Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современная рыночная экономика России ставит организации перед необходимостью покорять новые вершины, осваивать новые экономические отношения, вносить существенные изменения в сферу организации управления, в систему контроля всех сфер деятельности хозяйствующих субъектов. В данных условиях организации сами строят стратегию своей деятельности, сами концентрируют ресурсы на наиболее выгодное положение, строят отношения с партнерами по бизнесу, с государственными учреждениями, сами определяют свою организационную структуру системы управления персоналом.

Актуальность темы. Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной России, когда происходит радикальная смена социально-экономических отношений. Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемых форм, методов и мастерства управления. Традиции централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвободы всех нижестоящих звеньев, массовое распространение и многолетнее использование организационных схем, пригодных лишь для определенных условий или чрезвычайных обстоятельств, породили стереотип консервативного мышления и организационной скованности.

Цели. Целью данной курсовой работы является систематизация, накопление и закрепление знаний о процессе формирования организационной структуры управления, разработка организационной структуры системы управления для создаваемого предприятия – салона бытового обслуживания «Имидж»

Задачи. Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить понятие и сущность организации, понятие и типы организационных структур управления;

- изучить теоретические основы формирования организационной структуры управления;

- приобрести опыт аналитической работы, применить полученные знания в практической деятельности.

Научная новизна и теоретическая значимость. Данная работа характеризуется достаточно глубоким изучением теоретических аспектов формирования организационной структуры управления, научно обоснованным проектированием новой организационной структуры с учетом изученного материала. Разработка организационной структуры управления проводится с учетом миссии и целей, основных направлений деятельности предприятия, основных функций управления предприятием, определения типа структуры, состава организационных звеньев предприятия, закрепляемых за ними функциями, выделения самостоятельных подразделений, определения обязанностей и полномочий сотрудников предприятия.

Практическая значимость работы. Практический материал, использованный в курсовой работе, может быть применен при формировании организационной структуры управления в реальных условиях.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

1.1 Структура управления организации и ее проектирование

При создании организации очень важно не только определить сферу деятельности и принципы работы, но и определить структуру организации, закрепить ее формально.

Структура организации – это набор фиксированных взаимосвязей, существующих между отделами и работниками организации, схема координации разных этапов рабочего процесса. Схема организации показывает состав отделов и их место в иерархии, а должностные инструкции описывают рабочие функции отделов.

Организационная структура – это система поведения людей в рамках организации. Организационная структура управления – это система взаимосвязей подразделений организации и отдельных работников, которые выполняют функции управления.

Формирование организационных структур управления актуально на этапе проектирования организации в условиях рыночной экономики. Без четкого проекта организационной структуры управления дальнейшее совершенствование управления затрудняется, как и общее повышение эффективности работы.

Причины необходимости проектирования:

- В условиях меняющегося рынка сложно оперировать статичными методами управления, особенно если они устаревают и не соответствуют требованиям рынка, появляется риск деформации задач управления;
- Для бесперебойной работы производства необходима схема управления техническими системами. Автоматизация производства облегчает процесс работы, но не заменяет всей схемы работы организации, здесь необходим комплексный подход;
- Структура опирается на опыт участников, известные схемы управления, интуицию и научные методы проектирования, что позволяет использовать весь этот инструментарий в работе организации;

Проектирование осуществляется специалистами, которые владеют методологией формирования организационных систем управления. В процессе разработки организационной структуры как четкого набора методов и органов управления учитываются функции управления, которые будет выполнять тот или иной отдел.

При проектировании учитывается система целей, общая стратегия и миссия, а также распределение целей и задач между звеньями организации. В систему включаются состав подразделений и их взаимосвязь, распределение ответственности, организация коммуникаций, информационных потоков, документооборота.

Организационная структура так же включает в себя общую поведенческую систему для отдельных работников и групп людей, которые взаимодействуют с целью решения общих задач. Многоплановость организационной структуры и наличие множества составных элементов не позволяют использовать четкие и однозначные методы построения (как формальные, так и неформальные). Здесь нужно использовать сочетание научного инструментария на основе системного подхода и аналитической работы экспертов, учитывать как отечественный, так и зарубежный опыт.

Любое проектирование начинается сначала с целей, затем – расстановки задач, а после определяется механизм достижения целей.

Системный подход позволяет:

- держать в поле зрения все задачи управления;
- выявить все управленческие функции и связать их с задачами;
- распределить ответственность по всем ступеням иерархии будущей организации;
- оформить связи не только по вертикали, но и по горизонтали (между работниками одного уровня).

До недавнего времени проектирование управления происходило с помощью нормативных методов, что вело к однообразию организационных структур управления, старые шаблоны организаций переходили в современный рынок без учета того, что некоторые функции и должности могут быть устаревшими. Аппарат управления повторял старые схемы распределения прав и ответственности.

Методики проектирования ориентировались на функции, строгий регламент процесса управления. Исходя из функций определялись задачи отделов. Но в современных условиях нестабильного рынка целевой подход более оправдан. Когда цели и задачи ставятся на первое место, чем набор функций в отделах, распределение системы управления происходит более эффективно. Особенно это важно при проектировании акционерных обществ, крупных корпораций, при решении финансовых проблем и проблем с качеством продукции.

Процесс проектирования с ориентировкой на цели и задачи представлен на рис.1

Рисунок 1 - Процесс проектирования с ориентировкой на цели и задачи

Рисунок 1 представляет вид проектной организационной структуры, сформированной из сотрудников функциональных подразделений компании. Каждый сотрудник, задействованный в проекте, отвечает за одну функциональную область. Проект реализуется под руководством проектного менеджера, который находится в прямом подчинении генеральному директору компании.

1.2 Эффективность и преимущества организационной структуры, и ее общий вид в организации

Основная цель большинства организаций на рынке – удовлетворение потребностей в товарах и услугах. Чем больше система целей определяет организационную структуру, тем эффективней деятельность организации. Но не только система целей определяет общую эффективность структуры, существует набор показателей, которые могут меняться в зависимости от сферы деятельности, размера организации и т.д. Нужно учитывать следующие параметры:

- как организационная структура обеспечивает достижение целей;
- как построение и процессы внутри организации соответствуют своим функциональным назначениям (есть ли лишние действия, отклонения и т.д.);
- насколько полно достигаются цели; насколько устойчива организация на рынке;
- насколько регулярно и стабильно выполняются задачи.

Из нормативных показателей используются следующие:

размер переработанной информации за определенный период времени; оперативность принятия решений (исходя из временных показателей);

стабильность управленческого аппарата (есть ли текучесть кадров, уровень квалификации, опыт, и т.д.);

гибкость в принятии решений; способность адаптироваться к внешней среде;

численность аппарата управления и ее обоснованность.

Проектная структура – внутриорганизационная система, команда специалистов, выполняющая работы над одним проектом под управлением проектного менеджера.

Проектная организационная структура является способом нивелировать недостатки других видов организационных структур в рамках работы над конкретным проектом.

Сущность проектной структуры организации заключается в создании специальной проектной команды специалистов на период выполнения проекта. Такая команда управляется силами менеджера проекта, обязанности которого может выполнять руководитель компании (или один из руководителей подразделений).

Команда для выполнения проекта формируется из кадрового состава линейных (или функциональных) подразделений компании. Эта команда и называется проектной структурой.

Проектная команда не ориентируется на общеорганизационные цели и нацелена на выполнение конкретных проектных задач. Организационная структура усложняется, когда в ее пределах создается несколько проектных команд. Реализацию такой развернутой проектной организационной структуры могут позволить себе крупные компании, обладающие достаточным количеством сотрудников, чтобы отвлечь часть из них от выполнения основных обязанностей на проектную занятость.

В зависимости от специфики деятельности организации и особенностей конкретного проекта, проектная команда может обладать полной автономностью от основного бизнеса либо подчиняться специально разработанным процедурам административного и (или) финансового контроля.

Часто создание проектной структуры связано с реализацией ключевого для компании проекта, например, разработкой нового продукта.

Относительная автономность реализуемого проекта позволяет компании обеспечить независимость стандартных бизнес-процессов от возможного цейтнота. Проектная команда работает обособленно от остальных подразделений организации, что способствует ее лучшей концентрации на достижении проектных целей и не отвлекает других сотрудников от выполнения их непосредственных текущих обязанностей.

Подчиненность проектной команды непосредственно менеджеру проекта, который может напрямую связаться с руководителем организации, упрощает и ускоряет процесс принятия решений, а также позволяет команде более оперативно реагировать на изменяющиеся требования и запросы менеджмента или клиента.

Командная работа позволяет улучшить атмосферу в коллективе, так как стремление к достижению общей цели в рамках проекта мотивирует сотрудников и создает более высокий уровень взаимопонимания, чем в период текущей работы организации. Разная профессиональная подготовка специалистов проектной команды способствует обмену опытом и профессиональному росту сотрудников.

Можно заключить, что проектная структура обеспечивает большую гибкость в принятии различных решений, требует меньшего участия менеджмента организации и способствует профессиональному и личностному росту сотрудников компании.

Создание проектной организационной структуры требует привлечения значительных ресурсов – отвлечение сотрудников различных подразделений от выполнения текущих обязанностей или найм дополнительного персонала, создание должности проект-менеджера с высоким уровнем оплаты труда (из-за высокой степени ответственности), выделение материальных ресурсов для работы проектной команды.

Так как проектная команда фактически дублирует выполнение функций различных организационных департаментов в лице одного или нескольких сотрудников, компания вынуждена учитывать соответствующие расходы в себестоимости продукции, что может оказать влияние на качество выполнения текущих бизнес-процессов.

Привлечение в проектную команду сотрудников из подразделений организации также может создать дополнительные сложности. Возможно возникновение конфликтов после возвращения сотрудников на рабочие места, связанное с противопоставлением проектной команды и остальной компании, или адаптацией к изменениям, произошедшим за время их отсутствия.

Руководство функциональных отделов может испытывать различного рода трудности, вызванные отвлечением сотрудников, - вопросы аттестации, продвижения или премирования.

Возможно возникновение конфликтов после возвращения сотрудников на рабочие места, связанное с противопоставлением проектной команды и остальной компании, или адаптацией к изменениям, произошедшим за время их отсутствия.

1.3 Выбор и проектирование системы управленческого учета в организации

На сегодняшний день выбор и проектирование системы управленческого учета в организации является актуальным, так как в настоящее время — это одно из самых важных формирований эффективной системы учета затрат^[1].

Данная тема очень тесно связана с последними крупными изменениями в технологии производства, потому что любая эффективная работа современного предприятия невозможна без налаженной системы управленческого учета и располагаемых к нему видов отчетности. Сам управленческий учет представляет собой систему, обеспечивающую руководящее звено фирмы информацией, которая необходима для принятия различных решений и их эффективность в сфере управления.

Система управленческого учета представляет собой объем информации, который определяется различными средствами и критериями, а также элементами и их взаимодействиями^[2]. Системы управленческого учета, в свою очередь, позволяют сравнивать фактические результаты с запланированными и сопоставляют реальную картину с ожидаемой.

Организующей задачей выбора и проектирования системы управленческого учета в организации является обеспечение сплошного и непрерывного учета, связанного с расходами предприятия за текущий период ^[3]. Как и любая система, система затрат включает себя ряд составляющих, а это: бухгалтерские счета, используемые предприятием, различные подходы к группировке издержек, а также метод отражения в реестрах. Кроме того, одних данных бухгалтерского учета не хватает, чтобы принять правильные управленческие решения. Чтобы принять достаточно верные решения, необходимо воспользоваться функциями управленческого учета.

В свою очередь, классификация затрат для дальнейшего управления заключается в том, что организации в процессе деятельности должны постоянно соотносить доходы с затратами, быть компетентными при принятии решений, связанными с возможностями организации; оценивать затраты на продукты (затраты связанные с товарами, работой и услугами); выявлять маржинальную прибыль, с учетом постоянных затрат (в данном случае, все постоянные затраты необходимо распределить по товарам, работам и услугам представленным выше); а также составлять аналитическую информацию и отчетность (необходимо для принятия управленческих решений) ^[4].

На каждую организацию учета затрат влияют определенные факторы, а именно: это вид деятельности данного предприятия, его размеры и какова его организационная структура (в пример организационной структуры можно привести линейный вид: это единство распределения поручений, т. е. право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция) ^[5].

Кроме того, существует контроль и регулирования затрат для наибольшей эффективности выбора и проектирования данной системы. В связи с этим для удобства расходы делят на: регулируемые (расходы, зависящие от менеджера) и нерегулируемые; без отклонения от нормы плана и с отклонением от нормы плана ^[6].

Данные подразделения расходов помогают менеджерам принимать необходимые решения для урегулирования проблем, связанных с различными отклонениями от нормы. Таким образом, можно выделить ряд необходимых задач, видов и функций, которые используются для выбора и проектирования системы управленческого учета в организации.

Если поставить точную задачу для выбора учета, использовать предельно доступные и нужные функции для расчета затрат, правильно найденные факторы, влияющие на данную систему предприятия, можно добиться значительного эффекта при дальнейшем выборе и проектировании системы управленческого учета в организации.

Любая система, в том числе и экономический механизм, характеризуется дуальностью процессного представления. С одной стороны, система является результатом процесса ее организации. С другой стороны, система создает оптимальные (эффективные) условия осуществления организационных процессов, проектирование которых обеспечивает целенаправленную реализацию комплексной процедуры с конкретизацией составляющих ее операций, ресурсного обеспечения (форматов проектирования), инструментов и направлений оптимизации организационных процессов.

Отсюда очевидно, что задача проектирования организационных процессов экономического механизма функционирования организации потребительской кооперации требует структуризации этих процессов по сферам их реализации в экономическом механизме.

Таковыми сферами, на наш взгляд, являющимися ключевыми для экономического механизма функционирования организации потребительской кооперации, мы определяем коммуникации, управление, экономику, соответственно чему организационные процессы экономического механизма объединяем в три крупных группы: коммуникационные, административные, хозяйственные.

Состав коммуникационных процессов в данном случае представлен организационными взаимосвязями подсистем экономического механизма и функциональных специалистов, формализуемыми организационной структурой, иерархией управленческих уровней и звеньев, а также системой социальных контактов организации потребительской кооперации с субъектами внешней институциональной среды, сельским социумом и целевой аудиторией потребителей.

Разнообразие коммуникационных процессов, присущее организации потребительской кооперации, готовность к расширению сотрудничества с заинтересованными в ее деятельности субъектами, определяют «открытый» коммуникационный характер экономического механизма, «прозрачность» принципов его формирования и функционирования, а в целом – доступность информации о деятельности организации, ее миссии и стратегических направлениях развития.

Административные процессы экономического механизма функционирования организации потребительской кооперации, по сути, представлены совокупностью управленческих действий, ориентированных на регулирование трудового поведения работников и его изменение в случае нарушения регламентов трудовой деятельности, а также на повышение экономической активности участников организации (пайщиков, обслуживаемого сельского населения, участвующего в экономических отношениях с организацией).

Управленческие действия в данном случае не сводятся только к функциональной деятельности профессионального аппарата управления организацией потребительской кооперации, рассматриваются нами шире, с участием деятельности органов общественного самоуправления пайщиков.

Хозяйственные процессы экономического механизма функционирования организации потребительской кооперации раскрывают сущностную специфику ее социальноэкономической деятельности, содержание труда работников, в процессе которого происходит преобразование индивидуальных продуктов труда в результаты коллективной трудовой деятельности. Иными словами, хозяйственные процессы определяют систему трудовых и социальных отношений работников, пайщиков, сельского населения, принимающих участие в деятельности организации, раскрываемых содержанием элементов трудовой деятельности (приемов, действий, движений, операций, процедур, технологий), объединенных общим содержанием труда и направленных на достижение необходимого организации результата.

Тем самым организация хозяйственных процессов выступает исходной основой для функционирования экономического механизма, придания ему «деятельностного» характера, обеспечивающего преобразование предметов труда в результаты труда. Очевидно, что сбалансированность, взаимосвязь и единая целевая направленность осуществления коммуникационных, административных и хозяйственных процессов выступают необходимыми условиями обеспечения целостности экономического механизма функционирования организации потребительской кооперации и возможности проектирования его организационных процессов.

Реализация данных условий требует выбора соответствующей методологической основы проектирования организационных процессов экономического механизма функционирования организации. В предлагаемом нами алгоритме методологической основой является концепция статистического управления процессами, выбор которой можно обосновать следующими положениями.

В логике разработчика концепции (У.Э. Деминга), объектом организационного анализа и управления должны быть не наборы пространственно изолированных друг от друга различных видов работ, а их технологические совокупности, именуемые процессами, в которых представлены как результаты исполнения отдельных операций, так и сопрягаемые продукты индивидуального труда ^[7].

Концепция статистического управления процессами наполняет процесс проектирования организационным содержанием, объясняет необходимость перехода от вертикальных к горизонтальным структурам управления организацией, от узкой специализации труда к его многофункциональности, созданию процессно-ориентированной организации.

Целевое назначение деятельности организации в рамках концепции статистического управления процессами трансформируется от решения чисто хозяйственных задач к комплексному удовлетворению социально-экономических интересов потребителей результатов этой деятельности.

Очевидно, что применительно к организационным процессам экономического механизма функционирования организации как объекту проектирования, каждому из этих форматов характерна определенная последовательность операций, в обобщенном виде представленных в таблице

Таблица 1

Последовательность операций проектирования организационных процессов, задаваемая форматом проектирования

Форматы проектирования организационных процессов экономического механизма функционирования организации
линейный	функциональный	процессный	инновационный
Последовательность операций проектирования организационных процессов экономического механизма функционирования организации
1) определение иерархических уровней структурного построения организации; 2) установление соподчиненности уровней управления; 3) выделение областей линейного взаимодействия структурных подразделений и исполняемых ими функций; 4) построение линейной структуры экономического механизма	1) определение функций и их представление в виде «свернутых» процессов; 2) выделение процессов, обеспечивающих исполнение функций; 3) установление связей между функциями и подфункциями, составляющими процессы; 4) построение функциональной структуры экономического механизма	1) определение ключевых бизнеспроцессов экономического механизма; 2) декомпозиция бизнес-процессов по функциям; 3) моделирование процессов по принципу «сверху вниз»; 4) построение процессноориентированной структуры экономического механизма	1) определение проблем экономического механизма и их представление в виде проектов; 2) перепроектирование организационной структуры вокруг реализуемых проектов; 3) описание процессов и процедур на уровне каждого проекта; 4) описание порядка исполнения проектов на основе выделения субпроектов и функций; 5) построение общей корпоративной архитектуры экономического механизма

Применительно к проектированию организационных процессов экономического механизма это означает, что алгоритмизация данной процедуры обеспечит выявление и устранение различного рода отклонений в функционировании экономического механизма, предупреждение нарушения его устойчивости посредством принятия своевременных управленческих решений. Тем самым процедурное представление организационных процессов экономического механизма создаст основу для:

- повышения эффективности деятельности организации во всех областях проявления эффекта:
- устойчивого экономического роста организации;
- повышения качества производимых (реализуемых) товаров, работ, услуг;
- снижения затрат на производство (реализацию);
- повышения эффективности использования ресурсов;
- оптимизации видов и направлений деятельности и т.д.

По нашему мнению, в целях проектирования организационных процессов экономического механизма функционирования организации потребительской кооперации приемлемы все четыре охарактеризованных формата проектирования:

- первые два – линейный и функциональный – для обеспечения устойчивости функционирования экономического механизма с учетом его современного проблемного состояния;

- вторые два – процессный и инновационный – для совершенствования экономического механизма с учетом направлений его развития в стратегической перспективе.

Выбор формата проектирования, по нашему мнению, будет являться строго индивидуальным для каждой организации потребительской кооперации, что обусловливается спецификой ее функционирования. Но при этом процедура проектирования организационных процессов экономического механизма, на наш взгляд, для всех организаций потребительской кооперации должна быть типовой, что можно объяснить едиными принципами построения системы кооперативного хозяйства и требованием соблюдения кооперативной идентичности. Как известно, любая организационная процедура может быть представлена в виде модели, схемы взаимосвязи, взаимодействий подразделений, функциональных специалистов, процессов централизации и децентрализации, делегирования полномочий в сочетании с ответственностью и отношениями управления, экономических процессов в сочетании с их ресурсным обеспечением, а также многих других объектов организационного проектирования.

Рисунок 2-Последовательность процедуры проектирования организационных процессов

Организационное проектирование позволяет представить систему (т.е. экономический механизм) не в виде простого множества элементов, взаимосвязанных отношениями и взаимодействиями, а в виде принципиальной структурной целостности элементов и подсистем, концептуально взаимодействующих друг с другом в рамках общей целевой направленности развития.

Приоритетным для теории и практики объектом организационного проектирования, как выявлено нами при изучении существующих подходов, является проектирование организационной структуры. Но даже в этом процессе у исследователей не существует четкого представления слагаемых стадий процедуры проектирования.

Например, Мильнер Б.З. выделяет в процессе проектирования организационной структуры стадии формирования общей структурной схемы аппарата управления, разработку состава основных подразделений и связей между ними, регламентацию организационной структуры^[8];

Иванова И.А. – постановку целей и задач, определение состава и взаимосвязи подразделений и основных процессов организации, ресурсное обеспечение деятельности подразделений, разработку регламентирующих положений, когда в организационно-распорядительной документации закрепляются основные процессы и методы функционирования и управления структурой организации^[9].

Приведенные примеры представления процедуры проектирования организационной структуры показывают, что они предназначены для проектирования организационной структуры управления, но не для организационных процессов, которые являются существенно более широкими в сравнении с формализуемыми в виде структуры управленческими процессами.

Кроме того, экономика организации, развитие которой должно обеспечиваться усовершенствованным экономическим механизмом ее функционирования, в подобных представлениях организационного проектирования «остается за кадром», в то время как цели проектирования организационных структур должны быть адекватными экономическому состоянию организации и стратегическим направлениям ее экономического развития.

В нашем представлении последовательность процедуры проектирования организационных процессов экономического механизма функционирования организации потребительской кооперации, отвечающая решению названной задачи, имеет следующий вид (рис. 2). Реализация предлагаемой процедуры проектирования организационных процессов экономического механизма функционирования организации потребительской кооперации будет способствовать упорядочению операций и действий, составляющих исследуемый процесс, а в конечном счете, - обеспечению согласованного взаимодействия организационных процессов.

2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ САЛОНА БЫТОВОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ «ИМИДЖ»

2.1. Краткая характеристика салона бытового обслуживания «Имидж»

Рынок салонов красоты в г. Ленинске можно охарактеризовать, как быстрорастущий.

Главная тенденция развития рынка салонов бытового обслуживания, заключается в том, что потребители становятся более требовательными и переключают внимание с отдельных стандартных услуг на комплексные мероприятия, в том числе SPA, фитнес и диетическое питание.

Высокие темпы развития делают сферу салонного бизнеса привлекательным для новых игроков, кроме того, конкуренция на рынке поддерживается за счет увеличения количества услуг.

Индивидуальный предприниматель Куканов начал свою деятельность с открытия первого салона в центре г. Ленинск. Осуществляет свою предпринимательскую деятельность в соответствие с требованиями законодательства, свидетельство о регистрации и постановки на налоговый учет.

Салон «ИМИДЖ» - г. Ленинск, ул. Дружбы, д. 107 - располагается на первом этаже жилого 3 - этажного дома, имеет отдельный вход.

Площадь салона около 130 м2, распределяется она следующим образом:

ресепшен, солярий, комната отдыха для мастеров, парикмахерский зал на четыре рабочих мест, два маникюрных зала (на одно рабочее место), массажный кабинет, три косметологических кабинета, комната для хозяйственных нужд.

Количество персонала – 22 человека.

Помещение принадлежит владельцу салона.

Салон «ИМИДЖ» предлагает широкий спектр косметологических, парикмахерских услуг, маникюрных услуг: стильные и классические прически, косметические услуги, различные виды массажа, маникюр, педикюр и пр.

Данные виды услуг осуществляется с учетом современных требований и моды.

В г. Ленинске имеется достаточное количество предприятий салонного бизнеса, но многие жители отдают свое предпочтение именно салону «Имидж».

Салон работает без выходных с 9:00 до 21:00 что, несомненно, привлекает деловых женщин.

В салоне работают опытные мастера, постоянно повышающие свою квалификацию на различных семинарах и курсах повышения квалификации.

Используется современное оборудование, передовые технологии, что в сочетании с новейшими достижениями в области медицины и косметологии позволяют добиваться существенных успехов.

Представленные услуги в салоне «Имидж» можно получить в комплексе. Например, мастера оказывают помощь в подборе оптимального варианта прически, которая соответствует образу, овалу лица, типу волос.

В салоне «Имидж» используют последние и самые лучшие, в индустрии красоты разработки, представленные широкой гаммой услуг по уходу, лечению и стайлингу.

В системе работы с клиентами салона «Имидж» предусмотрено отслеживание выполнения заявки, помощь в решении проблем, предварительная запись, консультации специалистов.

Создана максимально комфортная, уютная и удобная обстановка, (отмечаемая клиентами салона) вежливое и внимательное отношение к каждому клиенту ориентирует клиентов на повторное посещение.

Салон красоты позиционирует себя как предприятие среднего класса. В нем посетителям предлагается широкий спектр услуг в области косметологии, парикмахерских услуг, маникюра, педикюра, окраски волос, наращивания волос и ногтей и т.п.

2.2 Проектирование организационной структуры управления

В данной работе нами предпринята попытка разработки организационного проекта повышения социально-экономической эффективности и качества обслуживания населения объектом исследования салоном бытового обслуживания «Имидж» .

Целью инноваций является организационное сглаживание конъюнктурных колебаний функционирования сферы бытового обслуживания, снижения уровня диспропорций спроса и предложения на конкретные виды услуг, что позволит устранить экономические проблемы деятельности компаний и повысить социальную эффективность деятельности и качество обслуживания, предлагая адресный пакет конкретным сегментам целевой аудитории, снизить издержки функционирования за счет оптимизации производственного процесса и привлечения большего количества потенциальных потребителей^[10].

На рисунке 3 представлена организационная структура управления на предприятиях исследования.

Данный тип организационной структуры управления относится к линейно-функциональному и может быть эффективен при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников.

В структуре управления предприятиями бытового обслуживания выделяются следующие основные элементы: звенья (отделы), уровни управления и связи – горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо какую-то их часть.

Рисунок 3-Организационная структура управления на предприятиях

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функцией управления. Под уровнем управления нами понимается совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления данными предприятиями. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу (табл. 2).

Таблица 2

Закрепление функций управления за сотрудниками предприятий

Должность	Виды деятельности
Владелец салона красоты	Организация и осуществление юридической, управленческой и маркетинговой деятельности, планирование бюджета, разработка стратегии функционирования
Генеральный директор	Ответственность за текущую работу предприятия в целом
Менеджер по персоналу	Ответственность за работу специалистов, администраторов, кадровый менеджмент
Менеджер по снабжению	Ответственность за обеспеченность всей необходимой продукции
Менеджер по рекламе и маркетингу	Маркетинговые исследования, реклама
Старший администратор	Организация работы на предприятии, текущая работа, ответственность за работу администраторов
Гл. бухгалтер	Организация и ведение бухгалтерского учета, составление и представление бухгалтерской отчетности и др.

Подробный анализ закрепления функций управления за сотрудниками объектов исследуемых предприятий показывает существующее дублирование функций. Так, например, ответственность за маркетинговую деятельность лежит на собственниках салонов красоты, генеральном директоре, непосредственно на менеджере по маркетингу, что приводит к несвоевременности решения стратегических и технических вопросов функционирования предприятии, и, как следствие, к снижению рыночной устойчивости последних посредством влияния данного дисбаланса на показатели социально-экономической эффективности и качества обслуживания потребителей.

Из таблицы видно, что дублируется функция управления администраторами, тогда как администраторы подчиняются только старшему администратору.

Очевидный минус – перегруженность менеджера, недостаточный контроль над администраторами. По нашему мнению, возможны направления совершенствования деятельности предприятий бытового обслуживания, неразрывно увязаны с рационализацией организационной структуры управления.

Предлагаемое нами закрепление функций управления за сотрудниками салонов красоты рассматриваемых предприятий бытового обслуживания представлено в таблице 3.

Таблица 3

Предлагаемое закрепление функций управления за сотрудниками салонов красоты исследуемых предприятий

Должность	Виды деятельности
Владелец салона красоты	Стратегическое управление салоном красоты
Генеральный директор	Оперативное управление салоном красоты
Менеджер по персоналу	Ответственность за работу специалистов, старшего администратора, прием на работу специалистов, администраторов
Менеджер по снабжению	Управление закупками
Менеджер по рекламе и маркетингу	Координация деятельности службы оперативного реагирования
Старший администратор	Контроль над работой администраторов, решение текущих вопросов
Гл. бухгалтер	Организация и ведение бухгалтерского и налогового учета на предприятии, экономический и финансовый анализ работы салона красоты

Таким образом, исключено текущее дублирование функций: ответственность за маркетинговую деятельность не лежит на собственниках салонов красоты, генеральном директоре, непосредственно на менеджере по маркетингу. Основываясь на том, что маркетинговая деятельность является слабым местом в организации деятельности салонов красоты изучаемых предприятий, ключевым моментом в совершенствовании организации управления будет введение службы оперативного реагирования.

Исходя из этого представим усовершенствованную организационную структуру управления салоном красоты (рис. 4).

Задачами службы оперативного реагирования будут являться:

1. Исследование, анализ и оценка нужд реальных и потенциальных потребителей услуг салона красоты.

2. Маркетинговое обеспечение разработки новых услуг.

3. Анализ, оценка и прогнозирование состояния и развития рынков, на которых оперируют или будут оперировать предприятия, включая исследования деятельности конкурентов.

4. Формирование ассортиментной политики.

5. Разработка ценовой политики.

6. Участие в формировании стратегии и тактики рыночного поведения салонов красоты.

7. Стимулирование сбыта услуг.

8. Коммуникации маркетинга.

9. Сервисное обслуживание.

Рисунок 4-Усовершенствованная организационная структура управления салоном красоты

В целях решения указанных задач предприятия бытового обслуживания необходимо создать системы: маркетинговой информации, планирования маркетинга, маркетингового контроля. Далее приведем дополнительные рекомендации по повышению уровня социально-экономической эффективности и качества обслуживания потребителей салонами красоты.

Для оценки деятельности предприятия бытового обслуживания важную роль играет посещаемость этих предприятий. Самыми посещаемыми днями являются пятница, суббота, воскресенье, предпраздничные дни. Самые непосещаемые дни – вторник, среда. Существуют также сезонные колебания посещаемости. Как видно из рисунка 5, наибольшее количество человек посещают салон красоты с февраля по июнь, а вторая волна с октября по декабрь.

Рисунок 5-Колебания посещений салонов красоты по месяцам

Высокий процент посещения с февраля по июнь, это объясняется подготовкой к летнему сезону, многие процедуры разрешается делать исключительно в данные месяца года. Вторая волна подъема характеризуется предновогодними корпоративными вечеринками и подготовкой к самому Новому году. Июль, август, сентябрь и январь самые малопосещаемые месяцы.

В связи со сложившейся ситуацией очень важно провести мероприятия, направленные на повышение посещаемости салонов красоты в эти месяцы. Так, например, в указанный период, для посетителей из деловых кругов нами предлагается разработка клубных дней, которые могли бы проводиться один раз в неделю. Цель данного мероприятия для привлекаемых организаций это совместный досуг с коллегами и как результат – сплочение коллектива.

Общая стратегия работы с клиентами должна быть ориентирована на увеличение круга постоянных посетителей салона красоты, сочетание высокого качества услуг и обслуживания с полезными и насыщенными формами проведения времени для здоровья. Высокое качество обслуживания рассматривается в качестве одного из важнейших компонентов деловой стратегии салона красоты.

Для обеспечения этого уровня необходимо периодическая профессиональная подготовка и переподготовка, организация тренингов навыков командной работы, корректировка системы материального и нематериального стимулирования.

Рекламная политика должна предусматривать интенсивные рекламные акции в период слабой посещаемости салона красоты с последующим снижением рекламной активности по мере того, как салон красоты сезонно начинает пользоваться популярностью. В дополнение к перечисленным рекламным действиям предполагается организовать рассылку корпоративного предложения, с кратким описанием услуг в ближайшие учреждения и организации, подготовить серию публикаций об эксклюзивных услугах, услугах по акциям и атмосфере салона красоты. Кроме того, необходимо постоянно размещать информацию с координатами салона красоты в ведущих телефонных справочниках и информационных издания, ориентированных на широкие слои населения, на тематических интернет-сайтах.

К работе в области маркетинговых мероприятий мы относим:

1) политику обслуживания, обучение персонала;

2) периодическое обновление меню;

3) привлечение и удержание постоянных клиентов;

4) формирование положительного имиджа салона красоты.

Предлагаемая примерная структуризация расходов на рекламу исследуемых предприятий приведена в таблице 4.

По нашему мнению, в части рекламной стратегии исследуемым компаниям следует придерживаться стратегии интенсивного проникновения на базе дифференцированного маркетинга. Кроме того, при формировании комплекса услуг, следует включать эксклюзивные услуги, услуги, впервые появившиеся в городе. Разработать качественное предложение по услугам в дневное время, когда спрос на услуги очень низкий в этот период времени. Предусмотреть наличие спокойной атмосферы и релаксирующей музыки, что является немаловажным критерием выбора салона красоты для клиента.

Таблица 4

Предлагаемая структура расходов на рекламу, %

№	Средства рекламы	Расходы (сезон)	Расходы (не сезон)
1	Рекламные вывески	61,47	50,49
2	Реклама в периодических изданиях	22,45	29,34
3	Реклама в Интернете	12,15	17,47
4	Рекламные купоны	1,97	1,54
5	Прямая почтовая реклама	1,96	1,16
	Итого:	100	100

Одним из основных факторов повышения эффективности работы салона красоты – это номенклатура услуг, именно с вопросами его формирования наиболее часто сталкиваются руководители салонов красоты. Тактические мероприятия по совершенствованию ассортиментной политики салонов красоты представлены в таблице 5.

Таблица 5

Предложения по совершенствованию ассортимента

салона красоты

Услуга	Текущий объем, в среднем по группам	Рекомендации
Услуги для детей	5 услуг	Увеличить количество услуг до 10–12
Семейный комплекс услуг	2 комплекса услуг	Включить spa услуги для всей семьи

Ассортимент рассматриваемых предприятий способен активно влиять на уровень продаж. Здесь необходимо учесть следующее: широкий ассортимент может удовлетворить самые неожиданные запросы потребителей, однако неоправданное расширение ассортимента может привести к оседанию товарных запасов, снижению оборачиваемости средств.

Следующим проблемным фактором является то, что в часы пиковых загрузок салона красоты возникают проблемы в организации работы специалистов (рис. 6, 7).

Существуют некоторые способы управления потоком посетителей, применямые в современных условиях многими салонами красоты: это, например, предоставление скидок в утренние часы, проведение акций и т.д.

Рисунок 6-Динамика уровня заполняемости салона красоты в течение суток, чел.

Рисунок 7-Динамика посещения салона красоты клиентами с различным уровнем доходов, чел.

Проанализировав работу салона красоты, мы обратили внимание также на то, что люди с различными уровнями доходов не только посещают салоны красоты в разное время, но и приобретаемые ими услуги в одной товарной группе относятся к разным частям ценового спектра. Учитывая эти факты, можно с большей долей уверенности сказать, что услуги дешевого ассортимента будут лучше продаваться в дневные часы, привлекая клиентов со средним уровнем доходов, дорогие услуги – в вечернее время.

Исходя из этого, можно формировать ассортимент каждой товарной группы исходя из времени суток, что позволит максимально эффективно использовать имеющиеся площади и максимально удовлетворить потребности клиентов.

В продаже же должен присутствовать весь ценовый спектр группы, однако центр тяжести его смещается в зависмости от времени работы салона красоты и спроса клиентов. Целесообразно в рамках работы салонов красоты ориентировочно 1 раз в две недели проводить небольшие маркетинговые исследования для оценки своего положения и выработки оперативных решений по совершенствованию системы функционирования.

С целью максимизации уровня социально-экономической эффективности функционирования и качества обслуживания, внимание необходимо сконцентрировать на качестве системы формирования спроса и стимулирования сбыта.

Обходительность обслуживающего персонала, репутация по обслуживанию клиентов, наличие кредита для постоянных клиентов являются важными аспектами дифференциации продукта, связанными с услугами.

В целях совершенствования управления рекламной деятельностью отделам маркетинга рассматриваемых предприятий рекомендуется также проведение маркетинговых исследований на различных этапах рекламных кампаний.

1. Рекомендации по проведению рекламной кампании (исследование проводится до начала рекламной акции):

• Выделение целевой аудитории, определение социально-демографических характеристик целевой аудитории.

• Определение медиа-предпочтений целевой аудитории.

• Определение средств эффективного воздействия на целевую аудиторию.

• Определение ключевых характеристик услуг, важных для целевой аудитории; определение потребительских и социальных мотивов.

• Условное позиционирование услуг для целевой аудитории; предпосылки к созданию рекламного обращения (определение свойств товаров, выделяемых в ходе рекламной кампании).

2. Оценка эффективности рекламной кампании (исследование проводится в ходе рекламной кампании и после ее завершения):

• Охват целевой аудитории, выделение качественно информированной аудитории и определение ее социальнодемографических характеристик.

• Осведомленность целевой аудитории о различных аспектах рекламной кампании.

• Наиболее эффективные информационные каналы, использованные в ходе рекламной кампании.

• Влияние рекламной кампании на изменение предпочтений целевой аудитории. Виды рекламных коммуникаций по степени их влияния на изменение предпочтений целевой аудитории.

• Мнение целевой аудитории о свойствах товаров, выделенных в ходе рекламной кампании.

Анализ характеристик рекламных коммуникаций, сравнение характеристик рекламных коммуникаций предлагается проводить на базе следующих критериев ^[11]:

А) Степень доведения информации до целевой аудитории.

Б) Степень доверия целевой аудитории к информации, доведенной при помощи данной рекламной коммуникации.

В) Степень влияния данной рекламной коммуникации на изменение предпочтений целевой аудитории.

Субпоказателями эффективности рекламы, по нашему мнению, должен стать:

А) Внедрение рекламы.

Б) Вовлечение в потребление.

В) Критерий экономической эффективности рекламы.

3. Рекомендации по дальнейшему проведению рекламных кампаний (выводы, сделанные на основе результатов исследования эффективности рекламной кампании, используются при планировании последующих рекламных кампаний):

− Изменение доли качественно информированной потребительской аудитории.

− Увеличение степени доверия к информации, освещаемой в ходе рекламной кампании.

На сегодняшний день приоритетным направлением развития сервисного обслуживания является забота о постоянных клиентах, а также привлечение новых клиентов. Основными мероприятиями здесь должны стать: повышение культуры обслуживания, дифференциация услуг, модернизация стратегии маркетинга.

Помимо этого, нами предложен инновационный способ управления потоком клиентов, заключающийся в дифференциации ассортимента услуг и времени суток. Необходимо в рамках работы салонов красоты (предприятий бытового обслуживания) проводить не реже чем раз в неделю небольшие маркетинговые исследования для оценки своего положения и выработки оперативных решений по совершенствованию системы функционирования.

Возможные направления совершенствования деятельности салонов красоты (предприятий бытового обслуживания) неразрывно связаны с рационализацией организационной структуры управления. На примере исследуемого объекта нами были обнаружены отдельные нецелесообразные элементы управленческих структур, подробный анализ закрепления функций управления за сотрудниками объекта показал существующее дублирование функций.

Так как наиболее слабым местом в организации деятельности рассмотренных салонов красоты является организация маркетинговой деятельности, ключевым моментом в совершенствовании менеджмента будет введение служб оперативного реагирования на рыночную конъюнктуру.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная курсовая работы была посвящена изучению процесса организационного проектирования, разработке организационной структуры для салона бытового обслуживания «Имидж»

В процессе написания курсовой работы были рассмотрены и изучены следующие вопросы:

- разработаны миссия проектируемой организации, заключающаяся в максимальном удовлетворении потребностей самого широкого круга клиентов путем оказания услуг салона, индивидуального и чуткого подхода высококвалифицированных работников к каждому клиенту при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам; цели проектируемой организации, конкретизирующие миссию и касающихся увеличения выручки от реализации продукции, постоянного увеличения перечня оказываемых услуг, установлении приемлемых цен на все виды оказываемых услуг, проведения ежегодных маркетинговые исследования потребностей потребителей, повышения квалификации работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами, открытия нового фотосалона и оснащения его оборудованием;

- проведен анализ внешней среды;

- сформированы организационная структура управления предприятием - линейно-функциональная структура с учетом обозначенных миссии и целей, управления ее учредителем, состав основных подразделений и связей между ними, включающий главного бухгалтера, главного специалиста, специалистов по работе с заказами от населения, приемщика заказов от населения;

Таким образом, в данной работе были затронуты и детально проработаны все необходимые составляющие организационной структуры управления. Применение данной организационной структуры в реальных условиях обеспечит высокий уровень эффективности работы организации.

Возможные направления совершенствования деятельности салонов красоты (предприятий бытового обслуживания) неразрывно связаны с рационализацией организационной структуры управления. На примере исследуемых объектов нами были обнаружены отдельные нецелесообразные элементы управленческих структур, подробный анализ закрепления функций управления за сотрудниками объектов показал существующее дублирование функций.

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в.

Проектирование в современных условиях вызвано к жизни увеличивающейся сложностью управления организациями, необходимостью применения научно обоснованных методов для выполнения функций управления и специализацией управленческого труда.

Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций, таких, как традиционное расчленение и объединение на опытной основе подразделений или сфер ответственности руководителей, замена руководителей, улучшение тех или иных организационных процедур.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ:

Вахрушина М. А. Управленческий анализ поведения затрат // Бухгалтерский учет. — 2002. — № 6. — С. 36–38.

Бабалыкова И. А., Кузнецов В. А. Классификация затрат, включаемых в себестоимость, и получение прибыли в управленческом учёте // Формирование экономического потенциала субъектов хозяйственной деятельности: проблемы, перспективы, учетно-аналитическое обеспечение: материалы V международной научной конференции. — 2015. — С. 197–202.

Друри К. Управленческий и производственный учет [Электронный ресурс]: учебный комплекс для студентов вузов. — 6-е изд. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 1423 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/52583

Калашникова Т. С., Надольская Н. А. Особенности применения методов и приемов анализа бухгалтерской отчетности в практической деятельности // Проблемы и перспективы развития бухгалтерского учета, анализа и аудита: материалы IV Международной научнопрактической конференции. — Екатеринбург: Издательство УрГЭУ, 2014.

Бороненкова С. А., Чепулянис А. В. Методические основы учетно-аналитического обеспечения стратегического управления затратами // Экономика и управление: проблемы, решения. — 2014. — № 3 (27). — С. 225–231.

Нечеухина Н. С. Моделирование учета в системе контроллинга промышленного предприятия // Бухгалтерский учет. — 2010. — № 1. — С. 126–127.

Деминг Э.У. Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 336 с.

Иванова И.А. Формирование методологии организационного проектирования. – М.: ГУУ, 2008. – 160 с.

Антипина О.В. Государственное управление. – М.: Экономика, 2002. – 125 с.

Федоренко Н.П. О критериях и методах оценки экономической эффективности хозяйственных мероприятий / Н.П. Федоренко, Д.С. Львов, Н.Я. Петраков // Экономика и математические методы. – 2000. – Т. 18. – С. 10–21.

.Вахрушина М. А. Управленческий анализ поведения затрат // Бухгалтерский учет. — 2002. — № 6. — С. 36–38. ↑
Бабалыкова И. А., Кузнецов В. А. Классификация затрат, включаемых в себестоимость, и получение прибыли в управленческом учёте // Формирование экономического потенциала субъектов хозяйственной деятельности: проблемы, перспективы, учетно-аналитическое обеспечение: материалы V международной научной конференции. — 2015. — С. 197–202. ↑
Друри К. Управленческий и производственный учет [Электронный ресурс]: учебный комплекс для студентов вузов. — 6-е изд. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 1423 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/52583 ↑
Калашникова Т. С., Надольская Н. А. Особенности применения методов и приемов анализа бухгалтерской отчетности в практической деятельности // Проблемы и перспективы развития бухгалтерского учета, анализа и аудита: материалы IV Международной научнопрактической конференции. — Екатеринбург: Издательство УрГЭУ, 2014. ↑
Бороненкова С. А., Чепулянис А. В. Методические основы учетно-аналитического обеспечения стратегического управления затратами // Экономика и управление: проблемы, решения. — 2014. — № 3 (27). — С. 225–231. ↑
Нечеухина Н. С. Моделирование учета в системе контроллинга промышленного предприятия // Бухгалтерский учет. — 2010. — № 1. — С. 126–127. ↑
Деминг Э.У. Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. ↑
Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 336 с. ↑
Иванова И.А. Формирование методологии организационного проектирования. – М.: ГУУ, 2008. – 160 с. ↑
Антипина О.В. Государственное управление. – М.: Экономика, 2002. – 125 с. ↑
Федоренко Н.П. О критериях и методах оценки экономической эффективности хозяйственных мероприятий / Н.П. Федоренко, Д.С. Львов, Н.Я. Петраков // Экономика и математические методы. – 2000. – Т. 18. – С. 10–21. ↑