Проектный офис, принципы и этапы формирования (Характеристика понятий «проект» и «проектный офис»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В прошлом веке было положено начало формированию методов управления проектами. Прошло уже немало времени и можно сказать, что за данный период понятие управление проектами сформировалось в особую форму знаний и практическую методологию, которая в настоящее время повсеместно применяется в различных областях хозяйственной деятельности.

Актуальность работы обусловлена тем, что с каждым годом все больше организаций разных направлений деятельности внедряют проектную модель управления, важно рассмотреть и изучить как на конкретном примере происходит реализация проектной деятельности.

Целью работы является изучение процесса управления проектами на примере Национального исследовательского Томского государственного университета (НИ ТГУ).

Объектом работы является процесс становления проектной среды в рамках отдельных организаций и страны в целом.

Предметом работы является существующая система проектного управления в России.

В процессе написания работы были поставлены следующие задачи:

1. изучить теоретические положения проектной деятельности;
2. выявить особенности и изучить историю развития управления проектами в России и за ее пределами;
3. изучить процесс управления проектами на примере одного из проектов НИ ТГУ.

В процессе написания работы была использована нормативная база Университета, специализированные учебные пособия, конспекты лекций и статьи ведущих преподавателей дисциплин «Проектный менеджмент».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1.Теоретические положения управления проектом 

1.1.Характеристика понятий «проект» и «проектный офис»

Понятие «проект» относительно недавно вошло в нашу жизнь. До недавнего времени понятие «проект» применялось в основном в инженерной сфере^[1], однако сегодня проектная деятельность является неотъемлемой составляющей организаций, функционирующих в самых разнообразных отраслях.

В российском менеджменте проектом называется совокупность, комплекс задач и действий, имеющих определенные отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ресурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны целей и условий реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проекта^[2].

В ином источнике понятие «проект» трактуется как некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта. Или проектом может быть отдельное предприятие с определёнными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов^[3].

Наиболее популярное определение, данное американским Институтом проектного управления и содержащееся в руководстве по основам проектного управления^[4] (PMBOK® Guide), трактует проект следующим образом. Проектом называется временное предприятие, предназначение которого заключается в создании уникальных продуктов, услуг или результатов.

Для осуществления деятельности по управлению проектами в организации создается структурное подразделение, именуемое, в общем порядке, проектным офисом (офисом управления проектами и др.). Подобная организационная структура представляет собой обособленное подразделение, главной целью которого является оказание содействие в работе руководителя организации в части управления запущенными проектами, а также в части комплексной разработки будущих проектов.

В число основных функций проектного офиса входит разработка и внедрение методологическое и организационное обеспечение проектного управления в организации, планирование и контроль портфеля проектов, внедрение и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов, формирование сводной отчетности по проектам.

Отметим, что не каждая организация нуждается в подобном подразделении. Для того, чтобы избежать излишней траты времени и средств на ее создание требуется выяснить степень потребности организации в проектном офисе. Для этого необходимо выполнить определенную работу. Сначала нужно выяснить, способна ли конкретная организация заниматься проектной деятельностью. Затем необходимо провести аудиторскую работу в отношении уже реализуемых проектов, в результате которой будет собран реестр проектов и реестр ресурсов. Следующим шагом является этап обучения руководящего состава проектного офиса, составление должностных инструкций и другой необходимой нормативной документации. После этого организуется подбор персонала в проектный офис, их обучение и аттестация. Только после этого наступает заключительная стадия, в рамках которой разрабатываются и утверждаются формы отчетности проектного офиса, внедрение проектного офиса в эксплуатацию и его сопровождение.

1.2.Классификация проектов

Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами, имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо классифицировать проекты по различным критериям. Классификацию можно осуществить по различным признакам, но в целях разработки обоснованной и полноценной классификации проектов необходимо использовать достаточно полный состав признаков, охватывающий все существенные параметры, характеризующие с самых разных сторон любой возможный проект^[5].

В качестве ключевых критериев классификации проектов рассмотрим следующие.

1. По масштабу проекта выделяются малые, средние и крупные проекты. Особо крупные проекты обозначают как мега-проекты.

Малые проекты характеризуются небольшим объемом работ, простыми технологическими процессами и небольшой номенклатурой ресурсов.

Средние имеют отличие от малых проектов как в отношении величины размеров проводимых операций и расходов на их проведение.

Крупные по размерам проекты значительно масштабней средних проектов. Для эффективного управления такими проектами требуется знание и грамотное использование современных методов управления проектами, а также компетентный состав команды проекта значительно большей численности.

Мегапроекты содержат в себе несколько связанных определенной целью проектов, выступают в виде целевой программы, которая может быть международной, национальной, региональной, отраслевой или смешанной. Формирование таких программ, а также их поддержка и координация осуществляется на верхних ступенях управления – на федеральном, региональном, муниципальном уровнях.

1. По срокам реализации проекта и объему необходимых инвестиций традиционно выделяют: краткосрочные - до 1 года, среднесрочные - от 1 до 3 лет и долгосрочные проекты - свыше 3 лет.
2. По признаку отраслевой принадлежности перечень проектов включает список отраслей и подотраслей экономики и социальной сферы.
3. По сложности могут быть выделены простые, организационно технически сложные, ресурсно сложные и сложные в комплексе.

Сложные проекты подразумевают наличие задач, решение которых предполагает нетрадиционные подходы и высокие затраты на их решение.

По этому критерию можно выделяют уникальные проекты, которые отличаются высокой степенью риска и масштабными затратами ресурсов.

К новым проектам относятся и повторные по существу, содержанию, но выполняемые в значительно иных, чем осуществленные ранее, условиях.

1. По степени значимости результатов проекта выделяют проекты решающие, существенно значимые, средне значимые и незначительно значимые. Степень значимости разных проектов, их результатов для различных участников и контрагентов неоднозначна и неодинакова.
2. В зависимости от особенностей условий реализации процессов, предусмотренных проектом выделяют следующие проекты:

• адекватные основным параметрам условий внешней среды;
• требующие специальных мер с учетом факторов среды;
• невыполнимые в имеющихся условиях и (или) требующие изменения этих условий.

• 1.3.Функции управления проектами

Согласно наиболее общему определению, функция – это деятельность, обязанность, работа, зависящая от другой работы и изменяющаяся вместе с ней^[6]. Рассмотрим подробнее функции проекта.

1. Управление замыслом проекта – это управление действиями, способствующими принятию решения о его разработке и реализации.
2. Управление предметной областью проекта позволяет принять во внимание особые моменты функционирования проекта, которые обусловлены отраслевыми особенностями и предпочтениями потребителей.
3. Управление проектом по временным параметрам обеспечивает реализацию в срок отдельных этапов, а также всего проекта, в общем.
4. Управление стоимостью и финансированием проекта – функция управления, обеспечивающая работу над бюджетом проекта, а именно его формирование, исполнение, а также осуществление контроля за использованием бюджетных средств.
5. Управление рисками в проекте обеспечивает поиск, анализ, разработку действий по устранению рисков и мониторинг рисков в проекте.
6. Управление человеческими ресурсами в проекте – функция управления, направленная на обеспечение эффективного функционирования команды проекта. Особое внимание следует уделить выбору менеджера.
7. Управление материальными ресурсами в проекте – функция управления, обеспечивающая приобретение и поставку необходимых материалов и оборудования для реализации проекта.
8. Управление контрактами подразумевает такую функцию управления проектом, благодаря которой происходит взаимодействие заказчика с другими участниками проекта.
9. Управление изменениями в проекте обеспечивает корректировку проекта по ходу всего его жизненного цикла в связи с влиянием на его реализацию внешней и внутренней среды.
10. Управление безопасностью – функция управления, обеспечивающая и гарантирующая безопасность реализации проекта для предприятия, здоровья работников и окружающей среды.
11. Функция правового обеспечения проекта обеспечивает создание правового поля и законности функционирования проекта.
12. Функция управления системами – предполагает управление проектом, когда предприятие и проект рассматриваются как совокупность систем, связанных общими задачами и процедурами.
13. Управление выполнением гарантийных обязательств представляет собой функцию, которая обеспечивает удовлетворение требований и пожеланий заказчика (потребителя) по устранению недостатков товара в случае, если таковые были обнаружены. Данная функция проявляется на последней фазе реализации проекта и завершается по истечении гарантийного срока^[7].

1.4 Принципы проектной деятельности

Под принципами проектной деятельности подразумевают общие регулятивы, нормирующие деятельность, объективно обусловленные природой проектирования и тем самым определяющие принадлежность тех или иных действий педагога к проектной сфере. Рассмотрим их подробнее.

Принцип прогностичности обусловлен самой природой проектирования, ориентированного на будущее состояние объекта. Особенно ярко он проявляется при использовании проектирования для создания инновационных образцов. В этом смысле проект может быть определен как пошаговое осуществление потребного будущего.

Принцип пошаговости. Природа проектной деятельности предполагает постепенный переход от проектного замысла к формированию образа цели и образа действий. От него — к программе действий и ее реализации. Причем каждое последующее действие основывается на результатах предыдущего.

Принцип нормирования требует обязательности прохождения всех этапов создания проекта в рамках регламентированных процедур, в первую очередь связанных с различными формами организации мысле деятельности.

Принцип обратной связи напоминает о необходимости после осуществления каждой проектной процедуры получать информацию о ее результативности и соответствующим образом корректировать действия.

Принцип продуктивности подчеркивает прагматичность проектной деятельности, обязательность ее ориентации на получение результата, имеющего прикладную значимость. Иными словами, на «продуктную оформленность» результатов процесса проектирова

1. 2.Развитие теории и практики управления проектами

2. 2.1.Российский опыт управления проектами

В 30-е годы прошлого столетия во времена индустриализации произошло зарождение науки управления проектами. В те времена реализовывались поистине фундаментальные проекты, к которым относятся построение системы электрификации по всей стране, строительство масштабных индустриальных комплексов, нахождение и освоение железорудных и угольных месторождений.

В начале 70-х годов были созданы первые, достаточно прогрессивные для того времени программные комплексы, в функции которых входило выполнение временного и стоимостного анализа, а также решение задач распределения ресурсов.

В период 80-х годов, основываясь на системном подходе, была разработана концепция программно-целевого управления. Данная концепция являлась стопроцентным аналогом управления зарубежными проектами.

Период начала 90-х знаменуется в истории России вхождением в мировое членство проектного управления – все тенденции, существующие к тому моменту в мире в сфере управления проектами, начали в полной мере проявляться в России^[8].

Сегодня управление проектами занимает особое положение во всех развивающихся и развитых странах, является признанной методологией инвестиционной деятельности.

2.2.Зарубежный опыт управления проектами

Стартом развития методов проектного управления считается появление и повсеместное распространение работ «отца научного менеджмента» Генри Лоуренса Гантта, что произошло в 1917 году.

Затем значительными работами в области улучшения эффективности реализации проектов – разработки матричной организационной структуры – стали труды американского деятеля Робина ванн Гулика.

40-е года прошлого столетия характеризуются неразвитостью проектной деятельности и их реализацией в системе линейных организационных структур. Данный этап характеризуется такой особенностью, как переход проекта от руководителя к руководителю. Заказчику было сложно получить нужную информацию о реализации проекта, поскольку для получения актуальной информации ему нужно было найти руководителя, который в данный момент управлял проектом.

В 50-х годах XX тема управления проектами получила признание и широкое применение в большей части вооружений и аэрокосмических разработках НАСА.

Период 60-х гг. характеризуется осознанием руководителей частного бизнеса необходимости внедрения проектного управления. Потребность руководства в применении новой организационной структуры ощущалась все заметнее с постановкой более сложных задач. Однако управление проектами было неформальной деятельностью организаций.

В 70-х – начале 80-х гг. XX в. некоторые организации поняли важность проектно-ориентированного подхода в управлении проектами поскольку увеличивались и масштабы и сложность реализуемой деятельности, стало сложно решать вопросы в рамках существующей неадаптированной под реальные условия системы традиционного управления проектами.

В период 90-х гг. основная масса представителей бизнеса осознала важность применения проектно-ориентированного управления в своей деятельности и обеспечения конкурентоспособности операционной деятельности.

Сегодня в сфере управления проектами наибольшее внимание уделяется внедрению обмена информацией внутри сети, совершенствованию методик и инструментов проектного управления.

3.Управление проектами на примере Томского государственного университета

Проектная деятельность может быть внедрена в организациях, занимающихся самыми различными видами деятельности – в производственной сфере, добывающей промышленности, инвестиционной деятельности и многих других сферах. Поскольку специфика работы каждой организации, предприятия – уникальна, справедливо сделать вывод о том, что и одинаковых офисов по управлению проектами, этапов их разработки и специфике работы быть не может.

Поэтому, в рамках курсовой работы будет рассмотрен пример проектного офиса крупной образовательной организации – Томского государственного университета.

​​​​​​​3.1.Общая характеристика деятельности учреждения

Стратегической целью Университета является формирование на базе ТГУ, как классического исследовательского университета, научно-образовательного, инновационного, культурного центра, оказывающего геополитическое влияние на Евразийском континенте и входящего в число ведущих университетов мира.

Национальный исследовательский Томский государственный университет вошел в число ведущих вузов страны, чьи программы повышения международной конкурентоспособности и потенциала получили высочайшую оценку Совета по повышению конкурентоспособности ведущих университетов Российской Федерации среди ведущих мировых научно-образовательных центров.

Министерство образования и науки РФ озвучило названия 15 вузов России, которые стали победителями конкурсного отбора на право получения специальной субсидии. Поддержка государства направлена на реализацию мероприятий, которые будут способствовать продвижению вузов в международных рейтингах.  В соответствии с указом президента, к 2020 году не менее пяти российских университетов должны войти в сотню лучших в мире, не менее 15 – в ТОР-200. Общий бюджет проекта составит 9 млрд. руб.

Вузовские программы повышения конкурентоспособности должны обеспечить:

• формирование кадрового резерва руководящего состава вузов и привлечение на руководящие должности специалистов, имеющих опыт работы в ведущих иностранных и российских университетах и научных организациях;
• привлечение в вузы молодых ученых, имеющих опыт работы в ведущих иностранных и российских университетах и научных организациях;
• интенсификацию международной и внутрироссийской академической мобильности научно-педагогических работников;
• совершенствование деятельности аспирантуры и докторантуры;
• внедрение образовательных программ, реализуемых совместно с ведущими иностранными и российскими университетами;
• привлечение студентов ведущих иностранных университетов для обучения в российских вузах, в том числе путем реализации партнерских образовательных программ с иностранными университетами и ассоциациями университетов;
• проведение научно-исследовательских работ по программе фундаментальных научных исследований в Российской Федерации, в том числе с привлечением к их руководству ведущих иностранных и российских ученых^[9]

• 3.2.Характеристика проектов, реализуемых в рамках университета

Программа повышения конкурентоспособности среди ведущих мировых научно-образовательных центров имеет решающее значение для стратегии университета, затрагивая практически все аспекты его деятельности. Данная Программа не заменяет собой общую Программу развития ТГУ и другие стратегические документы, а гармонично дополняет ее, фокусируясь на интернационализации и признаваемых на международном уровне научных достижениях, а также диверсификации источников доходов ТГУ. Показатели, которыми Университет намерен измерять свое продвижение к цели Программы, представлены в логике ведущих мировых рейтинговых служб, т.е. основаны на объективной, профессиональной оценке качества научных достижений (peer review) и открытости, а также постоянном усвоении лучшей мировой практики через интернационализацию и сотрудничество, через партнерские сети.

Стратегическая цель Программы повышения конкурентоспособности – формирование на базе ТГУ, как классического исследовательского университета, научно-образовательного, инновационного, культурного центра, оказывающего геополитическое влияние на Евразийском континенте и входящего к 2020 г. в число ведущих университетов мира.

В целях выполнения данной программы сформулированы так называемые стратегические инициативы, подразумевающие под собой направления, в которых Университет развивается. В рамках каждой инициативы реализуется группа проектов. Рассмотрим данный вопрос более подробно.

Стратегическая инициатива № 1 «Формирование портфеля программ и интеллектуальных продуктов вуза, обеспечивающих международную конкурентоспособность» предусматривает создание системы формирования и международной аккредитации междисциплинарных, совместных, сетевых образовательных и исследовательских программ и интеллектуальных продуктов, обеспечивающих работу с обучающимися различного уровня подготовки, возраста, образовательной и культурной.

Стратегическая инициатива № 2 «Привлечение и развитие ключевого персонала вуза, рост качества исследовательского и профессорско-преподавательского состава («Кадры новой формации»)» предполагает создание системы развития кадрового потенциала университета в соответствии с требованиями экономики знаний.

Стратегическая инициатива № 3 «Привлечение в ТГУ талантливых студентов и аспирантов» предполагает развитие системы выявления, профориентации и поддержки талантливых студентов и аспирантов.

Стратегическая инициатива № 4 «Реализация моделей и практик успешных международных исследовательских университетов по эффективному развитию исследовательской деятельности» предполагает реализацию моделей и практик успешных международных исследовательских

университетов по эффективному использованию ресурсов.

Стратегическая инициатива № 5 «Построение системы управления Университетом и системы управления изменениями» предполагает осуществление институциональных изменений организации научно- исследовательской и образовательной деятельности.

Стратегическая инициатива № 6 «Повышение привлекательности Университета и города Томска для усиления конкурентоспособности» включает формирование и развитие открытой научно-образовательной и инновационной среды.

Стратегическая инициатива № 7 «Развитие внутренних сервисов, обеспечивающих эффективную реализацию мероприятий дорожной карты» создание условий для формирования креативной личности, готовой участвовать в производстве и распространении знаний.

​​​​​​​3.3.Организация управления проектами в Томском государственном университете

Процесс управления проектами в Томском государственном университете осуществляется в соответствии с Положением об организации управления проектами в ТГУ ^[10].

Данное Положение дает определение понятию «проект».

Итак, проект – комплекс процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения нового результата в рамках Стратегической Инициативы. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определенным заранее требованиям, в том числе ограничения на получение результатов, таких как время, деньги и ресурсы. Проект может быть направлен на выполнение одного мероприятия в рамках стратегической инициативы, а может охватывать несколько в рамках выполнения одной задачи.

Целями процесса управления проектами являются:

• обеспечение максимально эффективной организации работ по проекту для достижения запланированных результатов с учетом заданных ограничений по ресурсам и срокам;
• обеспечение контроля достижения целей на уровне Программы.

В рамках процесса управления проектами решаются следующие задачи:

• обоснование целесообразности проектов, оценка и обоснование затрат; обоснование привлечения сторонних организаций для реализации проектов; планирование работ по проектам; организация работ по реализации проектов;
• построение эффективной организационной структуры управления проектами;
• минимизация возможных рисков достижения запланированных результатов;
• контроль и решение возникающих проблем проектов Программы;
• контроль исполнения бюджетов проектов Программы;
• управление изменениями в проектах Программы;
• организация коммуникаций в рамках проектов Программы;
• контроль качества результатов проектов Программы;
• мотивация участников проектов Программы.

Перечень основных участников процесса реализации и управления проектами с указанием их функций и ответственностей приведен ниже:

Ректор Университета визирует приказы (или иные локальные нормативные акты) о запуске, организации проектов и завершении проектов.

Проректор по Программам развития контролирует достижение целей Программы, отвечает за сроки и бюджет Программы; отчитывается по результатам Программы перед Наблюдательным Советом ТГУ и Минобрнауки РФ; контролирует сводный план Программы; представляет консолидированную отчетность по Программе в МОН; интегрирует решения коллегиальных органов управления Программой.

Директор Офиса стратегического управления (ОСУ) отчитывается по результатам Программы перед УК Программы; согласует кандидатуру проектного менеджера; согласует календарный и бюджетный планы проекта; согласует изменения рамок и структуры управления проектом; ведет сводный план Программы; отслеживает достижение промежуточных результатов проектов; готовит консолидированную отчетность по Программе; проводит оценку результатов проекта и формирует предложения о распределении бонусов; обеспечивает мотивацию проектных команд.

Куратор Стратегической Инициативы/Проректор/Начальник управления осуществляет оперативное руководство проектом в соответствии с заданными целями, отвечает за выполнением КПЭ проекта; согласует паспорт проекта, согласует кандидатуру проектного менеджера; оценивает степень достижения целей проекта; согласует календарный план и бюджет проекта; утверждает состав рабочей команды проекта; согласует изменения в рамках проекта (бюджет, сроки, ресурсы и т.д.), согласует результаты проекта.

Сотрудник структурного подразделения Университета – Проектный менеджер Офиса стратегического управления отвечает за реализацию проекта и достижение запланированных показателей проекта; организует выполнение мероприятий по запуску проекта; подготовку документации по проекту, предусмотренной утвержденными в ТГУ регламентами; проведение конкурса на выборы подрядчика; планирует работы по проекту и ставит задачи членам команды проекта; формирует заявки на изменения в проекте; формирует регулярную отчетность о статусе проекта; осуществляет взаимодействие со сторонними организациями по проекту в рамках действующих договоров; формирует пакеты документов, необходимых для эксплуатации результатов проекта, формирует завершающий отчет по проекту.

Начальник Планово-финансового управления (ПФУ) участвует в согласовании бюджетов проектов программы; контролирует исполнение бюджета Программы; планирует и контролирует ресурсную обеспеченность проектов программы.

В ТГУ функционирует следующая последовательность этапов реализации проектов:

1. Подготовительный этап включает разработку паспорта проекта (включая цели, сроки, бюджет, результаты, риски, ключевые даты).
2. Этап утверждения проекта содержит утверждение паспорта проекта календарного и бюджетного планов, источников финансирования проекта; утверждение проектного менеджера; формирование и утверждение команды проекта, ключевых показателей эффективности проекта; издание приказа о начале реализации проекта.

Руководитель проекта совместно с проектным менеджером и сотрудниками ОСУ формируют краткий обзор проекта. Обязательными к заполнению являются разделы: Цели проекта; Предварительный план реализации; Планируемый бюджет проекта; Участники проекта; Требования к результатам проекта; Оценка рисков.

Руководитель проекта совместно с менеджером проекта проводят защиту краткого обзора новостей проекта на Управляющем комитете Программы на предмет соответствия целей программы и предполагаемого эффекта от реализации проекта с точки зрения достижения целевых параметров.

Управляющий комитет Программы рассматривает и принимает решение об утверждении краткого обзора проекта, проекта приказа о старте проекта и назначении проектного менеджера. При рассмотрении кандидатуры УК Программы принимает во внимание наличие у проектного менеджера соответствующих компетенций.

Руководство проекта, в трехдневный срок, подготавливает проект приказа о начале реализации проекта и назначении проектного менеджера;

Ректор Университета рассматривает и визирует приказ о начале реализации проекта и назначении проектного менеджера. ОСУ заносит проект в реестр проектов Дорожной карты и присваивает ему уникальный код.

1. Реализация и контроль проекта подразумевает достижение ключевых дат и промежуточных результатов в соответствии с календарным планом проекта, а также в привязке к датам регулярной отчетности о ходе реализации Программы, предоставляемой в Минобрнауки РФ.

Проектный менеджер заполняет паспорт проекта, включая детальный календарный и бюджетный планы реализации проекта, а также ключевые показатели эффективности (КПЭ) проектной команды.

Руководитель проекта рассматривает и согласует паспорт, календарный и бюджетный планы проекта, а также перечень КПЭ команды проекта.

Директор ОСУ проверяет паспорт проекта, детальный календарный и бюджетный планы проекта, на предмет отсутствия конфликтов с другими проектами, планируемыми или реализующимися, параметрами Программы в целом. При необходимости вносит предложения по изменению сроков исполнения проекта. Также директор ОСУ проводит интеграцию календарного плана, ресурсов, данных о влиянии КПЭ проекта на достижение целей Программы и прочих параметров проекта в общий план Программы путем проверки выполнения необходимых взаимосвязей между параметрами проектов, их очередности и бюджета; назначает сотрудника ОСУ в качестве ответственного за ход выполнения проекта.

Паспорт и бюджет проекта рассматриваются и утверждаются Управляющим комитетом (УК) Программы. Проектный менеджер в течении трех рабочих дней с даты утверждения Проекта на УК Программы формирует состав команды проекта и согласует привлекаемые ресурсы с руководителями подразделений Университета.

Начальник ПФУ в течение трех рабочих дней с даты утверждения Проекта на УК Программы согласует бюджет Проекта и определяет источники финансирования Проекта.

Проектный менеджер в течении трех рабочих дней с даты утверждения Проекта на УК Программы совместно с ответственным за Проект сотрудником ОСУ формирует проект приказа с указанием команды проекта, распределением ролей и ответственности, о датах ключевых вех.

Срок согласования проекта приказа о начале реализации Проекта, должен составлять не более одного рабочего дня на одну согласующую подпись руководителя соответствующего управления ТГУ.

Ответственность за текущий контроль исполнения Проектов несет Директор ОСУ.

Сроки предоставления отчетности устанавливаются в паспорте Проекта и не могут быть реже, чем один раз в квартал.

Предоставления очередного отчета в ОСУ:

• до 1 числа месяца предоставляются данные для ежемесячного отчета;
• до 15 числа последнего месяца квартала предоставляются да для отчета за квартал;
• до 10 декабря текущего года предоставляются отчет за год.

Если дата предоставления отчета приходится на официальный нерабочий день, отчет должен быть предоставлен в последний рабочий день, предшествующий дате предоставления отчета.

Текущий контроль по проекту осуществляется ответственным за проект сотрудником ОСУ.

Для составления отчетности менеджер Проекта обязан предоставить:

• отчет по исполнению графика Проекта;
• отчет по достижению Промежуточных результатов или КПЭ Проекта;
• перечень вопросов, требующих обсуждения, содействия или корректировки выполнения календарного плана или бюджета Проекта.

Итоговым документом стадии контроля является заключение о соответствии выполненных работ и полученных результатов показателям, зафиксированным в плане Проекта, с указанием отклонений фактических показателей от плановых, а также оценки возможных последствий выявленных отклонений для достижения целей Проекта.

ОСУ проводит мониторинг достижения промежуточных результатов проекта и КПЭ на основе подготовленной проектным менеджером регулярной отчетности, оценивает эффективность руководства проектом, рассматривает и согласует запросы на изменение параметров проекта. В рамках мониторинга ОСУ в любой момент может осуществить контроль качества работ и промежуточных результатов проекта, по результатам которого предоставляет устную или письменную обратную связь.

УК Программы согласует Сводную отчетность Программы.

1. Завершение проекта включает утверждение результатов проекта; подписание актов выполненных работ, оказанных услуг и проведение процедур их оплаты; издание приказа о завершении проекта; передача результатов заказчикам и их архивация.

Проектный менеджер формирует пакет документов, необходимых для внедрения результатов проекта, организует и согласует проведение мероприятий, необходимых для эксплуатации результатов проекта без участия команды проекта, в том числе проведение обучения.

Если в ходе выполнения проекта осуществлялась закупка товаров и услуг внешних подрядчиков, проектный менеджер организует подписание актов приемки и контролирует процедуры расчета с внешними подрядчиками.

Проектный менеджер формирует завершающий отчет по проекту, включающий: План-факт по срокам; План-факт по бюджету; План-факт по целевым показателям; План-факт по задачам.

ОСУ проводит оценку результатов проекта на предмет достижения поставленных целей в рамках установленных сроков и бюджета, эффективности работы участников проекта и формирует предложения по поощрению участников, готовит проект приказа о завершении проекта.

Руководитель проекта рассматривает завершающий отчет по проекту на предмет полноты и корректности предоставленной информации. По результатам рассмотрения руководитель проекта визирует завершающий отчет по проекту, проект приказа о завершении проекта.

УК Программы рассматривает завершающий отчет по проекту, утверждает его и проект приказа о завершении проекта, принимает решение о закрытии проекта.

Ректор Университета визирует приказ о завершении проекта.

Отчетные материалы, протоколы, результаты проекта хранятся в ОСУ, размещаются в хранилище информации в соответствующих сетевых папках, для которых устанавливается доступ только на чтение.

При возникновении потребности в изменении плановых параметров проекта (сроков, бюджета, ресурсов и т.д.) для достижения запланированных результатов, формируется запрос на изменение. В запросе на изменения указывается: типы необходимых изменений (сроки, бюджет, структура управления и др.), описание и обоснование изменений.

УК Программы рассматривает и утверждает запрос на изменения проекта, включая проект приказа об изменениях проектов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, подводя итог изложенной темы курсовой работы можно сделать следующие выводы.

Проектом называется лимитированное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с разработанными требованиями к качеству результатов, определенными рамками расходования ресурсов и средств и специфической организацией. Процесс управления проектами содержит в себе деятельность, в ходе которой усилия координируются таким образом, чтобы можно было создать желаемый товар (работу или услугу) в поставленный срок, для определенного потребителя и в условиях существующего лимита ресурсов, которые установлены организацией.

В работе была рассмотрена деятельность Офиса стратегического управления Томского государственного университета. Данное подразделение является проектным офисом, который осуществляет работу над университетскими проектами. Реализуемые проекты чрезвычайно масштабны, поэтому работа проектного офиса должна отвечать требованиям системности, упорядоченности и оперативности.

Помимо организационной работы, за офисом закреплены обязанности по анализу поступающей отчетности по работающим проектам, что позволяет вовремя предупреждать неблагоприятные события, которые могут не лучшим повлиять на ход выполнения проекта.

Данное структурное подразделение имеет следующий состав: директор ОСУ, заместитель директора, менеджер по финансам, проектный менеджер по работе с отчетностью, проектный менеджер по организации мероприятий и специалист документационного обеспечения.

Решение большинства проблем, возникающих в сфере управления проектами, зависит от профессионализма и поведения людей, принимающих участие в реализации проекта. Чем больше масштаб и сложность проекта, чем важнее его значение для предприятия, государства и общества в целом, тем труднее решение проблем. В связи с этим невозможно переоценить значение разработки и всеобщего признания международных стандартов по управлению проектами.

Тема управления проектами интересна, еще относительно нова и должным образом не изучена. Поэтому автором работы было решено продолжить исследования в данном направлении и, возможно, в перспективе реализовать свой проект.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов / сертификационная комиссия СОВНЕТ. М.: КУБС, 2001. 256 с.

1. Положение об организации управления проектами в ТГУ (в рамках выполнения Программы повышения конкурентоспособности ФГБОУ ВПО «НИ ТГУ»)

Программа повышения конкурентоспособности ТГУ. [Электронный ресурс] : http://viu.tsu.ru/documents/programm_ru.pdf

Толковый словарь русского языка / Под ред. Д.Н. Ушакова. М., 1935-1940 гг.

1. Балашов, А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М. : Издательство Юрай, 2013. — 383 с. — Серия : Бакалавр. Базовый курс

Бовин. А.А. Управление инновациями в организации: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» / А.А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. 2-е изд., стер. М.: Издательство «Омега-Л», 2008. 415 с.: табл. (Высшая школа менеджмента)

Войку, И. П. В65 Управление проектами: Конспект лекций. — Псков: Псковский государственный университет, 2012. — 204 с. Электронный ресурс] : http://voiku.ru/upload/files/2013-12-19_17-04-00_8390471143.pdf

Дитхелм Г. Управление проектами: В 2 т. / Пер. с нем. СПб.: Издат. Дом «Бизнес-пресса», 2003

Караханова Н.Р. Содержание фаз жизненного цикла проекта // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/01/6933

Кузнецова Т. Целеполагание по правилам // Новый менеджмент 2007. № 1.

Малюк В. И., Немчин А. М. Производственный менеджмент: учеб. пособие. СПб.: Питер, 2008. С. 220.

Масловский, В. П. М31 Управление проектами. Версия 1.0 [Электронный ресурс] : конспект лекций / В. П. Масловский. – Электрон. дан. (2 Мб). – Красноярск : ИПК СФУ, 2008.

Модели жизненного цикла [Электронный ресурс]: http://edu.dvgups.ru/

Платонов В. В. Ресурсное обеспечение инновационных проектов. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002

Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2007. 208 с. (Учебники для программы МВА).

Программа повышения конкурентоспособности ТГУ. Общая информация о программе. [Электронный ресурс]: http://viu.tsu.ru/about/

Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. М.: Финансы и статистика, 2006.

Заренков В.А. Управление проектами: Учеб. Пособие. – 2-е изд. – М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ. – 2006. – 312 с. [Электронный ресурс]: http://www.lenspecsmu.ru/files/2646/Upravlenie_proektami_VA_Zarenkov.pdf

Cooper R. Maximizing Productivity in Product Innovation // Research Technology Management. 2008. March — April. P. 47—58.

Kerzner H. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling / 8^th ed. New York: John Wiley & Sons, 2003. 891 p.

Project Management Institute. 2008. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fourth Edition. PMI Publications: Pensylvanya, 2008

1. Войку, И. П. В65 Управление проектами: Конспект лекций. — Псков: Псковский государственный университет, 2012. — 204 с. ↑

2. Малюк В. И., Немчин А. М. Производственный менеджмент: учеб. пособие. СПб.: Питер, 2008. С. 220. ↑

3. Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2007. 208 с. (Учебники для программы МВА). ↑

4. Project Management Institute. 2008. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fourth Edition. PMI Publications: Pensylvanya, 2008. ↑

5. Балашов, А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М. : Издательство Юрай, 2013. — 383 с. ↑

6. Толковый словарь русского языка / Под ред. Д.Н. Ушакова. М., 1935-1940 гг. ↑

7. Заренков В.А. Управление проектами: Учеб. Пособие. – 2-е изд. – М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ. – 2006. – 312 с. ↑

8. Масловский, В. П. М31 Управление проектами. Версия 1.0 [Электронный ресурс] : конспект лекций / В. П. Масловский. – Электрон. дан. (2 Мб). – Красноярск : ИПК СФУ, 2008. ↑

9. http://viu.tsu.ru/about/ ↑

10. Положение об организации управления проектами в ТГУ (в рамках выполнения Программы повышения конкурентоспособности ФГБОУ ВПО «НИ ТГУ») ↑