Проект повышения эффективности управления конфликтами ЦОПК ДВЛ

Содержание:

Введение

Есть три составляющие, без которых не может существовать ни один бизнес: люди, технологии и деньги. Но деньги и технологии лишь тогда способны приносить прибыль, когда ими управляют люди. Современные теории управления базируются на том, что персонал - это главный капитал организации, грамотное использование которого в решающей степени определяет эффективность ее деятельности, конкурентоспособность и выживаемость.

Пытаясь реализовать на практике свои знания и опыт, сотрудник может сталкиваться с противоречиями между его собственными взглядами на проблему и взглядами коллег или начальства. Способы решения задачи, которые он предлагает, могут не совпадать с общепринятыми мерами в этой организации. Поэтому естественно ожидать возникновения некоторой напряженности, связанной с противодействием его активности в той или иной степени. Поскольку есть проблема, попытка ее решения и противодействие в той или иной форме, то мы можем говорить о существовании потенциальной конфликтной ситуации.

Многие авторы связывают конфликт с инновационным процессом, считая его нормальным явлением, без которого невозможно развитие. Конфликт может возникнуть в случае появления нового мнения, нового подхода, новой формы отношений, нового взгляда на «старые» методы работы и т.д. Если появляется, например, новое мнение, то возникает поле конфликта между носителем этого нового мнения и человеком, который убежден в правильности старого. Искусство использования того рационального, что содержит новая точка зрения, и сохранения того хорошего, что есть в старой позиции, и является искусством управления конфликтом.

Управление конфликтными ситуациями позволяет продуктивно использовать знания и навыки сотрудников, т.е. интеллектуальный потенциал организации.

В связи с вышеизложенным, рассматриваемая тема является актуальной.

Цель настоящего исследования – разработать проект повышения эффективности управления конфликтами ЦОПК ДВЛ .

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты роли конфликтов в деятельности организации.

2.Проанализировать управление конфликтами в ЦОПК ДВЛ.

3.Разработать проект повышения эффективности управления конфликтами в ЦОПК ДВЛ.

Предметом настоящей работы является изучение управления конфликтами в организации, объектом исследования является ЦОПК ДВЛ.

Работа состоит из введения, трех основных разделов, содержащих подразделы, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первом, теоретическом разделе, раскрываются теоретические аспекты роли конфликтов в деятельности организации, особое внимание уделяется управлению конфликтной ситуацией и разрешению конфликтов.

Второй, аналитический раздел курсовой работы, представляет собой диагностику состояния объекта в рамках исследуемой темы, а именно – анализ управления конфликтами в ЦОПК ДВЛ, кроме того, будут выявлены основные недостатки в управлении конфликтами исследуемой организации.

В третьем разделе разработан проект повышения эффективности управления конфликтами в ЦОПК ДВЛ.

Теоретической основой исследования послужили труды отечественных учёных, таких как Моргунов Е., Рязанова Н., Бородин Ф.Н., Коряк Н.М. и др. и зарубежных авторов, таких как Пол М.Дизель, Скотт Дж., в области менеджмента и бизнес-конфликтологии, а также научно-методическая литература в этой же области. Были изучены материалы из периодической печати, законодательные и нормативные акты Российской Федерации. Информационной базой исследования явилась внутренняя документация и текущий архив ЦОПК ДВЛ .

1. Теоретические аспекты роли конфликтов в деятельности организации

1.1 Значение конфликтов и их типы

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое [4, С.5].

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда не желательное, что его необходимо по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Позиция современного управления заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конфликт не всегда имеет отрицательный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив. Это делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает возможность выразить людям свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации [13,С.11]. Слишком часто руководители считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей, однако на практике это оказывается совсем не так.

В любой социальной системе конфликт желателен и конструктивен. Конструктивный конфликт наполняет отношения энергией. Если бы удалось предотвращать конфликты, отношения бы увяли и умерли. Разрушительные конфликты опасны для социальных систем, и следует стремиться к устранению негативных форм конфликта, которые свойственны многим рабочим организациям. Межличностный конфликт возникает, когда существует несколько возможностей, но выбрать можно только одно; когда выявляется несовместимость установок, мотиваций, ценностей, в таком конфликте участвуют двое или более человек.

Конструктивный конфликт может:

- выявить разные подходы к решению проблемы;

- прояснить вопрос о распределении власти в группе;

- повысить творческий потенциал мозгового штурма;

- привлечь внимание к индивидуальному вкладу, а не к групповым решениям;

- вскрыть и сделать явными эмоциональные аргументы;

- дать эмоциональную разрядку за счет высвобождения старых конфликтов.

Разрушительный конфликт может:

- помешать членам группы видеть задачу вообще;

- стать причиной раскола и поляризации группы;

- привести к замене основных целей второстепенными и надуманными;

-побудить человека к использованию самозащитного и блокирующего поведения;

- привести к распаду группы.

При анализе организаций трудно понять, когда внутригрупповой или межгрупповой конфликт оказывается разрушительным. Порой крайне ожесточенные и разрушительные конфликты ведут к положительным результатам. Во всех обществах есть социальные механизмы снятия напряжения, например такие как, религиозные церемонии, праздники и ритуалы. Производственные организации начинают осознавать, что им также нужно освобождаться от напряжений, что им нужны регулярные ситуации, когда можно было бы выплеснуть накопившуюся энергию.

Большинство групповых конфликтов возникает из-за расхождения в целях, установках и чувствах. Чем ближе к сердцу воспринимаются эти цели, установки или чувства, тем труднее изменить настроение людей и разрешить конфликт. В основе большинства конфликтов лежат личные цели и установки, зачастую по поводу распределения власти, но они вовсе не всегда оказываются причинами конфликтов. Причиной утраты равновесия в группе могут стать разные формы поведения, ведущие к блокированию способности говорить. Следующие виды поведения оказываются не конструктивными, а разрушительными:

- ограничение информации;

- ложь;

- раскол;

- уход из группы;

- подавление эмоций;

- изменение темы.

В то же самое время избыток сотрудничества и согласия может породить сахарную атмосферу, в которой выполнение задач оказывается второстепенным, а главным становится удовольствие от взаимного общения.

Поведение в группах при возникновении конфликта начинает изменяться:

- группы смыкаются в ряды и делаются более сплоченными;

- в каждой группе усиливается роль лидера, ориентированного на выполнение задачи;

-группы делаются более организованными и требуют от своих членов большей лояльности и верности;

- групповые решения диктуют не разум, а чувства.

Победившая группа сохраняет свою сплоченность, в ней воцаряется дух сотрудничества. Проигравшая группа обычно раскалывается, конфликты выходят на поверхность, находятся виноватые в поражении, появляется шанс извлечь урок из поражения и многое переоценить на будущее.

Большая часть конфликтов в организациях не являются открытыми. Их, как правило, пытаются не замечать.

Выделяют следующие типы конфликтов [24, С.19].

1. Внутри личностный конфликт. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутри личностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями или являться ответом на рабочую перегрузку. Исследования показывают, что последняя причина связана с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может рассматриваться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет больше заработать, делая сверхурочную работу или перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое чрезмерное усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю или снизить производительность труда.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между группами могут возникать такие конфликты. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончиться провалом. Штабной персонал, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от их линейного персонала. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Функциональные последствия конфликта: - проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы;

- стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, чреватых конфликтом;

- конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей;

- это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ведут к лучшему ее пониманию, симптомы отделяются от причин и разрабатываются дополнительные альтернативы и критерии их оценки;

- через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта:

- неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

- меньшая степень сотрудничества в будущем;

- сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

- представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

- увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

1.2.Управление конфликтной ситуацией и разрешение конфликтов

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Это различие может явиться причиной конфликта в конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Выделяют четыре структурных метода разрешения конфликта, включающих разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений [20,С.90].

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные последствия конфликта, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого подразделения и сотрудника. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Руководитель выясняет эти вопросы не для себя, с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если подчиненные имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая принять ему решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуации очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий сотрудников, групп и отделов. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывающий влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц и групп.

В теории и на практике известны также пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

- уклонение - стиль, подразумевающий старание уйти от конфликта;

- сглаживание - стиль характеризуется поведением не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности;

- принуждение - в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой;

- компромисс - стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, в определенной степени;

- решение проблемы - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Таким образом, проанализировав значение конфликтов в деятельности организации, можно сделать выводы, что, вступая во взаимодействие между собой, люди могут соревноваться (вступать в отношения конкуренции), приспосабливаться друг к другу, взаимодействовать сообща (вступать в отношения кооперации) либо конфликтовать. В последнем случае взаимодействие людей сопровождается различного рода противоречиями с попытками их разрешения на фоне проявления эмоций. Конфликт - это любые враждебные взаимодействия, когда одна из сторон пытается воспрепятствовать целям или намерениям другой. Рассмотрим управление конфликтами в конкретной организации.

2. Анализ управления конфликтами в ЦОПК ДВЛ

2.1. Общая характеристика организации

Департамент внешней логистики (ДВЛ) был создан 2015году в составе блока Закупок заместителя генерального директора ПАО «КАМАЗ» по закупкам ( Приложение 1).

В состав ДВЛ входит цех отгрузки покупных комплектующих (ЦОПК) Численность ДВЛ ЦОПК составляет: РС и С 25чел.; рабочие -307 чел., в т.ч. непосредственно в ЦОПК (центре обеспечения поставок комплектующими) руководящий состав и специалисты составляют 12человек; рабочие -. 302.

Основными видами деятельности ЦОПК ДВЛ являются:

– транспортировка покупной продукции поставщиков; складирование и хранение;

– погрузочно-разгрузочные работы;

– упаковочные и маркировочные работы;

– управление запасами на складах;

– обеспечение комплектующими изделиями сборочных производств ПАО «КАМАЗ» информационная связь и контроль по схеме 7R:

1)Right Product (продукт)

2) Right Quantity (количество)

3) Right condition (качество)

4) Right place (место)

5) Right Time (время)

6) Right customer ( потребитель)

7)Right cost (затраты)

Данная схема отражает «семь правил логистики», которые описывают цель логистического управления:

1.Груз- нужный товар.

2.Качество- необходимого качества

3.Количество- в необходимом количестве.

4.Время- должен быть доставлен вовремя.

5.Место- в нужное место.

6.Затраты-с минимальными затратами.

7.Потребитель- необходимому потребителю товаров и услуг.

К частным задачам логистики относятся следующие: оптимизация запасов всех видов и на всех этапах; максимальное сокращение времени хранения продукции; сокращение времени перевозок; быстрая реакция на требования потребителей; повышение готовности к поставкам; снижение затрат на всех звеньях логистической цепи; рациональное распределение транспортных средств; гарантированное качество обслуживания и т. д.

В ДВЛ действует система поставки «точно вовремя» ( Just- in- time) означает, что резервные запасы, создаваемые на стыках процессов, резко сокращаются в целях увеличения производительности и повышения качества ( производится и переносится только то, что необходимо в данный момент времени).

Система «канбан» (Kanban). Ее сущность в том, что на все производственные участки, включая линию конечной сборки, строго по графику поставляется именно то количество комплектующих изделий потребителям, которое действительно необходимо для выпуска только запланированного количества продукции.

Погрузочно-разгрузочные работы в системе логистики решают вопросы: выбора средств механизации работ; использования грузовых мест и грузового оборудования и пр.

ЦОПК ДВЛ решает следующие задачи:

- выбора характера тары, упаковки и маркировки при организации доставки товара;

-безопасности и сохранности товаров на складе и в пути;

- определения размеров, формы и технических требований к упаковке и маркировке, обеспечивающих сохранность груза при транспортировке погрузочно-разгрузочных работах и складировании.

Для решения поставленных задач логистический процесс ЦОПК включает такие виды работ:

1.Снабжение запасами

2. Контроль над поставками

3.Рагрузка и приемка грузов

4.Внутрискладская транспортировка и перевозка грузов

5.Складирование и хранение грузов

6.Комплектация (комиссионирование) заказов клиентов и отгрузка

7.Транспортировка и экспедиция грузов

8.Сбор и доставка порожних товароносителей

9.Контроль за выполнением заказов

10.Информационное обслуживание складов.

11.Обеспечение обслуживания клиентов (оказание услуг).

Современный крупный склад - это сложное техническое сооружение, которое состоит из многочисленных взаимосвязанных элементов, имеет определенную структуру и выполняет ряд функций по преобразованию материальных потоков, накоплению, переработке и распределению грузов между потребителями.

В целом комплекс складских операций представляет собой следующую последовательность: разгрузка транспорта; приемка товаров; размещение на хранение (укладка товаров в стеллажи, штабели); отбор товаров из мест хранения; комплектование и упаковка товаров; погрузка; внутрискладское перемещение грузов; складирование и хранение.

Схема движения материального потока на складе ЦОПК.

1.Участок разгрузки ( оператор)

2. Приемная экспедиция ( завскладом , кладовщики)

3.Участок приемки ( доставка продукция на рампу)

4.Участок хранения( хранение непосредственно)

5.Операция (комплектования)

6.Участок комплектовки ( согласно заявке потребителя)

7. Участок отгрузки поребителю.

В движении материального потока на складе ЦОПК участвует весь персонал цеха.

На участке разгрузки (рампа) операторы осуществляют приемку и оформление сопроводительных документов на поступившую продукцию. Операторы обеспечивают приемку продукции по номенклатуре, количеству, последующую идентификацию посредством наклеивания бирок на тару, в которой поступила продукция . В функции оператора входит предъявление и контроль поступившей продукции по качеству. После получения положительных результатов входного контроля по качеству и постановки штампа контролером на бирке, приклеенной на тару, и регистрации данной продукции в базе складского учета, продукция отправляется на территорию склада для временного хранения.

Операторы находятся в подчинении заведующего(ей) складом.

Транспортировку продукции на участок временного хранения обеспечивают водители автопогрузчиков и электроштабелеров. Оператор в своем арсенале имеет переносные приборы «Терминал»,с помощью которых осуществляют учет закладываемой продукции на временное хранение по номенклатуре, количеству, месту нахождения тары на стеллажах.

Вся информация с «терминалом» автоматически передается и находится в основной информационной базе данных склада.

При получении заявки от потребителя (цехов сборки АСЗ, ЗД, Спецзавода Запчастей) продукция изымается с соответствующих стеллажей и передается на участок комплектовки для подготовки отгрузки заявителям по номенклатуре и количеству. В данной операции непосредственное участие по комплектованию, в т.ч. надлежащей упаковке принимают комплектовщики.

Таблица 2.1.1

Динамика основных показателей деятельности ЦОПК ДВЛ за 2015-2017гг.

(в млн. руб.)

№ п/п	Показатели	За 2015г.	За 2016г.	За 2017г.
1	Товарооборот	1472,06	2558,03	3266,09
2	Валовый доход	130,06	231,03	273,03
	В % от товарооборота	5,3	6,5	5,3
3	Издержки обращения	26,1	51,8	68,3
	В % от товарооборота	5	4,2	3,2
4	Прибыль	4,5	79,5	105
	В % от товарооборота	2,0	2,2	2,0

Данные таблицы 2.1.1 показывают, что за анализируемый период ЦОПК ДВЛ достиг высоких результатов, а именно: объем поставок (товарооборот) по сравнению с началом периода увеличился на 75%, балансовая прибыль выросла в 2,1 раза. Положительным фактором роста балансовой прибыли явилось увеличение прибыли за счет роста плана и относительного снижения издержек. Опережающие темпы прироста валового дохода по сравнению с приростом издержек обращения свидетельствуют об эффективности мероприятий по экономии расходов.

2.2. Анализ эффективности управления конфликтами в ЦОПК ДВЛ

Для анализа эффективности управления конфликтами на исследуемом предприятии рассмотрим структуру управления ЦОПК.(приложение№2)

Численность персонала – 314 человек (см. организационную структуру управления ЦОПК в Приложении 2 к настоящей работе). Занимаемые должности работников: начальник цеха, 2 заместителя начальника цеха, мастера, бригадиры ,комплектовщики, водители погрузчиков и штабелёров.

Управление в цехе осуществляется начальником цеха.

К компетенции начальника цеха относятся следующие полномочия: организация работы подчиненных, обеспечение работы коллектива в соответствии с действующими нормативными актами, определение приоритетных направлений деятельности цеха, принципов формирования и использования его имущества, утверждение годового и квартальных отчетов, планирование работы смен, текущий контроль за деятельностью починенных и постоянный контроль, обеспечивающий достижение цехом поставленных целей, а именно - доставка комплектующих изделий потребителям в заданное место и время, в нужном количестве и ассортименте при минимальном уровне издержек, обеспечение безопасных приёмов работы, подведение итогов работы при обеспечении правильной мотивации.

Кроме начальника цеха основные функции управления цехом осуществляют также два заместителя: по производству и по техническим вопросам. Оперативное управление осуществляют мастера. Распределение текущих заданий операторам, комплектовщикам, водителям погрузчиков и штабелёров осуществляют бригадиры. В цехе возникают конфликтные ситуации по разным поводам. Например, часто можно встретить такой тип конфликта, как межличностный, а также конфликты между личностью и группой. Межличностные конфликты происходят из-за того, что зачастую тот или иной работник выполняет несвойственные ему функции (например, комплектовщику 3 разряда выдаётся задание по выполнению работы 4 разряда, водителей погрузчиков и штабелёров, закреплёнными за одними бригадами ,отправляют в другие бригады. Следует отметить, что мастера и бригадиры ЦОПК не всегда доводят до сведения подчиненных конкретные задания, не ведётся письменный учёт выданных заданий, что также приводит к конфликтным ситуациям.

Еще один пример конфликта в ЦОПК: начальник цеха старается экономить на издержках (в частности, на канцтоварах) и постоянно говорит об этом мастерам, которые и распоряжаются канцтоварами в цехе, а сотрудникам ведь нужно работать. Они постоянно спрашивают у них бумагу, ручки и т.д. Однако выдаётся очень мало канцтоваров и при том, покупаются самые дешевые, что отрицательно сказывается на работе всего цеха в целом. Все это также приводит к конфликтам.

В целом, заработная плата является достойной (см. динамику роста зарплаты в ЦОПК за последние три года в Приложении 3).

Имеет место выплаты заработной платы по «старинке», через кассы из-за чего происходит отвлечение работников от выполнения функциональных обязанностей на время получения вознаграждения за труд. Потери непродуктивного рабочего времени отрицательно влияют на психику человека, более того в процессе простаивания в очереди между очередниками зачастую возникают конфликты, когда они узнают, кто сколько получил. Им кажется,что распределение вознаграждение проведено необъективно. Некоторая необъективность снижает мотивацию к труду. Из-за нехватки работников (хотя и по объективным причинам) наблюдается перевод работников из одной смены в другую, из одной бригады в другую.

Возникают конфликты и из-за различия в манере поведения, жизненном опыте, агрессивности, недоверии. Такие люди порождают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. То есть у некоторых руководителей присутствуют такие черты характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными и безразличными к такому понятию как самоуважение личности. Такие конфликты могут быть разрешены быстрее, чем конфликты, где конфликтуют между собой работники. Создать психологический климат внутри коллектива - непростая, но важная задача руководителя.

Автором был проведен тест «Как вы действуете в условиях конфликта?» для некоторых работников ЦОПК (Приложение 4). В частности, были опрошены: оператор-12 чел, комплектовщики - в количестве 9 человек, водители - в количестве 5 человек, бригадиры – 10 человек, мастера-15, человек. Всего - 51человек. Используя ключ к тесту, оценим поведение сотрудников ЦОПК в конфликте - рассмотрим типологию поведенческих стратегий (рис.2.2.1). Типология поведенческих стратегий проявляется в том, что у каждого человека есть две жизненные заботы: достижение личных целей (которые могут субъективно переживаться как очень важные либо маловажные) и сохранение хороших взаимоотношений с другими людьми (что также может переживаться как важное или маловажное условие). Соотношение этих двух главных забот и составляет основу типологии поведенческих стратегий.

Тип I. «Черепаха» (избегание) - стратегия ухода под панцирь, т.е. отказа как от достижений личных целей, так и от участия во взаимоотношении с окружающими.

Тип II. «Акула» (конкуренция) - силовая стратегия: цели очень важны, взаимоотношения - нет. Таким людям не важно, любят ли их, они считают, что конфликты решаются выигрышем одной из сторон и проигрышем второй.

Тип III. «Медвежонок» (приспособление) - стратегия сдерживания острых углов: взаимоотношения важны, цели - нет. Такие люди хотят, чтобы их принимали и любили, ради чего жертвуют целями.

Тип IV. «Лиса» - стратегия компромисса: умеренное отношение и к целям, и к взаимоотношениям. Такие люди готовы отказаться от некоторых целей, чтобы сохранить взаимоотношения.

Тип V. «Сова» - стратегия открытой и честной конфронтации и сотрудничества. Представители этого типа ценят и цели, и взаимоотношения. Открыто определяют позиции и ищут выхода в совместной работе по достижению целей, стремятся найти решения, удовлетворяющие всех участников.

Наибольшее количество баллов указывает на приверженность к той или иной стратегии. Если в каких-либо колонках одинаковое количество баллов, то используются две стратегии.

Рис.2.2.1. Типология поведенческих стратегий сотрудников ЦОПК

В результате проведенного исследования, были выявлены все типологии поведенческих стратегий работников ЦОПК. (Таблица 1 )

	Черепаха	Акула	Медвежонок	Лиса	Сова
Оператор	3	2	1	3	3
Комплектовщик	3	2	2	1	1
Водитель	1	2	0	0	1
Бригадир	0	3	2	3	2
Мастер	2	3	2	1	1

Так, в группе операторы-3 человек придерживаются стратегии «Черепаха», комплектовщик 3 работника, группа водителей только один человек .группа мастеров-2 человека - избегания от конфликта. Стратегия «Акула»: 2 человека из группы комплектовщиков, придерживаются стратегии «Акула», так как часто приходится спорить с бригадирами, то они стараются придерживаться именно этой стратегии при возникновении конфликтной ситуации; из группы водители 5 человек также всегда придерживаются этой же стратегии, также по указанной причине, из группы бригадиров и мастеров этой стратегии придерживаются по 3 человека. Стратегии «Медвежонок» - придерживаются из группы операторов только 1 человек, из группы комплектовщиков-2 человека, из групп бригадиров и мастеров по 3 человека.-это стратегия сдерживания, сглаживания острых конфликтных ситуаций, что не всегда применимо в работе бригадиров и мастеров. Стратегии «Лиса»- стратегия компромисса придерживаются 3 человека из группы операторв,1 человек из группы комплектовщиков ,3 человека из группы бригадиров и 1 человек из группы мастеров. Они готовы сохранить взаимопонимания, отказавшись от некоторых запросов. Стратегия «Сова»- стратегия конфронтации. В основном этой стратегии придерживаются операторы и бригадиры.

В целом, придерживание той или иной стратегии диктуется должностными обязанностями работников ,их положением в организационной структуре управления и особенностями темперамента.

Также автором было проведено исследование путем проведения теста под названием «Каков ваш стиль разрешения конфликтных ситуаций» (Приложение 5). Было опрошено 38 работников цеха : руководителей-в количестве 3 человек, мастеров- в количестве 9 человек, бригадиров-- 15чел. В результате исследования было выяснено, что 12 человек, преимущественно руководители и мастера ищут компромисс при разрешении конфликтной ситуации: они стремятся найти компромисс, при котором каждый делает уступки, но обязательно получает что либо взамен и ведут переговоры со своими сотрудниками с целью достичь компромисса. 26человек – бригадиры стараются оправдать ожидания своих коллег, этим они придерживаются тактики избегания конфликтных ситуаций (рис.2.2.2):

2.2.2. Преимущественный стиль разрешения конфликтных ситуаций работниками ЦОПК

Таким образом, в ЦОПК, при управлении конфликтной ситуацией сотрудники в основном придерживаются компромиссного стиля разрешения конфликта. В том случае, когда подчиненные имеют разногласия по какому-то вопросу, мастера стараются избежать конфликта, обратившись к начальнику цеха, предлагая принять ему решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. Однако на предприятии существуют недостатки, снижающие эффективность управления конфликтами, которые и рассмотрим далее.

2.3. Основные недостатки, снижающие эффективность управления конфликтами в ЦОПК

Анализ управления конфликтами в ЦОПК позволил определить основные проблемы в этой системе управления цеха, на основании которых автором разработан проект рекомендаций позволяющий решить выявление проблемы. Нами были выявлены следующие недостатки, которые снижают эффективность данной деятельности в цехе:

1. Имеют место несвоевременные организационные изменения в цехе, касающиеся штатного расписания (нехватка рабочей силы) и функциональных обязанностей работников (зачастую тот или иной работник выполняет не свойственную ему функцию, например, как было рассмотрено ранее, водитель погрузчика цеха совмещает работу комплектовщика

2. Мастера,бригадиры ЦОПК не всегда доводят до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей, что приводит к конфликтным ситуациям. Это объясняется отсутствием должностных инструкций в ЦОПК.

3.Отсутствуе письменное указание на выполнение заданий.

4.Невсегда распределение материальных поощрений носит объективный характер.

4.Имеет место перевод из одной смены в другую, из одной бригады в другую.

5.Допускается грубое отношение к работникам.

Выявленные недостатки мешают эффективной деятельности ЦОПК.

Исходя из вышеизложенного, автором настоящей работы были разработаны предложения по совершенствованию системы управления конфликтами в ЦОПК. Рассмотрим их.

3. Проект повышения эффективности управления конфликтами в ЦОПК

3.1. Обоснование необходимости разработки проекта по повышению эффективности управления конфликтами в ЦОПК

Таким образом, анализ управления конфликтами в ЦОПК позволил определить основные проблемы в этой системе управления организацией, на основании которых автором был разработан следующий проект рекомендаций, позволяющий решить выявленные проблемы.

1. Как было рассмотрено, в ЦОПК, заместитель начальника совмещает функции управления персоналом с производственными вопросами. Однако технология управления персоналом предполагает организацию отбора, приема персонала, его деловую оценку, адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Вопросы производства не позволяют заместителю эффективно совмещать эти функции. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасности персонала. Основные элементы системы управления персоналом представлены на рис. 3.1.1:

Управление поведением персонала

Оценка работников

Кадровое делопроизводство

Элементы системы управления персоналом

Кадровая политика

Кадровое планирование

Подбор и отбор персонала

Адаптация новых работников

Профессиональная подготовка и развитие персонала

Рис.3.1.1. Элементы системы управления персоналом

Как видно из рисунка 3.1.1 управление персоналом имеет важное значение и необходимо правильно управлять им. Для этого рекомендуем ввести в штат ЦОПК ДВЛ управления персоналом специалиста, который помимо выполнения указанных функций будет также управлять конфликтами, что повысит эффективность деятельности .

2. В подразделении ДВЛ необходимо откорректировать, утвердить и внедрить штатное расписание и расстановку, разработать и внедрить должностные инструкции работников цеха.

Должностная инструкция является инструментом организации труда в ее правовой форме, так как должностная инструкция позволяет создать эффективную организацию трудовых отношений и затрагивает интересы всех работающих и работодателей.

Должностная инструкция нужна для структурирования деятельности предприятия и профилактики возможных конфликтов между работодателем и сотрудником, а в некоторых случаях и между коллегами. Должностная инструкция определяет круг обязанностей, что помогает руководителю распределять задания между подчиненными, устанавливать сроки и контролировать выполнение работ. Таким образом, документ вводит внутренние правила, не прописанные ни в каком ином нормативном акте. Это позволяет избежать многих ошибок и конфликтов, что важно для компании, а также эффективно управлять конфликтами на предприятии.

3. В ЦОПК необходимо внедрить инженера по охране труда и технике безопасности, который будет представлять интересы предприятия при разрешении коллективных трудовых споров (конфликтов). Более того, работа инженера по охране труда и технике безопасности будет предотвращать возникновение трудовых споров и конфликтов.

Система охраны труда в организации должна отвечать государственным нормативным требованиям охраны труда и требованиям, установленным правилами и инструкциями по охране труда (ст. 209 ТК РФ). Основными составляющими системы охраны труда являются следующие мероприятия:

- создание службы охраны труда;

- проведение аттестации рабочих мест;

- создание комитета (комиссии) по охране труда;

- проведение инструктажа с сотрудниками организации;

- разработка и утверждение положения и инструкций по охране труда в организации.

В процессе формирования системы охраны труда организации следует разработать и утвердить документацию по вопросам охраны труда.

Рассмотрим конкретные мероприятия по реализации проекта повышения эффективности управления конфликтами в ЦОПК.

3.2. Мероприятия по реализации проекта повышения эффективности управления конфликтами в организации

На основании приведенных выше выводов, необходимо внедрить следующие мероприятия по реализации проекта повышения эффективности управления конфликтами в ЦОПК.

1. Необходимо возложить на одного из заместителей функции управления персоналом, а также привлечь к этой работе мастеров. Предлагаемая автором структура будет основана на разделении обязанностей. Отдельные специалисты будут осуществлять разработку новых и совершенствование существующих методик и процедур управления персоналом.

В основу рекомендуемой структуры управления персоналом, в которую входит и специалист по обучению персонала, заложен принцип постоянного совершенствования. Она предполагает разделения функций создания и реализации новых программ и текущей работы. Функциональные обязанности специалиста по работе с персоналом, должны быть следующими:

1. Специалист по организации труда и заработной платы:

- формирование фонда заработной платы на год, месяц;

- расчет ежемесячных коэффициентов премирования;

- нормирование и организация труда, расчет численности персонала.

1. Специалист по оформлению кадровой документации и социальной работе с персоналом:

- формирование и поддержание должностных инструкций, пенсионный учет, прием, перевод и увольнение сотрудников (оформление трудовых договоров, ведение персонифицированного учета);

- оформление трудовых книжек;

- распределение путевок и других социальных льгот;

- изучение и совершенствование условий труда;

- работа с различными социальными группами в компании.

1. Специалист по развитию, продвижению и обучению персонала:

- тестирование персонала, проведение оценочных процедур;

- формирование перспективного плана развития персонала в соответствии с целями компании;

- подготовка целей и направлений в обучении персонала;

- реализация системы карьерного роста;

- формирование учебных программ по различным специальностям;

- обучение рабочих и специалистов;

- проведение тренингов для персонала.

В связи с экономией заработной платы эти обязанности можно разделить среди мастеров.

2. В ЦОПК необходимо внедрить должностные инструкции.

3. ЦОПК необходимо принять в штат инженера по технике безопасности и охране труда, который будет являться эффективным звеном в управлении конфликтами организации.

Внедрение данных предложений повысит эффективность деятельности ЦОПК и устранит выявленные недостатки, в результате чего предприятие получит новую качественную систему управления конфликтами и улучшит микроклимат в коллективе.

Заключение

В курсовой работе, проанализировав эффективность управления конфликтами в ЦОПК, можно сделать следующие выводы.

ДВЛ ЦОПК - экономически развитое предприятие, сферой деятельности которого являются:

– транспортировка покупной продукции поставщиков; складирование и хранение; погрузочно-разгрузочные работы; упаковочные и маркировочные работы; управление запасами на складах; обеспечение комплектующими изделиями сборочных производств ПАО «КАМАЗ» информационная связь и контроль. Сегодня ДВЛ ЦОПК представляет собой надежный, хорошо отлаженный механизм, способный решить сложнейшие производственные и организационные задачи.

Однако, в работе предприятия (в управлении конфликтами организации) существуют проблемы:

1. Отсутствует служба управления персоналом.
2. Отсутствуют должностные инструкции.
3. Заработная плата выдается наличными деньгами через кассу предприятия, что порождает конфликты между работниками предприятия и сложности в выдаче денег.
4. На предприятии не сформирована служба по охране труда (отсутствует инженер по ТБ и ОТ).

На основании перечисленных недостатков автором, в третьем разделе настоящей работы, был разработан проект мероприятий по устранению выявленных недостатков. В частности, было предложено:

1. Внедрить службу управления персоналом, которая помимо выполнения основных функций будет также управлять конфликтами, что повысит эффективность деятельности клуба.

2. Необходимо разработать и внедрить должностные инструкции работников.

3. Внедрить пластиковые карточки для выдачи заработной платы всем сотрудникам ДВЛ ЦОПК.

4. Ввести в штат инженера по охране труда и технике безопасности.

Кроме того, для предотвращения конфликтных ситуаций и эффективным управлением конфликтами, хотелось бы предложить руководству ДВЛ ЦОПК следующее:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть соответствующей требованиям бизнеса и нормальных условий труда.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания. Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросе руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Важно обеспечить коллективу возможность не формального общения, не связанного с трудовой деятельностью, что несомненно будет способствовать его сплочению. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ТК РФ) (с изменениями от 30 июня 2017 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002. - № 1 (часть I). - Ст. 3.
2. Положение ЦБР от 9 октября 2002 г. № 199-П «О порядке ведения кассовых операций в кредитных организациях на территории Российской Федерации» (с изменениями от 13 июня 2017 г.) // Вестник Банка России. – 2002. - № 66.
3. Порядок ведения кассовых операций в Российской Федерации (утвержден решением Совета Директоров ЦБР 22 сентября 1993 г. № 40) (с изменениями от 26 февраля 2009 г.) // Экономика и жизнь. – 1993. - № 42.

II. Специальная литература

1. Бородин Ф.Н., Коряк Н.М. Внимание, конфликт. - Новисибирск, 2015. – 280с.
2. Гуваков В., Аникина Е., Тихонова И. Конфликт интересов в корпоративном управлении // Корпоративный юрист. – 2016. - № 8. – С.10.
3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для Вузов. - М.: Статут, 2013. – 259с.
4. Ельнова И.Е. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2014. – 331с.
5. Зигер В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.: Право, 2013. – 150с.
6. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления.- М.: Норма, 2014.- 315с.
7. Колобова С.В. Трудовое право России: Учебное пособие для вузов. – М.: Юстицинформ, 2014. – 849с.
8. Менеджмент. Экспресс-справочник для студентов вузов. / Под ред. профессора А.С.Пелиха.- М.: Издательский центр МарТ, 2009.- 684с.
9. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А.Саломатина.- М.: ИНФРА-М, 2010.- 720с.
10. Моргунов Е., Рязанова Н. Бизнес-конфликтология // Управление персоналом. – 2016. - № 16. – С.11.
11. Михайлова О.Б. Преодоление конфликтов: конструктивное общение // Бюджетный учет. – 2015. - № 7. – С.8.
12. Орлова Т.В. Конфликты в коллективе. Как их избежать // Справочник кадровика. - 2014.- № 8. -С.103.
13. Пол М.Дизель и др. Поведение человека в организации. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 155с.
14. Петрова Н. Команда в современном бизнесе // Управление компанией. - 2015. - № 10. - С. 54-57.
15. Почепцов Г.Г. Теория и практика коммуникаций. - М.: Центр, 2009. – 235с.
16. Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. - М.: Аспект Пресс, 2015. - 285 с.
17. Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов. - СПб.: Питер, 2009. – 270с.
18. Соловьев А.В. Коллективный конфликт и Трудовой кодекс Российской Федерации // Гражданин и право. – 2015. - № 3. – С.25.
19. Шабанова Ю. Адаптация нового персонала // Управление компанией. - 2016. - № 10. - С. 60.
20. Шведова Т.О. Организация системы адаптации новых сотрудников // Справочник по управлению персоналом. - 2015. - № 9. - С.104.
21. Шматко Д. Управление конфликтами в организации // Управление персоналом. - 2015. - № 2. - С. 19.
22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Управление персоналом, 2010. – 220с.