Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектный офис, принципы и этапы формирования (АО «Русагротранс»)

Содержание:

Введение

В настоящее время актуальность и необходимость проектной деятельности все яснее встает практически перед любой компанией. Рыночная среда настолько динамично и кардинально меняется, что реагировать традиционными методами на ее воздействия уже не успевают.

Для того, что бы быть в числе сильнейших, компаниям приходится, как можно скорее, выводить на рынок новые продукты, внедрять новые технологии, снижать собственные издержки или повышать качество традиционных товаров. Все это не укладывается в рамки обычной функциональной деятельности. На помощь приходят проекты, благодаря которым, можно вырваться из «тисков функционала» и посмотреть на ситуацию со стороны.

Большую роль в организации, реализации и внедрении проектов может сыграть проектный офис компании. Именно он является центром компетенций, касающийся развития компании, ее изменений.

Вопросы использования офисов управления проектами рассмотрены в работах зарубежных исследователей Блока Т.Р. и Фрейма Дж.Ф., Крофорда К.Дж., Рада П.Ф. и Левин Дж., Хилла Дж.М., Кендалла Дж. и Роллинза С., Пери М.П. и др. Также существует ряд изданий, рассматривающих вопросы создания и использования офисов управления программами, которые, в принципе, можно рассматривать как разновидности офисов управления проектами. Здесь можно упомянуть работы Летавека К., а также Тьяхьяны Л., Двайера П. и Хабиба М.

Целью работы является рассмотрение принципов и этапов формирования проектного офиса на предприятиях. Для ее достижения были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть понятие проекта;

- дать понятие «проектный офис» и рассмотреть его типы;.

- изучить этапы формирования проектного офиса;

- дать краткую характеристику деятельности АО «Русагротранс»;

- рассмотреть этапы создания проектного офиса в АО «Русагротранс»;

- разработать рекомендации по совершенствованию деятельности проектного офиса в АО «Русагротранс».

Предметом исследования является проектный офис.

Объектом исследования является АО «Русагротранс».

При написании работы были использованы книги, учебники, статьи по банковскому делу, теории организации, экономике предприятия, управлению персоналом.

Данные источники были выбраны, так как написаны авторитетными авторами, выпущены надежными научными издательствами, являются научными разработками.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1. Теоретические аспекты организации проектного офиса

1.1. Понятие проекта

Современное предприятие способно существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни, изменчивость окружающей среды усиливают нестабильность функционирования компаний, заставляют их проводить частые и быстрые изменения, подстраиваться под изменения внешних условий. Справлять с этой задачей позволяет проектная деятельность [^[1]].

Для начала определим, что подразумевается под проектом.

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, основные из них таковы:

• направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

• координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;

• ограниченная протяженность во времени с определенным началом и концом [^[2]].

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект — однократная, не циклическая деятельность [^[3]]. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не является проектами, однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство (например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода исходя из заданного бюджета или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки).

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней [^[4]]. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом. Рассмотрим некоторые из них.

В самом общем виде проект (англ.— project) — это «что-либо, что задумывается или планируется, например большое предприятие» [^[5]].

С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат при участии ряда ограничений и механизмов (рис. 1).

В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект — некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения [^[6]].

Инвестиционный проект понимается как инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль/доход, материально-вещественным результатом — новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.

Рис. 1. Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное [^[7]].

В том случае, когда результат реализации проекта — некоторый физический объект (здание, сооружение, производственный комплекс), определение проекта может быть конкретизировано следующим образом: «Проект — целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению» [^[8]].

Итак, в современном понимании проекты — это то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона — это все проекты.

Помимо действий в рамках определенного направления проект отличается другими свойствами [^[9]]:

- Конечность: Проект имеет четкое начало и завершение, которое наступает при достижении цели проекта либо прекращении работ по проекту по воле заинтересованных в проекте лиц или под давлением обстоятельств вне их контроля. В основном цель проекта складывается из факторов содержания проекта и времени его выполнения;

- Уникальность продукта (результата) проекта: Конечным результатом проекта является созданный продукт, который поддается определению, измерению или иным способам обнаружения того, что результат достигнут. Результат может быть как вещественным (созданный документ, построенный завод), так и невещественным (развитая способность выполнить какую-то определенную работу);

- Последовательная разработка: Продукт проекта постоянно дорабатывается в ходе проектных работ, т.е. продукт не является четко оформленным понятием, зафиксированным на весь проект. По мере исследования и уточнения возможных/необходимых целей в ходе проекта параметры проекта конкретизируются и приобретают все больше определенных, часто количественных, критериев оценки [^[10]].

Эти свойства отличают проект от операционной деятельности, которая является повторяющимся процессом, не имеющим временных ограничений и призванным многократно воспроизводить идентичные продукты [^[11]]. В отличие от проекта, призванного достичь поставленную цель, операционная деятельность не имеет конечной цели и обусловливает обычное выполнение процессов в производстве, быту, управлении и т.д.

1.2. Понятие проектного офиса и его типы

Управление крупным проектом, как правило, требует достаточно представительной команды, состоящей из руководителя (менеджера) проекта, менеджеров и специалистов по направлениям деятельности, ряда функциональных работников, причем специфика их деятельности такова [^[12]]:

• команда как организационная структура существует на время реализации проекта;

• состав команды не является стабильной структурой, а изменяется по мере выполнения этапов проекта, т.е. часть персонала привлекается на определенные периоды, например, члены команды могут:

—работать над проектом не полный рабочий день, а определенное время наряду с основной деятельностью,

—работать одновременно в различных стабильных организациях, осуществляя функции по реализации проекта параллельно основной работе,

—функционировать территориально распределено не только в пределах одного города, но и в пределах удаленных друг от друга городов, а также в различных странах [^[13]].

Этим обусловлены особые требования к организации работы команды, из которых главное – необходимость создания инфраструктуры, позволяющей реализовывать как централизованные, так и децентрализованные функции проекта и обеспечить конфиденциальность и защиту коммерческой тайны [^[14]]. Такой инфраструктурой является офис команды проекта. Идеология офиса, принятая в развитых странах, трактует это понятие не только и не столько как отдельное, оборудованное компьютерной и оргтехникой помещение (помещения), в котором осуществляется управление проектами, сколько инфраструктуру, обеспечивающую все процессы управления им.

Офис проекта — специфическая инфраструктура, обеспечивающая эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий и отработанных стандартов осуществления деятельности и коммуникаций [^[15]].

Основное назначение офиса проекта в данной трактовке состоит в обеспечении эффективной коммуникации членов команды проекта в совместном выполнении работ, что возможно только при наличии развитых средств связи, компьютеров и специфического программного обеспечения, средств телекоммуникации, разнообразной оргтехники, современных информационных технологий и пр. Офис проекта — это та оптимальным образом организованная среда (в традиционном понимании – место), где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления им, проводить совещания, вести переговоры с партнерами, хранить проектную документацию [^[16]].

В российской практике идеология офиса проекта практически не используется. В западной системе управления проектами офис в самом обобщенном виде понимается [^[17]]:

• как определенный набор рабочих мест, привязанных к конкретным географическим координатам, в том числе:

- головной офис, где размещается менеджер проекта, хранится основная документация, проводятся важные совещания, установлены средства связи, компьютерное оборудование, оргтехника и пр.,

- набор территориально распределенных офисов (оборудованных рабочих мест, в том числе домашних, мобильных) отдельных групп или членов команды проекта, где установлены средства коммуникации, компьютеры, оргтехника;

• виртуальный офис, не привязанный к определенному месту, а представляющий собой программно-телекоммуникационную среду, обеспечивающую возможность работы и коммуникаций по единым стандартам [^[18]].

Основные требования к организации офиса проекта [^[19]]:

• наличие реального управленческого офиса — помещения;

• единые внутрифирменные стандарты подготовки и сопровождения проектов (проекта);

• информационная технология управления проектами;

• база данных и шаблонов типовых решений по проектам;

• компьютерная сеть, сообщающаяся с Интернетом;

• виртуальный офис на базе компьютерных сетей, обеспечивающий функционирование команды проекта в режиме реального времени, несмотря на территориальную распределенность членов команды.

Основа виртуального офиса – распределенная компьютерная система на базе телекоммуникационных сетей, позволяющая пользоваться едиными программными средствами, базами данных и знаний, вести единый учет, контроль, мониторинг работ по проекту, проводить видеоконференции, телекоммуникационные совещания в реальном режиме времени [^[20]].

К основным функциям проектного офиса относятся [^[21]]:

- построение, поддержание и совершенствование системы управления проектами организации: политика и процедуры управления проектами, специальное программное обеспечение, внутренние регламенты, формы проектной отчетности и т.д.;

- поддержка проектных менеджеров и проектных команд в применении методик управления проектами, реализации регламентирующих правил, повышении эффективности управления проектами.

Важно отметить, что проектный офис занимается только специфическими функциями, связанными непосредственно с администрированием проектов, и не выполняет работу по другим функциональным направлениям работ по проектам. Так, в обязанности проектного офиса не включаются функции [^[22]]:

- проведение инвестиционного анализа и бюджетирование предполагаемых проектов;

- непосредственное управление функциональными областями проектных работ, связанными с разработкой операционных планов, контролем их выполнения. Такие обязанности распределяются между участниками проектной команды, отвечающими за решение конкретных производственных задач по своей профессиональной специальности;

- выполнение заданий, которые являются прямой зоной ответственности отдельных функциональных подразделений, таких как закупки, правовое обеспечение, наем персонала, несмотря на то, что такие функциональные области присутствуют в методике управления персоналом.

Можно выделить четыре типа проектных офисов, образные названия которых дают зримое представление о характере и решаемых задачах:

«Метеостанция», обеспечивающая информацией «о состоянии погоды»;
«Управляющая башня», с которой осуществляется «надзор за окружающим пространством»;
«Ресурсный пул», обеспечивающий организацию человеческих ресурсов менеджеров проектов;
«Стратегический программный» проектный офис, осуществляющий портфельное планирование и стратегическое управление проектами [^[23]].

Выбирая тот или иной вид проектного офиса, руководителю следует знать, что у каждого из них есть свои плюсы и минусы [^[24]].

Проектный офис «Метеостанция»

Основная задача проектных офисов такого типа — сбор информации для высшего руководства на нескольких проектах одновременно [^[25]]. Метод работы — информирование руководства без непосредственного влияния на проекты. Не следует слишком многого ожидать от «Метеостанции». Руководство компании, поддерживающее решение о внедрении этого типа офисов, может не получить ожидаемого эффекта в случае «навороченных» проектов. Полномочия менеджера такой «метеостанции» не предусматривают функций наставления менеджерам проектов относительно того, как должны у них идти дела. Такого типа офис может быть эффективным при реальной реализации полномочий менеджера по получению оперативной и достоверной информации о состоянии дел на проектах.

Проектный офис «Управляющая башня»

Задача — повысить эффективность выполнения проектов путем внедрения стандартов управления проектами. Философия «создай стандарты, и они сами заработают» здесь неприменима. Стоит забыть о том, что менеджеры проектов сами стремятся строго придерживаться стандартов, опробованных процедур и готовы дружить с внутренними консультантами, ответственными за внедрение стандартов. Руководители проектного офиса такого типа должны как минимум участвовать в аттестации работы менеджера в данном проекте, а в идеале — снимать менеджеров с проектов [^[26]]. Тот, кто осуществляет аудит проектов, не должен консультировать менеджеров проектов. Для этого есть внутренние консультанты.

Проектный офис «Ресурсный пул»

Целевая функция этого типа проектного офиса - повышение эффективности использования ресурсов квалифицированных менеджеров в проектно-ориентированной организации [^[27]]. Есть также ряд вопросов, которые решаются «по месту» в конкретной организации. Например: назначение менеджеров проектов — прерогатива только менеджера этого проектного офиса, или все-таки переговорный процесс? Должны ли внутренние заказчики платить за менеджера проекта, и как: по почасовой ставке, по дневной, или в целом за проект?

Проектный офис «Стратегический программный»

Такой проектный офис предназначен для поддержания деятельности портфельного управляющего инвестициями компании. Главная цель — связать проекты организации с ее стратегическими планами [^[28]]. В то же время этот офис не берет на себя собственно функции управления финансами, он не может гарантировать, что корпоративные финансы расходуются наилучшим образом в соответствии со стратегией организации, и даже не может предотвратить конфликтов и накладок, возникающих по ходу выполнения проектов и применения их результатов. Главная миссия этого офиса — обеспечить связь операционного менеджмента и стратегического [^[29]].

1.3. Этапы формирования проектного офиса

Уровень развития проектного офиса напрямую коррелирует со зрелостью общего менеджмента в компании и проектного управления в частности. Эволюция проектного офиса включает в себя несколько ступеней зрелости, характеризующихся определенными признаками, по которым можно оценить, на какой ступени зрелости проектный офис находится сейчас и в каких направлениях он может развиваться, повышая свою зрелость [^[30]]. Прежде всего эволюция проектного офиса связана с «наращиванием мощи», то есть с расширением набора функций, которые он выполняет.

Предлагаемые ступени зрелости основаны на модели, разработанной PM Expert как консалтинговой компанией со специализацией в области управления проектами. Модель включает четыре ступени последовательного развития проектного офиса в компании:

Ступень I — Формирование. На этой ступени идет процесс формирования проектного офиса как структурной единицы компании: разрабатываются регламенты и должностные инструкции, набирается штат, пишутся положения, регламентирующие деятельность проектного офиса [^[31]]. Помимо регламентации собственной деятельности, проектный офис собирает информацию о проектах, ведущихся в компании, формализует процессы управления проектами, внедряет информационную систему для календарного планирования проектов и определяет предварительную структуру базы знаний, которая в дальнейшем будет использоваться для более эффективного управления проектами.

Цель проектного офиса на первой ступени зрелости — закрепить свои позиции, добиться, чтобы существующие регламенты управления проектами действительно работали в проектах [^[32]]. Поэтому ключевой функцией на этой ступени развития является отладка регламентов и процессов управления проектами, контроль соблюдения методологии. Необходимо также проинформировать сотрудников компании о создании нового подразделения, поддерживающего проектную деятельность.

После того как проектный офис утвердил свою позицию в организации, завоевал доверие и уважение со стороны руководства и сотрудников, наладил процессы управления проектами, и работа идет как часы, можно говорить о переходе на следующую ступень зрелости.

Как долго проектный офис каждой конкретной компании будет находиться на первой ступени зрелости, зависит от многих факторов, но в среднем этот период занимает от полугода до года [^[33]].

Ступень II — Расширение влияния. На этой ступени проектный офис расширяет свое влияние в компании за счет наращивания своих функций [^[34]]. Помимо поддержания в актуальном состоянии методологии управления проектами, а также контроля за ее соблюдением, проектный офис путем тесного взаимодействия с руководителями и администраторами проектов добивается своевременной актуализации графиков проектов в информационной системе, регулярно получает отчеты о статусе проектов, что позволяет ему формировать «общую картину» проектов, вести документированный архив.

Кроме того, на второй ступени происходит формирование и структурирование базы знаний проектного офиса, собираются «извлеченные уроки» (lessons learned) и полезная информация о договорах и подрядчиках.

Однако ключевой функцией проектного офиса на данной ступени является контроль распределения ресурсов в проектах. Для этого проектный офис формирует корпоративный пул ресурсов персонала, который может быть привлечен к участию в проектах [^[35]]. Сам проектный офис, как правило, не уполномочен назначать ресурсы на проекты, однако он может осуществлять информационную поддержку в принятии решений, так как обладает достоверными данными о распределении ресурсов.

Если проектный офис обладает достоверной и актуальной информацией о распределении ресурсов в проектах и о ситуации с проектами в целом, его зрелость можно считать достаточной для перехода на следующую — третью ступень.

Ступень III — Накопление и передача опыта. На этой ступени проектный офис занимается прогнозно-аналитической деятельностью, в рамках которой осуществляется ведение статистики по проектам, формирование аналитических отчетов и нормативных оценок для планирования проектов [^[36]].

Также в рамках формирования общей базы знаний создаются типовые иерархические структуры работ, реестр типичных рисков по проектам, отслеживается удовлетворенность заказчика. С целью ознакомления с лучшими практиками ведения проектов проектный офис может регулярно проводить встречи для обмена опытом. Управление на третьей ступени зрелости осуществляется по принципу do things right (фраза, ставшая классической: The managers do things right and leaders do right things — Менеджеры делают вещи правильно, в то время как лидеры делают правильные вещи) [^[37]].

К другим полезным функциям проектного офиса на третьей ступени зрелости относятся проведение плановых аудитов проектов и инициация аудитов критичных проектов [^[38]].

Следует отметить, что на третьей ступени проектный офис уже обладает достаточно высоким уровнем зрелости, и переход на следующую ступень связан прежде всего с необходимостью введения в компании портфельного управления [^[39]]. При этом важно учитывать, что для перехода проектного офиса на четвертую ступень зрелости, помимо собственно развития проектного офиса, необходимо еще и развитие (возможно, реструктуризация) самой компании и готовность менеджмента к использованию формализованного подхода для стратегического управления. Однако если компания ведет мало проектов, внедрение принципов портфельного управления в компании не является обязательным.

Ступень IV — Стратегическое управление портфелем. Ключевой функцией проектного офиса на этой ступени является оптимизация портфельного управления на основе разработанной методологии [^[40]]. Проектный офис по поручению руководства готовит информацию для принятия решений по управлению портфелем.

Основные характеристики четвертой ступени зрелости: управление осуществляется по принципу do right things; особое внимание уделяется предметной экспертизе; при управлении портфелем используются академические подходы (информационная система управления портфелем проектов — ИСУПП, формализованные методы, основанные на специализированном математическом аппарате, в том числе методы финансового анализа проектов как инвестиций).

Большое количество проектов может вызвать конфликт интересов, который может быть нивелирован за счет грамотного портфельного управления.

Проектный офис, уровень развития которого соответствует четвертой ступени, востребован не во всех компаниях. Как уже было отмечено ранее, компания и менеджмент должны быть готовы к внедрению портфельного управления. В компании должны быть сформированы определенные предпосылки для развития портфельного управления, такие как: формализованная стратегия, метрики для оценки проектов на соответствие стратегии, определенная культура принятия управленческих решений, прозрачность методов управления [^[41]].

В дальнейшем проектный офис может совершенствоваться в рамках четвертой ступени, но это не означает отказа от реализации и развития функций, приобретенных на первых трех ступенях зрелости [^[42]].

Внедрение проектного офиса положительно влияет на большинство бизнес-процессов, происходящих в рамках инвестиционного проекта.

Основными преимуществами внедрения проектного офиса являются:

а) существенное снижение затрат на управление проектами,

б) наличие независимого и объективного источника информации о состоянии дел внутри проекта,

в) обеспечение надлежащего уровня согласованности проектов и их реализация в соответствии со стратегией компании.

Таким образом, проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Проектный офис является действенным инструментом, способным существенно повысить эффективность процесса создания и внедрения инвестиционного проекта.

2. Характеристика деятельности проектного офиса в АО «Русагротранс»

2.1 Краткая характеристика АО «Русагротранс»

АО «Русагротранс» - железнодорожный инфраструктурный оператор по перевозке аграрных и минерально-сырьевых насыпных грузов в специализированных вагонах-хопперах.

В номенклатуру перевозимых грузов входят зерновые и схожие с ними грузы, масличные, сахар-сырец, шрот, минеральные удобрения, глинозем, цемент и прочие насыпные грузы. Филиальная сеть компании «Русагротранс» насчитывает 6 представительств на территории России, расположенных в ключевых регионах произрастания и потребления зерновых культур.

Компания АО «Русагротранс» оказывает следующий комплекс услуг, связанных с перевозкой железнодорожным транспортом в специализированном подвижном составе зерновых и схожих с ними грузов во внутрироссийском и международном сообщении:

услуги по предоставлению собственных вагонов для обеспечения перевозок грузов заказчика или его контрагентов;
платежно-финансовые услуги, в том числе оформление и оплата железнодорожного тарифа, сборов, проведение необходимых расчетных операций за перевозку грузов с перевозчиком и экспедиторами (оплата провозных платежей);
транспортно-экспедиционные услуги, в том числе информационные услуги, включающие в себя предоставление информации о продвижении груза и подходе его к станции назначения; предоставление информации о дислокации груженых и порожних собственных вагонов, участвующих/планируемых к участию в перевозке груза заказчика, предоставление иной информации, связанной с оказанием услуг по организации перевозки.

В случае необходимости заказчику могут быть предоставлены дополнительные услуги:

Организация промывки вагона после выгрузки груза.

Предоставляется в случае, если заказчику необходимо содействие в организации промывки собственных вагонов после выгрузки груза.

Предоставление вагонов на станциях погрузки и/или выгрузки сверх сроков, установленных договором.

Предоставляется в случае, если заказчику необходимо дополнительное время на операции погрузки и/или выгрузки сверх сроков, установленных договором.

Конкурентные преимущества:

Самый крупный парк хопперов в России.
Лидирующие позиции на основных направлениях перевозок насыпных сельскохозяйственных грузов.
Гарантия обеспечения подвижным составом вне зависимости от направления и сезона.
Развитая сеть региональных представительств, охватывающая всю сеть железных дорог России.
Практический опыт маршрутизации зерновых грузов.
Гибкая тарифная политика, фокус на установку долгосрочных взаимоотношений с клиентами.

2.2. Этапы создания проектного офиса в АО «Русагротранс»

Поскольку компания изначально была проектно-ориентированной, руководство рассматривало управление проектами как важную составную часть общей системы управления, включающей также:

- управление производством;

- управление ресурсами;

- управление бизнес-процессами;

- управление качеством продуктов и услуг.

Большим количеством реализуемых проектов и большим числом планируемых к реализации было обусловлено то, что сами процессы управления проектами в значительной мере являлись элементами операционной деятельности, осуществляемой в соответствии с общекорпоративными процедурами и регламентами.

Большое количество бизнес-процессов, сложность схемы взаимодействия процессов, необходимость постоянного совершенствования и развития системы управления — все это указывало на необходимость формального описания бизнес-процессов и построения единой модели предприятия. Все реализуемые и планируемые к реализации бизнес-процессы, в том числе процессы управления проектами, были представлены в виде модели предприятия в инструментальной среде ARIS (Architecture of Integrated Information Systems).

Была четко очерчена область применения проектного подхода к решению задач, стоящих перед компанией, определены основные (возможные) области применения проектного управления:

- строительство, модернизация и ремонт объектов производственной и транспортной инфраструктуры;

- разработка новых транспортно-логистических услуг для зерновых и трейдерских компаний;

- оказание транспортно-логистических услуг;

- построение и развитие информационных систем и IT-инфраструктуры;

- построение и развитие корпоративной системы управления рисками;

- построение и совершенствование системы менеджмента качества;

- управление персоналом.

Несмотря на различия в содержании и составе работ, разную длительность проектов в той или иной области, существовала потребность в едином корпоративном подходе к реализации, общей учетной политике, применении единых показателей для оценки успешности проектов и прогнозирования их дальнейшего развития. Наличие в общей системе управления такой составной ее части, как управление проектами, означало, что на тактическом уровне должен существовать орган, осуществляющий контроль за проектной деятельностью в компании. И если на стратегическом уровне за проектную деятельность отвечает первый заместитель генерального директора, то на тактическом уровне данную функцию должен был выполнять проектный офис.

В АО «Русагротранс» к сфере ответственности проектного офиса были отнесены:

- внедрение, поддержка и актуализация корпоративного стандарта и методологии управления проектами;

- разработка принципов, процедур, шаблонов проекта и другой проектной документации;

- мониторинг соответствия стандарту, процедурам и шаблонам посредством аудита проектов;

- обеспечение наличия актуальной, качественной, комплексной отчетной документации по проектам в соответствии с требованиями корпоративного стандарта управления проектами;

- наставничество, обучение и надзор;

- управление программами и портфелями проектов в перспективе;

- методическая и регламентная поддержка проектных команд;

- поддержка работы проектных команд в информационной системе управления проектами;

- управление процедурами инициирования и завершения проектов.

Осознавая роль проектов в реализации стратегии развития компании и достижении конкурентного преимущества на рынке железнодорожных перевозок, руководство АО «Русагротранс» приняло решение о создании в рамках департамента корпоративного управления отдела управления проектами, который взял на себя выполнение функций проектного офиса.

Решение о создании проектного офиса принималось на основе исследований и анализа, проведенных экспертами консалтинговых компаний «ИБС Экспертиза» и «СИАМ консалтинг». Необходимость совмещения работы по текущим проектам с организационным строительством (в том числе созданием проектного офиса) привела к тому, что руководство разделило задачи в рамках организации проектного управления на две группы:

1) задачи организационного строительства и развития;

2) задачи практического управления инициированными проектами.

К решению этих задач были привлечены сотрудники внешних организаций. Эксперты компаний «ИБС Экспертиза» и «СИАМ консалтинг» принимали непосредственное участие как в реализации проектов организационного развития, так и в создании проектного офиса (определение целей и задач проектного офиса, формирование требований к сотрудникам, участие в подборе сотрудников и оценке их профессиональных компетенций). При отборе кандидатов особое внимание уделялось теоретической подготовке, наличию практического опыта организационной работы, стрессоустойчивости.

Организационная работа, которая велась в течение нескольких месяцев, принесла плоды в мае 2014 г., когда начал функционировать проектный офис компании. Уже в июне 2014 г. сотрудники проектного офиса приступили к разработке необходимых нормативно-методических документов и к управлению проектами организационного развития. На этом первый, самый важный этап строительства проектного офиса — организационный — завершился.

Следующий этап — методологический — был реализован силами сотрудников проектного офиса при участии специалистов ООО «СИАМ консалтинг» и консультантов из компании «ИБС Экспертиза». На этом этапе были разработаны и утверждены корпоративный стандарт управления проектами, шаблоны основных проектных документов, подготовлены положения об управляющем комитете проекта и группе управления проектом. Параллельно с разработкой методических документов шел итеративный процесс описания, уточнения и формализации бизнес-процессов управления проектами.

Перед тем как приступить к разработке корпоративного стандарта управления проектами, сотрудники проектного офиса провели инвентаризацию всех существовавших на тот момент проектов, бизнес-процессов управления проектами, полученных результатов. Результатом инвентаризации стало создание реестра, в котором были отражены следующие атрибуты проектов:

- полное наименование проекта;

- документ — основание открытия проекта;

- период (срок) реализации проекта;

- заказчик проекта (подразделение);

- исполнитель проекта (подразделение);

- бюджет проекта.

Все идентифицированные проекты были разделены на три категории:

1) планируемые к реализации;

2) действующие;

3) завершенные.

Отдельно были учтены заявки на открытие проектов, поступившие от структурных подразделений.

Впоследствии, по мере развития практики проектного управления и накопления опыта, реестр проектов претерпевал существенные изменения как по форме представления, так и по набору атрибутов. Практический опыт свидетельствует, что для анализа финансовых показателей проектной деятельности необходимо знать, в чьих интересах ведется проект (функциональный заказчик), кто со стороны заказчика принимает непосредственное участие в реализации проекта (генеральный заказчик), какое подразделение несет финансовую нагрузку по проекту. Вследствие этого атрибут «Заказчик проекта (подразделение)» распался на два элемента («Функциональный заказчик» и «Генеральный заказчик»), появились новые атрибуты «Центр финансовой ответственности» и «Экспертиза проектного офиса». Появление последнего атрибута было особенно важно с точки зрения становления проектного офиса как субъекта проектного управления и признания его роли и места в системе корпоративного управления.

Значительное время занял анализ имевшихся на тот момент нормативно-методических и организационно-распорядительных документов. Были подготовлены требования к корпоративному стандарту управления проектами, определен список документов, положений и инструкций, которые должны составить методологию управления проектами. В дальнейшем результаты, полученные в ходе инвентаризации, были использованы при разработке корпоративного стандарта управления проектами.

Решение об интеграции процессов управления проектами в общую модель управления предприятием обусловило необходимость разработки собственного корпоративного стандарта управления проектами, т.к. интеграция в общую модель и адаптация процессов управления, предлагаемых различными стандартами, оказались бы контрпродуктивными. За основу был взят получивший широкое распространение стандарт ANSI PMI PMBOK® Guide 2008. Однако производственные процессы компании, требования и динамика развития рынка железнодорожных перевозок внесли определенные коррективы в разрабатываемый стандарт. Например, этапы инициирования и планирования проекта имеют слабовыраженную границу, т.к. на практике эти процессы реализуются параллельно, практически в одни и те же сжатые сроки и одними и теми же сотрудниками. В положениях корпоративного стандарта в полной мере реализован предусмотренный системой менеджмента качества принцип PDCA (планирование, выполнение, контроль, анализ).

Корпоративный стандарт управления проектами содержит общие, достаточные и обязательные к соблюдению принципы, правила и терминологию в сфере проектного управления в АО «Русагротранс». Разработку стандарта вели консультанты из ООО «СИАМ консалтинг» и компании «ИБС Экспертиза» при непосредственном участии сотрудников проектного офиса. Все принципиальные моменты стандарта проходили проверку непосредственно в рамках проекта по разработке стандарта. Собственно, и сам этот проект вели по правилам, которые легли в основу создаваемого стандарта. Данный прием позволил существенно сократить время разработки и апробации стандарта. Подготовка документа началась в сентябре 2014 г., и уже в декабре того же года был принят корпоративный стандарт, структура которого выглядела следующим образом.

1. Политика управления проектами АО «Русагротранс».

- Глоссарий.

- Основные виды и классификация проектов.

- Организационные основы управления проектами.

- Процедурные основы выполнения проектов.

- Требования к автоматизации управления проектами и портфелями проектов.

2. Операционный стандарт управления проектами АО «Русагротранс».

- Шаблоны ролевых инструкций участников проектов.

- Регламенты бизнес-процессов управления проектами.

- Шаблоны проектных документов.

- Карты движения основных документов проекта.

На момент утверждения корпоративного стандарта все бизнес-процессы управления проектами были формализованы, описаны при помощи методологии и инструмента моделирования бизнес-процессов организаций ARIS и включены в общую модель управления компанией. Благодаря этому проектный офис уже в начале 2015 г. наряду с основополагающим для проектного управления документом располагал также пакетом нормативно-методических документов (положение об отделе управления проектом, должностные инструкции работников отдела, проекты ролевых инструкций основных участников проектной команды).

Это был лишь первый шаг. Далее последовала кропотливая работа по созданию и утверждению системы отчетности, положения об управляющем комитете проекта, положения о группе управления проектом. Система отчетности и все нормативно-методические документы по управлению проектами разрабатывались (а впоследствии и корректировались) с учетом реализации требований стандарта ИСО 9001-2008 в части:

- управления документацией;

- планирования;

- проведения мониторинга;

- анализа полученных результатов;

- разработки плана корректирующих и предупреждающих действий.

Система отчетности по управлению проектами АО «Русагротранс» в настоящее время включает в себя следующие документы:

- Реестр проектов — полный перечень проектов за весь период проектного управления, категорированный в соответствии с этапами жизненного цикла проектов и актуализируемый не реже одного раза в квартал.

- Еженедельный отчет о ходе реализации проектов — подробный отчет о реализации проектов, содержащий детальный анализ хода работ (с использованием методологии управления освоенным объемом) и поэтапный прогноз завершения проекта.

- Журнал регистрации проблем по проектам — отчет, содержащий описание проблем, связанных с реализацией проектов, и действий / мероприятий по их устранению.

- Отчет по портфелям проектов за квартал — отчет, отражающий изменения количественных и финансовых показатели портфелей проектов за истекший квартал. Отчет формируется на основании информации из еженедельного отчета о ходе реализации проектов.

- Отчет по участию сотрудников компании в проектах — ежемесячная оценка качества работы членов проектных команд, осуществляемая руководителями проектов и проектным офисом. Отчет используется руководством компании при принятии решений о премировании сотрудников.

- Прогноз оплаты по портфелям проектов в квартале — отчет о предполагаемых финансовых затратах в соответствии с план-графиками работ по проектам в текущем квартале. Отчет формируется на основании данных из еженедельного отчета о ходе реализации проектов.

- Прогноз завершения проектов (этапов) в месяце — детализация прогноза оплаты по портфелям проектов в квартале, по проектам в текущем месяце.

- Оценка работы проектной команды — осуществляется руководителем проекта. Отчет используется при формировании отчета по участию сотрудников компании в проектах.

- Финальный (промежуточный) аудит качества управления проектом — осуществляемая проектным офисом оценка качества реализации процессов управления проектом и соответствия достигнутых результатов запланированным.

- Итоговый отчет по проекту — подготавливаемый руководителем проекта результирующий отчет о плановых и достигнутых результатах, имевшихся проблемах, способах их решения. Проектный офис передает этот отчет (вместе с финальным аудитом качества управления проектом и соответствующими результатами) на рассмотрение управляющему комитету проекта для оценки деятельности проектной команды и принятия решения о завершении проекта.

Помимо утвержденных форм проектный офис готовит целый ряд аналитических и сводных отчетов о ходе реализации проектов, портфелей проектов по запросу руководителей компании. Все это в совокупности является частью корпоративной системы управленческой отчетности АО «Русагротранс».

- Положение об управляющем комитете проекта — основной документ, регламентирующий деятельность этого комитета (порядок формирования, компетенция и организация работы).

- Положение о группе управления проекта — документ, регламентирующий деятельность группы (права и обязанности ее членов, порядок формирования, компетенция и организация работы).

Подводя промежуточные итоги методологического этапа развития проектного офиса, можно сказать, что к осени 2015 г. была создана нормативно-методическая база проектного управления в компании. В 2016 г. были подготовлены и утверждены новые редакции политики управления проектами АО «Русагротранс» и шаблонов проектных документов из состава операционного стандарта управления проектами АО «Русагротранс».

Параллельно с завершением формирования нормативно-методической базы управления портфелями и проектами летом 2015 г. был инициирован новый проект, целью которого являлись разработка и внедрение инструментальных средств планирования, исполнения, мониторинга и контроля реализации проектов в АО «Русагротранс» в соответствии с требованиями автоматизации управления портфелями и проектами, изложенными в корпоративном стандарте. Разработка информационной системы управления проектами АО «Русагротранс» (далее — ИСУП) проходила в три этапа. На первом этапе было составлено техническое задание на разработку и внедрение информационной системы (далее — ТЗ), в рамках которого были сформулированы цели и задачи автоматизации, описаны автоматизируемые бизнес-процессы, область применения ИСУП, согласованы общесистемные и функциональные требования к ИСУП (рис. 2). Именно на этапе подготовки и согласования ТЗ было определено, что ИСУП является инструментом мониторинга и контроля за ходом реализации портфелей и проектов в компании, включающим в себя средства сбора, анализа и визуализации аналитических отчетов. ИСУП должна была стать инструментом, помогающим топ-менеджерам компании принимать управленческие решения в части проектной деятельности. Уже на этом этапе были учтены требования к ИСУП: интеграция с существующими и проектируемыми информационными системами компании, отображение информации о ходе реализации проектов на корпоративном интранет-портале.

Цели и задачи автоматизации, а также назначение и область применения ИСУП определили выбор программной платформы. Ее сформировали программные технологии и продукты компании Microsoft:

- Windows Server 2008 R2 Enterprise;

- Windows Share Point Portal Server 2010;

- Microsoft SharePoint Server 2010;

- Microsoft SQL Server 2008 R2;

- Microsoft Project Server 2010;

- Microsoft Exchange Server 2010;

- MS Outlook;

- MS GROOVE (Microsoft SharePoint Workspace 2010).

Внесение фактических данных о реализации проектов

Управление реестром проектов

Согласование документов

Отображение сводной информации по проекту (узел проекта)

Хранение / преобразование данных и файлов

Управление портфелями проектов

Работа с файлами (текстовыми, графическими и др.)

Управление плановыми данными проектов

Формирование отчетности

Рис. 2 – Функциональные блоки ИСУП

Функциональные требования к ИСУП и основные пользователи (заместители генерального директора и директора департаментов) определили способ создания продукта: разработка «под заказ» с последующей интеграцией в существующую корпоративную информационную систему.

К моменту начала программной разработки ИСУП (второй этап проекта) нормативно-методическая база проектного управления компании включала в себя помимо корпоративного стандарта утвержденный перечень отчетных форм по проектной деятельности, положения об управляющем комитете и группе управления проектом, формализованные и описанные в среде ARIS бизнес-процессы. Функциональные возможности стандартного программного обеспечения не отвечали в полной мере требованиям нормативно-методических документов. В связи с этим разработчиком ИСУП — компанией «СИАМ консалтинг» — было принято решение о тесном взаимодействии с сотрудниками проектного офиса. На протяжении всего периода работ велся журнал учета ошибок и замечаний, выявленных в ходе функционального тестирования ИСУП. Подавляющее большинство ошибок и замечаний было устранено и учтено, некоторые предложения будут реализованы в процессе развития функционала системы.

На третьем этапе проекта были разработаны ролевые инструкции пользователей ИСУП, инструкция администратора ИСУП, регламент администрирования ИСУП и проведено обучение ключевых пользователей системы. Обучение проводилось в три этапа:

1) обучение сотрудников департамента информационных технологий работе в среде ИСУП;

2) обучение сотрудников компании в составе групп в соответствии с проектными ролями;

3) индивидуальные консультации на рабочих местах на начальном этапе эксплуатации ИСУП.

Разработчиком ИСУП совместно с департаментом информационных технологий компании была организована служба технической поддержки и сопровождения, сотрудники которой давали индивидуальные консультации пользователям системы, администрировали ИСУП совместно с сотрудниками проектного офиса, вели учет вновь появившихся замечаний и предложений. Помимо этого сотрудники департамента информационных технологий принимали активное участие в настройке серверной части программного обеспечения, тестировании и опытной эксплуатации ИСУП.

В ходе разработки и внедрения ИСУП стало очевидным необходимое условие успешности такого рода проектов — наличие в составе команды бизнес-аналитика со знанием стандарта управления проектами (PMI PMBOK или IPMA) и разработчика, имеющего опыт создания и внедрения корпоративных систем управления портфелями и проектами.

Итогом этой работы, длившейся более года, стало принятие в эксплуатацию портального программно-аппаратного комплекса — информационной системы управления проектами АО «Русагротранс». В рамках ИСУП реализованы интерфейсы, позволяющие осуществлять свои функции:

- председателю управляющего комитета проекта;

- куратору проекта;

- руководителю проекта;

- менеджеру проекта;

- администратору проекта;

- эксперту проектного офиса;

- администратору ИСУП.

Ввод ИСУП в эксплуатацию позволил за три месяца полностью перейти на работу через корпоративный портал и сократить до минимума непродуктивные затраты времени. В разы сократилось время, уходившее на мониторинг и контроль хода выполнения проектов, при этом сократились время реагирования на события и сроки подготовки рекомендаций для руководителей проектов. Проектные группы и все заинтересованные лица получили высокотехнологичный коммуникационный канал и единое информационное пространство для взаимодействия в рамках проектной деятельности.

Совершенствование деятельности проектного офиса АО «Русагротранс»

Первое и самое главное — проектный офис АО «Русагротранс» функционирует уже три года. Отдел управления проектами департамента корпоративного управления работает все это время в неизменном составе. Увеличение количества реализуемых в компании проектов (рис. 3) — наглядный пример эффективности работы проектного офиса.

Рис. 3 – Динамика изменения количества проектов

Второе, но не менее важное: создана нормативно-методическая база управления проектной деятельностью, развивающаяся вместе с компанией. В настоящее время действует уже вторая редакция политики управления проектами в АО «Русагротранс», внесены существенные изменения в шаблоны проектных документов, разработан и утвержден пакет методических документов, куда вошли:

- положение об управляющем комитете;

- положение о группе управления проектом;

- ролевые инструкции пользователей ИСУП;

- инструкция администратора ИСУП;

- регламент администрирования ИСУП.

Отдельные положения корпоративного стандарта управления проектами вошли в организационно-распорядительные и нормативно-методические документы по другим областям деятельности компании. Внедрение проектного управления в общую систему управления компанией, развитие и совершенствование базы нормативно-методических и организационно-распорядительных документов изменили состав портфелей проектов (рис. 4).

Рис. 4 – Изменение состава портфелей проектов по мере развития компании

Третье: все бизнес-процессы управления проектами формализованы, описаны в среде ARIS и включены в единую модель управления компании.

Четвертое: проектный офис АО «Русагротранс» стал центром компетенции в части проектного управления. Регламентная и административная поддержка всех проектных команд, методические консультации для групп управления проектами, обучающие семинары для членов проектных команд, повышение компетентности руководителей проектов, подготовка методики расчетов премий по проектной деятельности, развитие нормативно-методической базы проектного управления, администрирование ИСУП — тому подтверждение.

Пятое: разработана и внедрена информационная система управления проектами АО «Русагротранс». Имеющиеся методические наработки и практический опыт позволили проектному офису перейти от Excel-версии ИСУП к портальному решению за одну рабочую неделю.

К основным проблемам, с которыми столкнулись сотрудники проектного офиса в процессе его формирования и развития, можно отнести:

- большой объем методической работы на этапе становления компании;

- различный уровень корпоративной культуры руководителей структурных подразделений;

- различный уровень компетентности руководителей структурных подразделений в вопросах проектного управления;

- низкий уровень знаний и недостаток опыта участия в проектной деятельности у членов проектных команд;

- отсутствие мотивации у членов проектных команд;

- попытки структурных подразделений децентрализовать функции проектного офиса;

- слабые горизонтальные коммуникации структурных подразделений.

Все эти проблемы, характерные для стартапов, решались по мере роста и развития компании благодаря поддержке со стороны топ-менеджеров, наличию центра корпоративного строительства — департамента корпоративного управления, использованию международных стандартов в области системы менеджмента качества, управления рисками, управления проектами, внедрению инструментальных средств управления проектами. Проектным офисом компании был разработан укрупненный план работ по устранению указанных проблем, предусматривающий:

- проведение информационных семинаров и персональных консультаций для членов проектных групп по всем вопросам проектного управления;

- участие сотрудников проектного офиса в заседаниях управляющих комитетов проектов;

- оказание регламентной и методической поддержки проектным группам, включая оказание практической помощи в идентификации и оценке рисков проекта, планировании работ, управлении изменениями в проекте;

- участие сотрудников проектного офиса в работе проектных групп в роли администраторов проектов;

- участие сотрудников проектного офиса в работе групп управления проектами в качестве менеджеров проектов для реализации планов кризисного управления проектом;

- участие сотрудников проектного офиса в роли экспертов в проектах разработки и внедрения мотивационных схем и системы премирования сотрудников за участие в проектной деятельности;

- участие сотрудников проектного офиса в разработке организационно-распорядительных и нормативно-методических документов компании в целях совершенствования корпоративной системы управления;

- постоянный мониторинг хода реализации проектов и своевременное информирование руководителей проектов о наметившихся отклонениях от планов работ;

- вовлечение членов групп управления проектами в процесс актуализации проектных документов;

- своевременное формирование отчетности о ходе реализации проектов с различным уровнем детализации.

Развитие проектной деятельности в компании в целом и совершенствование функционирования проектного офиса в частности можно осуществлять по следующим направлениям:

- переход от управления проектами к управлению программами для достижения стратегических целей в контексте стратегического плана развития компании;

- совершенствование и развитие нормативно-методической базы проектного управления:

∙ внедрение корпоративного стандарта управления портфелями и программами; — разработка и внедрение методики формальной оценки качества управления проектами;

∙ разработка и внедрение методики расчета премии за участие в проектной деятельности компании;

∙ совершенствование ролевых инструкций пользователей ИСУП;

∙ актуализация шаблонов проектных документов;

∙ совместная разработка (с другими структурными подразделениями компании) нормативно-методических документов, обеспечивающих учет затрат по проектной деятельности;

- повышение квалификации членов проектных команд:

∙ организация и проведение (совместно с причастными подразделениями компании) семинаров по применению методики расчета премии за участие в проектной деятельности для руководителей проектов;

∙ организация и проведение учебных семинаров по проектному управлению для новых сотрудников;

∙ организация и проведение практических занятий по использованию ИСУП;

∙ организация и проведение семинаров по корпоративному стандарту управления портфелями и программами;

- развитие и совершенствование архитектуры и концепции ИСУП, «встраивание» ИСУП в единую корпоративную систему управления производственной деятельностью;

- интеграция ИСУП с существующими в компании и проектируемыми (планируемыми к созданию) финансово-экономическими системами.

Таким образом, после осуществления вышеуказанных мер, проблемы, с которым столкнулось предприятие, будут ликвидированы.

Заключение

Офис проекта – это оптимальным образом организованная среда (в традиционном понимании место), где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления проектом, проводить совещания, вести переговоры с партнерами, хранить проектную документацию.

Электронный офис проекта создается как система, ориентированная в первую очередь на работу с информацией в виде документов, что предполагает замену ручных методов обработки документов автоматизированными процедурами.

Организация проектного офиса позволяет, во-первых, унифицировать управленческие процедуры и повысить уровень зрелости корпоративной системы управления проектами; во-вторых, своевременно информировать руководство о ходе выполнения проектов, тем самым обеспечив контроль реализуемых проектов; и, в-третьих, снизить непроизводственную нагрузку на ключевых специалистов организации, связанную с планированием, отчетностью и другими операциями.

На данном предприятии был организован проектный офис. В результате произошло увеличение количества реализуемых в компании проектов, была создана нормативно-методическая база управления проектной деятельностью, развивающаяся вместе с компанией. Кроме того, была разработана и внедрена информационная система управления проектами АО «Русагротранс».

Однако на предприятии были выявлены основные проблемы: