Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Оценка персонала (На примере ООО «АВИОН»)

Содержание:

Введение

Актуальность. Необходимость оценки персонала для оптимизации деятельности компании доказана и теоретическими исследованиями, и практическим опытом. Открытым остается лишь вопрос о выборе «инструментов» оценки. Многообразие систем, методов, методик может сбить с толку даже бывалого HR-специалиста.

На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы. Предприятия конкурируют в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников – их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно его оценить.

Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Целью данной работы является исследование современных тенденций

Объектом работы является управленческая деятельность по персоналу организации в ООО «АВИОН».

Предметом – система применения различных методов оценки персонала в ООО «АВИОН».

В результате поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить сущность и подходы к построению системы оценки персонала в организации;
Провести диагностику по оценке персонала в ООО «АВИОН»;
Разработать пути коррекции и оптимизации системы оценки персонала в ООО «АВИОН».

В исследовании принимали участие сотрудники организации в количественном составе 28 человек, из них 17 мужчин и 11 женщин. Возрастной состав испытуемых от 26 до 49 лет.

Исследование проводилось в рабочей обстановке, во время перерыва. Перед выполнением тестов был проведен краткий инструктаж о правилах выполнения тестов.

В работе использованы следующие методы:

изучение и анализ научной литературы;
изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики;
моделирование, сравнение, анализ, синтез, интервьюирование, наблюдение;
анализ продуктов деятельности;
сравнительный анализ.

Структура курсовой работы включает: введение, основную часть из двух глав, заключение, список используемой литературы и приложение.

Глава 1. Теоретические основы оценки персонала

1.1 Цели и содержание оценки персонала

Прежде всего, необходимо отметить, что оценку персонала можно охарактеризовать как процесс определения эффективности деятельности, выполнения должностных обязанностей, особенностей поведения, уровня достижения целей, уровня компетентности, особенностей личности.

Различные исследователи выделяют следующие функции оценки персонала:

Административная функция (решение о повышении, понижении, увольнении и т.д.);
Информативная (планирование профессионального развития, оценка выявляет сильные и слабые стороны работника);
Мотивационная (обратная связь позволяет скорректировать поведение).

Выделяются также и цели оценки персонала, который при этом разграничиваются на цели для компании и цели для работников.

Цели оценки для компании подразделяются на: компенсационные изменения, консультирование, развитие карьеры; обучение и организационное развитие; продвижение; HR-планирование; понижение или сокращение персонала; валидизация техники отбора. [8, с.24]

Среди целей оценки для сотрудника выделяются: поощрение правильного поведения и корректировка неправильного; удовлетворение потребности сотрудников в плане обратной связи; обеспечение четких обоснований для дальнейших карьерных решений в отношении сотрудника.

Оценка персонала – это целенаправленный процесс реализации систем процедур, выявляющих трудовой потенциал работников и объем его реализации, с целями определения их ценности для предприятия и обеспечения обратной связи с ними. [23, с.6]

Целенаправленность данного процесс подразумевает его соответствие стратегии, целям, правилам внутреннего трудового распорядка предприятия и т.п., а также целям, нормативам, квалификационным требованиям к конкретному рабочему месту. С процессуальной точки зрения оценка персонала должна включать процедуры подготовки, проведения, подведения итогов и реализации принятых решений, который должны быть систематизированы.

При этом содержание трудового потенциала работника представляет собой совокупность социальной, методической и профессиональной компетенций, а также личных формальных и личностных характеристик. Объем реализации трудового потенциала должен быть выражен в его конкретных достижениях, количественных и качественных результатах, эффективности труда работника. [23, с.43]

Оценка персонала чаще всего проводится в форме периодической аттестации, которая является таким процессом оценки, при котором руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей сотрудниками с помощью стандартных критериев. При этом в зависимости от степени формальности реализуемой системы процедур оценка персонала может быть и периодическим сбором данных о сотруднике с целью его стимулирования.

В процессе изучения научной литературы были систематизированы принципы оценки персонала [26, с.234]:

Валидности – установление связи оценочных заключений с фактическими результатами труда: производительностью, прибылью, темпом должностного продвижения и т.д.;
Всеобщности – охват всех работников в соответствии с периодичностью и условиями, закрепленными в основных нормативных документах по управлению персоналом предприятия, региона и государства;
Действенности. Данный принцип отражает степень прагматичности все работы. Результаты должны ориентировать работника на развитие и использоваться на всех этапах процесса управления персоналом;
Информативности или гласности. Факт оценки и оценочная процедура осуществляются открыто, на вопросы о деталях применяемых технологий есть возможность получить исчерпывающие ответы;
Коллективности выражается в том, что сбор, обработка и анализ информации осуществляются группой экспертов; предусматривается учет общественного мнения (подчиненных, коллег, руководителей и представителей контрагентов);
Комплексности (многосторонность составляющих оценку мероприятий) – составляющими оценки являются оценка эффективности труда (объема, скорости, качества), личных и личностных качеств и компетенций работника;
Максимально возможной механизации и автоматизации процедуры;
Надежности – обеспечения постоянства результатов повторным применением технологии;
Обоснованности, то есть соблюдения соответствующих законов и норм;
Объективности, уважения и учета интересов сторон;
Периодичности. Данный принцип заключается в анализе динамики изменений качеств работников и совершенствовании на этой основе всей технологии оценки персонала;
Целенаправленности при современной свободе выбора обсуждаемых вопросов состоит в соответствии процесса оценки и его содержания конкретным целям.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом оценка персонала предполагает соответствие процедуры оценки, ее содержания и целей стратегии компании.

При этом необходимо отметить, что важно также и соблюдение принципов оценки персонала, поскольку именно данный критерий определяет эффективность оценки и ее пользу как для компании в целом, так и для отдельного сотрудника, чья работа оценивается.

1.2 Процедура оценки персонала в организациях

При рассмотрении оценки персонала в организациях необходимо отметить взаимосвязь и взаимозависимость процедуры оценки персонала, стратегии организации, а также концепции кадровой политики фирмы. В рамках данного исследования можно выделить две основные концепции, которые используются в организациях.

Во-первых, это «открытая» кадровая политика, которую можно охарактеризовать следующим образом. Данная концепция ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, то есть привлекать в коллектив наиболее эффективных специалистов в определенных областях, при этом данный подход требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, что не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства общего дела.[4, с.115]

Во-вторых, существует «закрытая» кадровая политика, которая ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, «прикрепление» их к фирме. Данная концепция способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческого потенциала, затрудняет процесс внедрения инноваций.[4, с.115]

Нельзя недооценивать также и влияние внешних условий деятельности организации на выбор типа кадровой политики.

Процедура проведения оценки персонала также значительно зависит и от целей, которые ставит руководство компании. Среди данных целей наиболее типичны следующие[14, с.137]:

диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;
изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;
аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;
широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.

В ситуации закрытой кадровой политики фирмы происходит реализация следующих целей оценки персонала:

сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;
использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;
индивидуальная диагностика с целью профориентации.

Таким образом, необходимо подчеркнуть, что возможно существование различных объектов оценки персонала, то есть оцениваться может потенциал сотрудника, возможность его карьерного роста, результативность или эффективность его профессиональной деятельности, оценка личных качеств сотрудника и т.д., поэтому процедура оценки персонала и может принимать различные формы, вестись по многим отличающимся друг от друга методикам, но при этом любая процедура оценки по какому методу она бы не проводилась должна соответствовать стратегии организации, типу ее кадровой политики, принципам и требованиям.

Далее в контексте данной работы важно рассмотреть требования, которые предъявляются к технологии оценки персонала.

Технология оценки должна быть реализована так, чтобы персонал был оценен [6, с.145]:

Объективно, вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельных суждений;
Надежно, относительно свободно от влияния ситуативных факторов (то есть настроение оценщика, неважные погодные условия, прошлые успехи или неудачи не могут оказывать влияния на результат оценочной деятельности);
Достоверно, то есть в отношении деятельности оцениваться должен реальный уровень владения навыками, насколько успешно человек справляется со своим делом;
С возможностью прогноза, оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально быть успешным и эффективно трудиться;
Комплексно, то есть оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны всем лицам, которые вовлечены в процесс оценки, то есть оценщикам, наблюдателям, самим оцениваемым;
Проведение оценочные мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но и встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Таким образом, можно выделить следующие черты и закономерности процедуры оценки персонала в современной организации. Процедура оценки персонала зависит прежде всего от типа кадровой политики фирмы, стратегии и внешних условий организации. При этом важно отметить, что процедура оценки должна соответствовать требованиям, которые универсальны для любой технологии проведения данной оценки.

1.3 Обзор систем, методов и методик оценки персонала

Оценка в том или ином виде проводится на каждом этапе работы с персоналом:

— подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;

— в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;

— в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

— обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;

— перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;

— формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;

— увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.

Формализованные системы оценки персонала

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий:

— performance appraisal – оценка эффективности работы;

— performance review – обзор эффективности работы;

— performance evaluation – оценка выполненной работы;

— performance assessment – оценка производительности деятельности;

— performance management report – отчет по управлениюэффективностью работы;

— performance survey – экспертиза эффективности работы;

— performance summary – краткое резюме эффективности работы;

— performance rating – определение уровня эффективности работы.

Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) – управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

Постепенно все больший акцент в оценке персонала делался на рассмотрение личных и профессиональных качеств отдельного работника.

Так, одна из разработок – Performance management – представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет «средств», которыми этот результат достигнут, – личных качеств сотрудников.

Система «360 градусов» была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций.

Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки – поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.

Assessment Center – предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает:

— интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника;

— психологические, профессиональные тесты;

— краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками;

— деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);

— биографическое анкетирование;

— описание профессиональных достижений;

— индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);

— экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов – законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов федерации и муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.

Методы и методики оценки персонала

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка – это сравне ние полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца». Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.

1) Количественные методы

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа – анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники – класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них:

Многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик):

— Опросник Кеттела (16-PF): основными факторами являются общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования – подчиненности, зависимость от группы, динамичность;

— Опросник MMPI: к основным шкалам относятся соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные тенденции, социальные контакты;

— Опросник FPI: данный опросник создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16PF, MMPI, ЕРI и др. Шкалы опросника отражают совокупность взаимосвязанных факторов. Опросник предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения;

— Характерологический опросник Леонгарда: тест предназначен для выявления типа акцентуации (определенного направления) характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий - патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, дистимический, тревожно-боязливый, аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.

Опросники мотивационных особенностей:

— Опросник Реана: диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи;

— Тест на педантичность предназначен для диагностики уровня педантичности. С одной стороны, педантичность – это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение различных мелочей, упущение из виду сущности дела. С другой стороны, педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине.

Опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации):

— Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге: доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности;

— Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса: предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза;

— Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера: выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них определенной реакцией.

Опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе):

— Методика самооценки личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная);

— Опросник Стефансона: методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не соответствие/несоответствие статистическим нормам и результатам других людей.

Опросники темперамента:

— Личностный опросник Айзенка: тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсииинтроверсии;

— Опросник Стреляу: диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов.

Опросники ценностей (применяются для изучения ценностносмысловой сферы личности):

— Тест Рокича «Ценностные ориентации»: методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.

Опросники эмоциональных особенностей:

— Тест «Эмоциональное выгорание»: выявляется степень психологической защиты в форме «эмоционального выгорания» (данная методика особенно актуальна для работников, задействованных в сфере взаимодействия с людьми);

— Шкала оценки значимости эмоций: методика, предложенная Б.И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие.

Тесты на активность поведения:

— Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»: определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем.

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:

— Тест структуры интеллекта Амтхауэра: предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.

— Тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.

— Тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.

2) Качественные методы

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера – получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого.

Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из «требований к сотруднику», в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными.

В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не се бя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс – это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания.

В кейсе, как правило, описывается внеш нее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное – в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой – имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую – когда речь идет о зарубежных методиках – и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

Глава 2. Система методов и процедур оценивания персонала в ООО «АВИОН»

2.1 Характеристика ООО «АВИОН»

В качестве объекта исследования рассматривается Общество с ограниченной ответственностью «АВИОН».

Адрес организации: 454038, Россия, г.Челябинск, ул.Монтажников,12

Телефон/факс: (351) 725-37-35

Электронный адрес: e-mail: сentre_tm@mail.ru

ООО «АВИОН» - общество с ограниченной ответственностью, учреждено двумя физическими лицами, уставной капитал разделен на доли, размер которых определен учредительными документами.

Сфера деятельности ООО «АВИОН»:

производство и продажа автозапчастей;
различного рода услуги механической обработки металлов;
гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Высокая культура производства и постоянное улучшение процессов управления, позволило производить широкую номенклатуру высокоточных деталей, стабильного и высокого качества. На сегодняшний день, компания специализируется на изготовлении мелких и средних серий деталей с высокими требованиями к точности и шероховатости поверхностей из широкого диапазона материалов (углеродистых, нержавеющих, жаропрочных сталей, цветных, титановых сплавов, неметаллов и пр.).

Парк современного станочного оборудования обеспечивает реализацию следующих технических возможностей:

- обработка на токарных станках диаметром от 8 до 400 мм, и длиной до 1000 мм;

- обработка на фрезерных станках деталей до (650 мм х 400 мм х 350 мм).

- изготовление резьбы любого профиля;

- точность обработки до 0,003 мм. (3 мкм);

- шероховатость обрабатываемых поверхностей до Ra0,4 -0,8 мкм;

- обработка деталей с твердостью до HRCэ 55

На предприятии разрабатываются проекты по расширению парка станочного оборудования. Для обеспечения полного замкнутого цикла производства деталей, на предприятии планируется внедрение новых технологических процессов, таких как термообработка в защитной среде, термообработка деталей токами высокой частоты.

Постоянного повышения качества, эффективности и культуры производства неразрывно связано с внедрением современных систем управления. На предприятии внедряются:

- система менеджмента качества в соответствии с ГОСТ ИСО Р 9001.

- система автоматизированного управления производством (САУП).

- система автоматизированного проектирования (САП) связывающую в единую информационную цепь конструкцию, технологию оборудование.

Конкурентные преимущества ООО «АВИОН»:

- минимальный срок изготовления;

- широкая номенклатура деталей (от фитинга и крепежа до высокоточных изделий для авиационной промышленности);

- стабильно высокое качество продукции.

Уставной капитал общества составляет 555000 (пятьсот пятьдесят пять тысяч) рублей. Вкладом Участника общества могут быть здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности.

Организационно-правовая форма в организации

Фирма «АВИОН» как организация является обществом с ограниченной ответственностью (ООО).

Миссия предприятия ООО «АВИОН» - удовлетворять потребности общества в обеспечении конкурентоспособными автозапчастей и изделий из металла «сложной геометрии» с повышенной точностью и высокого качества.

2.2 Методы и методики исследования

В работе применялись следующие методы исследования:

Метод организации исследования: метод срезов - исследование организуется как работа с людьми разных возрастных групп - как бы с выполнением срезов на различных возрастных уровнях. При достаточном количестве представителей каждой группы можно выявить обобщенные характеристики на каждом уровне и на этой основе проследить общие тенденции возрастного развития. Метод сравнений – познавательская операция, лежащая в основе суждений о сходстве или различии объектов. С помощью сравнения мы выявляли качественные и количественные характеристики.
Эмпирические методы: тестирование – метод психологической диагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Данный метод мы применяли для стандартизированного измерения индивидуальных различий.
Метод обработки результатов – количественный и качественный анализ с применением математической статистики. Количественный, или вариационно-статистический, анализ состоит в вычислении коэффициентов правильного решения заданий, частоты повтора наблюдаемого психического явления. Для сравнения результатов исследований с разным количеством заданий или разным количественным составом группы, мы пользовались не абсолютными, а относительными, преимущественно процентными показателями. При количественном анализе результатов исследования наиболее часто пользуются средним арифметическим из всех исследований того или другого психического процесса или индивидуально-психологических особенностей. Качественный анализ проводится на базе количественного анализа, но к нему не сводится. В качественном анализе мы выясняли причины высоких или низких показателей, зависимость их от возрастных и индивидуальных особенностей человека, условий жизни и обучения, отношений в коллективе, отношения к деятельности и тому подобное. Количественный и качественный анализ данных исследований дает основания для психологической характеристики человека и выводов о воспитательных или учебных мероприятиях.
Метод интерпретации – структурный. Интерпретация - когнитивная процедура установления содержания понятий или значения элементов формализма посредством их аппликации на ту или иную предметную область, а также результат указанной процедуры.

В ходе исследования проводилась тестирование, направленное на выявление соответствия сотрудников ООО «АВИОН» занимаемой должности (см. Приложение 1). Данная методика базируется на следующих параметрах:

Обучаемость (способность усвоить и применить на практике максимум знаний в минимальные сроки);
Планирование работы (расстановка приоритетов в работе, порядок в документах, внимание к деталям);
Объем работы (количество завершенной и текущей работы независимо от качеств)
Качество (тщательность и аккуратность в выполнении работы, независимо от количества);
Ответственность (исполнение обязанностей в срок с минимумом контроля);
Инициативность (говоря о проблемах, предлагает варианты решения);
Самостоятельность (не нуждается в жестком контроле руководителя);
Дисциплина (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка и сроков выполнения работ).

Также мы проводили сравнительный метод. При его использовании мы сравнивали работу одного сотрудника с результатами других путем ранжирования. При ранжировании нам нужно было выстроить сотрудников в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период.

2.3 Анализ полученных результатов

Исследование проводилась в 2 этапа:

Первым этапом нашего исследования явилось тестирование сотрудников по выявлению направленности персонала по указанным нами ранее параметрам.

В результате проведенного нами исследования были получены данные, приведенные в таблице 1.

Таблица 1

Результаты тестирования сотрудников

Параметры	Полученные данные (%)
Обучаемость	0-25%
Планирование работы	25-50%
Объем работы	50-75%
Качество	50-75%
Ответственность	75-100%
Инициативность	0-25%
Дисциплина	75-100%
Самостоятельность	50-75%

Таким образом, по данным таблицы видно преобладание двух параметров – ответственность и дисциплина.

Ответственные сотрудники исполняют свои обязанности в срок с минимумом контроля со стороны вышестоящего руководства. Такие сотрудники не боятся принимать важные решения и не бегут по каждому возникшему вопросу к начальству. На них всегда можно положиться и доверить выполнение сложной и ответственной работы. В результате исследования было выявлено, что данный параметр в организации находится на очень высоком уровне и составляет 75-100%.

Что касается дисциплины, то под ней понимается порядок поведения людей, отвечающий нормам права и морали, сложившимся в обществе. «Трудовая дисциплина» признают как строгое соблюдение сотрудниками установленного порядка в трудовом коллективе; трудовая дисциплина предусматривает своевременный приход на работу, соблюдение установленной продолжительности рабочего дня, рациональное использование времени для наиболее производительного (плодотворного) труда, точное исполнение распоряжений администрации. В данной организации этот параметр также как ответственность находится на очень высоком уровне и составляет 75-100%.

Обучаемость. Чем выше обучаемость, тем лучше адаптивные способности человека. Высокообучаемый работник легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше способность к обучению, тем легче пройдет адаптация в коллективе. Кроме того, обучаемость – это способность извлекать полезные уроки из своих и чужих ошибок. И, наконец, быстрообучаемый специалист быстрее сможет принести компании долгожданную прибыль, чем его «медленный» коллега. Данный параметр в организации имеет низкие показатели, которые составляют 0-25%.

Планирование означает, прежде всего, умение думать с опережением и предполагает системность в работе. Планирование далеко от импровизации - оно требует аналитического мышления. Сотрудник, который планирует свою работу, заботимся о том, что должно произойти. Планирование работы позволяет избежать неопределенности и ошибок в будущей деятельности, точно определить цели и действия по их достижению, появляется осмысленность в деятельности, а также возможность предвидеть и действовать в будущей ситуации опережая время. В ходе исследование было выявлено, что данный параметр на предприятии составляет 25-50%, что свидетельствует о среднем уровне планирования работы сотрудниками.

Объем выполненной работы представляет собой количество различных операций, выполняемых одним рабочим, и частота их повторения, а также количество завершенной и текущей работы независимо от качеств. В организации данный параметр находится на достаточно высоком уровне и составляет 50-75%.

Качество работы подразумевает под собой тщательность и аккуратность в выполнении работы, независимо от количества. В нашей организации данному параметру уделяется весомое значение. Он составляет 50-75%.

Инициативность представляет собой способность работника добровольно и самостоятельно находить формы для проявления своего энтузиазма. Качество «инициативность» должно обязательно идти рука об руку с «личной ответственностью», иначе, инициатива превратится просто в выкрики из толпы, за которыми ничего не следует. Сотрудники, демонстрирующие инициативу, предвосхищают решения руководителя, не ждут, когда им скажут, что и как они должны делать, высказывают свое видение ситуации и предлагают возможные решения проблем. Параметр инициативности в исследуемой организации находится на низком уровни. Этому свидетельствуют такие показатели 0-25%.

Самостоятельность - качество, которое необходимо в той или иной степени любому специалисту, поэтому, рассказывая о своих профессиональных достижениях, нужно сделать акцент на том, какие важные вопросы были решены именно благодаря вашему участию. Трудно себе представить такую профессию, где самостоятельность считалась бы отрицательной характеристикой, только в одних случаях она необходима при выполнении каких-либо рабочих функций, а в других – статус человека, наделенного менеджерскими полномочиями, требует постоянного принятия ответственных решений. Степень самостоятельности, а также ответственности зависит от типа компании или рода деятельности человека, и эти особенности следует учитывать при определении «идеального» работодателя. Исследования показали, что параметр «самостоятельность» на предприятии, находится на высоком уровни и составляет 50-75%.

На основе полученных данных мы построили диаграмму, которая наиболее ярко показывает преобладание, названных нами параметров.

Рис.1. Направленность персонала по выполнению производственных заданий

Вторым этапом нашего исследования выступил сравнительный метод, При его использовании мы сравнили работу одного сотрудника с результатами других путем ранжирования. При ранжировании мы выстроили сотрудников в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

В ходе исследования мы получили следующие данные (Таблица 2).

Таблица 2

Данные сравнительного метода исследования

Вес (%)	Группы	Ф.И.О.
10%	лучших работников	Литаев О.В., Филатов Н.С., Шугаева К.С.
20%	хороших работников	Астапов Г.С., Кравченко Н.С., Пономарева Т.Н., Поваляева О.Е., Терещенко И.В., Фадеева И.В.,
40%	средних работников	Антипов П.О., Водонаева О.А., Веделева Е.В., Евтухова О.Д., Маркина В.Ю., Левин Т.М. Непочатова Е.С., Осипов Т.П., Шатохин С.Ю., Фисенко С.М.
20%	отстающих работников	Доронин М.А., Муров Г.Д., Озеров, Рябовский С.П., И.В., Рыкалова О.О., Фанина Н.С.,
10%	худших работников	Бавыкин Д.П., Гребеник Д.Г., Желябовский Е.И.

Таким образом, из таблицы видно, что в группу «лучшие работники» и «худшие работники» попадает всего по 3 человека, категория «хорошие работники» и «отстающие работники» включает по 6 человек каждая, и, наконец, категория «средние работники» составляет 10 человек. На основе полученных данных мы построили диаграмму.

Рис.2. Оценка с помощью метода распределения

Сравнительный метод являются очень простым способом оценки сотрудников. Его легко применять и понимать. Однако, этот метод слишком односторонен и приблизителен для того, чтобы сделанные с его помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

В ходе проведенного нами исследования было выявлено, что в ООО «АВИОН» сотрудники уделяют особое внимание таким параметрам как ответственность, качество, самостоятельность, дисциплина и объем работы. Это свидетельствует о добросовестном отношении персонала к своей работе. Порученные задания они всегда выполняют в срок, следят за качеством свое работы, проявляют самостоятельность в решении возникших проблем, а также соблюдают дисциплинарные порядки, установленные в организации.

Также стоит сказать, что почти все сотрудники в ООО «АВИОН» соответствуют занимаемой ими должности. Большинство из них являются высококвалифицированным персоналом в своей области. Но, как и в любой другой организации, в ООО «АВИОН» имеется персонал, который не всегда справляется с поставленными перед ними задачами и обязанностями. В результате опроса руководителей, было выяснено, что с такими сотрудниками администрация организации проводит беседы поп поводу их неудач, касающихся их работы, и предлагает варианты разрешения сложившихся ситуаций. Такими мерами, например, могут быть повышение квалификации, переподготовка сотрудников, в крайних случаях это может быть понижение по службе или же увольнение.

Оценка персонала в ООО «АВИОН» осуществляется один раз в 2 года с помощью анкетирования сотрудников.

2.4 Рекомендации по оптимизации системы оценки персонала

По завершению нашего исследования можно дать следующие рекомендации по проведению оценочных мероприятий и завершению оценочной программы в ООО «АВИОН»:

На первом этапе проведения оценки персонала необходимо провести вступление в контакт с испытуемыми, знакомство их с целями и принципами работы, персоналом, регламентом дня, ожидаемыми результатами. Очень важно на данном этапе установить контакт между группой специалистов и группой испытуемых, снять напряжение, которое неизбежно возникает в экспертной ситуации. В связи с этим можно предложить некоторые приемы, которые будут способствовать установлению контакта и снятию напряжения:

взаимодействие с каждым оцениваемым должно быть максимально персонифицировано;
оцениваемые должны иметь четкое представление о том, кто с ними работает;
необходимо минимизировать неопределенность перед началом работы желательно, чтобы каждый из оцениваемых точно знал, в какой он группе, в какой аудитории, в какое время, для участия в каком упражнении он приглашается;
испытуемые не должны испытывать никакого дополнительного напряжения (рабочие места должны быть удобно организованы, необходимо предусмотреть перерывы в работе, временной режим рабочего дня должен быть максимально близок к обычному).

Целесообразно при введении в процедуру представить саму технологию оценки, основные области применения, результаты, которые могут быть получены. Следует в общем виде ознакомить оцениваемых с критериями оценки, рассказать о том, где уже применялась данная конкретная программа, сколько человек прошло оценку, насколько достоверны полученные результаты, отдельно остановиться на том, куда будет представлена и как может быть использована полученная информация. Особое внимание должно быть уделено конфиденциальности информации, секретности ее хранения. Проведение оценочных мероприятий. В зависимости от целей и конкретного набора критериев состав оценочных процедур, порядок их проведения, конкретные инструкции и задания могут существенно изменяться.

Ситуация оценки вызывает большое напряжение у испытуемых. В этих условиях необходимо, с одной стороны, минимизировать искажающее влияние эмоционального состояния на получаемые результаты, а с другой не потерять диагностически важную информацию.

Общие правила проведения оценки персонала

1. Любые процедуры в оценке направлены на сбор максимально широкой диагностической информации, все действия эксперта во время проведения оценки должны быть направлены на сбор информации об актуальных возможностях испытуемого.

Конечно, само участие испытуемого в программе оценки дает ему возможность познакомиться с новыми способами организаций работы, оценить уровень своей подготовленности и развития определенных качеств, но это, скорее, дополнительный результат.

2. В процессе оценки условия работы всех испытуемых должны быть уравнены, необходимо снизить влияние всех объективных факторов, могущих повлиять на результат.

При проведении оценки необходимо быть уверенным в том, что все различия в проявлениях, показанные испытуемыми в рамках одной программы, связаны с различной степенью выраженности оцениваемых качеств.

3. В процессе оценки важно получить достоверную информацию о поведении испытуемого в обычной ситуации. Поэтому при проведении оценки необходимо максимально снизить «эффект экспертизы», когда оцениваемый ведет себя не так, как вел бы себя в реальной жизни, а так, как ожидает его увидеть эксперт. Для этого участие эксперта в оценке должно быть как бы незаметно, оно не должно подчеркиваться в процессе работы лучше всего сделать так, чтобы участники оценки очень быстро погрузились в предлагаемые им ситуации и забыли о том, что за ними наблюдают.

Рекомендации по проведению тестовых процедур

Тесты, применяемые в оценки, направлены в первую очередь на сбор предварительной информации (построение гипотез) об уровне развития личностно-деловых качеств, психологических особенностей, существенных для эффективной профессиональной деятельности.

Эта информация может быть уточнена в ходе проведения специальных упражнений, групповых взаимодействий, интервью, ролевых играх и т. д. Рекомендации:

1. Перед каждым тестом или упражнением должна быть дана очень точная и строгая инструкция, которая может включать в себя:

а) описание порядка работы (этапов упражнения, правил фиксации результата, состава материалов, которые должны быть сданы в конце упражнения, и т. д.);

б) правила поведения во время выполнения упражнения (временной регламент, перечень средств, которыми можно пользоваться, когда и как можно задавать вопросы, можно ли прерывать работу и т. д.).

2. Не рекомендуется прерывать работу испытуемых и просить их отвлечься на выполнение какой-либо иной процедуры (если только среди тех качеств, которые оцениваются, нет специального параметра).

3. В процессе заполнения тестов целесообразно проводить наблюдения за тем, как работают участники, это даст возможность собрать дополнительную информацию о психологических и деловых качествах.

Заканчивать работу оценки целесообразно общей встречей. Цель подобной встречи подведение итогов дня, символическое завершение дня, снятие напряжения, накопившегося в процессе работы, выход из контакта. Как правило, все участники оценки и испытуемые, и эксперты после целого дня интенсивной работы чувствуют как психическую, так и физическую усталость. После участия в некоторых процедурах участников может появиться неудовлетворенность, вопросы, непонимание. Все эти негативные моменты необходимо попытаться разрешить или хотя бы снизить их интенсивность. Для этого необходимо ответить на все возникшие вопросы, представить дополнительную информацию, если она запрашивается. Бывает полезно рассказать о том, где уже применялась данная конкретная программа, сколько человек в ней участвовало, еще раз напомнит строгой конфиденциальности полученной информации.

Заключение

Исходя из обозначенных цели и задачей данной работы, можно выявить следующие результаты и выводы.

Существуют следующие виды и методы оценки персонала на современном этапе: качественные, количественные и комбинированные методы оценки персонала. Качественные методы включают в себя такие методы как: матричный метод, метод эталона, система произвольных характеристик, метод оценки выполнения, метод групповой дискуссии. В количественные методы входят: метод рангового порядка или система квалификации по порядку, метод заданно балльной оценки, метод свободной балльной оценки, а также система графического профиля. В свою очередь, к комбинированным методам относятся такие методы, как тестирование, определение коэффициента интеллектуальности сотрудника, метод суммированных оценок, система заданной группировки работников.

На совмеренном этапе выделяем два основных метода оценки персонала – это метод «360 градусов» и Центр Оценки (метод оценочных центров или Assessment Centre), которые относятся к инновационным методам оценки персонала. Данные методы по нашему мнению получили наибольшее распространение среди организаций и предприятий на данный момент. Эти методы обладают рядом преимуществ перед традиционно используемыми методами: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Данные методы позволяют выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки.

В ходе проведенного нами исследования было выявлено, что в ООО «АВИОН» сотрудники уделяют особое внимание таким параметрам как ответственность, качество, самостоятельность, дисциплина и объем работы. Порученные задания они всегда выполняют в срок, следят за качеством свое работы, проявляют самостоятельность в решении возникших проблем, а также соблюдают дисциплинарные порядки, установленные в организации.

Оценка персонала в ООО «АВИОН» осуществляется один раз в 2 года с помощью анкетирования сотрудников. Заканчивать работу оценки целесообразно общей встречей. Цель подобной встречи подведение итогов дня, символическое завершение дня, снятие напряжения, накопившегося в процессе работы, выход из контакта. Как правило, все участники оценки и испытуемые, и эксперты после целого дня интенсивной работы чувствуют как психическую, так и физическую усталость. После участия в некоторых процедурах участников может появиться неудовлетворенность, вопросы, непонимание. Все эти негативные моменты необходимо попытаться разрешить или хотя бы снизить их интенсивность. Для этого необходимо ответить на все возникшие вопросы, представить дополнительную информацию, если она запрашивается.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аллин О.Н. [Текст]: Кадры для эффективного бизнеса, подбор и мотивация персонала. –М.: Генезис, 2009. – 242с.
2. Андропова Н.Л. [Текст]: Кадровый менеджмент. – М.: Академия, 2011. – 60с.
3. Анисимов В.М. [Текст]: Кадровая служба и управление персоналом организации, практическое пособие кадровика. – М.: Экономика, 2003. – 701с.
4. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала [Текст]: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 2012 – 496 с.
5. Воронин А.Ю. [Текст]: Введение в менеджмент и управление человеческими ресурсами. – Новосибирск, 2005. – 87с.
6. Егоршин А.П. [Текст]: Карьера одаренного менеджера. – М.: Логос, 2012. – 406с.
7. Кибанов А.Я. [Текст]: Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 303с.
8. Кибанова А.Я. [Текст]: Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 299с.
9. Лукашевич В.В. [Текст]: Основы управления персоналом. – М.: Кнорус, 2007. – 228с.
10. Лукичева Л.И. [Текст]: Управление персоналом: курс лекций, практические задания. – М.: Омега-Л, 2011. – 263с.
11. Магура М.И. Оценка работы персонала. [Текст]: Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. – 144с.
12. Маслов Е.В. [Текст]: Управление персоналом предприятия. – М.: Новосибирск ИНФРА-М НГАЭиУ, 2011. – 309с.
13. Попов С.Г. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Ось-89, 2013. – 144 с.
14. Рогожин М.Ю. Управление персоналом [Текст]: практ. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 320 с.
15. Савельева Т.О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. 2013. № 9. – С. 20-21.

Статьи из книг, журналов, сборников статей:

1. Боровикова Н.В. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. [Текст]: Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. — М.: Центр Кадровых технологий – М.: XXI век, 2005. – 316с.
2. Оценка персонала как способ формирования кадрового резерва [Текст] //Управление персоналом. – М, 2013. – №8-9. С. 23-31.
3. Зырянова Н.Л, Assessment Centers – центры тестирования персонала [Текст]: Кадровый менеджмент – М, 2005. – №1. С. 20-25.

Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 148с.

Электронные ресурсы:

Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала [Электронный ресурс]: www.delo-press.ru

Законодательные материалы:

1. Конституция Российской Федерации [Текст]. – М.:ОМЕГА-Л, 2005. – 40 с.

Приложение 1

Вопросы	Баллы
Вопросы	А	Б	В	Г
Обучаемость
Способны ли Вы усваивать и применять на практике максимум знаний в минимальные сроки?	4	3	2	1
Планирование работы
Расстанавливаете ли Вы приоритеты в работе, порядок в документах, внимание к деталям?	4	3	2	1
Объем работы
Стремитесь ли Вы выполнять работу в необходимом количестве?	4	3	2	1
Качество
Тщательно и аккуратно ли Вы выполняете работу?	4	3	2	1
Ответственность
Исполняете ли Вы обязанности в сроки с минимум контроля?	4	3	2	1
Инициативность
Если у Вас или в Ваших коллег возникают проблемы, предлагаете ли Вы варианты решений?	4	3	2	1
Дисциплина
Соблюдаете ли Вы правила внутреннего трудового распорядка?	4	3	2	1
Самостоятельность
Нуждаетесь ли вы в жестком контроле руководителя?	4	3	2	1

А – да

Б – коре да, чем нет

В – скорее нет, чем да

Г – нет