Проблемы коммуникаций в организации на примере ЗАО «Русская телефонная компания» (розничная сеть МТС)

Содержание:

Введение

В настоящее время для современных организаций остается острой проблема коммуникаций.

Наличие четких и слаженных коммуникаций в организациях способствует разрешению многих важных проблем, таких как координация деятельности отдельных структурных единиц относительно общих целей организации, обеспечение устойчивых связей организации с внешней средой, предоставление подразделениям и отделам организации указаний и рабочей информации.

Опытный руководитель организации может снизить риск возникновения проблемы коммуникаций в организации, вовремя выявив точные предпосылки их появления.

Во многих случаях между сотрудниками организаций отсутствует элементарное общение, через которое можно было бы поделиться опытом работы со своими коллегами, что-то объяснить. И в отсутствие этого общения возникает недопонимание между сотрудниками, что в итоге снижает эффективность затраченного труда и рабочего времени.

Благоприятная атмосфера в коллективе складывается в первую очередь на профессионализме и компетентности самого руководителя организации. Грамотный руководитель должен четко координировать и контролировать процесс общения и взаимодействия с коллективом.

Качество передаваемой информации между сотрудниками, отделами или подразделениями организации может искажаться, и это также приводит к проблемам внутри организации и за ее пределами.

Таким образом, одно из основных условий деятельности организаций является наличие коммуникативных связей между сотрудниками. Данная проблема является актуальной в современном мире, так как коммуникации являются успешной и прибыльной составляющей существования организации.

Цель курсовой работы – проанализировать проблемы коммуникаций в современных организациях.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе решаются следующие задачи:

– рассматривается сущность коммуникаций в организациях;

– изучаются виды коммуникаций в организациях;

– описывается процесс управления коммуникациями в организации;

– приводится классификация проблем коммуникаций в организациях;

– выявляются основные проблемы коммуникаций в современных организациях;

– предлагаются пути и методы устранения проблем коммуникаций в организациях.

Объект курсовой работы – коммуникации в современных организациях.

Предмет курсовой работы – анализ проблем коммуникаций в современных организациях.

Информационную и методологическую базу исследования курсовой работы составляет учебная литература по исследуемой проблеме, а также статьи и обзоры из периодических изданий, справочной литературы и справочно-правовых систем сети Интернет.

Глава 1. Теоретический аспект процесса коммуникаций в современных организациях

1.1. Сущность и виды коммуникаций в организации

Каждый руководитель заинтересован в изучении коммуникационных связей в деятельности своей организации, так как коммуникации являются важнейшим рычагом управления^[1]. В целях эффективной организации труда и координации управления деятельностью организации передача и обработка информации очень важна. Данный процесс носит название «коммуникация».

В теории менеджмента коммуникация – это обмен информацией между людьми, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятие решения до работников организации^[2].

В переводе с латинского «коммуникация» означает «общее» («communis»), другими словами, передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию^[3].

Также коммуникации можно назвать связующим процессом по той причине, что коммуникации являются неотъемлемой частью многих видов деятельности менеджера.

Достижение понимания в процессе коммуникации, т.е. обмене информацией, составляет главную их цель. Подробнее понять достижение понимания в ходе обмена информацией помогает изучение этапов процесса коммуникации. В процесс коммуникации входят четыре элемента: отправитель, сообщение, канал и получатель (рис. 1).

Рисунок 1

Элементы и этапы процесса коммуникаций

1 этап

Зарождение идеи (отбор информации)

Отправитель

2 этап

Кодирование информации и выбор канала

Получатель

Элементы процесса коммуникаций

Информация (сообщение)

3 этап

Передача информации

Канал связи (средство передачи)

4 этап

Декодирование информации

Отправитель – это лицо, реализующее идею или отбирающее информацию для передачи; лицо, задумавшее передать информацию (идею, сообщение) или выразить эмоции, чувства.

Сообщение, собственно информация, ясно сформулированная мысль, закодированная с помощью символов. Смысл и значение сообщения представляют собой идеи отправителя, факты, ценности, чувства и отношения. При этом отправитель рассчитывает, что сообщение будет получено с тем же значением, которое в него заложено.

Канал, средство передачи информации. С его помощью она направляется к заданному адресату. Каналами могут быть телефонная линия, радиоволна, воздух, передающий устную речь, компьютерные сети, каналы доставки письменной корреспонденции. Если канал в момент передачи или обмена информацией связывает более двух организационных единиц, он образует информационную сеть^[4].

Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Задачей получателя и отправителя информации выступает составление сообщения и использование канала для его передачи так, чтобы обе стороны одинаково понимали исходную идею. Данный процесс также состоит из нескольких этапов:

1) Зарождение идеи, сообщения.

2) Кодирование и выбор канала. Кодирование – это преобразование передаваемой информации с помощью символов в послание или сигнал, который может быть передан. Формами кодирования выступают речь, текст, рисунок, поступок, жест, улыбка, интонация. Отправитель также выбирает канал, совместимый с формой кодирования.

3) Передача – использование канала для доставки сообщения.

4) Декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя. Декодирование включает восприятие послания, его интерпретацию и оценку. Эффективное декодирование предполагает понимание идеи получателем, что означает, что смысл сообщения для отправителя и получателя одинаков. Эффективность обмена информацией повышает обратная связь, при которой отправитель и получатель меняются местами и ролями, и процесс коммуникации осуществляется в обратном порядке, проходя все этапы обмена информацией^[5]. Обратная связь – это реакция получателя на сообщение отправителя и учет этой реакции отправителем.

Обратная связь делает коммуникацию динамическим двухсторонним процессом. Она может рассматриваться как сообщения отправителю, которые содержат данные об эффективности акта коммуникации^[6].

Если говорить об обмене информацией в организации, обычно подразумевают людей, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс. Если бы нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися потенциальными потребностями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты^[7].

Коммуникации в организации классифицируются по следующим видам:

1. По субъектам и средствам коммуникаций:

– межличностные коммуникации – коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах с помощью слов и несловесных средств общения;

– коммуникации с помощью технических средств, информационных технологий. Такие коммуникации в современных условиях приобретают важнейшее значение. Осуществляются с помощью электронной почты, телекоммуникационных систем, управленческих информационных технологий.

2. По форме общения:

– вербальные коммуникации – коммуникации, осуществляемые с помощью устной речи как системы кодирования. Многие сотрудники организаций проводят в состоянии различных форм вербальных коммуникаций более 50% рабочего времени;

– невербальные – сообщения, посланные отправителем без использования устной речи как системы кодирования, с помощью жестов, мимики, поз, манер. Они выступают как средства коммуникации в той степени, в которой их содержание может быть интерпретировано другими. Невербальные коммуникации полезны, но их интерпретация субъективна и заранее несет в себе возможность ошибки.

3. По каналам общения:

– формальные коммуникации – позволяют упорядочивать и ограничивать информационные потоки; определяются организационными и функциональными регламентами. Формальные коммуникативные каналы широко используются в организациях, имеющих иерархическую структуру управления;

– неформальные коммуникации – социальные взаимодействия между людьми, выражение человеческой потребности в общении; дополняют формальные коммуникации. Неформальную систему коммуникаций часто называют «виноградной лозой»; информация в ней часто распространяется с помощью слухов. По данным некоторых исследователей слухи, по меньшей мере, на 75% являются точными^[8].

4. По организационному признаку (по пространственному расположению каналов):

– вертикальные – коммуникации, координирующие и интегрирующие деятельность сотрудников различных отделов и подразделений в вертикальной плоскости иерархии, либо сверху вниз, либо наоборот;

– горизонтальные – коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии для достижения целей организации; способствуют повышению эффективности использования всех видов ресурсов организации;

– диагональные – коммуникации, осуществляемые работниками отделов и подразделений различных уровней иерархии. Они используются в случаях когда коммуникации работников организации другими способами затруднено.

5. По направленности общения:

– нисходящие коммуникации – коммуникации, направленные сверху вниз от руководителя к подчиненным;

– восходящие – коммуникации, направленные снизу вверх от подчиненных к руководителю^[9].

Таким образом, коммуникация – это важный организационный инструмент и необходимое условие для эффективного развития и внедрения организационной политики.

1.2. Управление коммуникациями в организации

Эффективные коммуникации на практике являются необходимым условием успешного достижения стоящих перед организацией целей. Вместе с тем именно коммуникации представляют собой один из наиболее дискуссионных вопросов в области управления, по отношению к которому четкости и ясности в понимании пока не достигнуто^[10]. Анализ экономической литературы и взглядов специалистов в области управления коммуникациями позволил уточнить значение коммуникаций и функции, выполняемые ими в организации.

Современные исследования в сфере организационной коммуникации позволяют выделить следующие подходы к определению понятия «организационная коммуникация»:

1) управленческий (коммуникация как функция управления, как передача распоряжений и объяснение совершаемых процедур и операций);

2) системный (коммуникация как система взаимодействующих элементов, обеспечивающих функционирование организации);

3) культурологический (коммуникация как способ выражения организационной культуры);

4) гуманистический (коммуникация как фактор развития человеческого потенциала)^[11].

Наиболее приемлемым в современных условиях является социолого-управленческий подход к исследованию всех аспектов и проблем организационной коммуникации, поскольку он отличается ярко выраженным междисциплинарным характером. К нему обращаются представители различных наук – экономисты, специалисты по менеджменту, социологи, психологи, социальные психологи, специалисты по управленческим технологиям и управленческому консультированию, социолингвисты. Изучение феномена коммуникации и применение полученных знаний в практике управления организацией – задача управленческой науки^[12].

Коммуникации в организационной системе рассматриваются как явление и как процесс. Как явление коммуникации отражают установленные нормы (правила, инструкции, положения), а также принципы и закономерности отношений между людьми в организации. Как процесс коммуникация представляет особую форму взаимодействия персонала по обмену информацией внутри организации и за ее пределами, направленную на достижение целей организации, а также на развитие персонала^[13].

Рассмотрим две функции коммуникации: развитие организации и развитие персонала.

Развитие организации через коммуникации может осуществляться на следующих уровнях: внутриорганизационный; региональный; национальный; международный.

Развитие персонала в данном контексте предполагает влияние коммуникации на развитие профессиональных и личностных качеств и самореализацию каждого сотрудника организации. Данная функция реализуется на внутриличностном и межличностном уровнях.

Организационная коммуникация помимо названных выше ролей является инструментом управленческого воздействия, так как фактически это способ формирования не только деятельности, но и корпоративной культуры, ценностей и стратегий.

В процессе коммуникации на различных организационных уровнях происходит формирование коммуникативного потенциала как отдельных сотрудников, так и организации в целом. Обладая высокой значимостью, коммуникации требуют разработки инструментария управления.

Под управлением организационными коммуникациями понимается совокупность непрерывных целенаправленных управленческих воздействий на внутренние и внешние процессы информационного обмена и неинформационных взаимодействий, обеспечивающих удовлетворение коммуникационных потребностей и реализацию долгосрочных интересов развития предприятия.

Управление организационными коммуникациями осуществляется на следующих принципах:

– ориентация на стратегические цели организации;

– преемственность управленческих методов и приемов на всех уровнях развития организации и персонала;

– соотнесенность развития внутренних и внешних коммуникаций;

– определение зон управленческого воздействия;

– непрерывный характер и обратная связь^[14].

Управление коммуникацией в организации выражается в целенаправленном воздействии на ее функции. Наряду с классическими функциями коммуникации – контроль, мотивация, эмоциональное выражение, передача информации – ряд исследователей выделяет специфические функции. Эффективность коммуникационного менеджмента проявляется в результате качественного наполнения классических функций управления новым содержанием, а также в результате реализации ряда специализированных функций, которые обусловлены использованием новых управленческих, маркетинговых и информационных технологий, инновационной активностью экономических систем. Среди специфических функций: интегрирующая, контактоустанавливающая, ритуальная, образовательная, функция самопрезентации. Не отрицая важности предлагаемых функций, их необходимо рассматривать в двух аспектах: как относящиеся к организации в целом и как направленные на каждого индивидуума, сотрудника организации^[15].

Группа функций «Развитие организации»:

– информационная, включающая информирование о результатах деятельности и планах организации, информационное обеспечение жизнедеятельности организации;

– административная, предусматривающая управление и руководство деятельностью персонала и структурных подразделений;

– интегративная, способствующая, с одной стороны, объединению сотрудников и формированию единой коммуникативной культуры и, с другой стороны, включению организации в более общие структуры и связи;

– регулирующая, предполагающая упорядочение и налаживание нормальной деятельности организации и направляющая ее развитие;

– координационная, связанная с согласованием и целесообразным соотношением между организационными действиями;

– мотивационно-стимулирующая, формирующая мотивационную основу коммуникационной среды, заставляющая действовать в нужном направлении, активизирующая персонал;

– образовательная, состоящая в приобретении и передаче знаний, обучении, профессиональном развитии;

– идентификационная, связанная как с собственной организационной идентичностью, так и с формированием у сотрудников чувства корпоративной идентичности;

– представительская, предусматривающая отражение интересов организации, демонстрирующая ее авторитетность и влиятельность в деловом мире;

– социализационная, обеспечивающая создание условий для вхождения нового человека в организацию, усвоения им норм, ценностей, образцов поведения и овладения новой для себя ролью;

– эмоциональная, направляющая коллективные эмоции в нужное русло, создающая атмосферу дружелюбия и противодействующая негативным настроениям.

Группа функций «Развитие персонала»:

– интерактивная, предусматривающая возможность общаться с коллегами, свободно высказывая свое мнение;

– самореализационная, проявляющаяся в стремлении человека реализовать его потенциал в организации, отразив свои положительные стороны;

– самопрезентационная, включающая вербальную и невербальную демонстрацию сотрудником организации собственной личности в системе внутренних и внешних коммуникаций;

– адаптационная, предполагающая приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией, через освоение им коммуникативной культуры;

– авторитарная, связанная с использованием коммуникации в качестве средства влияния на сотрудников организации, а также с целями реализации власти;

– конверсионная, заключающаяся в способности сотрудника изменять мнение, отношение, установки в процессе коммуникативного воздействия;

– релаксационная, позволяющая снять психологическую и эмоциональную напряженность.

Представленные группы функций тесным образом связаны друг с другом. Так, взаимодействие личностей в значительной степени осуществляется благодаря движению информации, но полностью к информационным процессам не сводится, так как коммуникация строится не только по факту передачи и получения информации, но и по личностным ее оценкам и индивидуальным интерпретациям.

1.3. Основные проблемы процесса коммуникаций в организации

Проблемы, связанные с созданием эффективно действующих коммуникаций, можно разделить на две основные группы: проблемы структурных коммуникаций и проблемы, возникающие в ходе межличностного общения. Основная проблема коммуникаций между элементами организационной структуры обусловлена неопределенностью во взаимоотношениях между отдельными структурными единицами организации. При этом распоряжения и директивы руководящего органа организации могут не соответствовать ситуации, не пониматься подчиненными, дублироваться, последующее сообщение может противоречить ранее посланным. Кроме того, в случае неопределенности ситуации горизонтальные связи между отдельными подразделениями или членами организации становятся ненадежными, информация к подразделениям поступает хаотично, что вызывает информационный голод или, наоборот, избыток противоречивой информации^[16].

Недостатки в структуре организации оказывают существенное негативное влияние на функционирование коммуникационных сетей. Самым распространенным из таких недостатков следует признать неудачную конфигурацию – существование большого количества уровней управления, когда информация при прохождении от уровня к уровню теряется или искажается. Это особенно характерно для восходящих коммуникационных потоков (снизу вверх, от подчиненных к руководителям).

Другим важным структурным недостатком является отсутствие устойчивых горизонтальных связей между отдельными подразделениями организации, например, когда руководство организации допускает только вертикальные связи, а коммуникации между подразделениями одного уровня считаются незначимыми и ненужными. Такой недостаток характерен для высокоцентрализованных и формализованных линейных структур^[17].

 Также существенным недостатком в организации можно считать низкую техническую оснащенность организации, работникам иногда бывает тяжело связаться с объектами которые, им необходимы для выполнения работы. Это касается каналов контроля и обратной связи, а также каналов, по которым передается печатная информация (документы, научная или технологическая литература)^[18]. Действительно, с помощью радио или телефонной связи с удаленными объектами иногда бывает трудно передать большой объем информации или проследить за выполнением распоряжений; кроме того, проблематичны возможности подчиненных связаться с отдаленным центральным органом управления. Как следствие, может возникнуть взаимное недоверие между членами организации, снижается эффективность взаимодействия.

Для снижения отрицательного воздействия этих проблем организация может использовать следующие приемы:

– постоянное регулирование информационных потоков путем создания банка информационных данных, внутреннего рынка информации, пунктов отслеживания и сортировки получаемой извне информации, отслеживания мест информационных перегрузок;

– контроль за процессами обмена информацией, информационными каналами. Для этого можно проводить такие мероприятия, как разработка плана-графика, периодическая отчетность, регулярные встречи с подчиненными для обсуждения возможных перемен в организации;

– организация системы сбора информации от исполнителей путем создания действующих каналов от подчиненных к руководству, исключающих фильтрацию информации в ходе ее прохождения по структурным уровням. Это возможно с помощью ящиков для предложений, частной телефонной связи, оценки качества;

– создание дополнительных каналов для исключения искажения информации или двойственного понимания информационных сообщений путем повторения распоряжений или приказов в специально выпускаемых бюллетенях, информационных листках, регулярных обсуждений или собраний, доски объявлений, демонстрационных витрин, местных средств радио или телевещания. Кроме того, полезно вовлекать самих пользователей информации в разработку систем и процедур сбора данных (например, упрощение документооборота, самоконтроль);

– использование современных информационных технологий, что, подводит руководство организаций к решению проблемы создания качественной системы коммуникаций. В частности, к таким мероприятиям относятся внедрение персональных компьютеров на рабочих местах, электронной почты, выход в Интернет, связи с другими организациями;

– предотвращение возникновения барьеров между различными подразделениями и должностными статусами в организации, снятие функциональных и иерархических перегородок. Действительно, снятие различий между «мы» и «они» и понимание организации как единого организма в значительной степени уменьшают трудности в процессе^[19].

В процессе коммуникации могут возникать различные проблемы межличностных контактов. Такими проблемами довольно часто являются психологические различия в восприятии. Люди интерпретируют одну и ту же информацию по-разному в зависимости от образования, жизненного опыта, круга интересов, потребностей, эмоционального состояния. В атмосфере доверия, расширяются информационные, потоки и повышается точность информации: если руководители честны и открыты, информируя своих подчиненных, последние отвечают им тем же^[20].

Другая часть проблем межличностных контактов связана с так называемыми семантическими барьерами. Они проявляются в том, что слова-символы, используемые для кодирования информации, могут иметь разные значения для разных людей, в зависимости от их профессии, социального статуса, национально-культурных различий, должности. Ситуация осложняется тем, что во многих организациях, а иногда даже в их структурных подразделениях, вырабатывается собственный жаргон, что также может служить источником смысловых искажений. Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением способов, которыми, люди приписывают, значение группам символов. Этот момент имеет огромное значение для коммуникации^[21]. Исследования показали, что рабочие и менеджеры, как и руководители разных уровней, придают неодинаковые значения таким словам, как стимулы, квота, сотрудничество и бюджет.

Кроме слов в информационных обменах используются также невербальные символы, например, выражение лица, позы, жесты, интонации, которые, как всем хорошо известно из собственного опыта, способны существенно изменять смысл произносимых слов. Согласно исследованиям психологов, значительная часть речевой информации воспринимается не через слова, а через язык жестов, поз и интонацию. Это значит, что во многих случаях то, как мы говорим. Гораздо важнее слов, которые мы произносим. Невербальные символы способны существенно исказить смысл передаваемого сообщения и создать дополнительные проблемы в общении.

Проблемы, возникающие в межличностных информационных обменах, имеют психологическую природу и разрешаются прежде всего путем повышения психологической культуры менеджеров и, в частности, совершенствованием навыков делового общения. Однако трудности в процессах коммуникаций могут быть вызваны и причинами иного организационного характера.

В организации существует необходимость отбора или фильтрации сведений, чтобы при обмене информацией между подразделениями или уровнями управления направлять получателю только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации и придания сообщению большей ясности информацию определенным образом «сжимают»: упрощают, обрабатывают, суммируют. Это может привести к отсеиванию одних и акцентированию других сведений, искажающих содержание информации.

Кроме того, сообщения, передаваемые на вышестоящие уровни организационной иерархии, довольно часто искажаются из-за сложившейся тенденции снабжать руководителей только положительно воспринимаемой информацией. Это приводит к тому, что подчиненные не информируют руководителя о существующей или потенциальной проблеме и сообщают ему только то, что он хочет услышать.

Нерациональная организационная структура – еще одна причина способная вызвать проблемы в коммуникациях. Если структура организации продумана плохо, вызывает дублирование функций, задач и полномочий, это неизбежно приводит и к параллельным потокам информации, ее искажениям и замедлению движения. Кроме того, чем больше уровней руководства в организационной структуре, тем больше вероятность информационных искажений, так как каждый уровень фильтрует и корректирует передаваемую информацию. Нерациональная структура может также вызвать конфликты между различными подразделениями и отдельными руководителями, что естественно создает серьезные проблемы при обмене информации и принятии управленческих решений.

Рассмотрев теоретические аспекты процесса коммуникаций в современных организациях, можно сделать следующие выводы.

Коммуникация представляет собой процесс, связанный с межличностным и организационным общением при передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой.

Коммуникация – это ключ к эффективности управления.

Коммуникации – устные и письменные, формальные и неформальные – идут по многим каналам и в различных направлениях. Администрации необходимо так осуществлять передачу общего курса, директив, целей и задач, чтобы все служащие их поняли и приняли. Чтобы держать людей в руках и контролировать их, нет лучшего управленческого средства, чем понимание. Окончательная проверка коммуникации выражается в том, дает ли она требуемые результаты быстро и правильно.

 Цель коммуникационного процесса – обеспечения понимания передаваемой информации, со стороны её получателя.

Управление организационными коммуникациями предполагает знание коммуникативных барьеров и способов их преодоления.

К основным коммуникационным барьерам на уровне подразделений организации относятся: различия в статусах и власти; разные цели и потребности подразделений; несоответствие коммуникативных сетей и задач и дефицит формальных каналов.

Глава 2. Проблемы коммуникаций в организации на примере ЗАО «Русская телефонная компания» (розничная сеть МТС)

2.1. Краткая характеристика и оценка деятельности ЗАО «Русская телефонная компания» (розничная сеть МТС)

Место нахождения предприятия: Российская Федерация, 109147, Московская область, г. Москва, ул. Воронцовская, д.5, стр. 2.

За последние несколько лет розничная сеть МТС выросла из лидера регионального рынка Москвы в крупнейшего транснационального оператора, предоставляющего услуги 102,37 миллиона абонентов в разных регионах и странах. Мобильный телефон перестал быть предметом роскоши и стал неотъемлемой частью социальной и деловой жизни многих людей.

ЗАО «РТК» (розничная сеть МТС) не только строит собственные сети, но и, приобретая местных операторов сотовой связи, развивает их бизнес и включает их в свою единую федеральную сеть мобильной связи. Сегодня услуги МТС доступны в большинстве регионов и городов России, в том числе Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Краснодаре, Перми, Новосибирске, Хабаровске и многих других городах.

ЗАО «РТК» (розничная сеть МТС) является юридическим лицом: имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, штампы и бланки со своим фирменным наименованием, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Целью деятельности ЗАО «РТК» (розничная сеть МТС) является получение прибыли от осуществления предпринимательской деятельности путем привлечения и эффективного использования в его деятельности материальных и финансовых ресурсов, интересов участника Общества и членов трудового коллектива. Основными видами деятельности ЗАО «РТК» (розничная сеть МТС) являются:

– розничная торговля и реализация средств сотовой, радиотелефонной связи;

– оптовая, мелкооптовая торговля средствами сотовой, радиотелефонной связи;

– розничная торговля фотоаппаратурой, комплектов для беспроводного доступа в интернет, тарифных планов для частных и корпоративных клиентов; заказ услуги по замене SIM-карты.

– предоставление услуг сотовой и радиотелефонной связи.

Краткая история развития компании представлена в таблице 1.

Таблица 1

Краткая история развития компании МТС

Годы (период)	Изменения в компании	Последствия (результаты) изменений
1	2	3
1993 год	Создание ОАО «МТС»	Создана единая федеральная сеть мобильной связи
2000 год	Слияние ЗАО «Мобильные ТелеСистемы» и ЗАО «Русская телефонная компания» и	Выход компании на мировые фондовые рынки и образование ОАО «Мобильные ТелеСистемы».
2003 год	Официальный запуск сети центов мобильной связи под новым брендом – ОАО «МТС»	Новая сеть насчитывала 81 торговую точку
2004 год	Дальнейшее расширение розничной сети МТС	В Санкт-Петербурге насчитывалось 25 торговых точек. Открытие магазинов в нижнем Новгороде
2005 год	Торговые сети начали активно развиваться	Сеть МТС насчитывала 292 центра мобильной связи.
2006 год	Значимые награды для компании МТС	"МТС 3" победил в номинации "Лучший проект формата салон мобильной связи" премии "Best Retail 2006". По итогам 2006 года ОАО "МТС" был признан "Лучшей розничной сетью России" порталом Mobile-review.

Продолжение таблицы 1

2007 год	Расширение деятельности	Число центров продаж ОАО «МТС» составляло в России 1577 в 343 городах
2008 год	Компания «МТС - загрузка» провела ребрендинг	Запуск проекта «Кастомизация мобильных телефонов» (адаптирование имеющегося продукта под конкретного потребителя). Был сформирован более четкий образ компании для потребителей контента и пользователей кастомизированных телефонов. Старый логотип уступил место веселому и динамичному знаку.
2009 год	Приобретение доли в уставном капитале своей дочерней компании	МТС приобрела 25,01% в уставном капитале ООО «Дагтелеком» и довела свою доля в ООО «Дагтелеком» до 100%
2009 год	Итоги деятельности за год	Сеть собственных салонов связи насчитывала 2010 магазинов
2010 год	Интеграция компании группы МТС	МТС и «КОМСТАР» объявили о переходе на единый бренд МТС и представили первые конвергентные продукты для доступа в Интернет с использованием проводных и беспроводных технологий: решение «Домашний и мобильный Интернет МТС «СТРИМ» и универсальный роутер
2011 год	Заключение крупных контрактов с компаниями Oracle и «Ситроникс»	Внедрение крупного пакета программного обеспечения по управлению бизнесом Oracle - систем управления предприятием, взаимоотношениями с клиентами, эффективностью бизнеса
2012-2017 годы	Предоставление новых услуг	Открытие интернет-магазина и создание МТС-банка, который осуществляет услуги по оформлению кредитных карт

В ЗАО «Русская телефонная компания» действует линейная организационная структура управления (Приложение 1). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения любого уровня стоит руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками.

2.2. Анализ организационных коммуникаций ЗАО «Русская телефонная компания» (розничная сеть МТС)

Коммуникационный процесс начинается с идеи сообщения (приказа, постановления). Какое сообщение следует сделать предметом обмена, решает отправитель. Отправителем в данном случае выступает менеджер. На этом этапе отправитель решает, какую точку зрения следует передать получателю. Но чтобы обмен информацией прошел эффективно, необходимо учесть множество ситуационных факторов характеризующих обстановку в целом, воспринимающую сторону и возможные последствия коммуникационного процесса.

Так, например, если руководитель хочет обменяться информацией о результатах работы подчиненного, то он четко понимает, что речь идет о сильных и слабых сторонах личности работника. В таких случаях он не говорит только хорошо или только плохо, а придерживается дипломатической линии.

На втором этапе руководителю необходимо превратить идею в сообщение, т.е. закодировать ее с помощью символов – слов, интонации, жестов. Типу символов соответствует канал передачи информации. Характерными каналами является передача речи, письменных материалов, электронные средства связи, электронная почта, реже всего – видеоконференции.

Нужно заметить, что в ЗАО «Русская телефонная компания» (розничная сеть МТС), независимо от канала передачи сообщения, самым распространенными являются официальные коммуникации (прямые разговоры, письменные приказы), а также неформальные коммуникации, происходящие непосредственно через общение между сотрудниками отделов.

Для того чтобы быть уверенным в том, что информация поступила к получателю, нередко в организации компании пользуются двумя - тремя каналами передачи. Так, переданное по телефону сообщение подтверждается письменным приказом. Эффективность двух, трехканальной связи подтверждается наблюдениями в ходе проведения анкетирования. Но все же без крайней необходимости многоканальные связи не употребляются, чтобы не увеличивать потоки бумаг. Они предназначены, прежде всего, для усиления контроля над выполнением работы, акцентированием важности предлагаемого задания, правильной интерпретации сообщения получателем.

Нередко канал передачи сообщения зависит от самой информации, содержащейся в нем. В ходе анализа коммуникационных связей, происходящие в работе компании использовался метод анкетирования, который затрагивал коллектив. Данные, полученные в результате проведенного анкетирования, наблюдения за документооборотом и беседы с сотрудниками компании помогают понять состояние коммуникационных сетей и путей их совершенствования. Данная схема называется многоканальная или всеканальная.

Все подразделения связаны между собой по принципу «каждое подразделение со всеми оставшимися». Запросы (задания) могут исходить из любого подразделения и идти сразу к тому подразделению, информация которого необходима для работы.

Достоинство такой коммуникационной сети: высокая надежность обратной связи.

Но есть и недостатки. Кроме того, анализ данных, полученных в результате проведенного анкетирования для выявления состояния организационных коммуникаций и путей их совершенствования показал: что работники имеют много побочной, не свойственной их квалификации работе и трое из пяти специалистов высказали пожелание освободить их от лишних работ, а также почти все сотрудники указали на недостаточное обеспечение информацией.

Причиной тому может служить нехватка программного обеспечения, необходимого для поддержания баз данных. В виду этого необходимо совершенствовать коммуникативный процесс через совершенствование новых информационных систем. В конце каждого месяца начальники отделов в письменном виде докладывают о проделанной работе директору. Также в этом докладе возможны предложения, пожелания, просьбы, как самих докладчиков, так и рядовых работников, которые находятся у них в подчинении. Предварительно их просьбы и пожелания обсуждаются с их начальниками.

Таким образом, в организации организованы восходящие вертикальные коммуникации. Руководитель, рассмотрев, доклады менеджеров, в первых числах следующего месяца организовывает с помощью секретаря собрание, на котором по каждому пункту докладов дает указания на дальнейшую работу, а также распоряжается и передает информацию, поступившую к нему из внешней среды. На этом же собрании присутствует главный бухгалтер фонда для получения информации о произведённых расходах или предстоящих расходах, доходах.

Таким образом, налажены вертикальные нисходящие коммуникации. Также нисходящие и восходящие коммуникации осуществляются на ежегодных собраниях всего трудового коллектива ЗАО «Русская телефонная компания» (розничная сеть МТС), где обсуждаются успехи, достижения, неудачи и перспективы, как организации, так и сотрудников.

Горизонтальные коммуникации в основном протекают неформальным образом, непосредственно через общение между сотрудниками. Если одному отделу необходима какая-либо информация от другого отдела, то данный запрос и поступившая в ответ информация чаще всего поступает напрямую, минуя директора.

Таким образом, основными видами коммуникаций в компании являются: коммуникации межличностные, вербальные, горизонтальные, а также имеют неформальный характер в связи с особенностями структуры и специфики деятельности. Поэтому главная задача руководителя или (менеджера) состоит в создании коммуникативной сети и гарантии обеспечения поступления правильной информации нужным людям в нужное время. Необходимо разработать такую коммуникативную сеть, чтобы в ней органично могли сочетаться устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и прежний опыт. 

2.3. Методы повышения качества коммуникационного процесса в ЗАО «Русская телефонная компания» (розничная сеть МТС)

Регулирование информационных потоков. Руководитель организации представляет потребности в информации своих начальников, коллег и подчиненных. Для этого необходимо оценивать качественную и количественную стороны информационных потребностей в организации. Менеджер определяет, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

Управленческие действия. В организациях работниками руководящего звена проводятся еженедельные встречи (совещания, планерки, собрания), на которых обсуждаются и проясняются новые планы, варианты стратегий, целей и задач, а также промежуточные результаты.

Опрос работников – из вариантов системы обратной связи, которые проводятся с целью получения информации от руководителей и рабочих по большому перечню вопросов: четко ли доведены до них цели их деятельности; с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; открыт ли их руководитель для предложений.

Система сбора предложений. Целью сбора предложений является облегчение поступления информации на верх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Это, в свою очередь, способствует снижению уровня фильтрации или игнорированию идей на пути снизу вверх. Способы организации системы разнообразны – выделить отдельную телефонную линию, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене фирмы.

Информационные технологии. Система электронной почты способствует совершенствованию обмена информацией в организациях. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это значительно уменьшает поток телефонных разговоров.

Таким образом, проведенные мероприятия по улучшению коммуникационного процесса внутри компании должны принести положительный эффект при работе руководителя со своими сотрудниками, улучшению микроклимата в организации, преодоление коммуникационных барьеров, а значит повышению производительности и эффективности труда. 

Глава 3. Методы устранения проблем коммуникаций в ЗАО «Русская телефонная компания» (розничная сеть МТС)

Даже в наше время внутриорганизационными коммуникациями нередко пренебрегают. Это происходит по разным причинам, среди которых – нехватка времени у руководителей (давящие сроки, важные проекты, встречи), общая перегруженность информацией делового характера, а также многолетняя традиция однонаправленных связей сверху вниз.

Факторы, которые снижают эффективность коммуникаций, называются коммуникационными барьерами. Они возникают как при формальных, так и при неформальных коммуникациях; по своей природе практически не отличаются друг от друга и могут быть методологически объединены.

Коммуникационные барьеры мешают либо передавать сведения по информационному каналу, либо препятствуют адекватному пониманию получателем отправленной ему информации, согласно смысловому содержанию, вложенному в нее отправителем.

В результате получается безуспешная коммуникация и происходит напрасная трата коммуникационных ресурсов. Под влиянием факторов коммуникационного барьера коммуникация замедляется, информация искажается, снижается результативность общения, разрывается обратная связь контрагентов.

В руководстве людьми первостепенная роль принадлежит межличностным коммуникациям. Существует ряд факторов, понижающих эффективность общения, которые получили название «барьеры межличностных коммуникаций». К ним относятся: невербальные барьеры; семантические барьеры; барьеры восприятия; барьеры, возникающие при некачественной обратной связи.

Недостаточно хорошо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в рамках организации.

 Для того, чтобы обойти препятствия на пути организационных коммуникаций, разработку программы внутренних коммуникаций следует начинать с общей оценки среды управления. Затем необходимо изучить организационную структуру и тип уже существующих организационных коммуникаций.

Для оценки нынешнего состояния коллектива и степени удовлетворенности работников, требуется провести небольшое внутреннее исследование и выяснить, какие формы коммуникаций работники считают наиболее эффективными и целесообразными. Результаты подобной проверки покажут, можно ли уже сейчас вводить новые виды коммуникаций в компании, или же выявят некоторые сложности, напряженность в коллективе, требующие устранения.    

Протестировать эффективность коммуникаций можно с помощью опроса среди случайной выборки работников. Другим способом узнать об идеях, предположениях людей являются фокус-группы.

Трудность оценки кроется в самих задачах наблюдения – нужно зафиксировать и измерить изменения в поведении сотрудников. Например, выяснить, больше или меньше усилий люди стали прилагать для выполнения своей работы и что изменилось в их восприятии компании за обозначенный промежуток времени.

Также важно не превращать общие собрания в фарс: диалог оппонентов не должен перерастать в монолог одного лица. Не стоит заставлять работников посещать подобные собрания и отсиживать их. Передаваемые на трибуну записки, нельзя подвергать цензуре. Важно установить четкие критерии для определения той информации, которая подлежит распространению среди сотрудников.

Подобные сведения могут повысить степень удовлетворенности организацией и стимулировать рост производительности труда. Осведомленность о делах компании и осознание своей роли в ней приводит к тому, что сотрудники поддерживают цели компании, у них вырабатывается уверенность в руководстве и доверие к нему.

Заключение

Многообразие видов организаций приводит к довольно широкому пониманию коммуникации – от внутриличностной до массовой, поэтому предметное поле организационной коммуникации так же широко, как и поле коммуникации в целом.

В результате выполненной работы была дана характеристика организационных коммуникаций, исследовано их значение для функционирования предприятия. Определены и проанализированы основные функции организационных коммуникаций. Подробно рассмотрены и классифицированы средства и виды организационных коммуникаций, т.е. систематизированы теоретические представления об организационных коммуникациях.

В процессе выполнения работы было проведено исследование процесса формирования каналов организационных коммуникаций, дано описание препятствий, возникающих при этом, и путей их преодоления.

Проведен анализ функционирования эффективных организационных    коммуникаций на ЗАО «РТК».    

Всё вышесказанное имеет огромное значение для успешного функционирования предприятий, т.к. в России коммуникации претерпели коренное изменение. От административно-командной системы страна резко и в короткий срок перешла к рыночным отношениям. Если раньше управление предприятием в основном состояло в том, что от руководства к подчиненным поступали приказы, (которые нельзя было обсуждать, ведь инициатива наказывалась), а сообразительные работники не могли продвинуться по службе, то сегодня руководители предпочитают другой подход к организации работы со своими подчиненными. Однако, и в настоящее время ещё существуют фирмы, где организация руководства находится на низком уровне, ошибочно построены коммуникации.

В современных условиях развития российской экономики для устойчивого функционирования предприятий требуется поиск новых источников повышения эффективности их деятельности. Все большее научное и практическое значение получают нематериальные факторы, одним из которых являются организационные коммуникации. Если на предприятиях не учитываются коммуникационные потребности, то проявляются такие проблемы, как неполное использование кадрового потенциала, избыточная длительность производственного и управленческого циклов, неспособность своевременно реагировать на изменение спроса. Современные прогрессивные руководители понимают всю важность организационных коммуникаций и создают условия для их эффективного функционирования.

 

Список литературы

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: учебное пособие [Текст] / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Университет, 2013. – 192 с.

2. Аминов, И.И. Психология делового общения [Текст]. – М.: Издательство Омега-Л, 2016. – 304 с.

3. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров [Текст] / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2016. – 224 с.

4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие [Текст] / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 239 с.

5. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.

6. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: учебное пособие [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 96 с.

7. Горбунова, М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления [Текст] / М.Ю. Горбунова. – М.: Владос, 2016. – 224 с.

8. Гордеева, Е.С. Кадровый резерв как эффективная система [Текст] / Е.С. Гордеева // Справочник по управлению персоналом. – №11. – 2014. – С.55-56.

9. Грунистая, О.С. Коммуникации как проблема взаимодействия сотрудников в современной организации. – [Электронный ресурс] – http://sociosphera.com/publication/conference/2013/168/kommunikacii_kak_problema_vzamodejstviya_sotrudnikov_v_sovremennoj_organizacii/.

10. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] [Текст] / Л. Дафт. – Санкт-Петербург: Питер; Питер Пресс, 2017. – 863 с.

11. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: учебник для бакалавров [Текст] / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К, 2015. – 288 с.

12. Евграфова, Л.Е. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента компании [Текст] // Актуальные вопросы экономических наук. – 2013. – №35. – С. 153-158.

13. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст] / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 267 с.

14. Козак, Н.Н. Кадровая политика организации. Библиотека топ-менеджера: учебное пособие [Текст] / Н.Н. Козак. – М.: Издательство «Издательские решения», 2018. – 80 с.

15. Красковский, А.А. Коммуникации в организации. Причины проблем и способы их предупреждения // Студенческий форум: электронный научный журнал, 2017. – № 1(1). URL: https: // nauchforum.ru / journal / stud / 1 / 18406 (дата обращения 01.04.2019).

16. Кузнецов, Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: Учебник для бакалавров [Текст]. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 365 с.

17. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе [Текст] / Т.В. Лукьянова. – М.: Проспект, 2015. – 72 с.

18. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата [Текст] / В.М. Маслова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 492 с.

19. Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.

20. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: учебное пособие [Текст] / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. – М.: Дашков и К, 2016. – 280 с.

21. Нахимова, Е.А. Основы теории коммуникации: учебное пособие [Текст] / Е.А. Нахимова, А.П. Чудинов. – М.: Флинта, 2015. – 164 с.

22. Овчинникова, Т.И. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики [Текст] / Т.И. Овчинникова // Управление персоналом, 2017. – №7. – с. 34-39.

23. Райкова Е.В. Проблемы деловой коммуникации в организации. – [Электронный ресурс] – http://vestnik.uapa.ru/ru/issue/2008/04/13/.

24. Селина, А.И. Совершенствование системы управления персоналом посредством аудита управления персоналом [Текст] // А.И. Селина // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. – №5.

25. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие [Текст] / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, 2015. – 272 c.

27. Шапиро, С.А. Основы трудовой мотивации [Текст] / С.А. Шапиро. – М.: КноРус, 2017. – 256 с.

28. Ширяева, Л. Ставка на внутрифирменное обучение [Текст] / Л. Ширяева // Человек и труд, №5. – 2014. – с. 22-23.

Приложение 1

Организационная структура ЗАО «РТК»

Директор по продажам

Группа рассылки и администрирования

Группа обработки информации

Заместитель директора по продажам

Управляющий менеджер

Менеджер

Старший специалист

Специалист

Помощник

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М., 2015. С. 141. ↑

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. М., Проспект, 2017. С. 127. ↑

3. Дейнека А.В. Управление персоналом организации. М., 2015. С. 144. ↑

4. Мескон М.Х. Основы менеджмента. М., 2016. С. 345. ↑

5. Солдатова И.Ю. Основы менеджмента. М., 2015. С. 138. ↑

6. Алавердов А.Р. Управление персоналом. М., Университет, 2013. С. 96. ↑

7. Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления. М., 2016. С. 126. ↑

8. Дафт Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского]. Санкт-Петербург, 2017. С. 424. ↑

9. Дафт Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского]. Санкт-Петербург, 2017. С. 429. ↑

10. Нахимова Е.А. Основы теории коммуникации. М., 2015. С. 113. ↑

11. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации. М., 2015. С. 211. ↑

12. Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. М., 2016. С. 142. ↑

13. Евграфова Л.Е. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента компании // Актуальные вопросы экономических наук. 2013. – №35. – С. 153-158. ↑

14. Козак Н.Н. Кадровая политика организации. Библиотека топ-менеджера. М., 2018. С. 24. ↑

15. Козак Н.Н. Кадровая политика организации. Библиотека топ-менеджера. М., 2018. С. 26. ↑

16. Грунистая О.С. Коммуникации как проблема взаимодействия сотрудников в современной организации. [Электронный ресурс]. ↑

17. Красковский А.А. Коммуникации в организации. Причины проблем и способы их предупреждения // Студенческий форум: электронный научный журнал, 2017. – № 1(1). ↑

18. Маслова В.М. Управление персоналом. Люберцы, 2016. С. 321. ↑

19. Райкова Е.В. Проблемы деловой коммуникации в организации. [Электронный ресурс]. ↑

20. Аминов И.И. Психология делового общения. М., 2016. С. 186. ↑

21. Селина А.И. Совершенствование системы управления персоналом посредством аудита управления персоналом // А.И. Селина // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. – №5. ↑