнению ряда исследователей во главе с Ю.Г. Одеговым и П.В. Журавлёвым, заключается в совмещении наличных человеческих ресурсов со стратегическими целями предприятия, развитии целостной и сильной организационной культуры и сбалансированности настоящих и будущих потребностей.[21]

1.3 Основные направления деятельности системы управления персоналом

В настоящее время службы управления персоналом должны рассматриваться в числе ведущих структурных подразделений предприятий.

Практика западного менеджмента (например, США и стран Западной Европы) показывает, что к числу основных задач системы управления персоналом относятся:

-обеспечение предприятия заинтересованными работниками с высокой квалификацией;

-совершенствование систем мотивации персонала;

-повышение уровня удовлетворённости деятельностью всех категорий персонала;

-развитие и поддержание системы повышения квалификации персонала и профессионального образования на достаточно высоком уровне;

-сохранение благоприятного морального климата в коллективе;

-управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде администрации и работников, продвижение по службе и планирование карьеры;

-творческая активность персонала, помощь в реализации инновационных планов предприятия;

-совершенствование методов оценки и аттестации управленческого персонала.[22]

Службы управления персоналом учитывая их задачи, являются очень важными. Даже простое перечисление этих задач показывает их сложность. Выполнение каждой из этих задач связано с необходимостью проведения личностных оценок персонала. А решение таких задач, как оценка деятельности персонала и аттестация, вопросов продвижения по службе, очень осложнены так как обусловлены множеством возникающих конфликтных ситуаций, которые порой невозможно разрешить в рамках аналитических процедур, так как они чаще всего воспринимаются субъективно и сильно влияют на эмоции людей.

Службы по персоналу эффективно работающих предприятий и соответственно их менеджеры обязаны решать следующие задачи:

1 - подбор персонала разного уровня, учёт изменений, которые происходят с работниками (семейное положение, служебные перемещения, изменение функций и др.);

2 - повышение квалификации или переквалификация, обучение персонала (участие в тренингах, стажировка за рубежом, обеспечение специальной литературой по профилю деятельности и иными каналами профессиональных знаний и навыков);

3 - создание оптимальных условий для эффективной деятельности работников (комфортное рабочее место, положительный психологический климат, питание и др., то есть выработка адекватных рекомендаций руководству по улучшению деятельности предприятия, которые связанны с рабочим бытом персонала и отношениями между работниками, по множеству конкретных ситуаций);

4 - социальные вопросы, включающие заботу об отдыхе, здоровье, жилищных условиях работников, программы поощрения и внимания (льготы разного типа, подарки к праздникам, дни рождения и др.);

5 - юридическое и дисциплинарное взаимосуществование предприятия и работников, от контрактов разного типа до рассмотрения конфликтных ситуаций, жалоб, разъяснений полномочий;

6 - контакты с внешними организациями (местными органами власти, вышестоящими организациями, юридическими органами и адвокатурой, инспекцией по труду, отраслевыми профсоюзами и учебными заведениями и др.).[16]

В прошлом кадровые службы традиционно выполняли функции учёта личного состава и посредника в отношениях между администрацией и профсоюзами.

Другой важной функцией кадровых служб было ведение, оформление личных дел, регистрация и исполнение решений связанных с кадрами, которые принимают линейные руководители, расстановка кадров, разработка должностных инструкций и функциональных обязанностей.

В новых кадровых службах сохраняются эти традиционные функции, но они не определяют главного содержания кадровой работы. На современном этапе основным содержанием работы кадровых служб стало:

- во-первых, обеспечение предприятия трудовыми ресурсами высокого качества (планирование потребности, активные методы подбора, найма и расстановки кадров, анализ текучести, управление потерями и др.);

- во-вторых, развитие кадров (обучение, подготовка и повышение квалификации, оценка, планирование карьеры и др.);

- в-третьих, поддержка и стабилизация (совершенствование систем оплаты и стимулирования труда, социальных выплат, медицинского обслуживания, техники безопасности и др.).

Об объёмах работы кадровых служб свидетельствует перечень направлений деятельности этих подразделений. Значительное время кадровых служб уходит на решение штатных вопросов (набор, отбор, оценка, ориентация, дисциплина). Следующим по величине направлением являются определение компенсаций и пособий, далее вопросы, связанные с обучением, повышением квалификации и, наконец, вопросы трудовых отношений. Другие направления деятельности в работе подразделения по управлению персоналом занимают 5% и менее времени.

Несмотря на возросший объём перерабатываемой и учитываемой информации, Обращает на себя внимание тот факт, что функция ведения учёта и делопроизводство не превышают 10% в общем фонде времени кадровых служб.

Как видно из приведенных данных, в обязанность кадровой службы входит разработка систем оплаты труда (в каждой организации она имеет индивидуальные отличия, специфические черты). При этом организация проводит аналитическую оценку и тарификацию работ, разрабатывает собственную шкалу должностных окладов, систему премий и разнообразные формы дополнительных выплат по результатам работы и систему внутрифирменных льгот, а также системы социального страхования с привлечением на долевой основе собственных средств. Одновременно кадровая служба в большинстве фирм занимается вопросами, связанными с начислением заработной платы.

Многие крупные компании считают необходимым один раз в 2-5 лет осуществлять социологические исследования и анализ состояния морально-психологического климата, трудовых установок, межличностных отношений в своих организациях. Отдельные организации вменяют в обязанность кадровым службам анализ производительности труда работников (чаще это делают специальные центры повышения производительности). Наделяют их ответственностью (чаще частичной) за перестройку организационной структуры управления, социально-кадровое развитие организации, обеспечение безопасности на производстве (лишь в пятой части фирм эти функции переданы иным функциональным подразделениям).[25]

Можно выделить следующие функции кадровых служб:

1. Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки.

2. Осуществление систематического анализа состава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам.

3. Организация рациональной системы учёта кадров и их движения внутри организации.

4. Осуществление процедуры подбора и расстановки кадров.

5. Формирование и проведение кадровой политики при найме, продвижении, перемещении, вознаграждении и пр.

6. Индивидуальное изучение работников номенклатуры того руководителя, которому подчинен отдел кадров.

7. Постоянный анализ структуры и состояния кадров, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий.

8. Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными комиссиями.

9. Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров и их переподготовке. Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или вне фирмы).

10. Формирование кадрового резерва и работа с ним.

11. Контроль и координация кадровой работы по всей организации. Проведение консультаций по работе с кадрами.

12. Систематический анализ структуры аппарата управления, выработка рекомендаций по улучшению организационных структур.

13. Составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочников для служащих по организационно-должностным структурам и пр.

14. Организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей охраны служебных зданий, организация работы приемных и пр.

15. Организация социального обеспечения персонала (страхований и пенсий).

16. Осуществление расчёта и выдачи заработной платы сотрудникам и контроль за этой функцией.

17. Проведение конкурсов на вакантные места.

18. Организация процесса адаптации новых работников.

19. Тарификация рабочих мест.

20. Оценка уровня безопасности, комфортабельности и условий труда.

21. Выработка правил оценки результатов труда.

22. Определение условий социального обеспечения.

23. Установление компенсаций и льгот.

24. Контроль затрат на персонал.

25. Содействие улучшению психологического климата в коллективах.

26. Управление трудовыми отношениями.

27. Документирование работы с кадрами. Обработка, выдача и хранение соответствующих документов. Подготовка отчетов.[29]

Вышеперечисленные функции могут быть разделены на традиционные (подбор и расстановка, повышение и награждение; оценка, контроль, документирование) и новые (определение потребностей в кадрах на известный период, составление программ подготовки, автоматизированный учёт состояния кадров и пр.), а также на основные (прогнозирование потребности, подбор, подготовка и контроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, обеспечение медицинского обслуживания и пр.).

Многие функции, относящиеся к человеческим ресурсам и ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим сферам управления, реализуются сегодня службами управления персоналом (здесь и далее используем как синоним "кадровыми").

Кадровые службы анализируют кадровые инвестиции, разрабатывают программы привлечения рабочей силы, мотивации и стимулирования работников, организуют кадровое планирование, систематический отбор рабочей силы.

Служба персонала следит за адаптацией новых сотрудников, занимается вопросами охраны и режима труда, контролирует состояние здоровья работников, регулирует взаимоотношения руководителей и подчиненных, проводит юридические консультации, оказывает социальную помощь, а главное, гарантирует занятость. Последнее - принципиально новый элемент в современной кадровой политике, который упрощает работу служб занятости и устраняет вероятность несправедливого увольнения, не посягая при этом на право увольнять. Менеджер по занятости организует профориентацию и переподготовку, с тем, чтобы работник смог реализовать свой потенциал в данной фирме. Если такая практика станет повсеместной, то подопечными служб занятости останутся, лишь уволенные за различные нарушения и больные.

Важнейшей функцией службы управления персоналом становится реализация в кадровой политике общих замыслов руководства по развитию организации. К сожалению, в сегодняшней практике это наиболее слабое место. Оторванность отделов кадров от постановки перспективных целей приводит к тому, что имеющийся кадровый потенциал зачастую не дает возможности реализовать новые идеи и технологии, а на его перестройку уходит слишком много времени, что особенно непозволительно в условиях рыночной экономики.

Не случайно западные менеджеры уделяют такое большое внимание структуре кадров своих организаций. Они тщательно анализируют ее, оценивают, насколько состав персонала соответствует тем или иным конкретным задачам, стоящим перед фирмой, и стремятся работать на опережение. Более того, при выработке стратегии развития предприятия первый вопрос задается кадровой службе: сколько времени потребуется, чтобы привести структуру кадров в соответствие с намеченными планами? И нередко время реализации каких-либо радикальных замыслов зависит не от переоснащения производства, а от преобразования структуры кадров как главной предпосылки воплощения задуманного. Поэтому руководители службы управления персоналом в обязательном порядке входят в состав правления или совета директоров и участвуют в разработке долгосрочных планов.

Надо различать функцию управления персоналом и работу по управлению персоналом, выполняемую специальной службой. Функция управления персоналом осуществляется в любой организации. Функция управления персоналом обязательна, но она может по-разному исполняться. Значительная часть кадровой работы осуществляется руководителями и работниками линейного управления. Чем меньше организация, тем большая часть работы по управлению персоналом ложится на плечи последних. Но в больших организациях кадровая работа выполняется преимущественно специальными службами, которые консультируют менеджеров всех рангов, вырабатывают единую кадровую политику и решают часть ее задач. Из вышесказанного следует, что в любом случае все менеджеры должны иметь представление об управлении персоналом, чтобы самим участвовать в работе и эффективно взаимодействовать со службами управления персоналом.

Следует учитывать, что многие работники фирм и компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений, сами не состоят в штатах кадровой службы. Речь идет, например, о значительной части преподавательского состава учебных центров, участниках вербовочных бригад в вузах и т.д. Таким образом, собственно кадровая служба - это лишь "верхушка айсберга", состоящего из лиц, реально занимающихся кадровой работой в организации (сюда можно отнести и деятельность "общественных бюро кадров", которые в годы застоя частично снижали остроту кадровых проблем).

Исходя из вышеперечисленных функций и задач в организации кадровой работы можно выделить ряд концепций:

1. Главные задачи кадровой службы: набор и увольнение персонала, вопросы зарплаты, дисциплина труда, отношения с профсоюзами - имеют административный характер и рассчитаны на короткое время. Начальник службы обычно не входит в состав высшего руководства предприятия или учреждения.

2. Основные заботы кадровой службы концентрируются на вопросах планового руководства в целях гармонизации различных аспектов социальных и человеческих проблем в организации (прием на работу, профессионально-техническая подготовка, продвижение кадров, условия труда, заработная плата, отношения с профсоюзами). Руководитель службы обычно входит в состав высшего управленческого звена.

3. Кадровая служба рассматривается как составной элемент целенаправленного руководства организацией, рассчитанного на перспективу. Она должна содействовать достижению таких целей, как стабильность коллектива, повышение экономических показателей и обстановка "социального мира". Руководитель отдела кадров обязательно входит в состав директоров, а его сотрудники считаются функциональными служащими.

Кадровая служба, особенно в крупных организациях, реализует целый ряд программ, направленных на непрерывную подготовку и переподготовку различных категорий персонала, на разработку и реализацию всего комплекса мер по его мотивации. Например, такими целевыми программами могут быть:

индивидуальное планирование карьеры; схемы замещения ключевых должностей; раннее выявление работников с высоким потенциалом; планирование потребности в трудовых ресурсах; развитие трудовых ресурсов и др.

В практике организаций применяются самые разнообразные подходы к структуризации служб, не говоря уже о различной полноте набора выполняемых функций.

Большое влияние на построение службы оказывает, в частности, фактор наличия профсоюзов в организации, когда выделяют в составе кадровой службы сектор трудовых отношений, обязанный вести дела с профсоюзами от имени администрации. Реже (при остроте трудовых отношений) возможно параллельное существование служб управления персоналом и трудовых отношений. Но основная тенденция состоит в том, что в зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Следует учитывать, что наиболее развитые подразделения постепенно выделяются из кадровой службы, которая курирует их. Это означает, что в собственно кадровую службу входят только руководители подотделов этого подразделения, но через них как бы в "силовом поле" службы находятся и подчиненные им специалисты. Примером может служить учебный центр, особая роль которого связана не только с его значением в процессе развития рабочей силы, но и с тем, что в отличие от других подразделений кадровой службы он обслуживает дополнительно и персонал других предприятий. В крупных организациях учебный центр построен таким образом, что охватывает все этапы работы по развитию кадров - от определения потребности в обучении до анализа эффективности использования затрачиваемых на него средств. Для повышения эффективности работы кадровых служб некоторые фирмы переводят их на коммерческий расчёт. Они дают платные консультации, проводят исследования и обследования, переподготовку персонала по заказам руководителей производственных подразделений. В свою очередь подразделения не связаны жестко административными разнарядками и имеют право получать соответствующие услуги на стороне, т.е. в консультативных фирмах, учебных заведениях (в рамках бюджета). Это стимулирует, в частности, учебный центр фирмы, находящийся в подчинении кадровой службы, к повышению качества программ, снижению издержек и накладных расходов.

Обследования НИИ труда показали, что в должностных инструкциях отделов кадров указано, что главными целями работы отдела являются оформление на работу, учёт кадров и организация профессионального обучения, но практически отсутствуют элементы планирования кадрового состава: определение потребностей в рабочей силе на основе реального анализа внутренних источников, не говоря уже о каких-либо прогнозах кадровой ситуации на будущее. Все это свидетельствует об усечённости выполняемых функций, что частично можно объяснить характером подготовки и оплатой специалистов кадровых служб, а также их технической оснащенностью.[18]

Из сказанного видно, что отделы, занимающиеся в наших организациях работой с персоналом, имеют иной статус и иные прерогативы, чем кадровые службы в фирмах индустриально развитых стран. Структура этих отделов не отвечает современным представлениям о системе управления персоналом. Они, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого отделы кадров не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшими из них являются: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; управление производственными и социальными конфликтами; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Глава 2 Анализ хозяйственной деятельности и системы управления персоналом Муниципального предприятия «Городские электрические сети» города Ханты-Мансийска

2.1 Общая характеристика МП "Городские электрические сети"

История предприятия началась 20 декабря 1934 года, когда в Остяко-Вогульске (ныне город Ханты-Мансийск) была введена в эксплуатацию первая городская электростанция.

В феврале 1984 года был изменён статус предприятия: городская электростанция переименована в Горэлектросети. Если ранее предприятие было производителем энергии, то теперь стало посредником между Нефтеюганскими электросетями и населением Ханты-Мансийска.

В апреле 1993 года на основании постановления главы администрации города Ханты-Мансийска от 23.04.1993 года № 216 Горэлектросети были реорганизованы в муниципальное предприятие «Городские электрические сети» муниципального образования город Ханты-Мансийск.

В период с 1999 по 2003 года МП «ГЭС» не только укрепили своё финансовое положение, но и в несколько раз увеличили надёжность электроснабжения города за счёт применения последних научно-технических разработок.

В 2007 году предприятие стало гарантирующим поставщиком электрической энергии для предприятий, организаций и населения города Ханты-Мансийска. Будучи гарантирующим поставщиком МП «ГЭС» приобретало электроэнергию на розничном рынке электроэнергии у гарантирующего поставщика первого уровня ОАО «Тюменская энергосбытовая компания».

В 2008 году началась работа по выходу предприятия на оптовый рынок. В соответствии с требованиями «Правил функционирования розничных рынков электрической энергии в переходный период» гарантирующий поставщик обязан получить доступ к системе оптового рынка, что и было сделано. В 2009 году был получен статус субъекта оптового рынка, заключён договор по присоединению к торговой системе оптового рынка, опробована передача данных коммерческому и системному операторам оптового рынка.

Устав Городских электрических сетей представлен в Приложении А.

Данное предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётный и иные счета в банках, круглую печать, содержащую её полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения предприятия.

МП «ГЭС» создано с целью решения вопросов о надежном электроснабжении и обеспечении населения, предприятий и организаций электрической энергией города Ханты-Мансийск.

Для достижения своих целей предприятие осуществляет регулируемый государством вид деятельности – снабжение предприятий, организаций и населения города электрической энергии – и прочие услуги: проектирование, ремонт и реконструкция энергетического оборудования, торгово-закупочная деятельность, транспортные услуги (перевозка грузов) и ремонтно-строительные работы.

ГЭС осуществляет свою деятельность в соответствии с законами и нормативными актами Российской Федерации, распоряжениями Главы Администрации города Ханты-Мансийска, Уставом предприятия.

Так как МП «ГЭС» является гарантирующим поставщиком электроэнергии на территории города Ханты-Мансийск, поэтому конкурентов на данной территории он не имеет. Организационная структура предприятия предполагает создание подразделений и распределение ответственности, полномочий внутри организации. Создание отделов путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства предприятием в любой период её хозяйственной деятельности.

Проанализировав организационную структуру МП «ГЭС» (Рис.1), мы пришли к выводу, что она относится к линейно-функциональному типу, так как в подчинении руководителей есть специалисты, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подчиненными, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций.

По данной структуре видно, что представительным лицом данного предприятия является директор, который назначается на эту должность распоряжением мера города в установленном порядке путём заключения контракта. Директор МП «ГЭС» осуществляет оперативное управление текущей деятельностью предприятия; организует его производственно-хозяйственную деятельность; действует от имени предприятия без доверенности, представляет интересы на территории РФ; издает приказы, указания, а также организационные документы, обязательные для всех членов трудового коллектива ГЭС; и другие действия, которые он правомочен совершать согласно контракту.

Анализ организационной структуры показал, что в подчинении директор находятся первые руководители ГЭС, аппарат при руководстве, расчётный отдел по сбыту электроэнергии, служба материально-технического снабжения и группа по автоматизации систем управления.

Первые руководители – это ближайшие помощники директора, к ним относятся главный инженер, главный бухгалтер, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по общим вопросам. Они осуществляют эффективное взаимодействие соответствующих служб, представляют интересы предприятия в решении различных организационных и хозяйственных вопросов на уровне контролирующих органов и служб.

Изучая связи между отделами ГЭС, мы выяснили, что в подчинении главного инженера находятся электротехнические службы: РЭС, ОДС, СРЗАиТ, ПТО, УРМиН, УРОиТ и инженер ОТ и ТБ. К основным обязанностям данных отделов во главе с главным инженером относится обслуживание, ремонт и поддержание в безупречном состоянии электросетей и линий электропередач, а также учёт аварийных ситуаций и быстрое реагирование на них. При этом главной целью этих служб является бесперебойное электроснабжение всего населения города Ханты-Мансийск. А инженер по охране труда и технике безопасности следит за неукоснительным соблюдением правил охраны труда, своевременно знакомит всех сотрудников с дополнениями и изменениями в них.

Отдел бухгалтерии подчиняется главному бухгалтеру. В обязанности специалистов данного отдела входит оплата счетов, начисление заработной платы, составление отчётов, контроль за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, то есть финансовое благополучие предприятия.

По организационной структуре МП «ГЭС» видно, что в подчинении заместителя директора по экономике и финансам находится планово-экономический отдел, которые осуществляют экономическую деятельность предприятия, определяют пути оптимального использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Так же ведут переписку с региональной энергетической комиссией Тюменской области, налоговой инспекцией; проверяют табели учёта рабочего времени, разрабатывают мероприятия по рациональному его использования.

Изучив связи между отделами ГЭС, мы выяснили, что расчётный отдел по сбыту электроэнергии состоит из трёх подотделов: абонентный отдел, отдел по работе с юридическими лицами и инспекция по энергонадзору. В задачи абонентного отдела входит взаимодействие с населением – квартиросъёмщиками, владельцами дач, гаражей. Служащие в подотделе по работе с юридическими лицами имеют дело с промышленными предприятиями, бюджетными организациями и частными предпринимателями. И наконец, энергоинспекция призвана проверять исправность энергооборудования, принимать учёт, следить за тем, чтобы электричество не воровали – то есть инспектировать.

В ходе наблюдения, мы установили, что за благоприятной атмосферой в МП «ГЭС» для спокойного и эффективного труда работников, за полным обеспечением сотрудников служебным транспортом, за благоустроенным общежитием для иностранных граждан ГЭС, за красивым оформлением прилегающей территории стоит несколько служб: участок механизации и транспорта, административно-хозяйственный отдел, участок эксплуатации сооружений, зданий и инженерных сетей. Задаёт им направление заместитель директора по общим вопросам. Словом, все общехозяйственные дела, не связанные напрямую с электроснабжением города, находятся в его введении.

Главной задачей УМиТ является обеспечение транспортом всего персонала предприятия. АХО следит за порядком в помещениях и на территории ГЭС. Начальник АХО является также председателем профсоюза работников. Строительные, отделочные работы, вопросы отопления и водоснабжения – основные задачи сотрудников УЭСиИС.

Помимо первых руководителей в подчинении директора находится служба материально-технического снабжения, группа по АСУ и аппарат при руководстве. Служба материально-технического снабжения представлена одним инженером по комплектации оборудования. В её обязанности входит подготовка проекта договоров, заказов на изготовление оборудования, осуществление контроля над выполнение планов поставок, над соблюдением установленных графиков работы. Также она несёт ответственность за правильность складирования, консервации оборудования или материалов, за своевременную передачу их определённым подразделениям.

Поддержание в безотказном действующем состоянии так называемого «металла» - системных блоков, мониторов, сканеров и прочего сетевого окружения, а также установка и обновление специализированных программ для каждого отдела всё это обязанности специалистов отдела АСУ. Кроме того, именно в этом отделе проверяется электронная почта предприятия, отцифровываются и заносятся в электронный фотоальбом новые снимки из жизни ГЭС, ведётся нескончаемый бой с попадающими из интернета вирусами.

Аппарат при руководстве представлен секретарём и отделом кадров. В обязанности секретаря-машинистки входит организационное и документационное обеспечение работы руководителя МП «ГЭС». Она организует телефонные переговоры, приём посетителей, принимает поступающую на имя директора корреспонденцию, ведёт делопроизводство.

По организационной структуре видно, что отдел кадров на предприятии представлен одним сотрудником, который занимает должность инспектора по кадрам. На эту должность назначается специалист, имеющий

среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование, специальную подготовку по установленной программе и стаж работы по профилю не менее 3 лет, в том числе на данном предприятии не менее 1 года.

2.2 Анализ основных результатов деятельности МП "ГЭС" в 2011-2013 гг.

Анализ динамики объёма электроэнергии использованной потребителями города Ханты-Мансийска с 2011 по 2013 года, показал, что 2013 году идет уменьшение реализации электроэнергии, что связано с внедрением программы энергосбережения в 2013 году, более низкими среднегодовыми температурами, следствие чего, уменьшение объёма строительства в городе.

Рассматриваемое предприятие отпускает электроэнергию потребителям - юридическим лицам и населению. Юридические лица, с которыми заключаются договора электроснабжения и договора поставки электроэнергии по тарификационной классификации, относятся к группе прочие потребители, в том числе, промышленные и приравненные к ним, сельскохозяйственные потребители и потребкооперация, непромышленные потребители, вторая группа - бюджетные, в том числе федерального, окружного, районного и городского финансирования, и третья группа население – это управляющие компании, ТСЖ, ГСК, СОТы.

Основными потребителями электроэнергии являются физические лица, на долю которых в рассматриваемом периоде приходится 37-38% общего объёма электроэнергии. Некоторое увеличение доли абонентов – физических лиц произошло за счёт перехода к ним потребителей коммунальных услуг, которые производили расчёт с управляющими компаниями. Для снижения задолженности за электроэнергию МП «ГЭС» производит расчёт с жильцами, в связи с тем, что управляющие компании создают задолженность за электроэнергию независимо от того, производят оплату потребители коммунальных услуг или нет.

Судить о финансовом положении МП «ГЭС» можно исходя из анализа себестоимости, прибыльности и рентабельности предприятия. По статье «Доходы» на предприятии наблюдается положительная динамика. Общий доход в 2013 году составил 1 013 850 тыс. руб., что больше на 29,1 % и 1,3 % чем в 2011 и 2012 годах соответственно. Увеличение дохода связано с частичной реализацией электроэнергии по свободным ценам.

По статье «Расходы» наблюдается неоднозначное изменение. Так в 2011 году общий расход составил 781 550 тыс. руб., в 2012 году - увеличился на 23,1 % , а в 2013 году - снизился на 44,1 %.

По статье «Прибыль» наблюдается положительная динамика. В 2011 году по основному виду деятельности предприятие несёт убыток в размере 48 336, а в 2012 году - 47 440 тыс. руб., и уже в 2013 году - убытки снижаются до 13 981 тыс.руб. Убытки связаны с высокой задолженностью по юридическим лицам. Возможность осуществлять предприятием оказание прочих платных услуг, в особенности строительно-монтажных работ, позволило МП «ГЭС» в 2011 году получить валовую прибыль в размере 8333 тыс. руб., а в 2012 прибыль возросла в 4,6 раза, что составило 38571 тыс.руб.,а в 2013 году увеличилась в 2,8 и составила 23397 тыс.руб. Наблюдается увеличение показателя рентабельности. Если в 2011 году рентабельность составляла 1,1%, то в последующие года показатель только увеличивался (2012году-4,0%,2013году- 7,3%),что говорит об улучшении финансового положения предприятия.

Проанализировав организационно-экономическую характеристику МП «ГЭС», можно сделать вывод, что данное предприятие прошло достаточно длинный путь развития от небольшой электростанции до гарантирующего поставщика электрической энергии для предприятий, организаций и населения всего города Ханты-Мансийска со статусом субъекта оптового рынка. Это всё вело к постепенному увеличению функциональных возможностей ГЭС и улучшению качества предоставляемых услуг. По результатам анализа производственной деятельности можно сказать, что предприятие имеет положительную динамику.

Анализ финансового положения МП «ГЭС» показал, что предприятие несёт убытки по реализации электроэнергии и только возможность оказывать прочие платные услуги позволяют получить прибыль и сохранить финансовую устойчивость. Причиной убытков по реализации электроэнергии являются злостные неплательщики, хищение электроэнергии, уменьшение подсчитанного её числа.

Предприятие принимает усиленные меры по борьбе с нарушителями: заводятся уголовные дела, производятся отключения подачи электрической энергии. Так же задолженность создают и управляющие компании независимо от того, производят оплату потребители коммунальных услуг или нет, в связи с этим ГЭС производит расчёт с жильцами напрямую. Данные меры имеют положительный результат, так как уже 2012 году задолженность снизилась на 10 млн. руб. Несмотря на то, что МП «ГЭС» несёт убытки по реализации электроэнергии, оплата всех налогов осуществляется своевременно, также задолженностей по заработной плате тоже нет, что говорит о добросовестности и стремлении быть честным и примерным предприятием.

2.3 Анализ структуры и динамики персонала предприятия

Численность персонала на МП «ГЭС» на начало 2014 года составляла 228 человека. В таблице 4 представлена динамика численности в течение 2011-2013 гг.

Анализ деятельности МП «ГЭС» показал, что такие высокие показатели принятых и уволенных сотрудников, связаны с тем, что предприятие с каждым годом принимает всё больше студентов для прохождения практики с предоставлением рабочего места. Анализируя полученные данные таблицы 4, можно сказать, что динамика коэффициента прибытия растёт. В 2012 году данный показатель увеличился относительно 2010 и 2011 года на 2,6% и 1,6% соответственно, что связано с увеличением среднесписочной численностью и принятых сотрудников. Коэффициент выбытия в 2012 году незначительно уменьшился относительно 2010 и 2011 года на 0,7 % и 1,7 % соответственно. Это связано с тем, что в 2010 году было уволено на 16,7% и 5% сотрудников больше, чем в 2010 и 2011 гг., при том, что среднесписочная численность персонала увеличилась на 19,4% и 11,2% соответственно. Можно сделать вывод, что в 2012 году произошло увеличение притока и снижение оттока персонала. Это объясняется ростом потребности предприятия в персонале, в связи с увеличением масштабов производства. Также большой оборот прибытия и выбытия объясняется тем, что предприятие постоянно предоставляет студентам рабочие места для прохождения практики. В связи с этим, наблюдается тенденция увеличения коэффициент общего оборота на 2% по сравнению с 2012 годом и увеличение коэффициента стабильности на 0,9% и 1,5% (в 2011 году – 79,1 %, в 2012 году – 78,5 %, в 2013 году – 80 %). Анализ показал, что МП «ГЭС» имеет очень высокий уровень стабильности кадров, причём который имеет тенденцию к увеличению.

Так же мы наблюдаем снижение процента текучести кадров на 0,9 % относительно 2012 года и отсутствие изменений относительно 2013 года. Это говорит о том, что персонала ГЭС держатся за свои места, старается не нарушать трудовую дисциплину и не стремится уволиться. Причиной тому является тот факт, что предприятие является муниципальной собственностью, которая не имеет задолженности по заработной плате, что является очень важным показателем для населения на сегодняшний день, также устроиться в такую организацию достаточно сложно.

В целом персонал МП «ГЭС» подразделяется на категории руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

Средняя численность персонала в 2013 году составляла 228 человек, из них 153 рабочих, 48 специалистов, 18 руководителей и 9 служащих. Таким образом, что на данном предприятии преобладает рабочий состав персонала, что связано со спецификой деятельности ГЭС.

Проанализировав численность работающих на предприятии по полу и категориям персонала, можно отметить преобладание мужского состава над женским (86% мужчин, 14% женщин). Это объясняется тем, что основная деятельность данного предприятия связана с тяжелой физической работой.

К категории «Руководители» в МП «ГЭС» относятся работники, занимающие должность руководителя предприятия, структурных подразделений и их заместители. В данной категории работников наблюдается стабильная динамика преобладания мужчин над женщинами (67% мужчин, 33% женщин).

К категории «Специалисты» в ГЭС относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами. Здесь, напротив, наблюдается преобладание женского состава над мужским, в среднем 61% и 39% соответственно.

К специалистам относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учёт и контроль, хозяйственное обслуживание. В связи со спецификой деятельности данной категории, наблюдается тот факт, что здесь трудится стабильно 100% женский состав персонала.

В МП «ГЭС» к рабочим относятся лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров и др. В связи с тем, что данная категория персонала предполагает тяжёлый физический труд, нами было установлено, что при приёме на работу отдаётся предпочтение больше мужскому полу, нежели женскому. Этим и объясняется стабильность в преобладании мужчин над женщинами, в среднем 85% и 15% соответственно.

Таким образом, мужской состав преобладает не во всех категориях, а только среди руководителей и рабочих. Среди специалистов и служащих значительно преобладает женский состав.

По данной диаграмме можно сделать вывод, что мужская и женская часть персонала ГЭС преобладает в возрасте 31-40 лет. Наблюдается тенденция роста во всех периодах возрастов. Это свидетельствует о стремлении руководства принимать на работу не только опытных специалистов, но и молодёжь, для передачи им в дальнейшем знаний и умений старшего поколения. Что ведёт к разностороннему развитию коллектива.

В ходе анализа мы рассчитали, что средний возраст работающих на предприятии составляет 39 лет. В таком возрасте люди стремятся достичь высот в профессиональном и должностном статусе. Сотрудники этой группы – наиболее активны и стабильны в своем выборе. Это говорит о профессиональной зрелости персонала.

В ходе нашей работы было также рассмотрено распределение сотрудников МП «ГЭС» по категориям и уровню образования персонала.

Можно сделать вывод, что высшее образование преобладает среди руководителей и специалистов (55% и 46%). Это весьма закономерно, так как работа руководящего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам. Поэтому уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. В целом наблюдается тенденция роста уровня образования среди всех работников ГЭС. Это связано с тем, что на рынке труда ужесточаются требования к кандидатам, предпочтение отдаётся тому, у кого выше уровень образования. Также нами было установлено, что среди уже работающего персонала руководство предприятия всячески поддерживает желание повысить уровень образования: предоставляются оплачиваемые учебные отпуска, по окончанию учёбы рассматривается вопрос о повышении в должности.

2.4 Характеристика кадровой стратегии бюджетного предприятия

Собственно кадровая служба на рассматриваемом предприятии представлена единственным специалистом - инспектором по кадрам. Именно он осуществляет непосредственную работу по управлению кадрами.

Инспектор по кадрам в своей работе руководствуется законодательством РФ, уставом МП «ГЭС», правилами внутреннего трудового распорядка, приказами и распоряжениями директора, должностной инструкцией и нормативными документами.

Инспектор по кадрам выполняет следующие должностные обязанности:

-работу по обеспечению предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации;

-оформление приёма, переводов и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия, а также другую установленную документацию по кадрам;

-ведение учёта предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков;

-изучение движения и причины текучести кадров, участвует в разработке мероприятий по ее снижению;

-осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего и трудового распорядка;

-подготавливает документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив;

-ведёт учёт нарушений трудовой дисциплины и контролирует своевременность принятия администрацией, общественными организациями и трудовыми коллективами соответствующих мер;

-вносит информацию о количественном, качественном составе работников и их движении в банк данных о персонале предприятия, следит за его своевременным обновлением и пополнением;

-оформляет карточки пенсионного страхования, другие документы, необходимые для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, установления льгот и компенсаций;

-выполняет разовые служебные поручения руководителя МП «ГЭС» и т.д.

Анализ деятельности инспектора по кадрам показал, что он в ходе выполнения своих должностных обязанностей взаимодействует непосредственно с бухгалтером расчётного стола и планово-экономическим отделом, а с другими отделами взаимодействует по мере необходимости.

Инспектор по кадрам в своей работе использует компьютерную программу «Контур-персонал», который позволяет ему эффективно выполнять большую часть её должностных обязанностей.

К достоинствам данной программы можно отнести удобный интерфейс, возможность строить отчеты, производить анализ и формировать приказы за любой период и на любую дату; наличие встроенных постоянно обновляемых справочников: система поддерживает более 130 актуальных справочников и классификаторов; даёт комплексную картину состояния предприятия на любой день за счет формирования выборок по любым критериям. Данная программа обладает удобным механизмом оповещения: отслеживает и напоминает о наступлении того или иного кадрового события (наступления отпуска по графику, окончание трудового договора и т.п.).

Анализ деятельности предприятия показал, что МП «ГЭС» кроме своей основной деятельности так же выполняет функции управляющей компании. В её обслуживании находится 2 дома, в связи с этим инспектор по кадрам выступает также в роли специалиста паспортного стола. В его обязанности входит замена паспортов, прописка и выписка жильцов из квартир, выдача справок о составе семьи, перерегистрация.

Анализ кадровой политики МП «ГЭС» показал, что персонала для данного предприятия – это одна из главных её ценностей, и деятельность ГЭС в этой области направлена на обеспечение полной реализации потенциала сотрудников и создании личной их заинтересованности в достижении предприятием поставленных целей.

Комплектование кадрами осуществляется методом свободного набора с внешнего рынка трудовых ресурсов г. Ханты-Мансийска, Ханты-Мансийска района и других регионов России (имеются рабочие места для работы вахтовым методом).

В ходе анализа мы выяснили, что определённой программы по повышению квалификации руководящего состава персонала нет. Но при этом, на имя директора постоянно поступают предложения о проведении различных семинаров. Директор отписывается их соответствующим начальникам отделов, которые в свою очередь определяют, стоит ли отправлять кого-то на данный семинар. Так ежегодно примерно 20-25 сотрудников ГЭС проходит курсы по повышению квалификации с выездом за приделы города. В среднем на повышение квалификации персонала предприятие тратит более 700 тысяч рублей.

В ходе нашей работы мы также выяснили, что одним из важных направлений кадровой политики ГЭС является работа со студентами. Им предоставляется возможность прохождения практики с рабочим местом. За каждым студентом закрепляется опытный наставник, который помогает и учит его на протяжении всего периода практики. После окончания ВУЗа многие принимаются на работу.

Анализ показал, что задача по обеспечению высокой мотивации персонала решается за счет создания эффективной системы материального и нематериального стимулирования работников.

Формами материального стимулирования персонала являются оплата труда, обеспечивающая достойный уровень жизни, а также регулярная выплата премий. Помимо материального в ГЭС применяется система морального стимулирования персонала. Она выражается в социальных льготах, а именно в предоставлении своим сотрудникам, пенсионерам предприятия широких возможностей для полноценного оздоровительного отдыха, выплаты материальной помощи, так же развита система медицинского страхования. Предоставляются льготы на электроэнергию, выдаются ссуды на неотложные нужды под пять процентов годовых и многое другое.

Нами было выяснено, что предприятие имеет связь с профсоюзом, председателем которого является начальник административно-хозяйственного отдела, активно защищающая интересы работников.

Для достижения общей цели поддержания и повышения уровня качества жизни работников и их семей, руководство предприятия и председатель профсоюза выполняются следующие мероприятия:

-обеспечение работников правом голоса при рассмотрении вопросов, определяющих их судьбу до того, как принято окончательное решение;

-решение проблем, возникших у работников, посредством такого подхода, который бы исключал враждебность, на основании взаимопонимания, а не конфронтации;

-признание самоценности и достоинства каждого работника, обеспечение взаимного уважения;

-периодически проводятся совместные собрания и конференции, дающие возможность получить полное представление о ситуации, существующей на предприятии. Цель таких конференций – создание трудовой среды и взаимоотношений, характеризуемых обоюдным уважением и доверием.

Нами было установлено, что председатель профсоюза строго следит за выполнением данных мероприятий.

Изучив кадровую политику МП ГЭС», можно сделать вывод, что предприятие активно работает в данной области, реализуя различные программы по развитию персонала организации. С каждым годом кадровой политики ГЭС становится более эффективной, этому свидетельствует тенденция роста уровня образования среди всех работников предприятия, снижение уровня текучести кадров (от 5,2% до 4,31 %). Социальная ответственность ГЭС перед своими сотрудниками осуществляется согласно трудовому кодексу РФ.

Анализ показал, что деятельность всех структурных подразделений предприятия чётко регламентирована, то есть каждый сотрудник в своей работе руководствуется уставом предприятия, положением об отделе, должностной инструкции, не нарушая правил внутреннего трудового распорядка. Директор МП «ГЭС» уполномочен издавать приказы, указания, которые обязательны для всех членов трудового коллектива. Также на предприятии ведётся строгий учёт входящей и исходящей документации, с указанием ответственного лица, который обязан в указанные сроки принять необходимые меры для исполнения, закреплённого за ним задания. За нарушение трудовой дисциплины руководство предприятия имеет право принять меры дисциплинарного взыскания в качестве замечания, выговора, лишении премии и даже вплоть до увольнения.

На наш взгляд, очень важно выделить и проанализировать экономические методы управления персоналом, так как совокупность именно этих методов побуждает работников действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач.

Изучая экономические методы, используемые в ГЭС, мы выявили, что здесь большое значение уделяется такому методу как надбавки:

- ежемесячная надбавка к тарифной ставке за выслугу лет (всем работникам 20% за первые три года и 10% за последующие два года, но не выше 30%; медицинским работникам – 30% за первые три года и по 15% за каждые последующие два года непрерывной работы, но не выше 60%).

- районный коэффициент за стаж работы в районах, приравненных к районам Крайнего Севера.

Второе место по важности занимают премии по результатам производственно-хозяйственной деятельности за выполнение плана товарной продукции по электроэнергии и по прочим услугам. Максимальный размер премии составляет 55%.

Анализ экономических методов управления показал, что в ГЭС выплачивается также материальная помощь постоянным работникам (в размере двух месячных фондов заработной платы по основной тарифной ставке) и вознаграждения (по итогам работы за год, пропорционально отработанному времени при условии экономии фонда заработной платы).

Не маловажное значение в МП «ГЭС» уделяется и социальным льготам, которые представлены в виде:

-материальной помощи на бракосочетание, если один из новобрачных является работником предприятия и вступает в брак впервые;

-при смерти работника или пенсионера предприятия компенсируются фактические расходы по похоронам;

-на выплату материальной помощи к юбилейным датам 50, 55,60, 65, 70 лет;

-на компенсацию фактических расходов, связанных с производственным или профессиональным заболеванием работника, включая операцию, лечение в стационаре, проезд до места лечения и обратно;

-на выплату материальной помощи при рождении ребенка;

-на выплату единовременного вознаграждения за долголетний труд (при непрерывном стаже) на предприятии: 10, 15, 20, 25 лет;

-на оздоровление работника при уходе в очередной отпуск.

Мы выяснили, что МП «ГЭС» также предоставляет своим сотрудникам общежитие и помогает молодым родителям устроить детей в детские сады по льготной цене, что немало важно в наше время, так как вопрос отсутствия мест в детских садах стоит очень остро.

Анализ социально – психологических методов управления, используемых в ГЭС, показал, что в данной организации эта система методов достаточно хорошо разработана и является главным методом стимулирования работников.

Мы выяснили, что сотрудники предприятия могут бесплатно посещать тренажёрный зал, заниматься плаванием. Периодически проводятся мини-турниры по разным видам спорта – футболу, волейболу, теннису, и победители их отправляются защищать честь предприятия на городских спартакиадах.

Для детей работников на предприятии регулярно проводятся различные конкурсы, выставки, утренники. Например, ежегодно стены офиса ГЭС украшают детские рисунки, выставленные на конкурс, приуроченный к 8 марта: «Моя мама лучше всех!». Также сами работники могут принять участие в соревнованиях за почётное звание или приз. Например, проводился конкурс «Лучший по профессии среди электромонтёров», победители которого ездили продолжать борьбу в Тюмень на областных соревнованиях. В этом году все работники ГЭС участвовали в конкурсе на самый красивый кабинет.

Мы выяснили, что победителям конкурсов в качестве поощрения выступают:

- объявление благодарности;

- занесение на Доску почета;

- награждение ценным подарком;

- награждение Почётной грамотой;

- поощрения, объявляемые в приказах, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника;

- награждение нагрудными знаками и присвоение почётных званий и звания лучшего работника по данной профессии.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационно-распорядительные методы управления - это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер и опираются на нормативно-правовые документы. Экономические методы управления ориентированы на материальную мотивацию персонала и выражаются в форме оплаты труда. В то время как, социально-психологические методы представляют собой большей части нематериальное стимулирование, поэтому их использование вызывает определённые трудности, так как, для того что бы их использование было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных работников, групп и коллективов. Чаще всего руководители МП «ГЭС» при работе с персоналом «смешивают» эти методы, для того чтобы добиться оптимальной отдачи от своих подчиненных и, тем самым, добиться успехов в своей деятельности. Так мы пришли к выводу, что благодаря данным методам управления, деятельность МП «ГЭС» чётко структурирована, каждый знает свои обязанности, осознаёт всю ответственность за свою область деятельности, но при этом ощущает свою значимость в эффективной деятельности предприятия.

В целом система стимулирования направлена на все категории работников предприятия и удовлетворяет их первичные потребности, следовательно, присутствует связь с содержательными теориями мотивации.

Глава 3 Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии бюджетной организации

3.1 Определение основных направлений совершенствования системы управления персоналом

В ходе анализа системы управления персоналом на МП «ГЭС» был сделан вывод о том, что, несмотря на благополучное положение в целом, существует ряд проблем, которые требуют поиска перспективных решений.

Остановимся подробнее на формулировке данных проблем.

Организационная структура данного предприятия довольно не большая, деятельность каждого отдела регламентирована, то есть каждый сотрудник занимается определённой деятельностью, имеет свою специфику работы. Изучив организацию кадровой работы ГЭС, мы пришли к выводу, что на инспектора по кадрам возлагается слишком большой круг обязанностей, так как кроме своих прямых функций, им выполняются функции специалиста паспортного стола. Кроме того, на предприятии постоянно принимаются студенты на прохождение практики с предоставлением рабочего места, что так же требует от инспектора по кадрам оформления и заполнения большое количество документов. В связи с этим, мы считаем, что в МП «ГЭС» необходимо увеличить штат сотрудников на две единицы, то есть принять на работу ещё двух специалистов по работе с кадрами.

Как показал анализ взаимоотношений между управляющими и исполнительными звеньями организации, существующий стиль руководства может быть охарактеризован как автократический. Иначе говоря, на рассматриваемом предприятии отсутствует обратная связь между вышеупомянутыми звеньями.

Прием кандидатов на вакантные должности осуществляется без использования современных методов и базируется на субъективных пристрастиях руководства предприятия.

Нечеткое обозначение и распределение функций и обязанностей работников. Имеет место дублирование некоторых функций. Ряд необходимых работ не находит точного определения своих исполнителей и др.

Представленные проблемы предопределяют основные направления, по которым может осуществляться совершенствование системы управления персоналом, а также конкретные мероприятия, реализующие стратегию совершенствования.

В следующих параграфах рассматривается подробная разработка двух из выделенных направлений, а именно создание кадровой службы на предприятии и разработку методики тестирования персонала с целью налаживания обратной связи между руководящими и исполняющими уровнями МП «ГЭС».

3.2 Разработка мероприятия по проектированию кадровой службы на предприятии

Как уже было сказано, непосредственно вопросами кадровой политики занимается только инспектор по кадрам, который, кроме того выполняет еще и дополнительные обязанности, не связанные с основной работой. Следствием этого является его высокая загруженность.

Между тем, вопрос о создании системы работы с персоналом и полноценной кадровой службы остро встает уже тогда, когда число работников приближается к 50. Специалисты по управлению персоналом нанимаются в компании с числом служащих от 100 до 150 человек, а службы персонала обычно образуются, когда число работников достигает 200-500 человек, в зависимости от деятельности предприятия. Так, например в небольших (100-200 занятых) фирмах в составе кадровой службы чаще всего 1-2 специалиста (включая руководителя) и 1-2 вспомогательных работника. При численности от 201 до 300 человек имеются уже 2-3 специалиста (при двух вспомогательных).[29]

В случае рассматриваемого предприятия средняя численность работников составляет 288 человек. Поэтому, согласно вышеупомянутой методике, кадровая служба МП «ГЭС» должна состоять из двух - трех специалистов.

Нами предлагается создание кадрового отдела из трех персоналий: инспектора по кадрам, осуществляющего общее руководство по управлению кадрами, а также двух специалистов, являющимися исполнителями. При этом предполагается, что один из специалистов будет заниматься вопросами оптимизации распределения функций и обязанностей между работниками предприятия.

Опишем должностные полномочия вновь создаваемого отдела. Инспектор по кадрам осуществляет следующие полномочия:

-работу по обеспечению предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации;

-изучение движения и причины текучести кадров, участвует в разработке мероприятий по ее снижению;

-ведёт учёт нарушений трудовой дисциплины и контролирует своевременность принятия администрацией, общественными организациями и трудовыми коллективами соответствующих мер;

-вносит информацию о количественном, качественном составе работников и их движении в банк данных о персонале предприятия, следит за его своевременным обновлением и пополнением;

В обязанности первого специалиста входит:

-оформление приёма, переводов и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия, а также другую установленную документацию по кадрам;

-заниматься вопросами оптимизации распределения функций и обязанностей между работниками предприятия.

-ведение учёта предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков;

Обязанностями второго специалиста является:

-осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего и трудового распорядка;

-подготавливает документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив;

-выполняет разовые служебные поручения руководителя МП «ГЭС» и т.д.

-оформляет карточки пенсионного страхования, другие документы, необходимые для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, установления льгот и компенсаций.

3.3 Введение системы тестирования персонала для диагностики проблем организационной структуры компании

Еще одно направление совершенствования системы управления персоналом связано с выявленной нами проблемой отсутствия обратной связи между руководящими и исполняющими звеньями. Иначе говоря, руководство предприятия не имеет представления о мнениях рядовых сотрудников относительно работы коллектива и предприятия в целом. Поэтому нами предлагается разработка методики тестирования работников предприятия, которая позволит в обобщенной форме диагностировать проблематику предприятия и рекомендовать возможные пути решения проблем.

Тестирование как метод психологической диагностики на предприятии проводится для оценки эффективности системы управления персоналом. Тестирование применяется для стандартизированного измерения индивидуальных различий работников при отборе персонала, профессиональном обучении.

В качестве исходного формата теста нами были выбраны тестовые разработки ученых Московского института управления по вопросам совершенствования системы управления персоналом.[30] Определенным недостатком выбранной методики является ориентированность ее на мнения одного человека, что на наш взгляд приводит к субъективизму оценок. Кроме того, данная разработка построена по принципу «черного ящика», т.е. аргументация относительно полученных выводов скрыта внутри теста.

В связи с этим мы предлагаем модифицировать данную методику включив в процесс тестирования более или менее значительное число сотрудников.

Таким образом, наша методика тестирования предполагает выполнение следующих этапов:

-выбор тематики теста (определяется целью тестирования и степенью достоверности и надежности теста);

-выделение группы тестируемых;

-собственно тестирование каждого члена группы (определяется инструкцией к тесту);

-формирование агрегированных (обобщенных) ответов на предлагаемые вопросы;

-интерпретация агрегированных результатов (определяется системой теоретических допущений относительно предмета тестирования).

В рамках практической реализации методики нами было проведено экспериментальное исследование, в котором принимали участие 14 человек из числа работников отдела сбыта предприятия.

Целью данного исследования было выявить слабые стороны организации управления персоналом на предприятии.

Участникам было предложено заполнить 3 теста:

Тест 1. "Оценка организационной структуры"

Целью является определение, насколько оптимальна организационная структура предприятия и насколько рационально распределены функции и обязанности работников. Тест состоит из 12 вопросов, на каждый из которых респонденты выбирают один из трех предлагаемых ответов, - тот, который в наибольшей степени соответствует вашим взглядам, вашему мнению об организационной структуре нашего предприятия.

Тест 2. "Оценка корпоративной культуры"

Цель - определение соответствия корпоративной культуры целям и задачам компании. Тест состоит из 6 вопросов.

Тест 3. "Оценка основных ресурсов компании"

Цель - определение уровня ресурсного обеспечения компании. Тест состоит из 8 вопросов.

После этого в систему тестирования вводятся полученные обобщенные ответы, по результатам которых автоматизированная система, с одной стороны, диагностирует выявленные проблемы, а с другой стороны, выдают рекомендации руководству предприятия.

Таким образом, были выявлены 2 основные проблемы относительно направления "Оценка организационной структуры":

-нерациональность распределения функций и обязанностей;

-сбои при взаимодействии подразделений компании.

Аналогичным образом было проведено тестирование по направлениям "Оценка корпоративной культуры" и "Оценка основных ресурсов компании".

Результаты по направлению "Оценка корпоративной культуры":

- корпоративная культура компании не вполне соответствует ее целям и задачам.

Результаты по направлению "Оценка основных ресурсов компании":

- компания не обеспечена всеми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования.

Заключение

Управление персоналом в современных условиях приобретает новое экономическое и социальное значение. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. Совершенствованию данной системы и были направлены усилия в данной работе.

В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены теоретические основы системы управления персоналом. Исследованы различные точки зрения на понятие системы управления персоналом, перечислены принципы и методы управления персоналом. Подчеркнуто значение организации персонала в деятельности предприятия.

Во второй главе проводиться анализ деятельности Муниципального предприятия «Городские электрические сети» города Ханты-Мансийска в период 2011-2013гг., исследуется структура и движение персонала на предприятии. В целом предприятие демонстрирует положительную динамику по основным показателям. Так в 2013 году доходы предприятия выросли примерно на 5% по сравнению с 2012 годом и почти на 25% - с 2011 годом. Численность персонала на предприятии достаточно стабильна. Тем не менее, при анализе кадровой политики предприятия выявлен ряд недостатков, в частности, отмечено, что на инспектора по кадрам возлагается слишком большой круг обязанностей, на рассматриваемом предприятии отсутствует обратная связь между руководящим и исполнительными звеньями, имеет место дублирование некоторых функций и обязанностей.

Разработке мероприятий по устранению или смягчению данных недостатков посвящена третья глава. Первое мероприятие связанно с введением системы тестирования персонала для диагностики проблем организационной структуры компании. Второе мероприятие связано с созданием кадровой службы для оптимизации распределения функций и обязанностей персонала.

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Тем самым к 2009г. в сфере управления кадрами должны произойти последовательные смещения акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого – долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит «управление персоналом»: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала.

Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы.

Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствие претендента на должность предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала – наиболее распространенная ошибка руководства фирм.

Необходимость перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные.

Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.

Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

В настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом, так как в стране практически нет специальных средних и высших учебных заведений, готовящих специалистов по данному профилю.

Если сегодня основное внимание управления персоналом сосредоточено на формирование планов по труду, выработке политики найма, поддержание рабочей атмосферы на производстве, содействии руководителям в подборе, развитии и высвобождении кадров, то к началу следующего века в центре внимания будут находиться проблемы занятости и справедливой оплаты труда, гибких социальных выплат и режимов труда, активное вовлечение работников в планирование карьеры, их обучения на всех стадиях служебного роста.

Исходя из анализа анкетирования по степени удовлетворенности можно сказать, что у некоторых работников появляется тревога за будущее (12%), сопротивляемость изменениям (18%); стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте (44%); низкая мотивация на достижение цели; боязнь неуспеха; слабая готовность к риску; неготовность к неопределенной работе (26%). Руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и относительно постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность.

Результаты диагностики в первую очередь показали низкую восприимчивость организации к управляющим воздействиям.

Относительно высокий уровень сопротивления конструктивным изменениям в организации, связан с большим количеством имеющихся привилегий и боязнью потерять их в ходе реорганизации работы.

Система управления УСЗН имеет авторитарный стиль руководства. Сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие и неохотно доверяют друг другу, имеются тенденция к централизации.

Основным залогом поддержания эффективности управления УСЗН является формирование кадрового резерва (как указано выше), усиление мотивации работников и развитие управленческих навыков руководящих кадров по формированию культуры на рабочих местах, внедрение организационных мероприятий по повышению эффективности деятельности работников и формированию позитивной организационной культуры в УСЗН. Проведенное исследование мотивационной системы в УСЗН позволило дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников и рассчитать целесообразность и эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию действующей системы управления персоналом. Построение эффективной системы управления персоналом в организации очень сложный вопрос, так как для ее разработки понадобилось собрать множество сведений не только о деятельности организации, но обобщить сведения о ее сотрудниках. Думаю, что предложенные мной мероприятия и рекомендации повысят эффективность работы персонала этой организации.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

1.Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993)(с учётом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ)

2. Трудовой кодекс Российской Федерации (по состоянию на 15 января 2008 года). – Новосибирск: Сиб. унив., 2011. – С.107.

Литературные источники

3. Баткаева И. А., Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 637 с.

4. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: учебник для вузов / О. С. Виханский. М.: Гардарики, 2008. – С. 44.

5. Волкова Т.В. развитее организации и управление персоналом // Справочник по управлению персоналом. – 2008. - № 11. – С. 50-54.

6. Воробьев, А. Стратегическое управление персоналом [Текст] / А.Воробьев, С. Жданов, Ю. Кузьмина // Управление персоналом.- 2012.-№ 8. – С. 48-53.

7. Герчикова И. Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 499 с.

8. Грачев, М. А С. Управление персоналом в [Текст] / М.А. Грачев // Управление персоналом в международной корпорации. – 2012. - № 3. – С. 17-21.

9. Гутнов, Р. Современная концепция управления человеческими ресурсами [Текст] / Р. Гутнов, Р.Р. Гутнов. – М.: Социум., 2007. – С. 36 – 49.

10. Дмитриева В. С. Эффективная кадровая политика //Эко. - № 2.- С.125-129.

11.Захаров, А. В С. Управление персоналом в [Текст] / А.В. Захаров // Управление человеческими ресурсами. – 2007. - № 8. – С. 27-29.

12. Иванцевич, Дж. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом [Текст] / Дж. Иванцевич.- М.: Дело, 2005.– С. 105.

13. Ищенко, И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом [Текст]: Монография / И.Г. Ищенко. - Пенза: ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2006. – С. 25.

14.  Клейнер, Г. Стратегический менеджмент: актуальные проблемы и новые направления [Текст] / Г. Клейнер // Проблемы теории и практики управления. – 2009. - № 1. – С. 15-22.

15. Колпаков, В. М. Стратегический кадровый менеджмент [Текст]: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. / В.М. Колпаков, Г. А Дмитриенко. - М.: МАУП, 2005. - С. 135.

16. Кибанова, А.Я. Управление персоналом организации [Текст] / А.Я. Кибанова, - М.: Финстатинформ, 2006.- С. 241.

17. Лаврина, Т.В. Постановка HR-службы: практика и аналитика [Текст] / Т.В. Лаврина // Справочник по управлению персоналом. – 2005. - № 11. – С. 108-119.

18. Левина, А.К. Управление временем организации [Текст] / А.К. Левина //Управление персоналом. – 2006. - №7. – С.17-21.

19. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры [Текст] : учебник / В.И. Маслов. – М.: Издательство «Финпресс», 2004. – С. 125 – 148.

20. Маслов, В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры [Текст] / В.И.Маслов. - М.: Финпресс, 2004. – С. 42.

21. Молл, Е.Г. Менеджмент: организационное поведение [Текст] / Е.Г. Молл. - М.: Финансы и статистика, 2006.- С. 44.

22. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом [Текст] / Ю.Г. Одегов,- М.: Финстатинформ, 2007.- С. 142.

23. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом [Текст] / Ю.Г. Одегов.- М.: Финстатинформ, 2007.- С. 152.

24. Потрубач, Н.Н. Проблемы развития человеческого капитала [Текст] / Н.Н. Потрубач, А.Н. Борисевич // Микроэкономика. - 2008 .- №3. – С. 45-50.

25. Резник, С.Д. Управление персоналом [Текст] / С.Д. Резник // Менеджмент сегодня. – 2008. - № 1.- С. 49 -54.

26. Симонова, И.Ф. Стратегические аспекты управления персоналом [Текст] / И.Ф.Симонова, Н.М.Зазовская.- М.: ИНФРА-М, 2006. - С. 7.

27. Симонова, И.Ф. Стратегические аспекты управления персоналом [Текст] / И.Ф.Симонова, Н.М.Зазовская.- М.: ИНФРА-М, 2006. - С. 8.

28. Солодянкина, О.В. Кадровая работа на промышленных предприятиях [Текст] / О.В. Солодянкина // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. - №2. – С.109-110.

29. Юдаков, А.Г. Внешний или внутренний обязанности [Текст] / А.Г. Юдаков // Управление персоналом. – 2009. - № 1.- С. 10 -14.

Интернет-источники

30. Московский институт управления: [Электронный ресурс]. http //miu-vuz.ru/