Основные функции в системе менеджмента (их роль и место)

Содержание:

Введение:

Актуальность исследования темы: «Основные функции в системе менеджмента» определенно обоснована. В настоящее время просто необходимо раскрывать и анализировать, находя суть проблемы, чтобы как можно скорее было разрешить ее.

Говоря об основных функциях в системе менеджмента нельзя не остановиться на том, что же такое «менеджмент»?! Углубляясь в историю можно отметить сходство с термином «управление», но отмечу, что не каждое управление можно отнести к менеджменту. В связи с тем, что область применения менеджмента в современном мире очень обширна и разнообразна, приведу несколько понятий «менеджмента»:

1. «Тип рационального управления в условиях либеральной экономики Его признаки опора на экономический механизм управления, учет человеческого фактора, гибкие организационные формы, профессионализм, маркетинг, использование стратегического анализа, инновационность. 2. Тип управления, отвечающий современным потребностям рыночной экономики»- Коротков Э. М.^[1]
2. «Совокупность принципов, методов и средств управления производством с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли»- Глухов В.В.^[2]
3. «1. Умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения людей. 2. По-русски «управление» – функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. 3. Область человеческого знания, помогающего осуществить функцию управления»- Евенко Л. И.^[3]
4. «Искусство ведения дел, управления тем или иным объектом, владение профессиональным мастерством с помощью эффективных принципов управления, чувство хозяина, сочетающееся как с чутким, бережным отношение к людям, так и с использованием приемов, позволяющих исключить успешного выполнения поставленных целей»- Пунин Е. И.^[4]
5. «1. Управление в условиях рынка, рыночной экономики. 2. Организация работы людей, сотрудников, коллектива для достижения намеченной цели более рациональным способом. 3. Система управления, в которой фирма или ее подразделение выступает как управляемый объект».^[5]

Таким образом, актуальность проблемы, поставленной в работе, предполагает определить объект, предмет, цель и задачи исследования.

Целью данной работы является отметить основные функции в системе менеджмента, а также выявить их роль и место.

Задачи:

- рассмотреть подробнее каждую из основных функций;

-проанализировать систему менеджмента через его основные функции;

- выявить важность и нужность данной проблемы.

Предметом исследования курсовой работы является система менеджмента. Объектом исследования- основные функции управления, которые используют в системе менеджмента и которые используются во всех организациях для решения текущих задач и определения дальнейших перспектив.

Так как в нынешнее время литературы по менеджменту очень много, и зарубежной, и российской, в своей курсовой работе я постараюсь сделать акцент при написании именно на отечественных авторов.

Основной базой курсовой работы явились труды т ученых и авторов: Г.Г. Лигинчук, В.Р. Веснин, Н.Ю. Круглова, О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.П. Иванов, в том числе электронные варианты книг и популярных публикаций, специализированные Интернет-сайты и др.

Практическая значимость моей курсовой работы заключается в том, что в ней собраны, рассмотрены и проанализированы все основные функции менеджмента.

Данная работа состоит из содержания, введения, 3 глав, заключения и списка использованных источников.

Глава 1.Теоретические основы системы менеджмента.

Начну с того, что существует огромное количество толкований понятия «менеджмент».

Одни говорят, что это «самостоятельная область знаний, требующая освоения, для успешного выполнения профессиональной деятельности менеджера»^[6], другие – «искусство управления, требующее личных способностей и творческого потенциала менеджера»^[7], третьи - «совокупность общих (планирование, организация, мотивация и контроль) и специальных функций управления»^[8], в моем понимании менеджмент – это умение добиться поставленной цели, используя труд, интеллект, мотивы поведения других.

Трактовка «управление» обширнее трактовки «менеджмент», потому что применяется к разным сферам и видам человеческой деятельности. «Менеджмент» - управление в условиях рыночной экономики.

Можно выделить четыре отличительные черты:

1. «ориентация на человека;
2. ориентация на потребителя;
3. полная ориентация на рынок;
4. постоянное совершенствование системы управления организацией»^[9].

Для решения любой проблемы необходимо эффективное управление, предполагающее углубления внимания и сил к нужному направлению. Так как в такой ситуации все знания, умения и опыт сотрудников необходимо направить на решение возникшей проблемы.

В промышленно развитых странах, где все функционирует в условиях жесткого рынка и конкуренции, результативно действуют системы качества продукции. Эти системы схожи с нашими системам управления качеством, но у нас они менее продуктивны.

В нынешнее время к менеджменту применяют системный подход, возникший в пятидесятые годы двадцатого века и работающий до сих пор.

Он изучает объект анализа как системы, состоящая из подсистем, без которых работа объекта в целом невозможно.

Применение этого подхода к показывает взаимосвязь менеджмента с внешним миром. Это целая взаимосвязанная структура с частями, которые разделить не возможно.

Можно выделить следующие признаки системного подхода

• «Сложность объекта и его целостность.
• Способность делиться на подсистемы (это не отделы).
• Быть, как правило, элементом системы более высокого уровня.
• Способность образовывать единство с внешней средой».^[10]

Представим совокупность частей, объединенных информационными связями и которые направлены на достижение целей своей организации, вот такую систему можно встретить в любой организации.

Основная задача менеджеров – добиваться значимых конечных результатов деятельности организации. Поэтому понимание поставленных целей организации, ее персонала дает возможность менеджеру определить исходные важнейшие позиции, определить сильные стороны организации и эффективно их воплощать в жизнь. Помимо этого, постоянный контроль помогает конкретизировать цели, узнавать какая из них важнее. «В процессе управления осуществляется постоянный процесс их согласования, определения взаимного соответствия»^[11].

Отмечу, что хотя функции и выполняются всеми руководителями, но выполняются неодинаково руководителями разного ранга.

Следует также заметить, что руководитель выполняет только часть функции планирования, часть функции организации и т.д. Именно поэтому очень важно понять соотношение основных элементов каждой функции в системе управления.

Таким образом, функции управления являются базовыми в теории управления.

Система качества является частью системы менеджмента организации, которая направлена на удовлетворение потребностей, ожиданий и требований всех сторон. Цели в области качества дополняют другие цели организации. Различные части системы менеджмента могут использовать общие элементы. Это упрощает планирование, выделение ресурсов, определение дополнительных целей и оценку общей продуктивности организации. Система менеджмента организации может быть оценена на соответствие требованиям международных стандартов и собственным требованиям организации.

Потребителю необходима продукция, удовлетворяющая их потребности. Эти потребности обычно считаются требованиями потребителей. Требование к приемлемой ценности продукции, устанавливается потребителем.

Так как потребности потребителей меняются, организации испытывают давление, в связи с чем, они должны постоянно усовершенствовать свою продукцию и технологии производства.

Невозможно найти один, универсальный принцип разделения функций управления. «Различные принципы разделения одного и того же объема управленческой деятельности происходят не только под влиянием объекта управления, но и под влиянием законов, присущих самому управлению»^[12]. Автором развернутой классификации функций управления с позиций самого управления был Анри Файоль.

Критерием классификации он взял фактор «времени, и функции в его классификации предстают как последовательные этапы реализации управляющего воздействия:

1. предвидение,
2. организация,
3. распорядительство,
4. согласование,
5. контроль»^[13].

Таким образом, можно утверждать, что система управления имеет субъект управления, как управляющую подсистему и объект управления, как управляемую подсистему.

Глава 2. Основные функции в системе менеджмента.

Считаю правильным начать с того, что же такое функция?!

«Функция – это, во-первых, роль, которая выполняется субъектом или объектом в определенной сфере деятельности. Можно сказать, что функция – это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. В ряде точных наук функцией называются отношения между объектами, когда изменение одного из них ведет к изменению другого»^[14].

Функция менеджмента показывает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей субъекта управления. Итоговым результатом можно назвать выработку управленческого воздействия команды, направленную на достижение поставленной цели. Несколько работников могу выполнять одну функцию, а один работник может выполнять несколько функций. Каждая функция менеджмента эта сфера действия определенных частей управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим механизмом.

Функции менеджмента разделяют по двум признакам:

1. «по содержанию процесса управления (основные функции)
2. по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции)»^[15].

По содержанию процесса управления функции являются основными для всего процесса менеджмента, а функции, по направлению воздействия на объекты управления отображают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Основные и специфические или конкретные функции изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, планирование, правоведение и др.

Наиболее полное содержание менеджмента отражают основные функции, так как являются общим условием управления процессами.

К основным функциям менеджмента можно отнести: контроль, планирование, организация, стимулирование и мотивация. Помимо этого основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Важнейшая их особенность заключается в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления.

Функции управления воздействуют на эффективность организации. Они занимают значимое место в системе производственных отношений на всех уровнях управления. Значит без проявления функций невозможно продуктивное функционирование организации.

«Каждая из основных функций выступает критерием выделения типа функционального менеджмента. Можно говорить о целевом, стратегическом, мотивационном, корпоративном менеджменте. В то же время весь комплекс основных функций дает системное представление об управлении любой социальной и социально-экономической системой»^[16].

Функции управления имеют определенный характер и могут осуществляться самостоятельно, могут быть взаимосвязаны между собой или разделимы, кроме того, они как бы сливаются друг в друга. То есть, в системе управления все его функции объединены в единый целостный процесс.

Таким образом, основные «функции в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах воздействия и взаимодействия от зарождения идей до их реализации, оценки результата и появления последствий»^[17].

Для выполнения любой работы необходимо заранее определить, что хотят в итоге получить, как организовать процесс работы, мотивировать и контролировать ее выполнение. Это и есть функции управления.

Основные функции определяют и первоочередные средства воздействия, реализация которых может обеспечить требуемый результат. Поэтому, считаю целесообразным более подробно рассмотреть содержание основных функций менеджмента.

2.1. Функция контроля.

Контроль - это «системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом»^[18].

Контроль необходим для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль, как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с достижения поставленной цели. Данный процесс состоит из:

• «установки стандартов,
• изменения фактически достигнутых результатов;
• проведения корректировок»^[19] в случае, если это требуется.

Контроль позволяет избежать отрицательных результатов деятельности и создает условия для стимулирования работников.

Он должен охватывать все уровни предприятия. Это не значит, что контроль должен быть тотальным, мелочным, фиксировать любые события. К его осуществлению привлекается весь персонал организации или его значительная часть. Поэтому необходимо расширить полномочия людей в процессе выполнения определенных обязанностей и проверять лишь результаты.

Система контроля должна иметь четкую направленность.

Контроль осуществляется не ради выявления проблем, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов. В то же время необходимо точно знать степень отклонения основных процессов от научно обоснованных стандартов, чтобы иметь возможность провести точный анализ причин и последствий и найти правильные решения.

Главная цель контроля —предотвращение ошибок, поэтому контроль представляет собой неразделимый элемент планирования.

Имеется три основных вида контроля:

1. предварительный;

Обычно он реализуется в форме процедур и правил. Чаще всего применяется к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

1. текущий;

Осуществляется в процессе работы и обычно это проявляется в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

1. заключительный.

Используется, как правило, когда работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроли базируются на обратных связях.

Управляющие системы в организациях имеют независимую обратную связь, потому что руководящий, который, по сути, является, по отношению к системе, внешним звеном, может вмешиваться в ее работу, изменяя при этом и цели, и характер работы системы.

Три этапа контроля:

1. выработка стандартов и критериев,
2. сопоставление с ними реальных результатов,
3. принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом из этапов реализуется комплекс разных мер.

Первый этап процесса контроля — это установка стандартов. Для управления самым важным являются показатели результативности объекта управления для всех его значимых областей, определяемые при планировании.

Второй этап сравнения показателей функционирования с заданными. В соответствии с принципом исключения, и воизбежании неэкономичности и нестабильности, только существенные отклонения должны вызывать срабатывание системы контроля.

Третий этап — является обычно самым волокитным и требует больших затрат. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Например, изменения некоторых внутренних переменных системы или изменение стандартов, а также невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Если контроль имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, прост, экономичен и гибок, то он эффективный. «Дополнительную степень сложности функция контроля приобретает, когда организация ведет бизнес на заграничных рынках»^[20]. Так как в таком масштабе он является особенно трудным. «Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят»^[21].

Таким образом, можно сказать, что именно с помощью контроля менеджер находит проблемы, причины их возникновения и принимает нужные меры, чтобы правильно откорректировать отклонения от цели и плана, которые были поставленные изначально.

2.2. Функция планирования.

Планирование представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, которые обеспечивают достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, которое определяет дальнейшее развитие фирмы. Немецкий ученый Д.Хана писал, что «планирование — это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач»^[22].

Можно выделить формы и виды планирования, в зависимости от содержания целей и задач:

Формы:

• Перспективное;
• среднесрочное;
• текущее (бюджетное, оперативное).

Виды:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности, например, планы производства, планы сбыта и т.д.

2. В зависимости от структуры фирмы, например, план работы предприятия, план работы филиала и т.д.

«Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей»^[23].

«В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее»^[24].

Стратегическое планирование охватывает десять – двадцать лет основано на длительное существование предприятия. Предусматривающее разработку общих целей фирмы на достижение успеха, находит программу развития и последовательному и правильному достижению поставленных целей с учетом необходимых ресурсов. Такой план должен обосновываться исследованиями и фактическими данными. Для того чтобы продуктивно конкурировать в сегодняшнем мире, предприятие должно постоянно заниматься анализом информации о рынке, конкуренции и других факторах.

«Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов»^[25].

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

1. долгосрочных планов - показатели прошлого используются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с учетом отклонений фактических показателей от запланированных.

2. стратегических планов - показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Перспективы и цели связаны между собой для выявления стратегии.

«Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию»^[26].

Например, организации могут достичь определенного уровня успеха, не вкладывая большого труда на формальное планирование. Но и само стратегическое планирование не гарантирует успеха. Организация, может потерпеть крах из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Планирование создает важные и существенно-благоприятных факторов для организации. Так как в современном мире темп изменения и увеличения знаний велик, то стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования возможных проблем. Оно создает фундамент для принятия решения, способствует снижению риска при принятии решения и помогает создать единую общую цели внутри организации.

«Для стратегического планирования характерны следующие положения:

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована»^[27].

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на пять лет, потому что именно этот срок чаще всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. Они предусматривают «разработку последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, которые намечены долгосрочной программой развития. Такой план обычно содержит количественные показатели и разрабатывается в производственных подразделениях»^[28].

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. Обычно осуществляется на год. Но средства и способы решения задач, использования ресурсов и введение новых технологий детально разрабатываются. Такие планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений. «Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами»^[29]. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, в них предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. «В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию»^[30].

Таким образом, можно утверждать, что планирование позволяет заранее учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы.

2.3. Функция управления.

Еще одна из важнейших функций управления - функция организации. Она заключается в установлении взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.

В любой организации, которая создает план, всегда присутствует стадия организации, то есть создания таких условий, чтобы достижение запланированных целей стало реальным. Это требует преобразования структуры производства и управления для того, чтобы повысить их устойчивость и продуктивность.

А. Файоль говорил, что «организовать предприятие - значит обеспечить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом».

Функция организации осуществляется двумя путями:

1. через административно-организационное управление;
2. через оперативное управление.

«Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием»^[31].

Можно выделить два основных аспекта организационного процесса:

1. Дробление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Передача полномочий.

Делегирование в теории управления, означает «передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение»^[32].

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений и их взаимоотношений, определяющиеся поставленными целями и функциями. Эта структура предполагает распределение функций и полномочий на принятие.

Важным моментом повышения результативности в организации является разделение труда, то есть распределение работников на выполнение определённых видов деятельности, разграничение их полномочий, прав и ответственности. В связи с этим, в организации выделяют следующие виды разделения труда управленцев:

1. Функциональное;

Это разделение труда основывается на образовании групп работников управления, которые выполняют одинаковые функции менеджмента: планирование, организацию, контроль и тому подобное.

1. Структурное;

«Структурное разделение труда строится на характеристиках объекта: организационная структура управления, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика»^[33]. Общие черты - вертикальное и горизонтальное разделение труда. «Вертикальное разделение труда базируется на выделении трёх уровней управления — низового, среднего и высшего. Горизонтальное разделение труда характеризуется разделением труда менеджеров на функции на одном уровне управления»^[34]. Распределительная система на каждом уровне, соответственно, различна.

1. Технологическое;
2. Профессионально-квалификационное.

При передвижении по уровням увеличивается число и сложность задач.

Существуют основные проблемы, которые возникают при образовании структур управления:

• «установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;
• распределение ответственности между руководителями;
• выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
• организация информационных потоков;
• выбор соответствующих технических средств»^[35].

Проблема улучшения организационной структуры управления предусматривает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого сотрудника предприятия. Повышение эффективности управления является основной задачей.

Организация, как процесс, представляет собой функцию по регулированию многих задач.

Классификация управленческих структур.

1. Организационная структура по продукту.

Она предполагает «создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении — производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается, что специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями»^[36].

В связи с тем, что производственное звено само выступает центром прибыли, оно осуществляет и финансовый, и оперативный контроль за деятельностью предприятий. Такой контроль часто осуществляется по средствам совместных или переплетающихся поездок руководителя на конкретные дочерние предприятия, филиалы.

1. Организационная структура по региону.

Управленческая ответственность за деятельность крупной компанией распределяется между самостоятельными подразделениями. Они по характеру деятельности могут быть «производственные отделения и центром прибыли и ответственности, осуществляющие координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов»^[37]. Эти подразделения имеют распорядителя, подчиняющегося высшему руководству и осуществляющего свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Также он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

1. Смешанная структура.

Предусматривает сочетание различных типов организационных структур управления.

Она считается одной из самых распространенных сочетаний отраслевого и регионального принципов при построении управленческой структуры. Что отражает «общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы»^[38].

Именно поэтому, управление, как процесс, представляет собой функцию по координации многих задач.

2.4. Функция стимулирования.

Считаю нужным изначально усвоить, что есть стимулирование в управлении.

«Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда»^[39]. Оно используется для всяческого поощрения работников, в зависимости от затраченного труда.

Стимулирование предполагает создание условий, при которых работник будет трудиться более эффективно и производительно и, соответственно, выполнит больший объем работ.

Стимулирование труда создает условия для появления у работника мотивов к более эффективному труду. Не всегда стимула достаточно для производительного труда. Сам факт того, что работник вступает в трудовые отношения, предполагает, что он заранее оговаривает кае вознаграждение он получит, соответственно, должен выполнять определенный круг обязанностей. В этот момент для стимулирования нет еще места. Это еще сфера контроля и мотивы, которые связанны со страхом наказания за невыполнение требований, которые предъявляют к нему.

«Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений»^[40].

Дисциплина включает в себя элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань условна и подвижна между контролированием и стимулированием, потому что работник с сильной мотивацией имеет самодисциплину, умеет добросовестно выполнять требования. «Цель стимулирования — побудить человека работать, делать лучше и больше, чем предусмотрено трудовыми отношениями»^[41].

По виду потребностей, удовлетворяющих стимулы, последние можно разделить на:

• Внутренние;
• внешние.

К внутренним, относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда и другие. Их также называют моральными стимулами. «Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения»^[42]. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1. Материально-денежное стимулирование (деньги) это то, что наиболее часто используется организациями для вознаграждения сотрудников.
2. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

• «создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов, темп, режим труда и др.
• возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы»^[43].
• стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки»^[44].

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, который благотворно влияет на состояние работающих, относят «авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п»^[45].

1. Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы, которые направлены на мотивацию человека, как личности, а не только механизма, призванного выполняющего работу. В отличие от вышеизложенных стимулов «моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека»^[46].

Такое отношение отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора, как объекта менеджмента.

«Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления»^[47].

«Корпоративность — новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата»^[48].

То есть, стимулирование (как основная функция менеджмента) эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении наивысшей результативности работы всего предприятия.

2.5. Функция мотивации.

При планировании и организации работы руководитель должен определить, что конкретно должна выполнить данная организация, как, когда и каким образом должны это сделать. Если выбор сделан правильно, руководитель осуществляет свои цели, применяя на практике основные принципы мотивации.

«Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности»^[49].

Разные теории мотивации разделяют на две категории:

1. содержательные;

2. процессуальные.

Содержательные теории мотивации определяют потребности, подталкивающие людей к действию. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотиваций, необходимо понять что такое: потребности и вознаграждения.

«Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта»^[50].

Потребности невозможно наблюдать или измерять, можно лишь говорить об их наличии по поведению людей. Они служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Причина в том, что у разных людей в разном соотношении проявляется в поведении:

• инстинкт;

• интересы;

• потребности.

«Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века»^[51].

По теории иерархии потребностей А. Маслоу, существует пять основных типов потребностей:

1. физиологические;

2. безопасности;

3. социальные;

4. успеха;

5. самовыражения.

Эта иерархическая структура и определяет поведение человека. Пока не удовлетворены, хотя бы частично, потребности низшего уровня, потребности высших уровней не мотивируют человека. Но эта структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации основываются на потребностях, которые и определяют поведение людей.

Процессуальные теории раскрывают мотивацию в другом плане. Они подвергают анализу распределение усилий человека для достижения различных целей. Процессуальные теории не опровергают существования потребностей, но доказывают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно им поведение человека – это также функция его восприятия и ожидания, которые связаны с конкретной ситуацией, и допустимых последствий в зависимости от того, какой тип поведения выбран им.

Три основные процессуальные теории мотивации:

1. теория ожиданий;

2. теория справедливости;

3. модель Портера — Лоулера.

«Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели»^[52].

Мотивация является функцией фактора ожидания, ожидания и относительной степени удовлетворения. Самая эффективная мотивация достигается, когда человек верит, что его усилия позволит достичь поставленной цели и приведет к получению вознаграждения. Становится слабой мотивация, когда вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается невысоко.

«В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу»^[53].

То есть, если человек считает, что вознаграждение несправедливое, то это приведет к внутреннему возмущению. Поэтому, если человек считает свой труд недооцененным, то он будет уменьшать усилия. И соответственно наоборот.

«Модель Портера — Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения»^[54]. Эта модель считается самой распространенной.

То есть, результативность работника прямо пропорциональна его усилиям, а объем затраченных усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что он его получит. Согласно модели Портера — Лоулера, в отличие от сторонников теории человеческих отношений в том, что по Портеру - Лоулеру результативность труда продолжает удовлетворенность.

На основании вышеизложенного, мотивация, как основная функция менеджмента, связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации.

2.6. Сравнение основных функций с конкретными.

Начнем с понятия, «конкретные функции — это узко-специализированные виды управленческой деятельности по управлению конкретными объектами, организациями»^[55]. Еще их характеризуют, как определенную часть общей функции управления, которая содержит задачи управления. Они представляют собой самостоятельные области определенных видов деятельности.

По анализу практики, функции управления предприятия и способы их реализации, не являются строго фиксированными. Они постоянно изменяются и усовершенствуются, вследствие этого меняется суть работ.

Развитие и усовершенствование функций управления происходят в результате воздействия их внутренних совершенствований и под влиянием требований развития других функций.

Отсюда можно утверждать, что развитие каждой из функций управления объективно обуславливаются влиянием определенных требований. Каждая из функций, являясь частью системы управления, должна совершенствоваться в направлении, определенном общими целями и задачами развития предприятия в конкретных экономических условиях.

Именно на основе анализа таких функций формируют «структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства»^[56].

Они позволят четко определить, что, кому и когда делать. Группируются по определенным признакам объекта управления.

Состав конкретных функций управления в системе управления компанией определяет состав функциональных органов управления и зависит от масштаба и деятельности организации.

«Специальная функция управления есть подфункция конкретной функции, ориентированная на достижение определенной цели деятельности, то есть на достижение установленных стратегической программой (планом) конечных результатов деятельности по соответствующей конкретной стратегии (направлению деятельности)»^[57].

Их состав принадлежит к различным органам управления, но ориентирован на одну и ту же цель, определяет зоны ответственности функциональных органов управления за достижение данной цели.

Наиболее распространенными конкретными функциями являются:

• «оперативное планирование и управление производством;
• управление технологической подготовкой и научно-техническим развитием производства;
• управление технической подготовкой, ремонтным, транспортным и др. видами обслуживания;
• прогнозирование и технико-экономическое планирование;
• управление трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива;
• управление материально-техническим снабжением и сбытом продукции (маркетинг);
• управление капитальным строительством и реконструкцией;
• управление финансовыми ресурсами и учет;
• управление хозяйственным обслуживанием»^[58].

Таким образом, весь комплекс функций управления предприятия можно разделить на функции:

1. линейный персонал (руководители), те, которые наделены правом принятия решений;
2. функциональный персонал (специалисты) – «работники, осуществляющие управление техническими, технологическими и другими отдельными процессами и элементами производства и обеспечивающие подготовку решений для руководителей по своей области деятельности. К специалистам относятся агрономы, зоотехники, экономисты, инженеры и т.д»^[59].
3. вспомогательно-технические работники (обслуживающий персонал) – обеспечивают первые две группы своевременной и достоверной информацией для принятия решений, создают условия для реализации основных функций управления.

Можно сказать, что для выполнения общих функций создается аппарат управления, а для выполнения основной функции создаются структурные подразделения.

Таким образом, конкретные функции управления можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

Глава 3. Практическое применение основных функций управления, на примере ООО «Кварц-СПб»

Общество с ограниченной ответственностью «Кварц-СПб» было учреждено 5 октября 2007 года, а 28 октября 2013 года было ликвидировано. Областью деятельности фирмы является предоставление услуг, связанных с автомобильными грузоперевозками, оптовой торговлей несельскохозяйственных промежуточных продуктов, отходов и лома, транспортной обработкой грузов, хранением и складированием.

То есть, в узком смысле, основная цель деятельности «Кварц-СПб» состоит в оказании услуг физическим и юридическим фирмам. В широком смысле, их цель заключатся в содействии физическим и юридическим лицам в выполнении их заказов, связанных непосредственно с поиском и поставкой до заявленного места.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Кварц-СПб» за 2010 год:

- расходы, связанные с управлением 801,3 тыс. руб.;

- прибыль 380,2 тыс. руб.;

- рентабельность 13,8 %;

- оборот капитала 2, 8 %;

- численность персонала 8 чел.;

- доля рынка 11,8 %.

Результаты хозяйственной деятельности четко показывают, что предприятие не вышло за пределы финансовой устойчивости и платежеспособности. В такой ситуации риск банкротства очень велик, хотя показатель рентабельности показывают о нужности увеличения эффективности управления на предприятии.

На первое место ООО «Кварц-СПб» ставила цели – увеличение объема производства и уменьшение затрат на расходные материалы и сотрудников

Организационная структура управления фирмой – линейно-функциональная. Плюсы такой структуры - это компетентное решение специальных вопросов, то есть каждый, даже директор, решают вопросы согласно своей компетенции. Минус в том, что происходит нарушение принципа единоначалия, слабая связь между внутренними звеньями. По мимо этого, при 8 сотрудниках , заместитель директора является лишним, так как он просто совершает идентичные функции директора или менеджера по работе с клиентами (их поиском).

Рассмотрим социальную структуру ООО «Кварц-СПб». В фирме наибольшее число сотрудников имеют средне-специальное образование, в основном без стажа работы и возраст от 20 до 30 лет. Количество опытных специалистов с высшим образованием очень мал.

Можно уверенно сказать, что, в начале, организация вела свою деятельность достаточно успешно. Текучесть кадров, отрицательно сказалась на работе фирмы, учитывая, что она небольшая. Плохо продуманная организационная система – наличие лишних кадров. Частые увольнения сотрудников, и главное здесь заключается в том, что руководители фирмы не имеют четкого представления об управлении в целом.

В ООО «Кварц-СПб» выполнялись все функции управления. В целях анализа рассмотрим одну из них более подробно.

Для подробного анализа возьмем функцию мотивации деятельности сотрудников. Социально-психологические методы мотивации реализовывались по нескольким основным направлениям. Итак, она состоит из следующих элементов:

1. Самостоятельное право выбора на принятие решения по поводу осуществления своей непосредственной деятельности. Это касается таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления ее;
2. Работники участвуют в принятии решений по поводу выполняемой ими работы, а непосредственные руководители советуются с ними по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, работник привлекается к постановке целей и определению задач, которые ему придется решать и выполнять;
3. работникам позволяется контролировать качество и количество осуществляемого ими труда и, соответственно, ответственность за конечный результат. Им также предоставляется право на формирование рабочих групп, из тех членов организации ,с которыми им хотелось бы работать вместе;
4. в организации работники участвуют в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, как в советской системе «рациональных предложений».

Учитывая вышеизложенное, можно сказать, что ООО «Кварц-СПб» понимает всю важность применения социально-психологических методов мотивации. В организации был благоприятный психологический климат, работники были ответственны к своей работе, что позволило сократить издержки и, следовательно, увеличить прибыль.

Экономические методы мотивации, на анализируемом предприятии, также широко использовались.

Например, премии по результатам труда. Они выплачивались в зависимости от проделанной работы и были призваны стимулировать качественное выполнение поставленных заданий в срок. Также была создана система оценки персонала. Премии до 70% от основной заработной платы позволяли увеличить конкурентоспособность продукции и в целом всей фирмы на рынке, а также реализовать в большей степени материальные потребности членов трудового коллектива.

Существовали доплаты за отсутствие прогулов и опозданий, и взыскания. Они осуществлялись по факту третьего нарушения, и их размер составляет 10% от основной заработной платы сотрудников. Поэтому проблема большинства предприятий опоздания и невыходы на работу по неуважительной причине на предприятии ООО «Кварц-СПб» была решена. Была введена доплата за обучение и полностью оплачиваемые курсы по повышению навыков в данной сфере. Сумма доплат устанавливалась фиксировано 3тысячи рублей. Это способствовало увеличению производительности труда.

Таким образом, в описываемой организации были задействованы все методы мотивации.

Рекомендации по совершенствованию использования функции мотивации на ООО «Кварц-СПб»:

1. публичная похвала. Ее введение необходимо для еще лучшей работы сотрудника. Он должен понимать, что его достижения не проходят незамеченными и это позволяет увеличить вес работника в собственных глазах и в глазах окружающих;
2. совместное проведение свободного времени. Это позволит объединить работников и сплотить. Примером общего времяпрепровождения может послужить поездки на природу, празднование дней рождений и так далее;
3. специальная доска «почета» с указанием их заслуг; Использование данного метода мотивации позволит создать здоровую конкуренцию в коллективе и способствует повышению профессионализма работников;
4. доплаты за стаж. Это поможет удержать более опытных сотрудников и тем самым сохранить средства, и время на обучение нового.

Я считаю, что, введя данные изменения, фирма «Кварц-СПб» сохраняла бы больше средств и действовала бы до сих пор. Для анализа я осознанно взял фирму, которая была ликвидирована, так как по ее работе, как в коллективе (внутри организации), так и во вне, можно увидеть и отметить очень много моментов, которые указывают, что руководству данного предприятия не хватало знаний в области управления, а именно, в области основных функций в системе менеджмента.

Заключение

В завершении курсовой работы я бы хотел отметить, что анализ доступной по данной теме позволяет сказать, что функции менеджмента широко используются. Несмотря на незначительные расхождения в названиях функций и в определении их состава, существует обобщенная структура их использования, как по шаблону.

Целью данной работы я ставил отметить основные функции в системе менеджмента, а также выявить их роль и место. Считаю, что это удалось лишь благодаря трудам ученых и теоретиков, которые доступным и интересным языком доносят информацию.

Также в ходе работы были рассмотрены подробно каждая из основных функций. Проанализирована система менеджмента через его основные функции. И выявлена важность и нужность данной проблемы.

Было подробно проработано пять функции управления - планирование, организация, координация, мотивация и контроль. Отмечены две общих характеристики:

1. все они требуют принятия решений, и
2. для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации.

Отмечается, что эти две характеристики связывают все пять управленческих функций, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Можно утверждать, что все функции управления должны использоваться в комплексе.

Хочу отметить, что бы управлять людьми нужно усвоить каждую из вышеизложенных функций и научиться правильно использовать их в процессе.

Ведь для того чтобы быть отличным менеджером, руководителем или управляющим необходимо быть еще и психологом, для того чтобы найти правильный подход к каждому человеку, к каждому звену в организации. Считаю, что именно это залог успеха на предприятии.

Помимо этого, для начала, хороший менеджер должен стать педагогом, лидером, врачом, экспертом во многих областях, то есть, для него это должно быть призвание, а не автоматическое выполнение поставленных задач. Он должен знать в своих подчиненных, их способности и возможности. Должен знать условия, в которых работают люди, суметь справедливо разбираться в сложившихся ситуациях, защищая интересы подчиненных..

То есть мы рассмотрели, такую функцию управления как планирование – форму целенаправленного воздействия, предусматривающую выработку и постановку целей и задач управления производства, а также определения путей и средств реализации плана для достижения поставленной цели.

Выяснили, что для создания реальных условий для достижения запланированных целей необходима организация, то есть упорядочение технической, организационной и экономической подсистем на всех иерархических уровнях управления.

Рассмотрели, какая из функций имеет целью активизировать сотрудников организации, и каким образом это происходит. Данная функция – это мотивация, побуждающая к деятельности сотрудников организации, и предусматривающая повышение эффективности деятельности производственной системы. Это происходит через моральное и экономическое стимулирование.

Разобрали, существует ли необходимость в оценке и учете результатов работы организации и в установлении взаимодействия между подсистемами организации. Конечно, такая необходимость объективно существует. Оценка и учет результатов деятельности – это контроль, служит средством осуществления обратной связи. Для обеспечения взаимосвязей необходимо установить более рациональные связи в производстве, этим то занимается координации.

Я ознакомился с трудами таких ученых, как Веснин В.Р., Глухов В.В., Егоршин А.П., Круглов М.И. ,Круглова Н.Ю., Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П., Лигинчук Г.Г., Орлов А.И. и др. это очень интересные работы.

Таким образом, в ходе этой работы были проанализированы все основные функции управления и их взаимосвязи. С моей точки зрения, поставленные в начале работы задачи, решены, а значит, и цель достигнута.

Список литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: 2006.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М.: 2006.

3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: 2003.14. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. — СПб, Олдис. – 1998. – с.81

4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: 2003.

5. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — Т.: 2003.

6. И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: 2002.

7. Глухов В.В. Менеджмент, — СПб.: 2000.

8. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. 3-е изд. Дополн. и перераб., — М.: 2011.

9. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: 2008.

10. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М.: 2010.

11. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. — М.: – 2002.

10. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М.: 2009.

12. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. – СПб.: 2003.Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., — 2003.

13. Максимцов М. М. «Менеджмент», М.: 2001.

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: 2003 с.36. ↑

2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие.-М.: 2002 с.24. ↑

3. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – М. 2002. С. 62. ↑

4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: 2003 с.48. ↑

5. Виханский О.С., Наумов О.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс., М., 2003 г. С.33. ↑

6. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. М.: 2002. – С.81 ↑

7. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: 2003.-С. 63 ↑

8. И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: 2002.- С. 49 ↑

9. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. М.: 2002. – С.85 ↑

10. И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: 2002. –с. 52. ↑

11. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. М.: 2002. – С.83. ↑

12. А.Файоль. Общее и промышленное управление. - М.: 1992. – С.83 ↑

13. А.Файоль. Общее и промышленное управление. - М.: 1992. – С.90 ↑

14. Лигинчук Г.Г. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М.: 2009. – с.10. ↑

15. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М.: 2010. – с. 15. ↑

16. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. 3-е изд. Дополн. и перераб., — М.:2011. – С.79 ↑

17. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М.: 2010. – С. 26 ↑

18. Веснин Р.В. Основы менеджмента. — М., 2006. – с. 32. ↑

19. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. 3-е изд. Дополн. и перераб., — М.:2011. – С.83 ↑

20. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: 2003. - С.58 ↑

21. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – С.70 ↑

22. Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., — 2003.с.96. ↑

23. Веснин Р.В. Основы менеджмента. — М., 2006. – с. 32 ↑

24. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – с.70 ↑

25. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – с.72 ↑

26. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – с.76 ↑

27. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009. – с.79 ↑

28. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – с.84 ↑

29. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – С.82 ↑

30. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: 2003.- С. 69 ↑

31. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М., 2010-с.38 ↑

32. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М., 2010-с.44 ↑

33. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. 3-е изд. Дополн. и перераб., — М.: 2011- с.65. ↑

34. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. 3-е изд. Дополн. и перераб., — М.: 2011- с.67. ↑

35. Веснин Р.В. Основы менеджмента. — М., 2006. – с. 81 ↑

36. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – с.66 ↑

37. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – с.78 ↑

38. Веснин Р.В. Основы менеджмента. — М., 2006. — с. 30 ↑

39. Основы менеджмента. /Под ред. А.А. Радугина // — М.: Центр, 1998.-с.8 ↑

40. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009. – с.40 ↑

41. Ловчева М. В., Кибанов А. Я., Баткаева И. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. М: - 2010. – С. 36. ↑

42. Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., — 2003.- С.58. ↑

43. Ловчева М. В., Кибанов А. Я., Баткаева И. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. М: - 2010. – С. 42. ↑

44. Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу// — М.: — 2011.- с.32. ↑

45. Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу// — М.: — 2011.- с. 34. ↑

46. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СПб.: 2007. — с.39. ↑

47. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СПб.: — 2007. – с.90. ↑

48. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. — СПб.: Олдис. – 1998. – с.81. ↑

49. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СпБ., 2007. – с.25 ↑

50. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СпБ., 2007. – с.28 ↑

51. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СпБ., 2007. – с.34 ↑

52. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СпБ., 2007. – с.46 ↑

53. А. Г. Маслоу, Мотивация и личность. М.: Евразия, 2001.- с. 71 ↑

54. С.В.Иванова Личная эффективность на 100%. Сбросить балласт, достичь цели. М.: 2003. с.41 ↑

55. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: 2008. – С.99. ↑

56. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: 2008. – С.101. ↑

57. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: 2003.- С. 86. ↑

58. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: 2003. – С. 70 ↑

59. Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., — 2003. – С. 54 ↑