Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы настоящей курсовой работы, прежде всего, обусловлена тем, что в настоящее время, построение и совершенствование организационной структуры получило новое развитие в связи с открытием новых форм собственности предприятий. Выбор оптимальной организационной структуры управления, должен соответствовать целям и задачам предприятий, своевременно и адекватно реагировать на действия факторов внутренней и внешней среды, целенаправленно распределять и координировать усилия сотрудников для повышения собственной конкурентоспособности.

Сам процесс построения организационной структуры происходит путем разделения на отдельные составные части управленческих функций, сочетанием различных форм управления, установлением ответственности в рамках аппарата управления. Только при выполнении всех координированных действий, организационная структура становится целостной и гибкой.

Для достижения наиболее оптимальной организационной структуры, необходимо провести поиск и анализ рациональных форм с возможностью четкого разделения управленческих функций, установления правовых взаимоотношений и ответственности в рамках аппарата управления.

Для определения эффективности действия организационной структуры управления при использовании количественных и качественных характеристик, необходимо учитывать особенности технологического и экономического соединения отдельных элементов производительных сил в целостную систему. Организационная структура должна в наибольшей степени соответствовать специфике и характеру выполняемых функций. Такой подход к построению организационной структуры обеспечит возможность наиболее эффективного управления производственной деятельностью.

В настоящее время проблемы построения эффективных систем управления, которые будут приспособлены к условиям нашей страны, рассматриваются разными учеными. Здесь можно назвать А. Климова, Б. Мильнера, И. Мазура, В. Павлюченка, В. Шапиро, А. Поршнева и других. Многие теоретические и методологические разработки, касающиеся проблем построения организационной структуры находятся в стадии разработки и являются предметом научных дискуссий.

Цель настоящей курсовой работы – изучение теоретического процесса построения организационной структуры и разработка мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры управления предприятием АО «ДоКон».

Чтобы достичь данной цели, нужно решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы построения организационной структуры управления предприятием;

- провести анализ организационной структуры управления предприятием АО «ДоКон»;

- представить возможные направления совершенствования организационной структуры управления предприятием АО «ДоКон».

Объект исследования – АО «ДоКон».

Предмет исследования - построение организационной структуры управления предприятием.

В качестве методологической и теоретической основы настоящего исследования выступают труды отечественных специалистов по проблемам проектирования организационных управленческих структур. Эмпирическую и информационную базу работы составляют законодательные акты, которые регулируют экономические отношения в сфере объекта исследования, данные периодической печати, а также экономические, финансовые документы отчетности АО «ДоКон». Выполняя данную работу, были использованы методы: структуризации целей, анализ, экспертно-аналитический метод; статистические, экономические, логические, графические и прочие методы обобщения, обработки, анализа информации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Организационная структура управления: сущность, типы и роль в процессе управления

В современный период среда функционирования отечественных компаний характеризуется высокой динамикой, что обусловливает необходимость регулярного пересмотра методов управления, процесса коммуникаций, а так же самой структуры управления. Это связано с тем, что качество управления компанией связано с эффективностью достижения целей организации, реализацией ее стратегии, адекватным взаимодействием с внешней средой, что в значительной степени определяются правильностью построения структуры управления организацией. Параметры организационной структуры оказывают существенное влияние на эффективность функционирования системы управления.

В научной литературе не дается конкретного определения понятию «организационная структура управления». В представленной ниже таблице 1 приведены варианты определения данного понятия различных современных авторов, которые были предложены в их работах.

Таблица 1

Определения организационной структуры управления

Автор	Определение
А.Ф. Андреев, В.В. Макрусева	Организационная структура управления - это одна из категорий науки управления (менеджмента), отражающая организационную сторону отношений управления и составляющая единство звеньев и ступеней управления в их взаимосвязи и соподчиненности [1, с. 59] .
Ю.Н. Вердиева	Организационная структура управления - это форма разделения, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями аппарата управления [5, с. 84] .
А. В. Игнатьева, М.М. Максимцов	Организационная структура управления - это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления [10, с. 107]

Окончание таблицы 1

В.А. Охорзин,

К.В. Сафонов

Организационная структура управления - это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами [18, с. 91] .

Проанализировав таблицу 1, можно сделать вывод, что общим для всех определений является то, что целью любой организационной структуры управления (оргструктуры) является деление организации на подразделения для эффективной реализации управленческих функции и принятия управленческих решений, а также для установлении между данными звеньями определенных взаимосвязей, с помощью которых происходит распределение ответственности и установление порядка, на основе чего происходит повышение эффективности деятельности организации.

Таким образом, организационная структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого [22, с.309].

Целью организационной структуры управления является обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы [1, с.62].

В теории и практике управления предприятиями находят применение следующие организационные структуры управления: линейные, функциональные, линейно-штабные или линейно-функциональные, программно-целевые структуры (проектные, матричные и т.п.). Каждая структура управления обладает определёнными преимуществами и недостатками, причём выбор её диктуется конкретными условиями предприятия.

Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма (Рисунок 1).

Рис.1. Линейная структура управления [10, с.115]:

М – руководитель (менеджер высшего звена);

М1, М2, М3 – линейные менеджеры среднего звена;

М11, М12, М21, М22, М23 – линейные менеджеры низшего звена

Подразумевает выполнением одним менеджером всех функций на каждом управленческом уровне, с полным подчинением ему на праве единоначалия нижестоящих отделов. Данный вид структуры характерен для нижних управленческих уровней: начальник участка – старший мастер - мастер. Впервые линейная структура возникла в армии Древнего Рима. Это произошло порядка 2000 лет назад. Тогда система была широко распространена в промышленных предприятиях в конце прошлого века [12, с.41].

Преимущество данного типа структуры состоит в дешевизне и простоте. Впрочем, если и огромный недостаток, который состоит именно в том, что руководство каждого отдела должно иметь разные знания, богатый опыт, охватывать все стороны деятельности, так как он не пользуется помощью специализированных отделов для выполнения некоторых функций. Вот почему линейная организация может применяться только для компаний, занимающихся несложной деятельностью. В остальном данная структура эффективна только в мелких предприятиях [8, с.214].

Что касается функциональной структуры, то она основана на дифференциации функций между структурными подразделениями с подчинением им всех нижестоящих подразделений (Рисунок 2). Структура предусматривает подчинение одного сотрудника нескольким руководителям, стоящим выше.

Рис.2. Функциональная организация [10, с.116]:

М – руководитель (менеджер высшего звена);

ФМ1 – ФМ3 – функциональные менеджеры

Обычно внутренняя структура подразделений выстраивается по линейному принципу. Допустим, начальник участка одновременно пребывает в подчинении заместителей директора по коммерции, производству, экономике. Функциональная структура разрабатывалась У. Тейлором в начале ХХ века [12, с.42].

В то же время при такой системе каждый менеджер функционального подразделения непосредственно передает производственным отделам распоряжения по вопросам, которые касаются их специальности.

Преимущество системы состоит в том, что за счет наличия отделов, которые специализируются на некоторых функциях, она обеспечивает выполнение соответствующих функций на высоком, качественном уровне. При линейной организации такого уровня достичь невозможно [8, с.216].

Однако функциональная структура имеет недостатки, которые заключаются в том, что она предусматривает наличие множества отделов. Соответственно, аппарат становится дорогим. Еще один недостаток – наличие ряда иерархических линий, за счет которых отдаются распоряжения производственным отделам, вместо одной единой линии, как, например, в линейной структуре. Итак, исполнители иногда могут получать противоречивые распоряжения, которые приводят к производственной дезорганизации [8, с.217].

Поэтому, в качестве компромисса между приведенными системами образовался новый способ организации – линейно-функциональная структура (Рисунок 3).

Рис.3. Линейно-функциональная организация [10, с.118]:

М – руководитель (менеджер высшего звена);

ФМ1 – ФМ4 – функциональные менеджеры (штаб менеджера высшего звена);

М1, М2 – менеджеры низшего звена;

ФМ11, ФМ12, ФМ14 и ФМ21, ФМ23 – функциональные менеджеры (штабы менеджеров низшего звена)

Отметим, что линейно функциональная структура основывается на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных отделов, распределения функций управления между ними. Исследуемая структура реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка, обсуждение решения протекает коллегиально. Принятие решение и ответственность возлагается только на первого руководителя [20, с.137]. Структура вбирает в себя лучшие качества линейной структуры (строгие связи подчиненности, централизованное управление в одних руках, а также функциональной структуры (квалифицированная подготовка решений, грамотное разделение труда) [20, с.139].

Правильное сочетание функционального и линейного руководства в системе управления – это важная задача в процессе построения управленческой структуры.

Однако отметим, что линейно-функциональная структура имеет свои недостатки:

- сложность, многочисленность деловых связей существенно возрастает, если проводить параллели с чисто линейной организацией;

- коммуникационные каналы могут быть переполнены информацией, которая нужна для координации штабных и линейных элементов, что понижает оперативность в управлении;

- может быть подорван авторитет линейного персонала со стороны специалистов, которые часто обладают более высокими знаниями по ряду технических вопросов;

- растут управленческие затраты, нарушается баланс между управленческими расходами и масштабами работы [8, с.219].

Что касается промышленных компаний, которые работают стабильно, которые наладили выпуск массовой продукции, развиваются равномерно, не переживают особых воздействий извне, горизонтальные связи устанавливаются на долгий период. Соответственно, регулировать их не нужно вышестоящим управленческим органам. В таком случае линейно-функциональная структура – довольно эффективная. В то же время при появлении ситуаций, которые будут нестандартными для работы предприятия, стабильность работы производственного объекта может быть нарушенной [19, с.47]. Например, к таким ситуациям относится переход на выпуск новой продукции, существенное изменение технологий, техническое переоснащение, реконструкция, решение особо сложных или оригинальных технологических, конструкторских, экономических задач [19, с.47].

Главный признак оптимальной структуры управления – минимальное количество звеньев и ступеней, так как это приводит к сокращению времени для прохождения информации, к понижению затрат на содержание управленческого персонала. За счет того системы управления легче контролировать; сокращаются пути прохождения информации, время принятия решений [20, с.142].

И чем меньше будет в структуре управления иерархических уровней, тем меньше возможностей будет для распыления ответственности. Следовательно, определение состава, взаимосвязей функциональных и линейных звеньев управления, количества ступеней – это главная задача, которая ставится в процессе разработки организационной структуры управления.

Следовательно, перечисленные выше методы, а также многие другие проблемы, которые связаны с организационной структурой управления, существенно понижают эффективность управления.

Усложнение управления предусматривает активное усовершенствование организационной структуры. Это поможет интенсифицировать управленческий процесс. Менеджеру нужно понимать: от того, насколько оптимально будет построена организационная структура компании, зависит эффективность работы информационной структуры, процесс принятия управленческих решений. Таким образом, чтобы интенсифицировать в компании управленческий процесс, прежде всего, нужно усовершенствовать организационную управленческую структуру. Другими словами, нужно сделать ее более эффективной [9, с.76].

1.2 Этапы проектирования организационной структуры предприятия

По мнению Б.З. Мильнера, структура организации представляет собой фиксированные взаимосвязи, существующие между подразделениями и работниками организации [17, с. 372]. Схема любой организации показывает состав линейных и функциональных элементов.

Проектирование организационной системы означает процесс создания прообраза будущей организации, т.е. должен содержать описание организации на начальном этапе и прогноз последующего ее развития. Особое место в данном процессе принадлежит организационной структуре [15, с.256].

При этом необходимо оценить влияние внешней среды на организацию и ее элементы (подсистемы), а также взаимосвязи внутри самой системы. Процесс формирования оргструктур базируется на использовании системного подхода и следующих принципов:

- корректная формулировка целей и подцелей проектируемой организации;

- обоснование распределения функций, прав и ответственности применительно к решению управленческих задач в организации;

- выявление всех необходимых связей как по вертикали, так и по горизонтали управления, с нахождением оптимального сочетания централизации и децентрализации управления;

- соблюдение принципов и правил композиции и декомпозиции, единства анализа и синтеза, других основных законов организации [21, с.295].

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1 этап - исследовательский – формирование общей структурной схемы аппарата управления. Включает в себя:

- определение целей производственно-хозяйственной деятельности данной социально-экономической системы и подлежащих решению проблем;

- определение числа уровней в системе управления;

- определение специализации подсистем в том числе функциональная (по выполняемым функциям), продуктовая, технологическая (по видам технологических процессов, работ, операций) и т.д.;

- определение степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;

- определение основных форм взаимоотношений данной организации с окружающей средой, например, кооперирование с другой организацией по совместному изготовлению продукции, кооперирование по оказанию услуг, кооперирование для наиболее полного использовании свободных производственных мощностей и площадей;

- определение требований к экономическому механизму формам обработки информации, кадровому обеспечению [2, с.361];

2 этап – технический – разработка состава основных подразделений и связей между ними. Включает в себя:

- формирование базовых подразделений аппарата управления;

- распределение конкретных задач между ними;

- построение внутриорганизационных связей.

Базовыми подразделениями называют управления, отделы, сектора, бюро, на которые разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Причем базовые подразделения могут иметь внутреннюю структуру. Например, финансовая служба может включать планово-финансовый отдел, бухгалтерию, отдел ценных бумаг, отдел организации труда и заработной платы, а коммерческая служба моет включать отдел маркетинга и рекламы, отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта и транспортный отдел [5, с.95].

3 этап – рабочий – регламентация организационной структуры. Включает в себя [13, с.203]:

- определение состава внутренних элементов базовых подразделений;

- определение численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

- распределение задач между исполнителями и установление ответственности за их выполнение;

- разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

- разработка порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ;

- расчет затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления [13, с.204].

Таким образом, первым этапом является определение главной цели новой организации с учетом потребностей общественного развития, состояния внешней среды и ее влияния на будущую систему. Цель организации основывается на коммерческих идеях и результатах системного анализа рынка, соответствующих маркетинговых исследований. Эта цель должна быть актуальной, достижимой, реальной и решаемой как с точки зрения удовлетворения соответствующих потребностей в товарах и услугах, так и с позиции обеспечения устойчивого развития самой организации в будущем. Цель развития всегда связана с образованием новых систем. Может быть выбрана цель аналог в том случае, если организация предусматривает расширение своей деятельности за счет освоения новых рынков сбыта. Цель развития организации требует создания не только новых структурных подразделений, но и изменения оргструктуры, необходимых затрат на информационное и другие виды обеспечения [16, с.324].

После определения главной цели требуется разработка подцелей (целей ориентиров), совместимых с главной целью.

Здесь следует учесть ресурсные возможности проектируемой организационной системы, определить сроки их выполнения и ответственных исполнителей. На данном этапе осуществляется целевое проектирование. В дальнейшем, в процессе деятельности организации цели и ресурсы могут уточняться и конкретизироваться. На рисунке 4 показана последовательность перехода от целей организации к оргструктуре [17, с.451].

Рис.4. Пирамида перехода от целей организации к оргструктуре [17, с.451]

Оценка эффективности сформированной оргструктуры является важным этапом разработки проектно-плановых решений, дающим возможность определить уровень прогрессивности принятых решений. При этом оценивается степень соответствия достигаемых результатов поставленным целям [14, с.153].

Следует учитывать, что эффективное действие системы управления проектируемой организации возможно лишь при правильно организованном информационном обеспечении.

Разработка схемы информационного обеспечения — это заключительная стадия организационного проектирования.

Выполнение всех вышеуказанных этапов должно сопровождаться экономическим анализом в области ресурсных возможностей организации и потребностей внешней среды. Все этапы проектирования организационных систем должны предусматривать процедуры моделирования. Проектанты используют методы интуиции, аналогии, экстраполяции, экспертно аналитический, организационного моделирования [22, с.310].

Метод аналогии заключается в применении организационных форм и механизмов, которые проверены практикой (разработка типовых модулей, типовых и исходных оргструктур и т.п.) [33, с.311].

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов и руководителей, выявлении проблем и «узких мест» в управлении, позволяет разработать рациональные рекомендации по формированию организационных систем, исходя из оценки эффективности новой оргструктуры, рациональных методов управления, заключений экспертов, обобщения и использования научно-технических достижений [18, с.176].

Метод организационного моделирования заключается в разработке экономико-математических моделей. Данные модели являются базой для построения, анализа и оценки различных вариантов оргструктур в организации [4, с.151].

Нередко после проектирования требуется проводить корректировку оргструктур и даже разрабатывать новый проект. Обычно это вызывается изменением внешней социально-экономической ситуации; недостаточно эффективным функционированием организации после внедрения проекта; изменениями технологии управления и загрузки высшего руководства организации; форсмажорными обстоятельствами, неожиданными ситуациями на рынке и др. При устранении выявленных недостатков оргструктур особое значение имеют диагностические мероприятия, направленные на разработку и внедрение методов упреждающего выявления отклонений от установленных норм и нормативов в деятельности организации с последующими коррективами. Диагностические исследования организационных систем проводятся с целью оценки их текущего состояния, выявления проблемных ситуаций и принятия адекватных мер для коррекции деятельности.

При организационном проектировании и рационализации оргструктур руководители (менеджеры), выбрав схему процесса организации, как правило, придерживаются следующих пяти основных принципов:

1. процесс должен быть направлен на достижение целей, а не на ликвидацию возникающих сбоев, возмущений;

2. при изучении организационных проблем следует учитывать управляемые и неуправляемые факторы и их влияние на систему, максимально сокращая влияние необоснованных субъективных факторов;

3. необходимо обеспечить процесс оптимальной информационной средой и инфраструктурой;

4. должны быть обоснованы все процедуры и операции каждого этапа процесса;

5. следует обеспечить соответствие свойств процесса всеми видами ресурсов [21, с.423].

Оргструктура - многостороннее понятие, включающее систему целей организации и их распределение между различными звеньями; распределение задач и функций по всем звеньям; прав и ответственности между ними; коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

При этом организация рассматривается как многоцелевая система. Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и система ее связей с внешней средой (Рисунок 5).

Рис.5. Исследование влияния внешней среды [17, с.451]

Системность подхода к формированию и рационализации оргструктуры требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования и совершенствования оргструктур, детального анализа и определения системы целей и четкого определения состава организации. Процесс внесения коррективов в оргструктуру предусматривает проведение систематического анализа функционирования организации и ее среды, разработку планов совершенствования оргструктуры, последовательную реализацию инноваций и изменений в оргструктуре.

Выводы по главе 1

Вся управленческая деятельность строится на базе организационных структур. Опираясь на мнения различных ученых, можно определить организационную структуру управления как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

Методологическая специфика проблемы построения организационной структуры управления предприятием состоит в том, что данная многокритериальная задача требует системного подхода, сочетающего как количественный, так и качественный аспекты, с применением научных методов анализа, оценки и моделирования.

Выбор метода решения конкретной организационной проблемы зависит от множества факторов, характеризующих требуемый результат разработки, а также от имеющихся ресурсов для проведения необходимых исследований, анализа и расчетов.

Во второй главе будет проведен анализ организационной структуры акционерного общества «ДоКон».

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ АО «ДОКОН» И НАПРАВЛЕНИЯ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

2.1 Общая характеристика предприятия

АО «ДоКон» – является производителем климатической техники в России 60 лет, имеет огромный опыт разработки, проектирования, изготовления. Сегодня АО «ДоКон» производит и поставляет различные современные промышленные системы кондиционирования воздуха.

Сегодня АО «ДоКон» - один из крупнейших производителей современных промышленных кондиционеров и климатической техники России, с огромным опытом разработки, проектирования, изготовления и поставок продукция современного уровня.

Основными видами деятельности общества являются:

- производство промышленного холодильного и вентиляционного оборудования,

- ремонт машин и оборудования,

- производство, передача и распределение пара и горячей воды; кондиционирование воздуха,

- аренда и управление собственным или арендованным недвижимым имуществом,

- производство санитарно-технических работ, монтаж отопительных систем и систем кондиционирования воздуха,

- разработка проектов по кондиционированию воздуха, холодильной технике, санитарной технике и мониторингу загрязнения окружающей среды, строительной акустике.

Общество относится к мелкосерийному и единичному типу производства. Производственная мощность свыше 550 кондиционеров в год.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности предприятия, представленные в таблице 2.

Таблица 2

Показатели деятельности АО «ДоКон» за 2016-2018 гг.

Показатель	Значение показателя			Абс. отклон-е, +/-
Показатель	2016	2017	2018	2017-2016	2018-2017
Выручка от реализации, тыс.руб.	288656	440138	421478	151482	-18660
Себестоимость реализации, тыс.руб.	259005	410946	384505	151941	-26441
Прибыль от продаж, тыс.руб.	21386	28100	34294	6714	6194
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	14976	16631	70276	1655	53645
Чистая прибыль, тыс.руб.	10336	10550	51179	214	40629
Стоимость основных фондов, тыс.руб.	46277	43838	39722	-2439	-4116
Денежные средства, тыс.руб.	29376	27759	50248	-1617	22489
Краткосрочные финансовые вложения, тыс.руб.	3212	14769	3034	11557	-11735
Дебиторская задолженность, тыс.руб.	120915	85314	80912	-35601	-4402
Оборотные активы, тыс.руб.	358720	340255	392793	-18465	52538
Внеоборотные активы, тыс.руб.	64931	62847	58922	-2084	-3925
Краткосрочные обязательства, тыс.руб.	164550	128432	166192	-36118	37760
Активы, тыс.руб.	423652	403103	451715	-20549	48612
Собственный капитал, тыс.руб.	239337	249887	250816	10550	929
Заемный капитал, тыс.руб.	184315	153216	200899	-31099	47683
Затраты на рубль производства, руб./руб.	0,90	0,93	0,91	0,04	-0,02
Фондоотдача основных средств, руб./руб.	6,24	10,04	10,61	3,80	0,57
Производительность труда на 1-го работника, тыс.руб./чел.	1911,63	2750,86	2569,99	839,23	-180,87
Рентабельность продаж, %	7,41	6,38	8,14	-1,02	1,75
Рентабельность продукции, %	8,26	6,84	8,92	-1,42	2,08
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,198	0,331	0,321	0,133	-0,011
Общий коэффициент (текущей) ликвидности	2,18	2,65	2,36	0,47	-0,29
Уточненный коэффициент ликвидности	0,93	1,00	0,81	0,06	-0,19
Коэффициент независимости	0,56	0,62	0,56	0,05	-0,06
Коэффициент самофинансирования	0,67	0,73	0,64	0,07	-0,10
Коэффициент соотношения заемных и собств. средств	0,77	0,61	0,80	-0,16	0,19
Коэффициент маневренности собственных средств	0,73	0,75	0,77	0,02	0,02
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,49	0,55	0,49	0,06	-0,06
Коэффициент долгосрочной финансовой независимости	0,61	0,68	0,63	0,07	-0,05

Как видно из представленных данных выручка предприятия показывает разнонаправленные результаты. В 2017 году рост выручки составил 151482 тыс. руб., а в 2018 году она снижается на 18660 тыс. руб. Себестоимость продаж также показывает разнонаправленную динамику. В 2017 году себестоимость увеличилась на 151941 тыс. руб. что чуть больше роста выручки от реализации, а в 2018 году ее снижение составило 26441 тыс. руб.

Прибыль от продаж показывает положительную. Несмотря на то, что в 2017 году темпы роста выручки от продаж чуть меньше темпов роста себестоимости прибыль от продаж все таки увеличивается на 6714 тыс.руб. В 2018 году темпы снижения выручки от реализации ниже темпов снижения себестоимости, что в результате приводит к росту прибыли от продаж на 6194тыс.руб.

Аналогичные выводы, можно сделать и при рассмотрении такого показателя, как сумма затрат на рубль произведенной продукции, работ, услуг. Исходя из произведенных расчетов видно, что в 2017 году, за счет того, что выручка предприятия увеличилась меньше чем себестоимость реализации, затраты на рубль производства увеличиваются на 0,04 руб., а в 2018 году за счет снижения выручки темпами меньшими чем снижение себестоимости затраты на каждый рубль производства снижаются на 0,02 руб. Здесь также стоит отметить, что затраты на рубль производства имеют довольно высокий показатель 0,91 руб.

Поскольку темпы роста прибыли от продаж в 2017 году ниже темпов роста выручки от реализации показатели рентабельности продаж и продукции снижаются. В 2018 году и рентабельность продаж, и рентабельность продукции возрастают, поскольку на фоне снижения выручки от реализации наблюдается рот прибыли от продаж.

Прибыль до налогообложения также показывает положительную динамику и увеличивается в 2017 году на 1655 тыс. руб., а в 2018 году еще на 53645 тыс. руб. Чистая прибыль также увеличивается в течение всего анализируемого периода. Так в 2017 году ее рост составил 214 тыс. руб., а в 2018 году еще 40629 тыс. руб. Значительная положительная динамика рассмотренных показателей в 2018 году свидетельствует о наличии у предприятия прочих доходов в сумме значительно превышающей прочие расходы.

Стоимость основных фондов предприятия снижается на протяжении всего трехлетнего периода, причем необходимо отметить что снижение стоимости основных средств ниже темпов роста выручки от продаж, что положительно сказывается на коэффициенте отдачи основных средств, рост которого в 2017 году составил 3,80 пункта, а в 2018 году еще 0,57 пункта. Это свидетельствует о том, что предприятие достаточно эффективно распоряжается своими фондами.

Денежные средства показывают разнонаправленную динамику. В 2017 году сумма денежных средств в кассе и на счетах предприятия снижается на 1617 тыс. руб., а в 2018 году значительно увеличивается на 22489 тыс. руб. Краткосрочные финансовые вложения наоборот увеличиваются в 2017 году на 11557 тыс.руб., а в 2018 году снижаются на 11735 тыс.руб. Изменения, произошедшие в стоимости денежных средств и финансовых вложений предприятия, сказались и на коэффициенте абсолютной ликвидности предприятия, который в 2017 году на фоне значительного роста финансовых вложений и небольшого снижения денежных средств также увеличивается на 0,133 пункта, а в 2018 году рост денежных средств оказался ниже темпов роста краткосрочных обязательств в результате чего абсолютная ликвидность предприятия снижается на 0,011 пунктов. Так как данный показатель в 2017-2018 гг. находится чуть выше нормы (0,2) можно сказать, что предприятие является абсолютно ликвидным.

Дебиторская задолженность в 2017 году значительно снижается на 35601тыс.руб., а в 2018 году еще на 4402 тыс.руб. Оборотные активы в 2017 году снижаются на 18465 тыс.руб., а в 2018 году увеличиваются на 52538 тыс.руб. Внеоборотные активы снижаются в течение всего трехлетнего периода. Так их снижение в 2017 году составило2084 тыс. руб., а в 2018 году еще3925 тыс. руб. Отрицательная динамика изменения стоимости оборотных и внеоборотных активов в 2017 году также отрицательно сказалась на изменении стоимости общих активов предприятия, которая соответственно снижается на 20549 тыс. руб. В 2018 году на фоне значительного роста оборотных активов и незначительного снижения внеоборотных активов общие активы предприятия увеличиваются на 48612 тыс. руб.

Краткосрочные обязательства предприятия изменяются разнонаправлено – снижаются на 36118 тыс. руб. в 2017 году и увеличиваются на37760 тыс. руб. в 2018 году. Однако здесь стоит отметить, что кредиторская задолженность растет темпами большими, чем дебиторская, что в конечном итоге может привести к потере ликвидности и финансовой устойчивости.

Однако в 2017 году на фоне роста активов предприятия превышающем рост краткосрочных обязательств, коэффициенты ликвидности имеют положительную динамику. В 2018 году краткосрочные обязательства увеличиваются темпами большими, чем активы предприятия, что приводит к снижению всех показателей ликвидности. Однако здесь также следует отметить, что 3 из трех представленных показателей ликвидности находятся вышенормативных значений, что позволяет признать предприятие абсолютно ликвидным. Собственный капитал увеличивается в 2017 году на 10550 тыс. руб., а в 2018 еще на 929 тыс. руб. Заемный капитал в 2017 году снижается на 31099 тыс. руб., а в 2018 году увеличивается на 47683 тыс. руб.

В 2017 году на фоне роста собственного капитала и снижения заемного, коэффициент соотношения заемных и собственных средств снижается на 0,16 пункта. В 2018 году темпы роста заемного капитала превышают темпы роста собственного капитала, что увеличивает коэффициент соотношения заемных и собственных средств на 0,19 пункта. Значение данного коэффициента показывает, что на конец 2018 года 80% активов и имущества предприятия сформировано за счет заемного капитала, что свидетельствует о высокой зависимости предприятия от заемных источников формирования имущества.

Сделанный вывод о высокой зависимости предприятия от заемных средств также подтверждается коэффициентом независимости, который находится на грани нормативного значения (0,5) и в течении 2017-2018 гг. снижается. Коэффициент самофинансирования находится на среднем уровне и снижается в 2018 году на 0,10 пункта, что свидетельствует о незначительном снижении использования суммы заемных средств в сравнении с собственными средствами при формировании оборотных активов предприятия.

Таким образом, анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия показал, что в течение 2017-2018 года эффективность деятельности АО «ДоКон» постепенно снижается. В 2018 году наблюдается значительное снижение выручки от продаж. Однако темпы снижения выручки от продаж ниже темпов снижения себестоимости реализации, в результате чего рентабельность продаж и рентабельность продукции увеличиваются. Ликвидность и финансовая устойчивость предприятия в течение всего анализируемого периода находятся на хорошем уровне. Все коэффициенты ликвидности находятся выше нормативных значений. Показатели финансовой устойчивости находятся на грани нормативных значений.

Проведем анализ организационной структуры управления предприятием.

2.2 Анализ организационной структуры АО «ДоКон»

Организационная структура предприятия АО «ДоКон» представлена в Приложении 1.

Положением «Об организационной структуре управления» в АО «ДоКон» принята линейно-функциональная структура управления, которая включает в себя руководство предприятием (генеральный директор, директор по производству, коммерческий директор, технический директор, главный инженер, директор по качеству, директор по МТС, директор по экономике и финансам, директор по персоналу, зам.директора по безопасности и охране) и руководителей структурных подразделений предприятия (руководителей управлений и служб, начальников отделов).

Общее управление предприятием осуществляет руководитель предприятия – генеральный директор. Статус, порядок назначения и освобождения от должности генерального директора предприятия определяются законодательством РФ и Уставом предприятия.

Основными структурными единицами предприятия являются отделы, цеха и службы. Общее управление работой отделов, цехов и служб осуществляют директора по различным направлениям. Непосредственное управление работой подразделения осуществляет руководитель отдела (службы, цеха). Руководитель подразделения назначается и освобождается от должности приказом руководителя предприятия на основании служебной записки, поданной директором предприятия, курирующим данное подразделение.

Для организации управления конкретными задачами в составе служб создаются дополнительные структурные единицы: отделы и группы. Общее управление работой отделов и групп осуществляют руководители отдела, цеха, службы. Непосредственное управление работой группы осуществляет начальник группы. Начальник дополнительной структурной единицы назначается и освобождается от должности приказом руководителя предприятия на основании служебной записки, поданной начальником отдела, службы, цеха и завизированной директором предприятия, курирующим данное подразделение.

Работники основных, дополнительных и вспомогательных структурных подразделений назначаются и освобождаются о должности приказом руководителя предприятия на основании служебной записки от непосредственного руководителя работника, согласованной со всеми вышестоящими руководителями. Работники подчиняются своему непосредственному руководителю, а также выполняют приказы и распоряжения руководителей вышестоящих структурных подразделений, руководителя предприятия и директоров соответствующих подразделений.

В своей работе работники структурных подразделений руководствуются Положением о подразделении, административными и должностными инструкциями, приказами руководителя предприятия, распоряжениями директоров предприятия, а также распоряжениями и указаниями руководителей вышестоящих структурных подразделений.

Руководитель основного структурного подразделения (отдела, цеха, службы) имеет следующие права и обязанности:

- подчиняется одному из директоров предприятия;

- осуществляет непосредственное управление работниками подразделения;

- представляет руководству предприятия материалы по вопросам, отнесенным к сфере деятельности подразделения;

- организует деятельность подчиненных ему подразделений (ставит разовые задачи, утверждает планы работ отделов и служб, осуществляет контроль и оперативное управление выполнением планов и решением задач);

- организует контроль за исполнением договоров (соглашений, контрактов) по вопросам, относящимся к сфере ведения подразделения;

- подписывает или визирует материалы, относящиеся к сфере ведения подразделения;

- поощряет работников из премиального фонда подразделения, а также ходатайствует перед директором предприятия по определенному направлению о премировании и изменении размеров материального вознаграждения;

- применяет дисциплинарные и материальные меры наказания за нарушения дисциплины, низкое качество выполнения работ, несвоевременное выполнение поставленных задач и т.п.;

- вступает при необходимости в контакты с внешними организациями.

Работник подразделения имеет следующие права и обязанности:

- подчиняется своему непосредственному начальнику;

- выполняет отдельные поручения вышестоящих руководителей;

- подписывает или визирует материалы, относящиеся к своей сфере ведения;

- вступает при необходимости в контакты с внешними организациями.

Конкретные должностные обязанности каждого сотрудника предприятия отражены в Должностной инструкции данного сотрудника. Должностные инструкции утверждаются в следующем порядке:

1. Должностные инструкции директором и помощников руководителя предприятия утверждает руководитель предприятия.

2. Должностные инструкции руководителей структурных подразделений (отделов, служб, цехов) утверждает один из директоров предприятия.

3. Должностные инструкции начальников отделов и специалистов утверждает руководитель отдела, службы, цеха.

Таким образом, при такой структуре управления, которая принята в АО «ДоКон» всю полноту власти берет на себя генеральный директор. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает специальный аппарат, состоящий из директоров функциональных направлений. Также организационная структура предприятия включает в себя отдельные отделы, службы, цеха при директорах, которые помогают им выполнять организацию управления.

Соответственно, организационная структура АО «ДоКон» сочетает в себе жесткое горизонтальное управление с межфункциональной координацией действий всех подразделений и направлена на оперативное согласование деятельности различных функциональных подразделений при решении наиболее важных проблем предприятия.

Такая система характерна для многих промышленных предприятий. Она позволяет охватить в управлении и контроле все службы организационной структуры завода. Иерархия наиболее приемлема для крупных организаций, но у нее есть и свои недостатки: излишняя бюрократия, формализация, большое число иерархических уровней, данная структура замедляет процесс принятия решения.

2.3 Направления оптимизации организационной структуры управления АО «ДоКон»

В качестве основного направления оптимизации организационной структуры АО «ДоКон» в рамках данной курсовой работы предлагается формирование на предприятии логистического центра управления материальными потоками.

На данный момент управлением логистической деятельностью на предприятии занимается Департамент логистики. Его основные подразделения для большей наглядности выделены в Приложении 1.

Главная цель Департамента логистики – достичь максимальных результатов в работе при минимальных затратах, применяя имеющийся уникальный опыт. Функциональная система логистики в управлении АО «ДоКон» характеризуется разделенной ответственностью за обеспечение некоторых процессов логистики между менеджерами по направлениям (Таблица 3).

Подобная организация логистики имеет большое количество недостаток. Самые главные из них – это сложность при определении общей стоимости логистических затрат, оценка эффективности избранного варианта, а также возможность по управлению логистической цепочкой.

Между пятью руководителями нет четкой ответственности, что исключает возможность для контроля степени эффективности логистических издержек. Бюджетирование объема средств, требуемых для перевозки продукции, осуществляется на основании упрощенного метода в структуре руководителя по техническому, материальному снабжению, в процентах от стоимости закупаемой продукции. Это есть не прозрачно, не имеет под собой обоснованности в методике расчета. Кроме того, в процессе логистического процесса нужно, как минимум, четыре раза налаживать коммуникации на уровне горизонтальных связей с менеджерами смежных функций.

Для решения выделенных проблем, нужно объединить подразделения, что выполняют логистические функции, в едином центре ответственности. В итоге, регулирование всего потока логистики, каждой функции по отдельности осуществляется одним руководителем. В Приложении 2 приведена схема такой структуры.

Таблица 3

Организация логистических процессов на предприятии АО «ДоКон»

Наименование подразделения	Основные функции	Взаимосвязи при реализации логистических функций
Наименование подразделения	Основные функции	Директор по логистике	Директор по МТС	Директор по производству	Главный инженер	Коммерческий директор
Отдел перевозок	- поиск перевозчиков; - обеспечение доставки комплектующих от поставщиков на склад	1
Отдел внешнеэкономической деятельности	- обеспечение соблюдения таможенного законодательства при поставках комплектующих / отгрузке ГП		2
Цех складского хозяйства	- обеспечение приемки, сохранности и выдачи комплектующих	3
Отдел транспортных и складских работ	- обеспечение технологии погрузо-разгрузочных работ и транспортировки; - расчет транспорта для перемещений				4
Отдел обеспечения производства	- организация и обеспечение производственных участков комплектующими со склада			5
Транспортный цех	- обеспечение внутризаводских перевозок транспортом	6
Цех отгрузки готовой продукции	- хранение ГП; - обеспечение погрузки и отгрузка ГП	7
Склад запасных частей	- обеспечение приемки з/ч от производства;- отгрузка з/ч					8

В качестве преграды на пути к началу преобразований по централизации функций логистики в одном направлении выступает потребность в назначении подготовленного специалиста. Ему предстоит возглавить управление логистическим потоком, так как на анализируемом предприятии нет должности директора по логистике. В новой структуре он займет одну ступень управления, вместе с производственным директором, коммерческим директором и так далее. В то же время директор по логистике должен быть вторым, после генерального директора, так как возглавляет самую главную цепочку поставки готовой продукции клиенту. Остальные директора должны обеспечивать данную логистическую цепь.

Реструктуризация логистической системы – это сложный и трудоемкий процесс, который влечет за собой изменения организационной структуры, потребность в будущем – перераспределить функциональные обязанности между подразделениями компании.

Повышение эффективности жизненного цикла предприятия путем оптимизации логистических процессов достигается посредством совершенствования организационной структуры, централизации функции управления логистическими процессами и интеграцией отдельных звеньев логистической цепи в едином логистическом центре. Изменения обеспечивают эффективное управление сквозными процессами, максимально использовать внутренние ресурсы предприятия, специализировать функциональность подразделений, что обуславливает эффективность управления логистическими потоками (Таблица 4).

Совершенствование управления логистическими потоками путем изменения и реорганизация структуры приводит к изменениям на предприятии, заставляет его развиваться, перестраивая процессы под новые требования, и двигаться вперед, получая конкурентное преимущество для достижения лидирующих позиций в своей отрасли с учетом импортозамещения.

Таким образом, концентрация логистических функций и централизация ответственности позволяет создать на предприятии логистический центр (ЛЦ).

Таблица 4

Функциональность логистического центра

Наименование подразделения	Основные функции	Взаимосвязь логистических функций в логистическом центре
Отдел перевозок	- поиск перевозчиков; - обеспечение доставки комплектующих от поставщиков на склад	1
Отдел внешнеэкономической деятельности	- обеспечение соблюдения таможенного законодательства при поставках комплектующих / отгрузке ГП	2
Цех складского хозяйства	- обеспечение приемки, сохранности и выдачи комплектующих; - организация и обеспечение участков комплектующими	3
Отдел транспортных и складских работ	- обеспечение технологии погрузо-разгрузочных работ и транспортировки; - расчет транспорта для перемещений	4
Транспортный цех	- обеспечение внутризаводских перевозок транспортом	5
Цех отгрузки готовой продукции	- хранение ГП; - обеспечение погрузки и отгрузка ГП	6
Склад запасных частей	- обеспечение приемки з/ч от производства; - отгрузка з/ч	7

Для реализации данной концепции предлагается методика по изменению организационной структуры предприятия с целью реализации принципа «одного окна», применительно к логистическим потокам:

- объединение в едином центре ответственности функциональных логистических обязанностей промышленных бизнес-структур;

- создание коренного потока логистических действий (логистический стволовой поток предприятия);

- прогноз сезонного спроса на выпускаемую продукцию и необходимость дополнительных затрат;

- переход на электронный документооборот и применение электронно-цифровой подписи;

- активное использование инновационных технологий в транспортно-логистической сфере.

Таким образом, создание логистического центра в АО «ДоКон» является оптимальным для повышения эффективности процессов, создания стволового логистического потока. При этом сохранившаяся связь с функциональными логистическими потоками, подтверждает целесообразность применения данного инструмента в рамках исследуемого предприятия.

Выводы по главе 2

Организационная структура АО «ДоКон» сочетает в себе жесткое горизонтальное управление с межфункциональной координацией действий всех подразделений и направлена на оперативное согласование деятельности различных функциональных подразделений при решении наиболее важных проблем предприятия. Однако имеет некоторые недостатки: излишняя бюрократия, формализация, большое число иерархических уровней, замедляет процесс принятия решения. Представленные положения, связанные с совершенствованием организационной структуры предприятия, а именно создание логистического центра, позволят компании повысить эффективность прохождения логистических потоков, а соответственно снизить логистические расходы и увеличить прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Объектом курсовой работы было выбрано предприятие АО «ДоКон».

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия показал, что в течение 2017-2018 года эффективность деятельности АО «ДоКон» постепенно снижается. В 2018 году наблюдается значительное снижение выручки от продаж. Однако темпы снижения выручки от продаж ниже темпов снижения себестоимости реализации, в результате чего рентабельность продаж и рентабельность продукции увеличиваются. Ликвидность и финансовая устойчивость предприятия в течение всего анализируемого периода находятся на хорошем уровне. Все коэффициенты ликвидности находятся выше нормативных значений. Показатели финансовой устойчивости находятся на грани нормативных значений.

При такой структуре управления, которая принята в АО «ДоКон» всю полноту власти берет на себя генеральный директор. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает специальный аппарат, состоящий из директоров функциональных направлений. Также организационная структура предприятия включает в себя отдельные отделы, службы, цеха при директорах, которые помогают им выполнять организацию управления.

Чтобы данная концепция была реализована, выработана методика по изменению организационной структуры компании. Цель – реализовать принцип «единого окна» касательно логистических потоков:

- создание главного потока логистических действий – стволовой поток компании;

- объединение под эгидой единого центра ответственности всех функциональных логистических обязанностей промышленных бизнес структур;

- получение прогноза по сезонному спросу на выпускаемую продукцию, потребность в дополнительных расходах;

- переход на электронный документооборот, использование цифровой, электронной подписи;

- активное применение инновационных технологий в логистической, транспортной сфере.

Внедрение предлагаемых мероприятий позволит формализовать процессы управления логистическими потоками на предприятии АО «ДоКон», что в конечном итоге благодаря повышению эффективности и результативности логистической системы позволит снизить себестоимость реализуемой продукции и повысить эффективность всей деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреев А.Ф., Макрусева В.В. Основы теории управления: Учебное пособие. – СПб.: Троицкий мост, 2017. – 288 c.

2. Бухалков, М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 506 c.

3. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2017. - 288 c.

4. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е.Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 214 с.

5. Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 «Антикризисное управление» / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [5-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2017. - 311 с.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 с.

7. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.

8. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2017. – 635 с.

9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2017. – 176 с.

10. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления:

Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2017. - 167 с.

11. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2018. – 452 с.

12. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Развитие подходов к проектированию организационных структур управления / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Меляков // Terra Economicus. 2017. Т. 11. № 3-2. С. 40-45.

13. Коробко В.И. Теория управления. М.: Юнити-Дана, 2017. - 384 с.

14. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 329 c.

15. Минцберг, Генри. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Генри Минцберг; пер. с англ. О.И.Медведь. - М.: ЭКСМО, 2017. - 463 с.

16. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2017. - 672 c.

17. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 848 c.

18. Охорзин В.А., Сафонов К.В. Теория управления: учебник. – СПб., 2017. – 224 с.

19. Орлов Е.А. Правление компанией, блочная модель алгоритм построения оптимальной организационной структуры управления / Е.А. Орлов // Российское предпринимательство. 2017. № 7-1. - С. 46-50.

20. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 248 c.

21. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2018. – 557 с.

22. Яковлев В.М., Балышева А.Ю.Анализ методологических подходов к формированию организационных структур управления и методов регламентации процессов управления // В сборнике: Международная научно-практическая конференция по актуальным вопросам экономики и гуманитарных наук в 2018 году Материалы научно-практической конференции. 2017. - С. 308-314.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Организационная структура АО «ДоКон»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Измененная организационная структура АО «ДоКон»