![](/stc/img/evkova.png)
Проблемы коммуникации в современных организациях (Сущность коммуникационного процесса в организации)
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность. Понятие коммуникации в менеджменте употребляется для обозначения информационных связей и взаимодействия людей. Увеличение объема информационного взаимодействия, а также расширение делового общения приводит к качественным изменениям директивных функций, системы формальных ролей, должностных обязанностей и полномочий. На практике это иногда выражается в создании специальных структурных подразделений информационного назначения, древнейшими из которых являются штабы.
Построение эффективного коммуникационного обмена в организации – достаточно сложный процесс. В организации могут существовать правила обмена деловой информацией, информационные статусы. Однако попытки насильственно формализовать коммуникации зачастую приводят к усечению делового общения властными средствами, специалисты и эксперты превращаются в чиновников, профессионалы – в администраторов. Наращивание директивных органов оборачивается последующей бюрократизацией организации.
Цель работы – выявление проблем коммуникаций и определение путей совершенствования коммуникационного процесса в организации.
Задачи работы:
- исследовать теоретические аспекты коммуникационных процессов в организации;
- дать оценку эффективности коммуникативного процесса в исследуемой организации, выявить проблемы коммуникаций;
- разработать пути совершенствования коммуникационных процессов в исследуемой организации.
Предмет исследования – проблемы коммуникаций организации.
Объект исследования – ООО «Центр Я+».
Методами исследования явились анализ и синтез, сбор и обработка информации, анкетирование, опрос, наблюдение и пр. Научно-методической основой явились литературные источники по менеджменту, теории организации, коммуникационному менеджменту. Эмпирическая основа - аналитическая, отчетная информация, результаты опросов, анкетирования работников ООО «Центр Я+».
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОММУНИКАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Сущность коммуникационного процесса в организации
Коммуникации – это обмен информацией.
Отправитель — создатель сообщения, тот, кто выдвигает какие-либо идеи (самостоятельно создает информацию) или аккумулирует уже имеющуюся информацию для дальнейшей передачи.
Сообщение — подготовленная к передаче получателю информация, закодированная с помощью символов — слов, специальных знаковых символов, тона сообщения, рисунков, жестов, подтекста. В процессе кодирования (преобразования смысла идеи в символы) могут возникать проблемы, действие которых снижает эффективность процесса коммуникации[1].
Канал передачи информации — средство передачи информации, путь физической передачи сообщения. Каналы в организации могут подразделяться на формальные, передающиеся по официальным каналам организации; неформальные — на основе горизонтальных связей (передача из подразделения в подразделение, слухи) [2].
Получатель — лицо (группа, организация), которому передана информация и которое интерпретирует (декодирует) ее[3].
Результат (эффект) коммуникационного воздействия — изменения в поведении и состоянии получателя информации, которые выражаются в изменении знания получателя; изменении установок (относительно объекта действия, оговоренного в сообщении); изменении в видимых действиях получателя (покупка товаров, отношение к трудовой деятельности, своевременный приход на работу) [4].
Обратная связь — «оперативная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; это информация (в вербальном и невербальном оформлении), которая отсылается назад к отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоении и согласии с ним».
Шум — то, что искажает смысл сообщения, элемент процесса, присутствующий практически на каждом этапе передачи информации. Источниками шумов, затрудняющих точное понимание смысла сообщения, являются различия в восприятии информации, влияющие на ясность смысла при кодировании и декодировании, несхожесть в должностном статусе (различное видение целей и задач организации и ее подразделений), особенности культуры и языка[5].
В таблице 1 представлены основные этапы процесса коммуникации.
Таблица 1
Этапы обмена информацией в организации[6]
Этап |
Причины трудностей |
Зарождение идеи |
Непродуманность идеи Неадекватность информации конкретной ситуации |
Кодирование и выбор канала |
Отправитель не настроен на язык и культуру получателя Неоднозначность символов в сообщении Несовместимость канала и типа символов |
Передача и декодирование |
Различия в статусе, взглядах, образовании, наличие языковых барьеров и т.д. отправителя и получателя |
Позиции членов группы в коммуникационных сетях неоднозначны. Одни из них в основном только воспринимают информацию, другие накапливают ее, третьи создают или перерабатывают, то есть можно говорить о наличии коммуникационных ролей у членов группы или подразделения организации[7].
1.2. Управление коммуникациями в организации. Проблемы коммуникаций
Наличие четко действующих коммуникаций в организациях способствует решению многих важнейших организационных проблем, в частности координации деятельности отдельных структурных единиц в организации относительно общей цели, обеспечению устойчивых отношений с внешней средой, предоставлению подразделениям организации необходимой рабочей информации и целевых указаний. Однако создание коммуникационных сетей, формирование устойчивых коммуникационных каналов сопряжены с рядом трудностей, вызванных как дефектами в каналах информации, так и дефектным кодированием или декодированием получаемых сообщений[8].
Порядок грамотного построения передаваемой информации представлен в таблице 2.
Таблица 2
Порядок структурирования передаваемого сообщения[9]
Структурный элемент сообщения |
Содержание структурного элемента сообщения |
1 |
2 |
Основополагающее положение сообщения |
Основное содержание, главная тема передаваемого сообщения |
Ключевая информация |
Главная информация по теме |
Адресные ключевые послания |
Конкретная информация, адресованная конкретным получателям с учетом особенностей их восприятия |
Вспомогательная информация |
Факты, цифры и пр., подкрепляющие информацию. Имеют цель убедить и заинтересовать получателя |
Продолжение таблицы 2
1 |
2 |
Учет наличия иной (возможно противоположной по смыслу) информации по теме сообщения у получателя |
Сообщение не должно дублировать уже имеющуюся информацию, а нести новую (иную либо дополняющую) |
Проблемы, связанные с созданием эффективно действующих коммуникаций, можно разделить на две основные группы: проблемы структурных коммуникаций и проблемы, возникающие в ходе межличностного общения[10].
Основная проблема коммуникаций между элементами организационной структуры обусловлена неопределенностью во взаимоотношениях между отдельными структурными единицами организации. При этом распоряжения и директивы руководящего органа организации могут не соответствовать ситуации, не пониматься подчиненными, дублироваться, последующее сообщение может противоречить ранее посланным. Кроме того, в случае неопределенности ситуации горизонтальные связи между отдельными подразделениями или членами организации становятся ненадежными, информация к подразделениям поступает хаотично, что вызывает информационный голод или, наоборот, избыток противоречивой информации. В условиях неопределенности могут усиливаться следующие основные виды барьеров в коммуникационных процессах.
Искажение сообщений — явление, при котором в структурные единицы организации поступает информация, не адекватная реальной ситуации[11]. Все искажения в организационных коммуникациях разделяются на три группы:
- непреднамеренные искажения, которые возникают в силу) недостатка информации, неясности ситуации или затруднений в межличностных контактах[12];
- сознательные искажения, которые представляют гораздо большую опасность при принятии решений в организации и постановке целей: в данном случае промежуточное звено в коммуникационной цепочке не согласно с содержанием сообщения (например, не согласно с распоряжением вышестоящего органа управления) и стремится изменить характер его воздействия[13];
- фильтрация информации в сообщении, когда отсекается ненужная в данный момент информация, остается только суть. Отрицательный эффект фильтрации наблюдается, когда высших руководителей пытаются снабжать только информацией положительного содержания, не доводя до их сведения наиболее острые проблемы; когда существует страх перед наказанием; ощущается бесполезность информации из-за ее неправильной оценки.
Информационные перегрузки возможны в тех случаях, когда члены организации не в состоянии эффективно реагировать на всю необходимую им информацию и отсеивают определенную ее часть, по их мнению, наименее важную. Однако возможна ситуация, когда именно эта часть информации будет особенно необходима для обеспечения нормального функционирования организации или ее подразделения[14].
Недостатки в структуре организации оказывают существенное негативное влияние на функционирование коммуникационных сетей. Самым распространенным из таких недостатков следует признать неудачную конфигурацию — существование большого количества уровней управления, когда информация при прохождении от уровня к уровню теряется или искажается.
Другим важным структурным недостатком является отсутствие устойчивых горизонтальных связей между отдельными подразделениями организации, например, когда руководство организации допускает только вертикальные связи, а коммуникации между подразделениями одного уровня считаются незначимыми и ненужными. Такой недостаток характерен для высокоцентрализованных и формализованных линейных структур заключаются в следующем[15].
Различия в восприятии сообщения и его основной идеи и концепции, что происходит в силу:
- неправильного кодирования сообщения руководителями без учета культуры и установок членов организации (сообщение написано или передано на непонятном языке, содержит много слов, принадлежащих другой субкультуре, или специальных терминов, выбрана область деятельности или знания, малоизвестная членам организации);
- конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя информации (структурный конфликт такого рода может привести к избирательному восприятию информации ее получателем в зависимости от собственных интересов и потребностей и игнорированию интересов отправителя) [16];
- различных социальных установок членов организаций, различных структур ценностей[17].
1.3. Пути совершенствования коммуникационных процессов в организации
Для снижения отрицательного воздействия проблем структурных коммуникаций организация может использовать следующие приемы:
- постоянное регулирование информационных потоков путем создания банка информационных данных, внутреннего рынка информации, пунктов отслеживания и сортировки получаемой извне информации, отслеживания мест информационных перегрузок;
- контроль за процессами обмена информацией, информационными каналами. Для этого можно проводить такие мероприятия, как разработка плана-графика, периодическая отчетность, регулярные встречи с подчиненными для обсуждения возможных перемен в организации;
- организация системы сбора информации от исполнителей путем создания действующих каналов от подчиненных к руководству, исключающих фильтрацию информации в ходе ее прохождения по структурным уровням. Это возможно с помощью ящиков для предложений, частной телефонной связи, «кружков качества» [18];
- создание дополнительных каналов для исключения искажения информации или двойственного понимания информационных сообщений путем повторения распоряжений или приказов в специально выпускаемых бюллетенях, информационных листках, регулярных обсуждений или собраний, доски объявлений, демонстрационных витрин, местных средств радио или телевещания. Кроме того, полезно вовлекать самих пользователей информации в разработку систем и процедур сбора данных (например, упрощение документооборота, самоконтроль) [19];
- использование современных информационных технологий, что, подводит руководство организаций к решению проблемы создания качественной системы коммуникаций. В частности, к таким мероприятиям относятся внедрение персональных компьютеров на рабочих местах, электронной почты, выход в Интернет, связи с другими организациями[20];
- планирование рабочих мест с учетом функциональных особенностей и способностей работников. При этом возможно создание коммуникационных сетей у работников, функционально связанных между собой в процессе работы. К таким мероприятиям можно отнести пространственное сближение рабочих мест по принципу технологических линий или цепочек;
- предотвращение возникновения барьеров между различными подразделениями и должностными статусами в организации, «снятие функциональных и иерархических перегородок». Действительно, снятие различий между «мы» и «они» и понимание организации как единого организма в значительной степени уменьшают трудности в процессе коммуникации[21].
Для того чтобы избежать потерь, возникающих из-за недостатков межличностного общения, можно использовать такие приемы:
- предварительная подготовка к передаче сообщения; например, разъяснение основных положений, содержания сообщения[22];
- снятие семантических барьеров путем исключения двусмысленности, многозначности понятий;
- постоянное внимание к невербальной символической коммуникации — тону подаче сообщения, жестам, мимике[23];
- проявление эмпатии и открытости при общении и передаче сообщений;
- установление обратной связи, для чего следует: задавать вопросы получателю информации о содержании сообщения и степени его восприятия; оценивать невербальную реакцию получателей на сообщение, особенное внимание обращать на жесты, позу и мимику, указывающие на замешательство или непонимание; создавать атмосферу доверия,
доброжелательности и готовности обсудить возникающие проблемы с учетом интересов и потребностей получателей информационных сообщений[24].
Коммуникации – это обмен информацией. Наличие четко действующих коммуникаций в организациях способствует решению многих важнейших организационных проблем, в частности координации деятельности отдельных структурных единиц в организации относительно общей цели, обеспечению устойчивых отношений с внешней средой, предоставлению подразделениям организации необходимой рабочей информации и целевых указаний. Эффективное использование коммуникаций зависит от таких важнейших факторов, как профессионализм руководителей, структура организации и ее характеристики, наличие устойчивых межличностных отношений между членами организации, культура подчиненных, положение организации во внешней среде (закрытость или открытость), компетентность работников.
Бесплатный семинар «Внутренние коммуникации 2.0: веб-технологии для управления персоналом»
10.09.2013 / 1С-Битрикс
28 сентября 2013 года компании «1С-Битрикс», «Пронто-Москва» и «Мирмекс» приглашают на бесплатный семинар «Внутренние коммуникации 2.0: веб-технологии для управления персоналом».
На семинар приглашаются руководители компаний, CIO, IT-директора компаний, IT-специалисты, а также руководители подразделений, отвечающие за внедрение внутрикорпоративных информационных порталов.
Семинар посвящен корпоративному порталу – готовому решению для формирования единого информационного пространства (Интранет и Экстранет), в котором сотрудники компании смогут эффективно взаимодействовать друг с другом, с партнерами и поставщиками, быстро находить необходимые документы и корпоративную информацию, управлять бизнес-процессами, тем самым повышая управляемость и эффективность бизнеса.
Вы узнаете о том, как с помощью современных IT-технологий:
создать единую базу знаний компании;
повысить уровень коммуникаций и совместную работу между сотрудниками компании;
сэкономить время и усилия сотрудников компании;
сократить расходы и издержки компании;
повысить уровень управления и поддержки принятия решений менеджерами компании;
поддерживать процессы по унификации и стандартизации процессов и процедур в компании;
повысить качество работы и обслуживания клиентов компании;
повысить конкурентоспособность и инвестиционную привлекательность компании;
использовать модуль «Контроллер сайтов» при создании географически распределенной корпоративной сети.
Руководитель отдела развития компании «1С-Битрикс» Артем Рябинков расскажет о прикладном опыте использования программного продукта «1С-Битрикс: Корпоративный портал», проведет наглядную демонстрацию возможностей системы, расскажет о методах повышения эффективности командной работы.
Во второй части семинара Ольга Головач, руководитель отдела развития персонала и внутренних коммуникаций Дирекции HR ООО «Пронто-Москва», расскажет о задачах и роли HR-департамента по организации разработки и внедрения портала в компанию. Поделится опытом построения эффективных коммуникаций между подразделениями и департаментами внутри компании. А также будут озвучены принципы работы с информационным полем и порталом. В частности, в процессе выступления, будет затронут вопрос для чего компании нужен внутренний сайт и как заставить его эффективно работать на компанию.
В завершении семинара, слушатели смогут ознакомиться с практическими аспектами работы с программным продуктом. Чувелёв Вадим, директор по качеству компании «Мирмекс» представит кейс: Внедрение «1С-Битрикс: Корпоративный портал» для Тульского отделения Сбербанка.
Производственная система Сбербанка (ПСС), разработанная Германом Грефом, направлена на активное реформирование Сбербанка и создание банка, отвечающего современным мировым стандартам. В рамках реализации ПСС было решено внедрить портал для 2500 сотрудников Тульского отделения Сбербанка. Портал был призван улучшить внутрикорпоративные коммуникации в филиалах отделения банка, стать единым местом хранения информации о сотрудниках, рассказать о жизни тульского отделения в прошлом, настоящем и будущем.
На примере проекта можно будет увидеть, что Корпоративный портал - не только HR-инструмент, но и часть комплексной информационной системы компании. Это решение, которое позволяет осуществлять оперативное управление компаний, упрощает процесс постановки задач и их контроль.
Участники семинара:
Артем Рябинков, руководитель отдела развития бизнеса «1С-Битрикс»;
Чувелёв Вадим, директор по качеству компании «Мирмекс»;
Ольга Головач, руководитель отдела развития персонала и внутренних коммуникаций Дирекции HR ООО «Пронто-Москва».
Регистрация на семинар – на сайте компании «1С-Битрикс».
Программы в каталоге Softkey.ru:
1С-Битрикс: Корпоративный портал 12.0 / Автор: 1С-Битрикс
Cеминар "Коммуникационная среда бизнеса"
Постоянно действующий семинар.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОММУНИКАЦИЙ В ООО «Центр Я+»
2.1. Краткая характеристика ООО «Центр Я+»
ООО «Центр Я+» работает с 29 августа 2006г. Юридический адрес: 445041, Самарская обл. г. Тольятти, ул. Железнодорожная, д.1, кв.76. Фактический адрес: 445039, Самарская обл. г. Тольятти, ул. Дзержинского, д.19 оф. 911
Организационно–правовая форма предприятия «Центр Я+» - общество с ограниченной ответственностью. Таким образом, предприятие является коммерческой организацией, то есть организацией, преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и распределяющей полученную прибыль между участниками.
Штат сотрудников включает в себя руководителя, бухгалтера, менеджеров, психолога. При этом квалификация сотрудников всё время повышается, а на вновь открывающиеся вакансии приглашаются специалисты высокого уровня. Такой состав команды позволяет фирме с успехом применять современные и эффективные методы реагирования на потребности рынка.
На сегодняшний день компания работает по следующим направлениям:
Для организаций:
- Кадровые услуги;
- Построение системы управления персоналом (формирование кадровой политики, поиск и отбор персонала, адаптация новых работников, оценка работы с персоналом, обучение персонала, мотивация персонала, формирование организационной культуры, трудовой этики, приверженности работников)
- Услуги по развитию организации (формирование миссии, определение основных целей, разработка основных принципов, построение оптимальной структуры организации, выработка стратегии и тактики организации, составление должностных инструкций);
- Рекламно-информационные услуги;
- Бизнес-консультирование;
- Семинары и тренинги.
Для физических лиц:
- Трудоустройство;
- Профориентация;
- Создание профессионального резюме;
- Стажировка по направлениям (секретарь, офис-менеджер, оператор ПК, менеджер по продажам, менеджер организации, менеджер по персоналу, психолог);
- Психологическое консультирование;
- Коучинг;
- Семинары и тренинги.
Директор
Бухгалтер
Психолог
Менеджер по персоналу
Рисунок 1 - Организационная структура предприятия
Проанализировав организационную структуру предприятия, представленную на рис. 1. можно сделать следующее заключение: тип структуры – линейно-функциональный, то есть основана на «шахтном» принципе построения, специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности
В таблице 3 представлены показатели деятельности ООО «Центр Я+» за 2013-2015 гг. и цепные темпы роста этих показателей.
Таблица 3
Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Центр Я+» за 2013 – 2015гг.
Наименование показателя |
Ед. изм. |
Значение показателя |
Изменение показателя |
|||||
2013 |
2014 |
2015 |
Абсолютное |
Относительное |
||||
2014/ 2013 |
2015/ 2014 |
2014/ 2013 |
2015/ 2014 |
|||||
Объем реализации услуг |
тыс. руб. |
744,10 |
797,40 |
780,30 |
53,30 |
-17,10 |
7,16 |
-2,14 |
Численность работающих |
чел. |
4 |
5 |
6 |
1 |
1 |
25,00 |
20,00 |
в том числе специалистов |
чел. |
3 |
4 |
5 |
1 |
1 |
33,33 |
25,00 |
Выработка на одного работающего |
тыс. руб. |
186,03 |
159,48 |
130,05 |
-26,55 |
-29,43 |
-14,27 |
-18,45 |
специалиста |
тыс. руб. |
248,03 |
199,35 |
156,06 |
-48,68 |
-43,29 |
-19,63 |
-21,72 |
Полная себестоимость продукции |
тыс. руб. |
669,9 |
673,3 |
693,05 |
3,40 |
19,75 |
0,51 |
2,93 |
Затраты на 1 рубль реализации |
руб. |
0,90 |
0,84 |
0,89 |
-0,06 |
0,04 |
-6,21 |
5,19 |
Прибыль от реализации |
тыс. руб. |
74,20 |
124,10 |
87,25 |
49,90 |
-36,85 |
67,25 |
-29,69 |
Уровень рентабельности услуг |
% |
11,08 |
18,43 |
12,59 |
7,36 |
-5,84 |
- |
- |
Уровень рентабельности продаж |
% |
9,97 |
15,56 |
11,18 |
5,59 |
-4,38 |
- |
- |
На основе данных таблицы сделаем выводы о деятельности ООО «Центр Я+» за 2013-2015 гг.
В 2014 году темп роста объема реализации по сравнению с 2013 годом был выше и составил 7,16% (в сопоставимых ценах, сложившихся на конец 2014 года). В 2015 году темп роста снизился на 2,14%. Таким образом, за анализируемый период данный показатель вырос на 4,86%. Численность работающих равномерно возрастала все 3 года на 1 человек ежегодно, что свидетельствует о стабильности работы предприятия. Выработка на одного работающего в 2014 году составила 159,48 тыс. руб., что свидетельствует о снижении производительности труда в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 14,27%. В 2015 году выработка на одного работающего составила 130,05 тыс. руб., и по сравнению с 2014 годом она уменьшилась на 18,45%. Выработка на одного специалиста в 2014 году составила 199,35 тыс. руб., что свидетельствует о снижении производительности труда в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 19,63%. В 2015 году выработка на одного специалиста составила 156,06 тыс. руб. и уменьшилась на 21,72%.
Затраты предприятия на реализацию услуг растут, причем темпы их роста больше чем темпы роста объема реализации (полная себестоимость в 2015 г. возросла на 2,93% по сравнению с 2014 г., а объем реализации сократился – на 2,14%). Следовательно, затраты на рубль реализации снизились. В 2013 году этот показатель составил 90 копеек, в 2014 снился до 84 копеек, а в 2015 увеличился на 4 копейки и составил 89 копеек на рубль реализованных услуг. В целом же за анализируемый период показатель затрат на рубль реализации снизился на 2%.
Таким образом, исходя из проведенного анализа показателей ООО «Центр Я+» делаем вывод о том, что в целом за анализируемый период предприятие функционировало не совсем стабильно, о чем говорит увеличение объема реализации услуг в 2014 году и их уменьшение в 2015 году. Однако снижение производительности труда, о чем свидетельствует снижение выработки, увеличение полной себестоимости, а также тенденция заметного сокращения уровня рентабельности свидетельствуют о снижении эффективности управления предприятием, в частности, себестоимостью. Поэтому, чтобы не допускать значительного уменьшения эффективности деятельности предприятия, необходимо заблаговременно предугадывать и предотвращать все негативные тенденции, используя при этом все резервы повышения эффективности деятельности предприятия.
2.2. Анализ управления коммуникациями в ООО «Центр Я+»
Коммуникационная структура организации представлена двумя основными блоками: системой внешних коммуникаций и системой внутренних коммуникаций.
Коммуникационная структура представлена на рис. 2.
Факторы внешней среды
Демографические, экономические, природные, научно-технические, политические, культурные
Входная информация
Психолог
Менеджер по персоналу
Бухгалтер
Потребители
Услуги
Каналы сбыта
Конку-ренты
Реклама
Информация
производственной сферы
Исходящая информация
Потребители
Услуги
Каналы сбыта
Конкуренты
Реклама
Заказы на услуги
Оказанная услуга
Процесс оказания услуг
Рисунок 2 - Коммуникационная структура организации
Коммуникационная политика ООО «Центр Я+» строится на следующих принципах:
- достоверность - каждый, кто выступает от имени организации, должен распространять достоверную информацию, которая может быть подтверждена;
- открытость. Поддерживая коммуникации, организация демонстрирует свою общественную значимость и ответственность. Отказ вступать в коммуникацию может быть продиктован только требованиями конфиденциальности;
- динамичность. Коммуникации способствует развитию организации (темпам деловой и экономической активности, спросу).
СМИ, рекламные издания
Профессиональное сообщество
Органы власти
Общественность
ООО «Центр Я+»
Поставщики материально-технических ресурсов и услуг
Фискальные
органы
Финансовые посредники (коммерческие банки, страховые организации)
Потребители (юридические и физические лица – заказчики услуг)
Конкуренты
Рисунок 3 - Внешние объекты коммуникаций организации
Коммуникационную политику ООО «Центр Я+» в сфере внешних коммуникаций можно определить как проактивную, то есть предусматривающую заполнение информационного поля собственной информацией, вытесняющей чужую. Результатом такой политики является формирование устойчивой положительной репутации, обеспечивающей в будущем гарантию стабильной финансово-экономической деятельности организации.
Схема движения информационных потоков в ООО «Центр Я+» представлена на рис. 4. Информационные потоки организуются в ООО «Центр Я+» с учетом следующих требований: во-первых, минимизируются маршруты информационных потоков; во-вторых, исключается дублирование потоков; в-третьих, информационные потоки организованы исходя из существующих информационных потребностей организации, и характеризуются адресностью (указанием получателя информации, ответственного за ее сбор, обработку, передачу, хранение, то есть всех участвующих в продвижении информации, и их задач), регламентом передачи информации, содержанием и объемом передаваемой информации.
МАКРОСРЕДА
Государственная, институционная, правовая, законодательная, нормативная, экономическая информация, определяющая порядок, методы и формы ведения оценочной работы
МИКРОСРЕДА
Конкретизированная информация от участников рынка, технологическая, организационная (спрос-предложение, условия договоров)
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Отчетная информация
(информация – ответ на изменение среды)
Информационное поле
ООО «Центр Я+»
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
Специалисты
Информация о ресурсных возможностях предприятия: об услугах, материально-технической базе, персонале, финансах
Организационно-управленческая информация (текущая и оперативная): планы, отчеты, приказы и пр.
Фильтрация информации об ООО «Центр Я+» и отбор необходимой для воздействия на внешнюю среду
Отчеты, соглашения о намерениях, договоры
Рисунок 4 - Схема движения информационных потоков ООО «Центр Я+»
Рассмотрим внутренние коммуникации в организации. Внутренние коммуникации осуществляются в рамках самой организации. В данном случае и коммуникатор, и получатель сообщения находятся внутри организационной структуры. Система управления является линейно-функциональной. Директор передает часть своих полномочий специалистам. Функциональное управление позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Недостатком данной системы является необходимость сложных согласований между управленческими органами при подготовке почти каждого документа, которому придается большое значение. Это снижает оперативность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений. Нередко отмечаются противоречия в формулировках и неоднозначность подхода к выполнению отдельных заданий, несоответствие содержания одних распоряжений другим.
В виду малой численности персонала запросы идут напрямую. Достоинством такой коммуникационной структуры является оперативность и низкий риск потери или искажения информации в процессе прохождения коммуникационного канала. Кроме того, прослеживается логическая цепочка передачи полученной и передаваемой информации; стадии производственного процесса взаимоувязаны и последовательны. Вместе с тем, следует отметить, что основной узел пересечения информационных потоков приходится на директора, именно он является генератором рассредоточения входящей, промежуточной и исходящей информации, получаемой по различным каналам. В результате часть информации не успевает обрабатываться, а значит увеличиваются затраты времени на информационные операции (технические, аналитические, творческие).
В целях выявления эффективности внутренних коммуникаций проведено анкетирование персонала ООО «Центр Я+». Результаты анкетирования представлены в таблице 4. Из представленных в таблице 4 данных видно, что половина работников не знают ни стратегии развития организации, ни ее ближайших планов. Половина работников утверждает, что процедура прохождения и согласования документов является сложной, получаемые распоряжения не всегда понятны и могут быть однозначно интерпретированы. В то же время все работники имеют возможность обратиться с возникшими вопросами и проблемами непосредственно к директору организации. Большое влияние на формирование информационного массива в ООО «Центр Я+» оказывают слухи.
Таблица 4
Результаты анкетирования персонала, направленного на выявление эффективности внутренних коммуникаций в ООО «Центр Я+»
Вопрос |
Ответ «Да», % |
Ответ «Нет», % |
Знаете ли Вы стратегию развития Вашей организации и ее ближайшие планы? |
50,00 |
50,00 |
Знаете ли Вы, чем занимаются другие сотрудники Вашей организации? |
100,00 |
- |
Принято ли в вашей организации доверять слухам? |
50,00 |
50,00 |
Считаете ли Вы процедуру согласования документов в Вашей организации простой? |
50,00 |
50,00 |
Имеет те ли Вы возможность напрямую обратиться к директору Вашей организации с возникшими вопросами? |
100,00 |
- |
Всегда ли получаемые Вами указания и распоряжения руководства являются понятными? |
50,00 |
50,00 |
Удачным ли было ваше последнее корпоративное мероприятие? |
- |
- |
Таким образом, проведенное анкетирование не позволяет утверждать, что сложившаяся на настоящий момент структура внутренних коммуникаций в ООО «Центр Я+» является эффективной.
В таблице 5 указаны составленные экспертами примерные затраты времени на информационные операции.
Таблица 5
Затраты времени, (%)
Категории аппарата управления |
Информационные операции |
||
технические |
аналитические |
творческие |
|
Директор |
5 |
25 |
70 |
Психолог |
25 |
50 |
25 |
Менеджер по персоналу |
70 |
25 |
5 |
Бухгалтер |
85 |
13 |
2 |
Данные таблицы показывают, что массу времени отнимают технические информационные операции, в частности: прием, подготовка документов; прием и передача оперативных сообщений; планирование рабочего времени и мероприятий. Удельный вес затрат времени на творческую деятельность низкий. Скорее всего, это происходит из-за загруженности техническими информационными процессами.
Анализируя внутренние коммуникации ООО «Центр Я+», следует также выделить служебные (направлены на обеспечение основной деятельности) и внутрикорпоративные коммуникации (направлены, главным образом, на формирование лояльности персонала по отношению к организации). Если служебные коммуникации являются в большей своей части формальными, то внутрикорпоративные коммуникации проходят, главным образом, не неформальном уровне. Характеристика служебных и внутрикорпоративных коммуникаций представлена в таблице 6.
Таблица 6
Характеристика внутрикорпоративных и служебных коммуникаций в ООО «Центр Я+»
Критерий |
Внутрикорпоративные коммуникации |
Служебные коммуникации |
Форма коммуникации |
Неформальны. Не подкреплены приказами, распоряжениями и пр. директивными указаниями Проходят в форме устной беседы |
Формальны. Основаны на приказах, указаниях, распоряжениях и пр. директивных указаниях |
Основание |
Потребности, мотивы, интересы работников |
Интересы и выгоды компании |
Обязательность |
Не обязательны |
Обязательны. Закреплены в должностных инструкциях |
Обратная связь |
В большей части присутствует и свидетельствует об эффективности коммуникаций |
Может отсутствовать |
Содержание |
Отражают корпоративную культуру |
Передают служебную информацию |
Направленность |
Поддерживают благоприятный социально-психологический климат, формируют лояльность |
Направлены на развитие профессиональных навыков, обеспечивают управляемость |
Ориентация |
Учитывают социальные, психологические, культурные особенности работников компании |
Направлены на работников определенных специальностей, должностей. Учитывают функциональные обязанности |
Проведенное исследование показало, что система внутренних коммуникаций в ООО «Центр Я+» определена линейно-функциональной системой управления и малой численностью персонала организации. Директивная информация передается по вертикальным каналам коммуникации нисходящими потоками. Обратная связь обеспечивается восходящими потоками. Нельзя констатировать, что исходящие и восходящие потоки информации имеют равную значимость.
Функции контроля за движением документа возложены на директора и они включают следующие операции: регистрация счетов и других документов на оплату и передача их бухгалтеру; постановка документов с резолюциями на контроль и снятие с контроля; передача документов исполнителям; извещение сотрудников о проводимых совещаниях; составление графика работы сотрудников работающих на штатных должностях по совместительству; выполнение машинописных и копировально-множительных работ (рис. 5).
Регистрация передаваемых документов и передача их по назначению
Постановка документов с резолюциями на контроль и снятие их с контроля
Передача документов исполнителям
Функции контроля за исполнением документа
Извещение сотрудников о совещаниях
Составление графиков работы сотрудников
Оперативная связь со сторонними организациями и клиентами
Рисунок 5 - Функции контроля за движением документа
В таблице 7 представлена сводная информация по каждому виду документа в динамике по годам. Из таблицы можно определить структурную характеристику документооборота и как она меняется по годам.
Анализ структуры документооборота
Наименование |
Количество документов |
Темпы роста, % |
|||
2013 |
2014 |
2015 |
в 2014 к 2013 |
в 2015 к 2014 |
|
Входящие |
124 |
203 |
240 |
164 |
118 |
Исходящие |
384 |
402 |
358 |
105 |
89 |
Приказы в том числе: - по основной деятельности - по командировкам - по личному составу |
870 157 215 498 |
648 116 178 354 |
894 156 222 516 |
74 74 83 71 |
138 134 125 146 |
Внутренние в том числе: - финансовые - служебные |
3841 1492 2349 |
2597 973 1624 |
1972 1272 700 |
68 65 69 |
76 131 43 |
Итого в год: |
5219 |
3850 |
3464 |
74 |
90 |
В среднем за день |
18 |
13 |
12 |
72 |
92 |
Общее количество документов в организации сокращалось до уровня 74 и 90 процентов от предыдущего года. Потоки внутренних документов сильнее сокращались, чем возрастали потоки входящих и исходящих документов.
В таблице 8 представлена группировка видов документов по специалистам.
Группировка видов документов по специалистам
Специалист |
2013 |
2014 |
2015 |
|||
Кол. |
% |
Кол. |
% |
Кол. |
% |
|
Директор |
765 |
15 |
621 |
16 |
754 |
22 |
Бухгалтер |
1392 |
27 |
1073 |
28 |
1272 |
37 |
Психолог (1) |
909 |
17 |
718 |
19 |
446 |
13 |
Психолог (2) |
715 |
14 |
537 |
14 |
345 |
10 |
Менеджер по персоналу (1) |
582 |
11 |
410 |
11 |
273 |
8 |
Менеджер по персоналу (2) |
551 |
10 |
319 |
8 |
259 |
7 |
Итого: |
5219 |
100 |
3850 |
100 |
3464 |
100 |
Из таблицы 8 видно, что у директора и бухгалтера количество документов возросло, что связано с ростом потока финансовых документов.
В таблице 9 произведён анализ объёма документооборота в течение 2015 г. Здесь разбивка происходит помесячно для выявления сезонности.
Выявление сезонности в объёме документооборота
Месяцы года |
Виды документов |
|||
Входящие |
Исходящие |
Приказы |
Внутренние |
|
Январь |
12 |
35 |
57 |
177 |
Февраль |
22 |
30 |
78 |
200 |
Март |
18 |
38 |
47 |
165 |
Апрель |
17 |
44 |
108 |
182 |
Май |
14 |
24 |
96 |
122 |
Июнь |
18 |
53 |
84 |
78 |
Июль |
23 |
42 |
34 |
94 |
Август |
17 |
29 |
23 |
120 |
Сентябрь |
25 |
69 |
69 |
183 |
Октябрь |
27 |
25 |
130 |
165 |
Ноябрь |
23 |
28 |
84 |
175 |
Декабрь |
24 |
44 |
79 |
211 |
Из таблицы 9 видно, что в летний период снижается активность организации, так как большинство сотрудников именно в этот период уходят в отпуска.
В таблице 10 представлена характеристика телефонной сети.
Таблица 10
Характеристики работы телефонной сети
Характеристика |
2013 |
2014 |
2015 |
Количество городских номеров |
1 |
1 |
1 |
Количество внутренних номеров |
2 |
3 |
3 |
Количество звонков в день |
34 |
37 |
43 |
По данным таблицы 10 видно, что в 2014 г. на предприятии были установлен одни дополнительный внутренний телефонный номер.
Рассмотрим состояние парка персональных компьютеров. Из таблицы 2.25 видно, что в 2014 г. число компьютеров увеличилось на 1 в связи с приемом на работу психолога. В 2015 г. увеличения числа компьютеров не было (принятый в 2015 г. психолог компьютером не обеспечен).
Все компьютеры подключены к сети Интернет, что положительно влияет на работу персонала.
Таблица 11
Обеспеченность персональными компьютерами
Подразделения |
Модели компьютеров |
Годы |
Темпы прироста, % |
|||
2013 |
2014 |
2015 |
2014 / 2013 |
2015 / 2014 |
||
Директор |
Pentium |
1 |
1 |
1 |
- |
- |
Бухгалтер |
Pentium |
1 |
1 |
1 |
- |
- |
Психологи |
Pentium |
- |
1 |
1 |
100,00 |
- |
Менеджеры по персоналу |
Pentium |
2 |
2 |
2 |
- |
- |
ИТОГО |
4 |
5 |
5 |
25,00 |
- |
Таблица 12
Проблемы в коммуникационной структуре
Проблема |
Перегрузка коммуникационных каналов – все структурные подразделения связаны коммуникационными каналами, локальная сеть перегружена Низкий уровень компьютеризации управленческих работ. |
Компьютеры не объединены в единую сеть |
Восходящие и нисходящие потоки информации не имеют равную значимость. Низкий уровень внутрикорпоративных коммуникаций |
Результаты проведенного анализа ООО «Центр Я+» показали, что в целом за анализируемый период предприятие функционировало не совсем стабильно, о чем говорит увеличение объема реализации услуг в 2014 году и их уменьшение в 2015 году. Поэтому, чтобы не допускать значительного уменьшения эффективности деятельности предприятия, необходимо заблаговременно предугадывать и предотвращать все негативные тенденции, используя при этом все резервы повышения эффективности деятельности предприятия.
Коммуникационная структура ООО «Центр Я+» представлена двумя основными блоками: системой внешних коммуникаций и системой внутренних коммуникаций.
Исследование системы внешних коммуникаций позволило сделать вывод, что организация представляет собой достаточно открытую информационную систему. Руководство ООО «Центр Я+» считает необходимым учитывать формируемое вокруг нее общественное мнение как инструмент обратной связи и важный критерий оценки своей деловой репутации.
Коммуникационная политика ООО «Центр Я+» в сфере внешних коммуникаций определена как проактивная, то есть предусматривающая заполнение информационного поля собственной информацией, вытесняющей чужую. Результатом такой политики является формирование устойчивой положительной репутации, обеспечивающей в будущем гарантию стабильной финансово-экономической деятельности организации.
В целом, проведенное исследование внешних коммуникаций ООО «Центр Я+» позволило сделать вывод о ее эффективности.
Внутренние коммуникации осуществляются в рамках самой организации. Проведенное исследование показало, что система внутренних коммуникаций в ООО «Центр Я+» определена линейно-функциональной системой управления в организации. Директивная информация передается по вертикальным каналам коммуникации нисходящими потоками. Обратная связь обеспечивается восходящими потоками.
Анализ внутренних коммуникаций показал, что одним из недостатков коммуникационной структуры ООО «Центр Я+» является то, что основной узел пересечения информационных потоков приходится на директора. В результате сложившегося положения отмечается его перегрузка, как результат – недостаток времени для стратегического планирования.
Еще одной проблемой организации является то, что в ней существуют большие различия в значимости нисходящей и восходящей информации. Можно сделать вывод о том, что интересы работников зачастую не учитываются; в результате ухудшается социально-психологический климат, растет уровень конфликтности. Внутрикорпоративные коммуникации не достаточно эффективны. Сотрудники зачастую не имеют сведений о перспективах развития организации, ее позиционировании на рынке. Очевидно, что данная ситуация снижает лояльность персонала и его мотивацию.
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССОВ КОММУНИКАЦИИ В ООО «ЦЕНТР Я+»
Для того, чтобы обеспечить эффективность коммуникационного обмена работников отделов необходимо оснащение рабочих мест средствами компьютерной и организационной техники, так как в современных условиях без своевременной информации совместная работа организации не возможна.
На основе проведенного исследования было разработано мероприятие, направленное на обеспечение непрерывным поток информации структурных подразделений на базе имеющихся единиц оборудования, путем установки локальной сети по принципу терминального режима.
Принципом и основным преимуществом такой сети является то, что вся работа и доступ к информации обеспечиваются работой сервера, в котором хранится вся информация предприятия на двух носителях. Это обеспечивает резервную копию данных. При использовании такого принципа работы все участвующие в связке терминалы (прежние ПК) не выполняют функции самостоятельных единиц, а лишь только служат средством получения, редактирования и хранения информации на сервере. Так же предоставление выделенного доступа в Интернет обеспечит разгруженность телефонных линий, увеличит в несколько раз поток входящей и исходящей информации организации.
Для внедрения мероприятия потребуется:
- покупка и привоз основных средств (сервер, сетевой локальный кабель и другие комплектующие);
- наладка и первичная настройка оборудования;
- распределение приоритетов по установке программного обеспечения пользователей в соответствии с должностными обязанностями;
- устранение не выявленных ранее неполадок в работе системы;
- заключение договора с провайдером на предмет постоянного обслуживания и установки сети Интернет.
В таблице 13 приведен примерный баланс рабочего времени менеджера по персоналу после внедрения мероприятия, позволивший выявить возможную экономию его рабочего времени.
Таблица 13
Расчет возможного сокращения затрат рабочего времени
№ |
Начало наблюдения |
Начало наблюдения |
Конец наблюдения |
Продолжительность, мин |
Обозначе-ние |
Возможное сокращение затрат времени |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
Начало наблюдения |
||||||
1 |
Приход на рабочее место |
8-00 |
||||
2 |
Подготовка рабочего места |
8-00 |
8-20 |
20 |
ПЗ |
|
3 |
Оперативная работа |
8-20 |
8-55 |
35 |
ОП (О) |
|
4 |
Консультация у директора |
8-55 |
9-05 |
10 |
ОП (В) |
7 |
5 |
Разговор личного характера |
9-05 |
9-09 |
4 |
ПНД |
|
6 |
Консультация у директора |
9-09 |
9-19 |
10 |
ОП (О) |
7 |
7 |
Оперативная работа |
9-19 |
10-09 |
50 |
ОП (О) |
|
8 |
Уход по личным надобностям |
10-09 |
10-15 |
6 |
ОТЛ |
|
9 |
Обработка анкет |
10-15 |
11-00 |
45 |
ОП (О) |
45 |
10 |
Консультация у директора |
11-00 |
11-15 |
15 |
ОП (В) |
10 |
11 |
Оперативная работа |
11-15 |
12-00 |
45 |
ОП (О) |
|
12 |
Уход на обед |
12-00 |
||||
13 |
Приход с обеда |
13-00 |
||||
14 |
Оперативная работа |
13-00 |
13-55 |
55 |
ОП (О) |
|
15 |
Консультация у директора |
13-55 |
14-05 |
10 |
ОП (В) |
7 |
16 |
Оперативная работа |
14-05 |
15-05 |
60 |
ОП (О) |
|
17 |
Изучение нормативной документации |
15-05 |
15-10 |
5 |
ОП (В) |
|
18 |
Оперативная работа |
15-10 |
15-40 |
30 |
ОП (О) |
Продолжение таблицы 13
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
19 |
Разговор личного характера |
15-40 |
15-50 |
10 |
ПНТ |
10 |
20 |
Оперативная работа |
15-50 |
16-20 |
30 |
ОП (О) |
|
21 |
Консультация у директора |
16-20 |
16-25 |
5 |
ОП (В) |
5 |
22 |
Оперативная работа |
16-25 |
16-40 |
15 |
ОП (О) |
|
23 |
Уборка рабочего места |
16-40 |
17-00 |
20 |
ПЗ |
|
24 |
Уход с рабочего места |
17-00 |
||||
Итого |
480 |
91 |
Проведенная фотография рабочего дня и экспериментальный расчет времени на выполнение операций с использование компьютерной и организационной техники позволили выявить, что экономия времени составит 91 мин сменного времени. Данное мероприятие позволит:
- повысить оперативность и своевременность информационной обработки;
- грамотно обрабатывать и систематизировать информацию, что является, в определенной степени гарантией эффективного управления;
- повысить работоспособность специалиста.
В таблице 14 представлены предлагаемые организационные пути решения выявленных проблем внутренних коммуникаций. Во-первых, необходима выработка и утверждение миссии и корпоративного кодекса компании. Для того, чтобы своевременно донести информацию до сотрудников, должен быть произведен выбор оптимальных коммуникационных каналов.
Наиболее целесообразно для ООО «Центр Я+»:
- проведение внутрикорпоративных событийных мероприятий (например, «День рождения организации»), а также вручение призов лучшим в профессиональных категориях по итогам года. Рационально предусмотреть возможность посещения данных мероприятий родственниками сотрудников;
- создание корпоративного Интернет-портала.
В целях развития лояльности рациональная также разработка Положения о награждении сотрудников, проработавших в ООО «Центр Я+» пять лет.
Таблица 14
Мероприятия, направленные на совершенствование внутренней коммуникационной структуры ООО «Центр Я+»
Проблема |
Рекомендация, направленная на решения проблемы |
Исполнители |
Сроки |
Отсутствие системы внутрикорпоративной коммуникации |
Выработка и утверждение миссии и корпоративных стандартов организации. Создание системы информирования сотрудников о событиях в организации. Дополнение системы мотивации стимулами, учитывающими стаж работы в организации. Проведение мероприятий, направленных на повышение сплоченности коллектива (в том числе с привлечение членов семей сотрудников) |
Менеджер по работе с персоналом |
Разработка документов, регламентирующих корпоративные положения – перед началом отчетного года. Проведение мероприятий в рамках направления – в течение года |
Внедрение предлагаемых мероприятий позволит повысить сплоченность коллектива, улучшить социально-психологический климат, а, соответственно, снизить текучесть кадров, повысить производительность труда и эффективность работы предприятия в целом.
На основе проведенного исследования было рекомендовано мероприятие, направленное на обеспечение непрерывным поток информации структурных подразделений на базе имеющихся единиц оборудования, путем установки локальной сети по принципу терминального режима.
В целях формирования внутрикорпоративных коммуникаций рекомендовано:
- проведение внутрикорпоративных событийных мероприятий ООО «Центр Я+» (например, «День рождения организации»), а также вручение призов лучшим в профессиональных категориях по итогам года. Рационально предусмотреть возможность посещения данных мероприятий родственниками сотрудников;
- создание корпоративного Интернет-портала;
- налаживание горизонтальной коммуникации между сотрудниками через внутренний Интернет-портал.
В целях развития лояльности рациональная также разработка Положения о награждении сотрудников, проработавших в ООО «Центр Я+» пять лет.
Внедрение предлагаемых мероприятий позволит повысить сплоченность коллектива, улучшить социально-психологический климат, а, соответственно, снизить текучесть кадров, повысить производительность труда и эффективность работы предприятия в целом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Коммуникации – это обмен информацией. Наличие четко действующих коммуникаций в организациях способствует решению многих важнейших организационных проблем, в частности координации деятельности отдельных структурных единиц в организации относительно общей цели, обеспечению устойчивых отношений с внешней средой, предоставлению подразделениям организации необходимой рабочей информации и целевых указаний. Эффективное использование коммуникаций зависит от таких важнейших факторов, как профессионализм руководителей, структура организации и ее характеристики, наличие устойчивых межличностных отношений между членами организации, культура подчиненных, положение организации во внешней среде (закрытость или открытость), компетентность работников.
Результаты проведенного анализа ООО «Центр Я+» показали, что в целом за анализируемый период предприятие функционировало не совсем стабильно, о чем говорит увеличение объема реализации услуг в 2014 году и их уменьшение в 2015 году. Поэтому, чтобы не допускать значительного уменьшения эффективности деятельности предприятия, необходимо заблаговременно предугадывать и предотвращать все негативные тенденции, используя при этом все резервы повышения эффективности деятельности предприятия.
Коммуникационная структура ООО «Центр Я+» представлена двумя основными блоками: системой внешних коммуникаций и системой внутренних коммуникаций.
Исследование системы внешних коммуникаций позволило сделать вывод, что организация представляет собой достаточно открытую информационную систему. Руководство ООО «Центр Я+» считает необходимым учитывать формируемое вокруг нее общественное мнение как инструмент обратной связи и важный критерий оценки своей деловой репутации.
Коммуникационная политика ООО «Центр Я+» в сфере внешних коммуникаций определена как проактивная, то есть предусматривающая заполнение информационного поля собственной информацией, вытесняющей чужую. Результатом такой политики является формирование устойчивой положительной репутации, обеспечивающей в будущем гарантию стабильной финансово-экономической деятельности организации.
В целом, проведенное исследование внешних коммуникаций ООО «Центр Я+» позволило сделать вывод о ее эффективности.
Внутренние коммуникации осуществляются в рамках самой организации. Проведенное исследование показало, что система внутренних коммуникаций в ООО «Центр Я+» определена линейно-функциональной системой управления в организации. Директивная информация передается по вертикальным каналам коммуникации нисходящими потоками. Обратная связь обеспечивается восходящими потоками.
Анализ внутренних коммуникаций показал, что одним из недостатков коммуникационной структуры ООО «Центр Я+» является то, что основной узел пересечения информационных потоков приходится на директора. В результате сложившегося положения отмечается его перегрузка, как результат – недостаток времени для стратегического планирования.
Еще одной проблемой организации является то, что в ней существуют большие различия в значимости нисходящей и восходящей информации. Можно сделать вывод о том, что интересы работников зачастую не учитываются; в результате ухудшается социально-психологический климат, растет уровень конфликтности. Внутрикорпоративные коммуникации не достаточно эффективны. Сотрудники зачастую не имеют сведений о перспективах развития организации, ее позиционировании на рынке. Очевидно, что данная ситуация снижает лояльность персонала и его мотивацию.
На основе проведенного исследования было рекомендовано мероприятие, направленное на обеспечение непрерывным поток информации структурных подразделений на базе имеющихся единиц оборудования, путем установки локальной сети по принципу терминального режима.
В целях формирования внутрикорпоративных коммуникаций рекомендовано:
- проведение внутрикорпоративных событийных мероприятий ООО «Центр Я+» (например, «День рождения организации»), а также вручение призов лучшим в профессиональных категориях по итогам года. Рационально предусмотреть возможность посещения данных мероприятий родственниками сотрудников;
- создание корпоративного Интернет-портала;
- налаживание горизонтальной коммуникации между сотрудниками через внутренний Интернет-портал.
В целях развития лояльности рациональная также разработка Положения о награждении сотрудников, проработавших в ООО «Центр Я+» пять лет.
Внедрение предлагаемых мероприятий позволит повысить сплоченность коллектива, улучшить социально-психологический климат, а, соответственно, снизить текучесть кадров, повысить производительность труда и эффективность работы предприятия в целом.
Семинар «Продуктивные коммуникации»
in
Share
Продуктивные коммуникации — практические инструменты разрешения проблем
Что такое продуктивные коммуникации?
Принципы и подходы к разрешению проблем с подчиненными, коллегами, начальниками, заказчиками
Коммуникативные шаблоны, применив которые вы выйдете на новый уровень общения
Практики, опробованные на сотнях реальных ситуаций в реальных компаниях
Команда тренеров
Авторы семинара — Слава Панкратов и Александр Орлов, в прошлом менеджеры в компаниях Intel, Sun, Яндекс, Luxoft, EPAM, МТС.
Создатели десятков обучающих программ по коммуникативным навыкам, управлению командами, управлению карьерой в ИТ, мотивации.
25 лет суммарного опыта в IT, из которых более 18 лет на руководящих позициях в управлении инженерами и менеджерами.
Высшее техническое и психологическое образование в области поведенческой психологии, профильное обучение в области обучения взрослых людей и собственный боевой опыт управления самыми разными людьми и командами.
10 лет тренерской практики: более 3.000 студентов открытых и корпоративных тренингов, 800 студентов долгосрочных программ онлайн-обучения, более 20-30 тысяч подписчиков и читателей.
Авторы книг «Секреты управления программистами», «Как стать менеджером в ИТ», «Черная книга менеджера», «Белая книжная полка менеджера».
Лучшие докладчики десятков ведущих индустриальных конференций. Члены программных комитетов 4 индустриальных конференций.
Что не так с коммуникациями?
У вас бывали ситуации, когда было тяжело общаться с человеком? Тяжело доносить до него свою точку зрения? Или непросто понять, чего он на самом деле хочет? Или вроде бы договорились, а человек продолжает вести себя по-старому? Или человек начинает вести себя каким-то непонятным и не вполне приятным образом, а вы не можете понять, почему? Или вы поговорили, обсудили, но остался какой-то неприятный осадок после разговора?
На одном из наших тренингов один из слушателей попросил научить его отказываться от проектов. Вопрос вызвал у нас замешательство:
— Зачем?!
— Понимаете, сейчас я работаю над пятью проектами одновременно. И мне очнеь тяжело. Я хочу, когда мне принесут шестой проект, как-то от него отказаться, чтобы при этом про меня еще не подумали плохого.
— А что было когда вам давали пятый проект?
— Я рабоатл над четырьмя…
— И?…
— Мне было очнеь тяжело…
— И?..
— Я говорил им, что не потяну. А они мне все равно его отдали.
— И как, потянули?
— Потянул…
— Боюсь, вам и шестой проект отдадут…
Непростые ситуации возникают с самыми разными людьми — с подчиненными, коллегами, начальником, заказчиком. И если вам не удалось их разрешить конструктивно, скорее всего, вы либо последовали одному из общепринятых антипаттернов коммуникаций, либо не знали, как парвильно выстраивать общение с этим человеком и положились на интуицию, опыт и здравый смысл. Как результат — все пошло наперекосяк.
Продуктивные коммуникации — практики, которые работают
Продуктивные коммуникации — это концепция, в основе которой лежит практика конструктивной конфронтации, предложенная Энди Гроувом, одним из основателей компании Intel. Эта практика не первый десяток лет используется в корпорации, помогая сотрудникам находить общий язык и конструктивно решать возникающие проблемы.
В течение двух лет мы адатировали эту практику к применению в ИТ-компаниях разного типа, обкатывали ее на сотнях реальных кейсов, и на текущий момент пришли к концепту «Продуктивные коммуникации», которые включает в себя:
1. Принципы конструктивного обсуждения
Своевременность
Адресность
Фактаж
Фокус на ситуации
Фокус на настоящем и будущем
2. Пошаговый алгоритм разрешения роблем
Подготовка к обсуждению
2 вопроса, позволяющих понять, нужно решать проблему или нет
Факты для обсуждения
«Продажа» проблемы — с чего начать, как убеждать
Простой способ убедиться, что человек действительно согласился с проблемой
Простые способы показать человеку, что вы его слышите и слушаете
Вывод оппонента на нужное вам решение
Проверка решения на устойчивость
Фиксация решения
Контроль: позитивный и конструктивный
Проверенно работает!
Продуктивные коммуникации — это не просто очередной модный концепт. Это работающая практика, написанная кровью сотен и тысяч сотрудников ИТ-компаний. Которые сначала набили шишек на решении проблем (а некоторые вполне успешно угробили отношения с коллегами), а потом научились тому, как все это делать максимально ловко и безболезненно.
Посетив этот семинар вы получите этот инструмент в пожизненное пользование.
Вы сможете:
Планировать обсуждение сложных вопросов, не боясь чего-то забыть и упустить
Вести обсуждение конструктивно и продуктивно — именно так, как это нужно вам
Выходить из сложных обсуждений, сохранив хорошие отношения с людьми, или даже улучшив их.
На нашем семинаре мы разберем больше десятка самых популярных кейсов из реальной жизни, продемонстрировав мощь инструмента продуктивных коммуникаций.
Волшебная таблетка? «Серебряная пуля»? Я стану гуру за день?
Однажды повара, которая пекла очень вкусные блины спросили, в чем же секрет изготовления этих удивительных блинов?
«Что вы, никакого секрета, — скромно ответила повар, — немного муки, немного воды и 20 лет на кухне».
У нас все то же самое. На семинаре мы рассмотрим действительно мощный инструмент. Мы опробуем его несколько раз на практике, мы испечем первые несколько блинов. И если первые будут комом, то к концу семинара блины будут уже довольно сносные.
Но умение пользоваться этим инструментом придет только с практикой в реальной жизни. Естественно, каждому слушателю мы выдадим домашнее задание. Но дальше мячик окажется на вашей стороне, и только от вас будет зависеть, научитесь вы пользоваться этой «серебряной пулей», или она ляжет в вашу кладовочку интересных, но не применяемых на практике инструментов.
Что говорят люди?
Наверное, вам было бы интересно узнать, что говорят участники уже состоявшихся тренингов? Это легко можно сделать, тем более. что у нас накопился уже не один пакет с отзывами наших слушателей.
Вот что пишут наши участники в ответе на простой вопрос «Что вам понравилось?»:
Практическая сторона тренинга, возможность почувствовать себя в роли себя в сложной ситуации (переговорный процес)
Простота подачи информации, «разбор полетов» и рабочая/веселая (как бы не стыкуется, но оно-то так…) атмосфера проведения тренинга
Окончание тренинга – френдли ремайндер, что нужно дальше что-то сделать из того, что прослушали/просмотрели/попробывали
Парное ведение тренинга (2 тренера, постоянное переключение внимания, не успеваешь / не дают заснуть )
Высокий коэффициент полезной информации, если так можно сказать
Словесные примеры манипуляций
Что вас двое, это не замыливает взгляд и оживляет обучение, и в играх заметно ускоряет процесс
Живость изложения, тёплая дружественная обстановка, отсутствие негатива, сухости и строгости
То, что будет контроль. Это стимул к реальным действиям
Акцент на острых и крайне важных для любого IT-менеджера вопросах
Идеальный, на мой взгляд, баланс между теорией и практикой
Живость и остроумие тренеров, легкость и неформальность обстановки, не переходящие в балаган
Такого эффекта от тренингов и ваших видеолекций больше ни у кого нет
Приятная неформальная форма общения с аудиторией
Практика (Кейсы). Я думаю — это самое ценное.
Понравилась манера проведения тренинга, когда сразу же после получения теоретических знаний появляется возможность проверить их на практике. А также приближенность модельных ситуаций к реальным ситуациям.
Динамичность тренинга, кейсы, шутки, практика
Понравились кейсы из реальной жизни (так проще и быстрее воспринимать теорию и понимать как применить ее на практике)
Гарантия возврата денег
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
- Конституция Российской Федерации: офиц.текст. - М.: ПРИОР, 2017. – 39с.
- Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч I и II: офиц.текст. – М.: Норма, 2017. – 912с.
- Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 235с.
- Адова И.Б. Вознаграждение персонала в системе управления организацией // Экономические механизмы решения социально-экономических и экологических проблем в Кузбассе и России: Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции, 4–6 июня 2016 г. Новокузнецк: филиал ГУ КузГТУ, 2016. – 120с.
- Баканов Г. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента / Г.Баканов, Б. Прошкин // Человек и труд. - 2017. - №6. - С. 31-34.
- Бордовская Н.О. Построение службы персонала / Н.О. Бордовская // Справочник по управлению персоналом. – 2017. - №11. – С.28.
- Весенини В.Р. Упраـвление персонаـлом. Теория и праـктикаـ: Учебник / В.Р. Весенини. – М.: Проспект, 2016. – 188 с.
- Влаـдмирова И.Г. Оргаـнизаـционные структуры упраـвления компаـниями / И.Г. Влаـдимирова // Менеджмент в России и за рубежом, 2017. – №5. – С. 115 – 125.
- Гаـленко В.П. Каـк эффективно упраـвлять оргаـнизаـцией? / В.П. Гаـленко, О.Аـ. Страـховаـ, С.И. Фаـйбушевич. – М.: Бераـтор-Пресс, 2016. – 160 с.
- Гончаров В.И. «Менеджмент предприятия»: Часть 2.: «Издательство МИУ» Минск 2015. – 624 с.
- Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием: Учебник.-М.:Тандем, ЭКМОС, 2015.-336с
- Емельянов Н. А. Местное самоуправление: международный опыт: Тула, 2015. – С. 7.
- Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М, 2016. - 152 с .
- Кузнецов В. В., Ваховский В. В., Чебурашкина И. С. Государственное и муниципальное управление: Учебное пособие. – Ульяновск, 2016. – С.95.
- Лозовский Л.Ш. и др. Универсальный бизнес-словарь / Л.Ш. Лозовский, Б.А. Райзберг, А.А. Ратновский.-М.: ИНФРА-М, 2015.-640 с.
- Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури – М.: Дело, 2016. – 90с.
- Милютина Е. Как построить политику обучения персонала/ Е. Милютина // Страна советов. – 2017. - № 12. – С.3-5.
- Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. - М.: Феникс, МарТ, 2017. - 272 c.
- Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. - 128 c.
- Одегов, Ю.Г. Управление человеческими ресурсами. Учебник / Ю.Г. Одегов. - М.: КноРус, 2018.- 310 с.
- Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор повышения стратегии предприятия / Д.Е. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. - №3. – С.40-42.
- Потемкин, В. К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - М.: Питер, 2017. - 432 c.
- Резник, С. Д. Карьерный менеджмент. Учебное пособие / С.Д. Резник, И.А. Игошина. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 240 c.
- Руденко, А. М. Управление персоналом. Учебное пособие / А.М. Руденко, В.В. Котлярова. - М.: Феникс, 2017. - 416 c.
- Самоукина Н. Мотивация персонала как проблема / Н.Самоукина // Управление персоналом. – 2017. - №7. – С.14-17.
- Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием. – М.: ИНФРА, 2015. – 528 с.
- Ушаـков Д.Н. Большой толковый словаـрь русского языкаـ. / Д.Н. Ушаـков. – М.: Слаـвянский Дом Книги, 2016. – 1280 с.
- Челенков Аـ.П. Раـзвитие маـркетинга услуг / Челенков Аـ.П. – М.: Изд-во Росконтраـкт, 2016. – 213 с.
- Чубаـтюк Аـ.Аـ. Теория и методология формироваـния клиентоориентироваـнного предпринимаـтельстваـ. / Аـ.Аـ. Чубаـтюк. – СПб.: СЗТУ, 2016. – 9 с.
- Фёдорова, Н. В. Управление персоналом. Учебник / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2018. - 224 c.
- Экономика труда в организациях АПК. Учебное пособие / Ю.Н. Шумаков и др. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 224 c.
-
Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. - М.: Феникс, МарТ, 2017. - 272 c. ↑
-
Потемкин, В. К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - М.: Питер, 2017. - 432 c. ↑
-
Влаـдмирова И.Г. Оргаـнизаـционные структуры упраـвления компаـниями / И.Г. Влаـдимирова // Менеджмент в России и за рубежом, 2017. – №5. – С. 115 – 125. ↑
-
Потемкин, В. К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - М.: Питер, 2017. - 432 c. ↑
-
Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. - М.: Феникс, МарТ, 2017. - 272 c. ↑
-
Влаـдмирова И.Г. Оргаـнизаـционные структуры упраـвления компаـниями / И.Г. Влаـдимирова // Менеджмент в России и за рубежом, 2017. – №5. – С. 115 – 125. ↑
-
Самоукина Н. Мотивация персонала как проблема / Н.Самоукина // Управление персоналом. – 2017. - №7. – С.14-17. ↑
-
Баканов Г. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента / Г.Баканов, Б. Прошкин // Человек и труд. - 2017. - №6. - С. 31-34. ↑
-
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 235с. ↑
-
Баканов Г. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента / Г.Баканов, Б. Прошкин // Человек и труд. - 2017. - №6. - С. 31-34. ↑
-
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М, 2016. - 152 с . ↑
-
Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури – М.: Дело, 2016. – 90с. ↑
-
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М, 2016. - 152 с . ↑
-
Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури – М.: Дело, 2016. – 90с. ↑
-
Фёдорова, Н. В. Управление персоналом. Учебник / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2018. - 224 c. ↑
-
Одегов, Ю.Г. Управление человеческими ресурсами. Учебник / Ю.Г. Одегов. - М.: КноРус, 2018.- 310 с. ↑
-
Экономика труда в организациях АПК. Учебное пособие / Ю.Н. Шумаков и др. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 224 c. ↑
-
Фёдорова, Н. В. Управление персоналом. Учебник / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2018. - 224 c. ↑
-
Потемкин, В. К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - М.: Питер, 2017. - 432 c. ↑
-
Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. - М.: Феникс, МарТ, 2017. - 272 c. ↑
-
Гаـленко В.П. Каـк эффективно упраـвлять оргаـнизаـцией? / В.П. Гаـленко, О.Аـ. Страـховаـ, С.И. Фаـйбушевич. – М.: Бераـтор-Пресс, 2016. – 160 с. ↑
-
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М, 2016. - 152 с . ↑
-
Потемкин, В. К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - М.: Питер, 2017. - 432 c. ↑
-
Потемкин, В. К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - М.: Питер, 2017. - 432 c. ↑
- Повышение эффективности управления затратами машиностроительного предприятия (Теоретические основы управления затратами на предприятии)
- Корпоративная культура в организации (Понятие и история возникновения корпоративной культуры)
- Анализ внешней и внутренней среды организации (Понятие и значение внутренней и внешней среды организации)
- Особенности политики развития персонала корпораций (Теоретические аспекты развития персонала)
- Обоснование и выбор инновационной стратегии фирмы
- Процессы принятия решений в организации (Теоретические основы процесса построения модели управленческого решения)
- Порядок проведения приватизации (Понятие и сущность приватизации
- Понятие и виды сделок (Общая характеристика правового регулирования сделок гражданским законодательством РФ)
- Разработка инновационного проекта в социальной сфере (Обоснование необходимости инноваций на рассматриваемом объекте)
- Корпоративная культура в организации (Теоретические основы формирования корпоративной культуры организации)
- Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации (Теоретические подходы к управлению персоналом организации)
- Распределенные системы обработки информации