Проблемы и тенденции формирования системы переподготовки и повышения квалификации государственных служащих (Теоретические аспекты переподготовки и повышения квалификации государственных служащих)

Содержание:

Введение

На сегодняшний день государство заинтересовано в кадровом потенциале государственной и муниципальной службы. Сейчас функционируют и стараются применятся Государственная программа развития кадровой политики, приоритетный проект «Рабочие кадры для передовых технологий».

Система развития профессиональной компетенции персонала органов местного самоуправления должна включать концепцию, программу и организацию учебного процесса. Прохождение всеми звеньями органов местного самоуправления перечисленных этапов совершенствования профессионализма кадрового потенциала будет способствовать более качественному и эффективному решению территориальных задач по созданию благоприятных условий жизнедеятельности населения.

Основной целью системы профессионального обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров для местного самоуправления в РФ является рост профессионального уровня, подготовка управленческих кадров нового стиля мышления, владеющих не только необходимыми знаниями, но и навыками, умениями, необходимыми для выработки стратегии, миссии, маркетинга территории, разбирающихся в особенностях рыночной экономики, проблемах государственного и муниципального управления, финансового менеджмента, управления человеческими ресурсами, управления конфликтами.

Основной проблемой в обучении персонала является необходимость связать подготовку и повышение квалификации с целями и проблемами органов управления области с целью повышения эффективности их работы.

Актуальность темы работы состоит в том, что в настоящее время в связи с развитием процессов местного самоуправления возникает необходимость решать органам местного самоуправления принципиально новые задачи.

Цель: рассмотреть проблемы и тенденции формирования системы переподготовки и повышения квалификации государственных служащих.

Объект: кадровый потенциал муниципальной службы.

Предмет: направления развития кадрового потенциала муниципальных служащих.

Задачи:

1. Проанализировать понятие кадровый потенциал, его структуру, основные особенности;
2. Раскрыть специфику системы переподготовки и повышения квалификации государственных служащих;

4.Описать организацию и базу исследования;

5.Провести анализ развития кадрового потенциала в Межрайонной ИФНС России №9 по Тверской области;

6.Разработать рекомендации по совершенствованию системы переподготовки и повышения квалификации государственных служащих муниципальной службы в ИФНС 9.

Теоретико-методологической базой работы являлись работы, научные статьи отечественных исследователей по проблемам развития органов местного самоуправления, формирование и развитие кадрового потенциала. Работы ученых: Винокурова А.Ю., Фокин Н.И, Аксенова А.А, Ибрагимов А.У, Ибрагимова Л.А, Караваева М.В, Кибанов А.Я, Маслов Е.В, Юдина Л.Н, Смирнов П.В, Косьмина Е.А, Зимин В.А, Бакушев В.В, Дуйшеналиева А.Д.

Информационной базой послужили законодательные и нормативные акты, законы РФ и муниципальных образований, материалы Межрайонной ИФНС России №9 по Тверской области, справочная литература, материалы, опубликованные по проблеме работы в статьях, периодической печати, ресурсы сети интернет.

Методы исследования: общенаучные методы (теоретический анализ и обобщение, синтез), эмпирические методы (анкетный опрос, экспертные оценки, интервьюирование (полустандартизированное интервью), составление схем, процессной модели, статистические методы (контент­анализ).

Практическая значимость заключается в разработке рекомендаций развития кадрового потенциала Межрайонной ИФНС России №9 по Тверской области и в дальнейшем использование этих рекомендаций другими администрациями, органами местного самоуправления для развития кадрового потенциала муниципальной службы.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты переподготовки и повышения квалификации государственных служащих

1.1 Понятие, структура, основные особенности кадрового потенциала в государственной службе

Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный подход социально­экономического развития. Кадровый потенциал как совокупность возможностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Если обратиться к происхождению термина «кадры», то это слово заимствовано во французском языке в начале 19 века во время Отечественной войны 1812 года. С французского «кадр»- cadre-оправа, рамка [51].

Первоначально кадры - это основной состав, ядро воинской части. В советскую эпоху «кадры» приобрели уже гражданское значение как основной состав квалифицированных работников предприятий, государственных учреждений, общественных организаций. Кадры - это уже работники отрасли деятельности. Впервые появляется профессия - кадровик и формируется целая кадровая политика [48].

Кадровый потенциал есть качественная и количественная характеристика персонала как один из видов ресурсов, связанный с выполнением ряда функций и достижение цели развития организации, предприятия, учреждения. Кадровый потенциал - это мера способностей и возможностей работников материализовать свои знания и умения для обеспечения развития организации [33].

Кадровый потенциал в широком смысле - это умения, знания работников, которые применяются для достижения эффективности в разных сферах деятельности. Стоит заметить, что главное в организации на государственной службе не потенциал отдельных работников, а единый кадровый потенциал.

Субъект кадрового потенциала - руководители, специалисты кадровых служб и руководители всех уровней, которые выполняют функцию управления к своим подчиненным.

Для эффективного формирования кадрового потенциала способствует:

а) обучение персонала;

б) аттестация и рационализация рабочих мест;

в) установление норм труда и их своевременный пересмотр;

г) применение гибких графиков работы;

д) контроль за необходимым количеством рабочих мест;

е) сокращение излишних рабочих мест [47].

Развитие персонала организации это одна из функций управления персоналом. Здесь учитывается, что происходят финансовые вложения в персонал, которые способствуют поддержанию уровня конкурентоспособности, как всей организации, так и персонала. Управление кадровым потенциалом - это процесс, направленны на развитие, реализацию в данном учреждении, организации. При управлении кадровым потенциалом нужно соблюдать ряд принципов:

а) принцип учета социальной сути человека;

б) единство личности и его поведения;

в) единство развития, самореализации;

г) единство трудового потенциала [32].

Управление кадровым потенциалом должно помогать в совершенствовании и развитии персонала. Когда разрабатывается программа управления кадровым потенциалом нужно учитывать понятие «долгосрочный кадровый потенциал». Он включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. Составляющие долгосрочного кадрового потенциала являются текущий и целевой накопительный кадровый потенциал. Текущий - это персонал, которыйизначально рассматривается администрацией только для выполнения основных операций организации. Целевой - предназначен для решения задач стратегического развития, повышения конкурентоспособности. Можно назвать это резервом, который нуждается в своей системе управления, потому что он не предназначен для решения текущих задач.

А.У.Ибрагимов, Л.А.Ибрагимова, М.В.Караваева выделяют элементы структуры кадрового потенциала встречающиеся у большинства ученых, таких как: А.Я.Кибанов, Е.В.Маслов, Л.Н.Юдина, П.В.Смирнова, Е.А.Косьмина :

1. численность и структура персонала;
2. ресурсы рабочего времени;
3. инновационная и творческая активность;
4. затраты на персонал;
5. уровень квалификации;
6. стаж работы;
7. образовательный, интеллектуальный уровень;
8. уровень профессиональной переподготовки;
9. физические качества (возраст,здоровье);
10. личностные качества [30].

Анализ кадрового потенциала муниципальной службы связан с стимулированием трудовой деятельности, работой с кадровым резервом, переподготовкой, подготовкой, повышением квалификацией персонала, планированием карьерного роста, с подбором персонала [25].

1.2 Цели и проблемы переподготовки государственных служащих

Основной целью системы профессионального обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров для местного самоуправления в РФ является рост профессионального уровня, подготовка управленческих кадров нового стиля мышления, владеющих не только необходимыми знаниями, но и навыками, умениями, необходимыми для выработки стратегии, миссии, маркетинга территории, разбирающихся в особенностях рыночной экономики, проблемах государственного и муниципального управления, финансового менеджмента, управления человеческими ресурсами, управления конфликтами.

Основной проблемой в обучении персонала является необходимость связать подготовку и повышение квалификации с целями и проблемами органов управления области с целью повышения эффективности их работы. Основные направления деятельности: разработка методик определения потребности в обучении персонала; формирование системы непрерывного обучения кадров; создание оптимальной системы образовательных программ с использованием инновационных технологий в обучении, в том числе информационных; создание методики оценки эффективности обучения и оценки эффективности обучающих программ; формирование организационными и нормативно-правовыми методами климата, благоприятствующего обучению и мотивации на обучение у персонала [1, с. 189].

В настоящее время профессиональную переподготовку и повышение квалификации государственных и муниципальных служащих осуществляют 142 высших учебных заведения. Подготовку, переподготовку и повышение квалификации государственных и муниципальных служащих в России исполняют Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (РАНХиГС). Кроме учебных заведений системы РАНХиГС сегодня в России около 100 разных по статусу, форме и направленности высших учебных заведений и их филиалов и отделений, 150 научно-образовательных центров и центров дополнительного профессионального образования, которые также осуществляют подготовку, переподготовку и повышение квалификации по специальности «Государственное и муниципальное управление». Однако до настоящего времени не выработаны общие подходы к процессу подготовки муниципальных кадров. Не решены проблемы единых требований к уровню профессиональной подготовки при проведении аттестации муниципальных служащих согласно федерального и региональных законов «О муниципальной службе» при замещении должностей муниципальной службы, следствием чего является низкий профессионализм принятия управленческих решений. Анализ материалов, связанных с этой проблемой, позволяет сделать следующие выводы:

а) широким кругам специалистов в сфере переподготовки кадров недоступны (либо их просто нет) результаты системных исследований по проблемам муниципальной службы в Российской Федерации;

б) в среде образовательных учреждений отсутствуют согласованные подходы к методологии и организации профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных кадров;

в) отсутствует государственный стандарт дополнительного профессионального образования со специализациями муниципальной службы (введен только государственный образовательный стандарт дополнительного профессионального образования (повышения квалификации и переподготовки) Федеральных государственных служащих;

г) в учебных заведениях дополнительного профессионального образования значительный недостаток преподавателей-практиков, обладающих одновременно и навыками преподавательской работы и практическим опытом работы в органах местного самоуправления.

В работе с персоналом городской администрации требуется качественное совершенствование, т.е. необходимо проработать вопрос о подборе кадров и системе мер по профессиональному росту кадров с использованием современных психотехнологий (мониторинга профессионализма, биографического метода при подборе кадров, выстраивание профессиограмм должности, проведения тренингов, системы обучения и т.п.).

Следует обратить серьезное внимание на развитие знаний и умений управленцев по аналитической работе (анализ, оценка событий, прогнозирование их последствий) с использованием специальных методик и технологий [2, с. 159].

Все вышеперечисленное объективно ставит вопрос о создании перманентной системы профессиональной подготовки муниципальных служащих, которая должна включать в себя следующие этапы:

1. «Общеобразовательная муниципальная подготовка», состоящая в изучении основ государственного и муниципального устройства, экономических институтов территориального хозяйства, общих принципов самоуправления.

2. «Квалификационная подготовка», призванная сформировать у муниципальных служащих навыки организаторской, управленческой культуры, основанные на знании методов и приемов управления в производственных и непроизводственных отраслях народного хозяйства, и умение синтезировать их в интересах достижения поставленной цели в условиях рыночной экономики.

3. «Профессионализация кадров управления», как привитие им способности прогнозировать развитие управляемых систем (хозяйств), умение мотивировать подчиненных на эффективное решение задач и четко ориентировать их на результативность и социально-экономические последствия принимаемых и исполняемых решений.

Концепция развития профессиональной компетенции работников ориентирована на повышение потенциала и мобильность персонала и включает: - диагностику способностей и потребностей личности;

- разрушение устаревших стереотипов мышления и деятельности;

- приобретение способности ставить цели, задачи и ориентироваться в возникающих нестандартных ситуациях;

- формулирование собственных ценностей, освоение норм деятельности;

- освоение социокультурного пространства для самореализации и самовыражения личности, воспитание инновационного поведения [4].

Основные задачи современного учебного процесса в системе подготовки и переподготовки повышения квалификации муниципальных служащих, на наш взгляд, должны быть следующие:

- мотивация обучения, убеждения в ценности и актуальности учебного материала, активизация познавательной деятельности слушателей;

- выявление препятствий и трудностей в работе, формулирования проблем, выработка подходов для их решения; освоение и закрепление полученных знаний, выработка умений и навыков их практического применения; применение полученных знаний и умений в решении профессиональных проблем.

Важно обратить внимание на такое понятие, как интеллектуальная культура специалиста управления, который должен обладать целым рядом профессиональных знаний, методологическим мышлением, способствующим успехам в управленческой деятельности. Вопросы интеллектуальной культуры специалиста пока только обсуждаются в научной литературе, делаются первые шаги в этом отношении, а жизнь уже требует четкого механизма ее формирования потому, что другого выхода из интеллектуально неуправляемой ситуации просто нет. Одним из принципов и механизмов формирования управленческой культуры является опора на «живые знания» - суждения экспертов по той или иной управленческой проблеме.

Подготовка взрослого населения к управлению - часть общей профессиональной культуры. При этом формируются новые ценности, новая культура муниципальной службы. Объединяющим фактором двух органически взаимосвязанных процессов - развития муниципальной науки и подготовки кадров управления - является создание научно-образовательных центров [3, с. 51].

К сожалению, таких центров, своего рода академий современного муниципального управления, где одновременно разрабатывались бы вопросы теории и методологии муниципальной науки (муниципального права, муниципального хозяйства, экономики, социальной политики и т.п.) и обучались бы кадры муниципального управления на основе реальных проектов и программ целостного развития местных сообществ, а не только разрозненного частного опыта, в России пока нет. Это еще более парадоксально для России потому, что и ее природно-географическое, историко-культурное, национальноэтническое пространство гораздо более многообразно, чем в любой европейской стране, где в каждом крупном местном сообществе такие центры есть.

Глава 2. Анализ профессиональной переподготовки государственных служащих на примере межрайонной ИФНС России №9 по Тверской области

2.1 Описание организации и базы исследования

Для того чтобы понять на сколько работает и развит кадровый потенциал муниципальной службы в ИФНС 9 мы провели исследование. На сегодняшний день кадры это неотъемлемый элемент любой организации. Ценятся квалифицированные, умеющие развиваться и готовые к новым знаниям люди.

Цель исследования: проанализировать кадровый потенциал в ИФНС 9 и разработать рекомендации по его улучшению.

Задачи исследования:

1. подобрать выборку;
2. подобрать методы исследования;
3. провести исследование в ИФНС 9;
4. обработать и дать анализ результатам;
5. составить процессную модель кадровой службы в ИФНС 9;
6. разработать рекомендации по улучшению кадрового потенциала.

Развитием кадровой службы в ИФНС 9 занимается отдел кадровой и муниципальной службы. В данном отделе работают 2 человека: начальник отдела и главный специалист. Отдел кадровой и муниципальной службы в ИФНС 9 выполняет следующие задачи:

1. По поручению главы ИФНС 9 совместно с заместителями главы ИФНС 9, руководителями структурных подразделений в пределах их компетенции осуществляет подбор и расстановку кадров в ИФНС 9;
2. Обеспечение организации прохождения муниципальной службы и соблюдения правового положения муниципальных служащих и принципов муниципальной службы;
3. Разрабатывает и подготавливает распоряжения и приказы, касающихся вопросов организации муниципальной службы, структуры, штатного расписания ИФНС 9, положений о структурном подразделении и осуществляет контроль за выполнением принятых по этим вопросам решений;
4. Осуществляет контроль за соблюдением ограничений, связанных с прохождением муниципальной службы;
5. Проводит профилактику коррупционных правонарушений, а именно обеспечение контроля за соблюдением муниципальными служащими запретов, ограничений и требований к служебному поведению [3].

К государственной службе предъявляются значительные требования, но то, как оценивается профессиональная служебная деятельность муниципальных служащих далеко от стандартов качества. Требуется создавать механизм управления формированием кадрового потенциала, он будет важным звеном определяющим успех при внедрении новых технологий в разные сферы деятельности, позволит решать новые и текущие задачи по обеспечению социально-экономическому развитию России [14,c.147].

Для полного представления работы с персоналом нами была составлена контекстная модель управления персоналом в ИФНС 9, она представлена на рисунке 1.

Рисунок 1-Контекстная модель управления персоналом

В настоящий момент такая контекстная модель в ИФНС 9 не разработана, и мы предлагаем свой вариант. Основываясь на стандарте ISO9001:2008, системе менеджмента качества документированной процедура управления персоналом (СМК-ДП.6.2) получилось составить такую модель, которая отражает компоненты на входе и выходе, ресурсы и нормативные документы.

Управление персоналом сложный и комплексный процесс, который охватывает все сферы деятельности организации, поэтому ему требуется уделять большое значение, постоянно изучать, анализировать и совершенствовать [21].

Нами была составлена схема процесса «Управление персоналом ИФНС 9», в которой указаны элементы на входе и выходе, необходимые ресурсы, владельцы процесса, подпроцессы, нормативно­-техническая рекомендация, корректировка и оценка процесса.

Рисунок 2-Управление персоналом ИФНС 9

Нами были проанализированы и сопоставлены функциональные обязанности, полномочия, задачи, ответственность, подчинение Главы ИФНС 9, руководителя отдела и отдела кадровой и муниципальной службы.

В нашем исследовании приняли участие 11 муниципальных служащих отделов: экономики, потребительского рынка, организационно-контрольной работы. В таблице 2.1 можно увидеть сведенья по полу и возрасту.

Таблица 2.1- Пол и возраст муниципальных служащих ИФНС 9

пол		возраст
женский	мужской	До 30 лет	30-40 лет	41-50 лет	51-55 лет
10 человек (90,9%)	1 человек (9,1%)	1 человек (9,1%)	3 человека (27,25%)	4 человека (36,4%)	3 человека (27,25%)

В таблице 2.2 можно увидеть информацию о образовании муниципальных служащих

Таблица2.2 - Образование муниципальных служащих

высшее

11 человек (100% )

В таблице 2.3 представлена информация о занимаемой должности в организации.

Таблица 2.3 - Должности, занимаемые в ИФНС 9

должность	Главный специалист отдела	8 человек (72,7%)
	Заместитель начальника отдела	2 человека (18,2%)
	Начальник отдела	1 человек (9,1%)

В таблице 2.4 представлена информация о стаже работы в ИФНС 9

Таблица 2.4 - Стаж работы в ИФНС 9

Менее 1 года	2 человека (18,2%)
1-3 года	1 человек (9,1%)
4-7 лет	1 человек (9,1%)
8-12 лет	2 человека (18,2%)

В таблице 2.5 представлена оценка знаний нормативных документов муниципальными служащими ИФНС 9.

Таблица 2.5 - Оценка знаний нормативных документов муниципальными служащими

Низкий уровень знаний	0 человек (0%)
Средний уровень знаний	4 человека (36,4%)
Выше среднего уровень знаний	4 человека (36,4%)
Высокий уровень знаний	3 человека (27,2%)

В таблице 2.6 направления повышения квалификации муниципальных служащих, которые являются наиболее актуальными для данных сотрудников, выбирать можно было несколько ответов.

Таблица 2.6 - Направления повышения квалификации муниципальных служащих, которые являются наиболее актуальными для данных сотрудников

	Количество выбранных вариантов ответа
Антикоррупционная тематика	3
Социально-экономическая тематика	7
Кадровая политика, кадровая работа	1
Организационно-контрольная тематика	3
Социально-психологическая тематика	1
Инвестиционный агент	1
Информационные технологии в муниципальном управлении	7

Из выше представленных данных можно сделать вывод, что преобладает сотрудников не молодого возраста, стаж работы преобладает высокий. У всех опрошенных муниципальных служащих высшее образование. Уровень знаний нормативных документов держится на шкале среднего уровня и выше среднего. Преобладает персонал, находящийся в подчинении у вышестоящих лиц - это главные специалисты отдела. Более актуальны направления повышения квалификации на данный момент у муниципальных служащих считается социально - экономическая тематика и информационные технологии в муниципальном управлении.

В нашем исследовании мы использовали следующие методы: анкетирование, контент - анализ, метод интервью.

Анкетирование это одно их технических средств конкретного социального исследования. С помощью этого метода нам удалось собрать необходимые нам данные по теме выпускной работы [17,18].

Нами была составлена опрос-анкета, которая служит основным инструментом опроса (см. прил.1). Анкета содержит 13 структурно­организованный набор вопросов, из которых 8 вопросов закрытые, т.е. с вариантами ответов, остальные 5 открытые, каждый из которых связан с задачами исследования. Эта связь выражается в необходимости получения информации, отражающей характеристики изучаемого объекта [16].

Для обработки опрос-анкеты мы использовали формализованный метод изучения текстовой информации как контент-анализ. Перевели изучаемую информацию в количественные показатели и сделали ее статистическую обработку. Сначала мы выявили смысловые единицы анализа, затем выделили единицы счета и провели процедуру подсчета [41].

Так же нами было проведено интервью у начальника отдела кадровой и муниципальной службы (см. прил.2). С помощью этого метода мы получили необходимую информацию, путем непосредственной целенаправленной беседы с респондентом [37]. Мы использовали интервью на ранней стадии исследования для уточнения проблемы и составления структуры работы.

Мы использовали полустандартизированное интервью, которое предполагает сочетание в себе особенностей стандартизированного и не стандартизированного интервью. В таких интервью предусматривается менее жесткая структура действий интервьюера. Он уже не обязан строго следовать порядку вопросов, а так же может несколько менять их конфигурацию по мере надобности. Нами был составлен список 16 основных вопросов. Информацию, которую мы получили, служит для выявления проблем в кадровом резерве и работы отдела кадровой и муниципальной службы, подлежащих далее более систематическому анализу. В этом случае прямое общение с респондентом и психологические отношения, возникающие в ходе проведения интервью, создают немало преимуществ для получения информации, что представляется малодоступным при использовании строго формализованного интервью [37].

2.2 Анализ развития и проблем системы переподготовки и повышения квалификации государственных служащих

Из Федерального закона от 02.03.2007 № 25-ФЗ (ред. от 26.07.2017) «О государственной службе в Российской Федерации» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2018) в статье 32 указаны 6 приоритетных направлений формирования кадрового состава муниципальной службы [7].

Назначение на должности муниципальной службы высококвалифицированных специалистов

На основе статьи 17 ФЗ № 25 порядок проведения конкурса на замещение должности муниципальной службы устанавливаетсямуниципальным правовым актом, принимаемым представительным органом муниципального образования. В соответствии с Решением Екатеринбургской городской Думы от 14.04.2009 № 1/3 установлен порядок проведения конкурса на замещение вакантной должности муниципальной службы в муниципальном образовании «город Екатеринбург»[42,7].

Конкурсная процедура призвана обеспечить открытость и доступность поступления на муниципальную службу. Но не всегда соблюдается это правило и присутствует коррупционная составляющая [20].

На основе конкурсной процедуре можно составить схему, отражающую области, которые оцениваются в ходе конкурсных процедур у кандидатов и способами конкурсной процедуры.

Рисунок 3 -Схема конкурсной процедуры

Если уровень знания законов, профессиональные качества можноопределить с помощью тестирования по вопросам, анкетированию, индивидуальному собеседованию, то определить личные качества кандидата и умения, навыки его связанные с должностными обязанностями очень сложно.

На государственной службе муниципальный служащий должен строго следовать должностному регламенту, который устанавливает строгие рамки их профессиональной деятельности. А чтобы продвигаться по службе, развиваться творчески приходиться выходить за пределы установленных рамок.

Подготовка кадров для муниципальной службы и дополнительное профессиональное образование муниципальных служащих и оценка результатов работы муниципальных служащих посредством проведения
аттестации.

Аттестация для муниципальных служащий проходит 2 раза в год с учетом должности муниципального служащего, по его должностным обязанностям, новым подходам.

Программа повышения квалификации присылается с Администрации города на 1 год. Каждый год эта программа разная, все зависит от финансирования. В ИФНС России №9 по Тверской области есть несколько узкопрофильных программ для юристов, экономистов, информационщиков. Эти программы в отделе кадров не хранятся. Они отдаются работникам, когда они идут на повышение квалификации. Наиболее актуальными темами повышения квалификации являются антикоррупционная тема, информационные технологии в муниципальном управлении, общие вопросы муниципальной службы и изменения для муниципалитетов. Программа повышения квалификации зависит от возможности финансирования, а этот вопрос является очень острым, так как существует постоянный недостаток финансовых средств.

По результатам контент-анализа выявлены приоритетные направления повышения квалификации: социально-экономическая тематика, информационные технологии в муниципальной сфере. Перспективными могут быть антикоррупционная тематика и организационно - контрольная тематика.

На схеме изображена диаграмма процесса управления персоналом, где прослеживается этап аттестации и повышения квалификации.

Рисунок 4 -Диаграмма процесса управление персоналом

Важным курсом муниципальной кадровой политики на сегодняшний день становиться увеличение высококлассных специалистов, повышение их профессиональной квалификации, что будет содействовать формированию в сфере профессионального, устойчивого и авторитетного для общественного мнения корпуса муниципальных служащих. Если не проводить целенаправленную работу по совершенствованию кадрового обеспечения органов местного самоуправления процедура реформирования затянется на продолжительные годы [49].

Создание кадрового резерва и его эффективное использование

Создание кадрового резерва является приоритетным направлением формирования кадрового состава муниципальной службы. Формирование кадрового резерва закрепляется нормативными актами муниципальных образований.

Формирование кадрового резерва осуществляется в целях совершенствования деятельности по подбору и расстановке кадров, своевременного удовлетворения потребности в кадрах, сокращения периода адаптации муниципальных служащих при поступлении на должность. К основным принципам формирования такого резерва можно отнести равный доступ граждан к зачислению в кадровый резерв, добровольность включения и нахождения в кадровом резерве, объективность оценки профессиональных качеств, профессионализм и компетентность лиц, включенных в резерв [23].

Кадровый резерв используется как:

1. основной источник кадров для замещения вакантных муниципальных должностей муниципальной службы органов местного самоуправления;
2. источник кадров для решения разовых, особо сложных задач, возникающих в процессе функционирования органов местного самоуправления;
3. источник организации переподготовки и перепереподготовки муниципальных служащих [31].

В формировании кадрового резерва помогает личный контакт и жизненный опыт начальника отдела кадровой и муниципальной службы. Все кто приходит на работу хотят сразу высокую заработную плату, но зарплаты не высокие. Отмечает начальник отдела, что кандидаты разносторонне не развиты, это является их большим недостатком. Кандидатам необходимо развивать в себе «мягкие навыки»- личные качества, которые помогают эффективно и гармонично взаимодействовать с другими людьми. «Мягкие навыки» это приобретенные навыки, которые человек получает из личного опыта, дополнительного образования и использует их для дальнейшего развития в своей профессиональной деятельности. Именно поэтому они ценятся при приеме на работу[34].

В качестве технологий на наш взгляд могут рассматриваться психологические технологии работы с муниципальными служащими и технологии, касающиеся профессионального развития муниципальных служащих и повышения их квалификации.

Конкурс, проводимый для замещения вакантных должностей, часто носит формальный характер и стоит вопрос в объективной оценке кандидатов. Базовые кадровые технологии как оценка, отбор персонала и управление карьерой являются слабым местом муниципальной службы. Работодатель осуществляет отбор, набор и найм персонала, отдел кадров может подавать только предложения по кандидатам. Руководитель отдела уже принимает решение брать или нет работника.

Решением этих проблем является разработка на муниципальном уровне грамотных методик проведения конкурсных процедур.

Применение современных технологий может быть связано с использованием как информационных и компьютерных технологий, так и новых технологий управления, таких, как системный анализ (научный метод познания, представляющий собой последовательность действий по установлению структурных связей между переменными или постоянными элементами исследуемой системы.), коучинг (метод консалтинга и тренинга, в процессе которого человек, называющийся «коуч», помогает обучающемуся достичь некой жизненной или профессиональной цели.) и т.д.

Роль государства состоит в необходимом совершенствовании кадровых процедур, технологий в области муниципальной службы [14].

Нами проводилось интервью у начальника отдела кадровой и муниципальной службы. Ему было задано 16 вопросов.

На основе ответов эксперта в области кадров мы можем делать вывод, на сколько развит кадровый потенциал в ИФНС России №9 по Тверской области, какие есть минусы и плюсы в кадровом потенциале. Насколько эффективно, целесообразно формируется кадровый резерв, происходит аттестация и повышение квалификации муниципальных служащих.

В должностной инструкции начальника отдела кадровой и муниципальной службы особого профильного образования не требуется, только высшее образование и стаж работы 5 лет на должностях руководителей в муниципальных органах.

Руководитель отдела кадров не имеет профильного образования связанного с кадровой службой, например «Государственное и муниципальное управление», «Управление персоналом», что может говорить о некомпетентности и не развитости особых навыков в области кадровой службы. Руководитель имеет математико - механическое образование, что говорит о том, что у него не выработаны компетенции связанные с управлением персоналом, менеджментом, делопроизводством, принятием управленческих решений, прогнозирование и планирование, деловые коммуникации, управленческий консалтингом [8].

Данную должность он занимает 3,5 года, 18 лет работал начальником отдела информационных технологий.

Начальник отдела кадровой и муниципальной службы должен хотя бы пройти обучение, связанное с кадровой деятельностью либо пройти курсы по повышению квалификации в области «ГМУ». На основе и в соответствии с требованиями методологической рекомендации разработанной в соответствии с ФЗ от 02 марта 2007 года № 25-ФЗ «О государственной службе в Российской Федерации (далее - Федеральный закон № 25-ФЗ), Законом Свердловской области от 29 октября 2007 года № 136-ОЗ «Об особенностях муниципальной службы на территории Свердловской области» (далее - Закон Свердловской области № 136-ОЗ) Методологические рекомендации по формированию состава и отдельным вопросам деятельности аттестационных комиссий и комиссий по проведению конкурсов на замещение вакантной должности муниципальной службы и включения в кадровый резерв для замещения вакантных должностей муниципальной службы.

В своей профессиональной деятельности начальник отдела кадровой и муниципальной службы пользуется журналом кадровое дело, так же это компьютерные программы «Контур», справочники кадровой службы.

06 июня 2017 года ВРИО Губернатора Свердловской области Е.В. Куйвашев на заседании Законодательного Собрания Свердловской области представил концепцию программы «Пятилетка развития», призванной вывести Свердловскую область на лидирующие позиции среди субъектов Российской Федерации [45]. В этой программе есть задача в укреплении кадрового потенциала муниципальной службы. Нами на проверку актуальных данных был задан вопрос руководителю отдела кадров: «Слышали ли вы о программе «Пятилетка развития» и применяется ли эта программа в ИФНС России №9 по Тверской области». Начальник кадровой службы не знает об этой программе и естественно ответил, что она не применяется. Оправдал себя тем, что невозможно уследить за всеми новыми изменениями, новыми программами. На наш взгляд, если эта программа не дошла до руководителя кадровой службы ИФНС России №9 по Тверской области то можно говорить о том, что в ИФНС плохо организована система обработки актуальных изменений и новой информации.

За последние 3 года в ИФНС России №9 по Тверской области автоматизировалась пропускная система, которая повышает ответственность сотрудников, приобщает их к дисциплинированности, требует соблюдение трудового распорядка дня. Эту систему предложил начальник отдела кадровой и муниципальной службы.

В целом кадровый потенциал, конечно же, есть, но недостаточные финансы ограничивают в развитии. Необходимо выделять больше финансовых средств на развитие кадрового потенциала.

Выводы по главе 2.Нами был проведен контент анализ по опрос-анкете сотрудников отделов: экономики, потребительского рынка, организационно-контрольной работы. На основе этого было выделено 28 критериев, по которым можно сделать ряд выводов. Были заданы обозначения: 0-отсутствует упоминание параметра;1-присутствует упоминание параметра. Так же цветовые обозначения: синий - неактуальные параметры; зеленый - параметры, которые могут быть в перспективе актуальными; красный - доминирующие параметры.

По результатам контент - анализа можно сделать выводы:

1. Преимущество муниципальные служащие отдают таким учебным заведениям: УрФУ, УрГЭУ, УрЛТИ.
2. Профессиональное образование «Государственное и муниципальное управление» большинство опрошенных не имеют.
3. Уровень знаний нормативных документов - средний и выше среднего.
4. Есть положительная, перспективная тенденция к увеличению уровня знания нормативными документами на уровне - высокого знания нормативных документов.
5. С жалобами в отдел кадров не обращались.
6. Повышением квалификации довольны.
7. Актуальные темы повышения квалификации: социально­экономическая тематика, информационные технологии в муниципальной сфере.
8. Может быть в дальнейшем перспективна антикоррупционная тематика и организационно - контрольная тематика в повышении квалификации.
9. Предложений по улучшению работы кадровой службы нет.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию переподготовки и повышения квалификации государственных служащих на примере Межрайонной ИФНС России №9 по Тверской области

Эффективность муниципальной службы связана с качественной подготовкой, переподготовкой, с организацией профессиональной деятельности, повышением квалификации служащих, научно­методологическим обеспечением их функционирования, методик конкурсных процедур, работы с резервом, применение современных технологий подбора кадров и в целом работа с кадрами.

Государство на протяжении уже многих лет старается снизит уровень коррупции в стране, в частности коррупции среди чиновников, должностных лиц на муниципальной и государственной службе. Такой метод будет очень уместен в этой задаче и поможет на ранних стадиях выявить склонность личности к коррупции, девиантному поведению.

1. Проблема качества профессионального уровня муниципальных служащих остается одной из самых важных в сфере местного самоуправления. На основе контент-анализа выявилось, что большинство из опрошенных муниципальных служащих не имеют профильного образования «Государственное и муниципальное управление». Для поддержания профессиональных компетенций, знаний в своей профессиональной деятельности мы предлагаем пройти обучение по профилю «ГМУ». Можем предложить вариант пройти заочный курс, рассчитанный на 5 месяцев (620 часов) с применением дистанционных образовательных технологий. Стоимость такого курса составит 19 500 рублей, если составить ближайший набор на июнь 2019 года, а так 25 700 рублей. На сайте можно подробнее ознакомиться с графиком учебного плана, отчетностью [36]. По окончанию выдается диплом о профессиональной перепереподготовки и присвоение квалификации специалиста по государственному и муниципальному управлению. Пройти дистанционное обучение без отрыва от производства в Уральском институте профессиональной перепереподготовки.

Ниже представлена таблица с прайсом.

Таблица 3.1 - Прайс обучения по направлению «Государственное и муниципальное управление»

Название организации	Стоимос ть обучени я (руб.)	Присваиваемая квалификация	Форма обучения	Продолжительность обучения	Выдаваемый документ
Международный институт делового администрирования и государственного управления (АНОДПО «МИДАГУ»)	19 500 (25 700)	Специалист по государственно му и муниципальному управлению	дистанцио нно	5 месяцев (620 часов)	диплом о профессионально й перепереподготовки
Уральский институт профессионал ьной переподготов ки («УИПП»)	13000	Специалист по государственно му и муниципальному управлению	дистанцио нно	(516.часов)	диплом о профессионально й перепереподготовки

Деньги на прохождение программ по перепереподготовки должны быть заложены в расходах на повышение квалификации [9,10].

Проанализировав интервью начальника отдела кадров, выявилась проблема в том, что ему не хватает профессиональной переподготовки в управлении персоналом, теоретических знаний управления людьми и правильному выстраиванию работы отдела. Можно предложить пройти переподготовку по направлению «ГМУ» или «Управление персоналом». Предлагаем вариант дистанционного обучения на 2 месяца либо 272 часа или 372 часа, по окончанию выдается диплом о профессиональной подготовке специалиста по управлению персоналом. Стоимость обучения такого курса от 7000 до 8500 рублей. С этим курсом обучения можно ознакомиться на официальном сайте академии бизнеса и управления системами (АБ и УС) [15]. Либо выбрать другую организацию, например Профакадемию, в ней предлагаются другие часы обучения и другая стоимость. Более подробно можно ознакомиться на официальном сайте [46].

Ниже представлена таблица предлагаемых курсов обучения.

Таблица 3.2 -Прайс обучения по направлению «Управление персоналом»

Название организации	Стоимость обучения (Руб)	Присваиваемая квалификация	Форма обучения	Продолжительность обучения	Выдаваемый документ
АБ и УС (академии бизнеса и управления системами)	7000	Специалист по управлению персоналом	дистанционная	2 мес (272 ч.)	Диплом о профессионально й переподготовке
	8500	Специалист по управлению персоналом	дистанционная	2 мес (372 ч.)	Диплом о профессионально й переподготовке
Учебный центр профессиональной перепереподготовки и повышения квалификации (Профакадемия)	9900	Специалист по управлению персоналом	дистанционная	(288 ч)	Диплом о профессионально й переподготовке
	14900	Специалист по управлению персоналом	дистанционная	(520ч)	Диплом о профессионально й переподготовке

Пройти такое обучение можно за свои личные средства или за счет финансовых средств выделенных на расходы по повышению квалификации [9,10].

Анализируя должностную инструкцию начальника отдела кадровой и муниципальной службы, в квалификационных требованиях ничего не сказано о профильном образовании. Поэтому мы предлагаем прописать наличие профильного образования «Управление персоналом» или «ГМУ». Это нужно для того чтобы избежать на этой должности не компетентного сотрудника, управленца. Наличие профильного образования поможет лучше, качественнее выполнять свои должностные обязанности, быть настоящим специалистом своего дела. Лучше разбираться в специальных знаниях, документах, необходимые для успешного выполнения профессиональной деятельности:

а) знание Трудового кодекса и нормативные акты;

б) владение навыками делового письма;

в) знание процедуры приема и увольнения сотрудников;

г) владение приемами проведения расчетов, необходимых в кадровом

делопроизводстве;

д) умение оформлять и знать назначение кадровых документов и форм отчетности;

ж) знает порядок проверки заполненных форм кадровых документов.

Лучше знает, как устанавливать деловые отношения, как правильно организовывать работу, использовать аналитическое мышление, которые помогут предотвратить ряд ошибок, предлагать новые идеи для развития кадрового потенциала. Такой квалифицированный начальник кадрового и муниципального управления стремиться к высоким результатам своей профессиональной деятельности, заинтересован в повышении своего профессионального уровня знаний и компетенций.

Интервью у эксперта в области кадров - начальника отдела кадровой и муниципальной службы указало на то, что начальник плохо осведомлен о новой, актуальной информации касающейся его профессиональной деятельности. Есть необходимость отслеживать актуальные изменения по кадровым вопросам, управления персоналом, развитии кадрового потенциала. Предлагаем в должностной инструкции начальника отдела кадровой и муниципальной службы прописать важность отслеживания, знания актуальной информации по сфере его профессиональной деятельности.

По результатам контент-анализа, анализа внешней ситуации формирование тем повышения квалификации нуждается в доработке. Мы предлагаем возложить на отдел кадровой и муниципальной службы формировать списки тематик повышения квалификации для каждого муниципального служащего в зависимости от их профессиональной деятельности, заинтересованности и нужности для дальнейшего профессионального становления, развития. Эти списки направлять в ИФНС России №9. Это необходимо чтобы те, кто разрабатывает список тем повышения квалификации учитывали фактор необходимости и желание развиваться в определенных вопросах, отраслях муниципальных служащих. Чтобы сформированный список был действительно необходим, нужен и уместен для развития муниципальной службы. Сейчас для муниципальных служащих актуальным является: социально-экономическая тематика, информационные технологии в муниципальной сфере. В перспективе антикоррупционная тематика и организационно - контрольная тематика.

Внедрить в ИФНС России №9 составленные и предложенные нами: контекстную модель управления персоналом; схему «управление персоналом»; диаграмму процесса управления персоналом. Такие модели наглядно показывают процессы, которые происходят в организации, по ним можно ориентироваться и совершенствовать систему управления персоналом и дальнейшее развитие кадрового потенциала.

Средств на программы повышения квалификации не хватает, поэтому необходимо повысить эффективность расходования финансовых средств на финансирование программ по повышению квалификации муниципальных служащих. Расходы на содержание муниципальной службы предусматриваются в местном бюджете. Чтобы пополнить местный бюджет и выделить средства на повышение квалификации муниципальных служащих можно через аренду земельных участков. Выявлять неиспользуемые земельные участки, поставить их на учет и предоставлять юридическим и физическим лицам в аренду, такой метод законодательством не запрещается.

Для повышения престижа высококвалифицированных кадров мы предлагаем проводить конкурс профессионального мастерства для муниципальной службы. Муниципальные служащие смогут повысить стандарты профессиональной переподготовки, стать лучшими в выбранной профессии, научиться профессиональному мастерству, деловому общению. Такие конкурсы надо проводить на межрегиональном, межобластном уровне, обмениваться опытом и сообща решать задачи по развитию кадрового потенциала муниципальной службы. Задача такого мероприятия состоит в развитие кадрового потенциала муниципальной службы через улучшение, развитие навыков и компетенций. Такое мероприятие будет проходить раз в год, все желающие муниципальные служащие смогут поучаствовать.

Муниципальные служащие должны быть профессионалами в своей деятельности, брать ответственность, принимать решения. Но без «мягких» навыков (soft-skills) это не приведет к масштабированию успеха. Многие задумывались над тем, что они бы хотели всегда хорошо говорить, выполнять какие либо задачи, выступать, принимать решения, решать сложные вопросы, хорошо зарабатывать, уметь убеждать. За время учебы в школе, институте, к сожалению, мы совсем не обрели навык саморазвития, делали только то, что требовали от нас. Система образования построена так, что требуется только учить, не думая и не совершать ошибок. Отсюда большая часть населения боится или не умеет отстаивать свою точку зрения, позицию, права, анализировать ситуацию, принимать взвешенные и правильные решения. Происходит то, что многие люди сталкиваются с тем, что обучение для них это ноша. В действительности обучение - это важный, интересный процесс в жизни человека, который хочет развиваться, совершенствоваться, строить свою профессиональную деятельность и стать лучшим в этом [50].

Softskills-навыки позволят быть успешным в любой деятельности. В психологии к «мягким» навыкам относят социальные навыки: умение убеждать, лидировать, находить подход к людям, креативность, эрудированность, личностно развитие, работа в команде, межличностное общение и т.п. Поэтому мы предлагаем развивать Softskills-навыки у муниципальных служащих в целях повышения эффективности от их деятельности, раскрытия каждого муниципального служащего, развития кадрового потенциала муниципальной службы. Так же и не нужно забывать про «твердые» навыки (hardskills), технические навыки, связанные с выполнением определенной деятельностью [40].

Из сочетания «мягких» и «твердых» навыков можно сложить треугольник развития муниципального служащего. Который будет складываться из самой личности (личностные черты, установки), Hardskillsи Softskills. Если придерживаться равновесию, балансу этих составляющих то можно получить, высоко развитого, квалифицированного специалиста.

Тайм- менеджмент направлен на снижение длительности коммуникационных каналов и способствует росту эффективности от сотрудника. Правильно организованная работа во время дня способствует максимально быстро и в срок выполнять необходимые обязанности. Муниципальным служащим стоит поучиться использовать метод тайм-менеджмента. Необходимо создать жесткую регламентацию, переходить на регламентацию, стандартизацию профессиональной деятельности. Должен быть четко выработан алгоритм действий.

Использовать систему 5C- технология создания эффективного рабочего места для улучшения работоспособности, эффективности, тайм- менеджмента. Это интересная японская технология, которая найдет свое применение и в государственной службе при создании, ведении рабочего места сотрудника [19]. Состоит она из 5 слов на букву «с», которые представлены на рисунке.

Рисунок 5- Система 5C

Сортировка заключается в умении отделить нужные предметы от ненужных. Рационально расположи все предметы, поместив их на нужные места. Поддерживай чистоту и порядок рабочего места. За счет стандартизации соблюдай аккуратность верхних трех правил. Выработай у себя привычку установленных процедур и совершенствуй их.

Мы предлагаем обращаться к зарубежному опыту, проводить анализ зарубежного опыта в развитии кадрового потенциала и брать для себя интересные и перспективные идеи, методы, технологии. Уделять, так же как и зарубежные страны, немаловажное внимание формированию высшего слоя профессиональных служащих.

Государственная служба должна рассматривать и применять лучшие практики управления, даже из бизнеса. Лидеры в этом - японские управленцы, которые пропагандируют Кайдзен-философию [11]. Слово «кай» означает перемена, а «дзен» - мудрость. Автором этой концепции является МасаакиИмаи. Слово «кайдзен» означает непрерывное совершенствование, наша жизнь должна быть направлена на постоянное улучшение [38].

Мы предлагаем использовать метод Кайдзен-философии для поддержания высококвалифицированных кадров и развития личности муниципального служащего, что благоприятно и эффективно скажется на его профессиональной деятельности. Это философия непрерывного совершенствования. Сотрудник сам по своей воле совершенствует свою деятельность и знания. При внедрении Кайдзен-философии в управление кадрами муниципальной службы требуется поработать с консультантами (специалистами) в этой философии не менее двух недель и не более года с обязательной практической деятельностью [52].

Выводы по главе 3. В главе 3 мы сформулировали цель и задачи исследования, описали организацию и базу исследования. Нами была рассмотрена и составлена схема структуры ИФНС России №9 по Тверской области, которая в распоряжении представлена в виде списка.

Рассмотрели задачи, функции, обязанности отдела, который занимается развитием кадрового потенциала - отдел кадровой и муниципальной службы.

Нами составлены:

1. контекстная модель управления персоналом;
2. схема «Управление персоналом»;
3. взаимосвязь субъектов управления;
4. схема конкурсной процедуры;
5. диаграмма процесса управления персоналом.

Данные схемы, диаграммы, модели не разработаны.

Представили характеристику выборки исследования.

На основе проведенного исследования в ИФНС России №9 мы провели анализ развития кадрового потенциала муниципальной службы. За основу мы взяли 6 приоритетных направлений указанных в ФЗ №25.

По контент - анализу сформулировали ряд выводов, который помог при составлении рекомендаций.

На основе комплексного анализа нами были сформулированы 13 рекомендаций по совершенствованию кадрового потенциала муниципальной службы в ИФНС России №9 по Тверской области.

Заключение

В Российской Федерации государственная служба один из приоритетных институтов управления. От эффективной работы, которого зависит не только успешное развитие регионов, но и государства в целом. Развитие кадрового потенциала является приоритетным направлением кадровой политики. Понятие кадровый потенциал отражает ресурсный подход социально-экономического развития. Кадровый потенциал это возможности человека, которые могут быть еще не до конца раскрыты и использованы в правильном направлении. Кадровый потенциал вид ресурсов связанный с выполнением ряда функций для достижения цели развития организации.

Безусловно, управление кадровым потенциалом должно помогать в совершенствовании и развитии персонала. Необходимо учитывать перспективу развития кадрового потенциала на несколько лет вперед. Должны оцениваться физические, психологические, профессиональные, человеческие качества всего кадрового состава.

Нами был проведен анализ кадрового потенциала ИФНС России №9 по Тверской области. Для этого разработана опрос­-анкета и список вопросов для интервью. Мы провели анкетирование среди муниципальных служащих некоторых отделов и взяли интервью у начальника отдела кадровой и муниципальной службы.

Для полного представления кадрового потенциала и структуры управления персоналом нами были составлены:

1. контекстная модель управления персоналом;
2. схема «Управление персоналом;
3. взаимосвязь субъектов управления;
4. схема конкурсной процедуры;
5. диаграмма процесса управления персоналом.

В настоящий момент таких моделей, схем, диаграмм в ИФНС не разработано, и мы предложили свой вариант.

С помощью интервью мы определили проблемные области в развитии кадрового потенциала.

Нами был сделан анализ кадрового потенциала на основе этих направлений, по результатам контент-анализа и выделен ряд проблем:

1. Недостаточно проработаны методы конкурсных процедур при выборе кандидатов. Не все методы могут определить личные качества кандидата и умения, навыки его связанные с должностными обязанностями очень сложно.
2. Конкурс, проводимый для замещения вакантных должностей часто носит формальный характер и стоит вопрос в объективной оценке кандидатов.
3. Важным курсом муниципальной кадровой политики на сегодняшний день становиться увеличение высококлассных специалистов, повышение их профессиональной квалификации, что будет содействовать формированию в сфере профессионального, устойчивого и авторитетного для общественного мнения корпуса муниципальных служащих.

Предлагаемые программы повышения квалификации не всегда бывают нужными и востребованными для сотрудника. Выявлены приоритетные направления повышения квалификации: социально-экономическая тематика, информационные технологии в муниципальной сфере. Перспективными могут быть антикоррупционная тематика и организационно - контрольная тематика.

Недостаточное финансирование программ по повышению квалификации.

1. При формировании кадрового резерва возникает проблема в том, что кандидаты не развиты всесторонне, что является большим недостатком.
2. Проблема переподготовки кадров муниципального управления.

А) Начальник отдела не имеет профильного образования связанного с кадровой службой, и это не требуется в его должностной инструкции.

Б) Большинство опрощенных муниципальных служащих не имеют профильного образования ГМУ.

Далее мы предложили рекомендации по совершенствованию муниципальной службы в ИФНС России №9 по Тверской области, которые помогут стабилизировать деятельность кадровой службы и улучшить работу с кадрами. На этой основе другие, у которых есть схожие проблемы тоже могут воспользоваться предложенными рекомендациями.

Для успешной реализации кадрового потенциала муниципальной службы в ИФНС России №9 по Тверской области необходимо:

1. Соответствие муниципальных служащих профессиональному образованию, знаниям, навыкам;
2. Возможность муниципальных служащих реализовывать свои профессиональные способности и удовлетворенность их реализацией в своей профессиональной деятельности; использовать зарубежный опыт других стран в развитии кадровой службы муниципальных служащих;
3. Улучшать профессионально-квалификационное развитие муниципальной службы, благодаря переподготовке, стажировке;

5.Внедрять дополнительные процедуры оценки кандидата, такие как: а) кейсовые задачи для муниципальных служащих, которые помогут виртуально моделировать ситуации по решению важных управленческих, должностных задач;

б) интервью по факторам риска (для выявления коррупционных наклонностей, девиантного поведения кандидата).

1. Для поддержания профессиональных компетенций у муниципальных служащих, знаний в своей профессиональной деятельности мы предлагаем пройти обучение по профилю «ГМУ». Нами предложены варианты и стоимость обучения.

Начальнику отдела кадровой и муниципальной службы мы тоже предлагаем пройти переподготовку по направлению «ГМУ» или «Управление персоналом». Нами предложены варианты и стоимость обучения.

1. Мы предлагаем возложить на отдел кадровой и муниципальной службы формировать списки тематик повышения квалификации для каждого муниципального служащего в зависимости от их профессиональной деятельности, заинтересованности и нужности для дальнейшего профессионального становления, развития.
2. Повышать престиж муниципальной службы благодаря конкурсу профессионального мастерства муниципальной службы.
3. Использовать, комбинировать «мягкие» и «жесткие» навыки.
4. Использовать тайм-менеджмент, систему 5C, для создания оптимальных рабочих условий.
5. Внедрить составленные и предложенные нами: контекстную модель управления персоналом; схему «управление персоналом»; диаграмму процесса управления персоналом.
6. Государственная служба должна рассматривать и применять лучшие практики управления, даже из бизнеса. Предлагаем использовать метод Кайдзен-философии.

Исследование помогло выявить проблемы в развитии кадрового потенциала муниципальной службы и разработать рекомендации в частности для ИФНС России №9 по Тверской области и кадровых служб органов местного самоуправления.

Список использованной литературы

1. Должностная инструкция начальника отдела кадровой и муниципальной службы от 24.12.2014 №57/41/62
2. Положение об отделе кадровой и муниципальной службы ИФНС России №9 по Тверской области города Екатеринбурга от 24.12.2014 №57/41/62.
3. Приказ 11.12.2009 №57 «Об утверждении Положения об отделе экономики»
4. Распоряжение от 05.02.2014 №11-р «о внесении изменений в Распоряжение ИФНС от 12.03.2013 №40-р «Об утверждении структуры администрации районов»
5. Федеральный закон №25-ФЗ «О государственной службе в Российской Федерации» от 02.03.2007 (последняя редакция). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
6. Федеральный государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования по направлению переподготовки 08110 «Государственное и муниципальное управление (квалификация (степень) «бакалавр»). (Зарегистрировано в Минюсте РФ 31.03.2011 N20353). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
7. Федеральный закон «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» от 05.04.2013 N44-ФЗ (последняя редакция). Доступ из справ.- правовой системы «КонсультантПлюс».
8. Федеральный закон «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» от 18.07.2011 N223-ФЗ (последняя редакция). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
9. Аксенова А. А. Управление кадровым потенциалом муниципальной службы в современных условиях // Молодой ученый. — 2017. — №22. — С. 234-237.
10. Бакушев В. В. Государственная служба США, Германии, Франции, Великобритании (организация и регулирование): учеб.-метод. пособие / В. В. Бакушев, Е. А. Литвинцева, А. И. Турчинов. - М., 2013. - С.122-128. .
11. Винокурова А. Ю. Кадровый потенциал государственной и муниципальной службы [Текст] // Актуальные проблемы права: материалы IIIМеждунар. науч. конф. (г. Москва, ноябрь 2014 г.). — М.: Буки-Веди, 2014. — С. 151-155.
12. Щукин И.А., Разыграева М.Г . Проблемы формирования кадрового потенциала государственной и муниципальной службы .Журнал: Управленческие науки в современной России., Издательский дом «Реальная экономика»., С-П., 2014.
13. Академия бизнеса и управления системами [Электронныйресурс]. - Режим доступаhttps://www.akbiz.ru/
14. Анкетирование как метод исследования, его проведение и результаты. Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/sociologiya/anketirovanie.html.].
15. Анкетирования как метод исследования в социальной работе. Студенческая библиотека онлайн - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://studbooks.net/706141/sotsiologiya/anketirovaniya_metod_issledovaniya_sotsialnoy_rabote.
16. Анкетирование как метод исследования - психологического,социологического, маркетингового и многих других .[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://fb.ru/article/3246/anketirovanie-kak-metod-issledovaniya-psihologicheskogo-sotsiologicheskogo-marketingovogo-i-mnogih-drugih.]
17. Бережливое производство [Электронный ресурс]. – Режимдоступа http://www.krconsult.org/about/analytics/glossarii/berejlivoe/
18. Бычкова Н.А., Гаращенко Н.И., Зайцева В.Е., Носова О.С. Конкурсный отбор на государственной службе РФ: проблемы и пути решения .2016 [Электронный ресурс]. - Режим доступа https://novainfo.ru/article/6018
19. Бизнес-портал. Управление персоналом .[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://business-hr.ru/upravlenie-personalom
20. Гайдукова И.Б. Тайм-менеджмент государственного и муниципального служащего.2015 [Электронный ресурс]. - Режим доступа https://docviewer.yandex.ru
21. Давыдова Е.В. Кадровая работа в муниципальномобразовании.2015 [Электронный ресурс]. - Режим доступа http://xn 7sbbaj7auwnffhk.xn--p1ai/article/10842
22. Дуйшеналиева А.Д. Организация и пути развития муниципальнойслужбы за рубежом и в Киргизской республике. Текст научной статьи .2016. [Электронный ресурс]. -Режим доступа https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsiya-i-puti-razvitiya-munitsipalnoy-sluzhby-za-rubezhom-i-v-kyrgyzskoy-respublike
23. Дубровина Я.И. Кадровый потенциал муниципальной службы. Журнал Научные труды Северо-Западного института управления. Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации., М.,2016 [Электронный ресурс]. - Режим доступаhttps://elibrary.ru/download/elibrary_27677292_95095651.pdf
24. Зарубежный опыт профессиональной переподготовкигосударственных и муниципальных служащих за рубежом [Электронный ресурс]. -Режим доступа:https://studwood.ru/531765/pravo/zarubezhnyy_opyt_professionalnoy_podgotovki_gosudarstvennyh_munitsipalnyh_sluzhaschih_rubezhom
25. Зарубежный опыт муниципальной службы [Электронныйресурс]. -Режим доступа: https://lektsii.org/1-27787.html
26. Зарубежный опыт применения кадровых технологий вгосударственной и государственной службе [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://studall.org/all3-129011.
27. Зимин В. А. Кадровый потенциал муниципальной службы областного города. Научная статья. 2015. [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.jurnal.org/articles/2015/polit8.html
28. Ибрагимов А.У., Ибрагимова Л.А., Караваева М.В. Сущность и структура кадрового потенциала. Научная статья.2014 [Электронный ресурс]. -Режим доступа:https://docviewer.yandex.ru
29. Кадровый резерв на государственной службе [Электронныйресурс]. - Режим доступа https://lektsii.org/4-36362.html
30. Кадровый потенциал [Электронный ресурс]. -Режим доступа:http://dolche-vitakrs.ru/index.php/upravlenie-personalom/kadroviku/5042-kadrovyj-potencial
31. Лепетикова И.Ю. Проблемы кадрового потенциала местного самоуправления. Ростовский научный журнал, 2017 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://rostjournal.ru/?p=1823
32. Международный институт делового администрирования и государственного управления [Электронный ресурс]. - Режим доступа https://midagu.ru/seminar/3873
33. Методика проведения интервью [Электронный ресурс]. – Режимдоступа: https://studopedia.su/7_57192_lektsiya--metodika-provedeniya-intervyu.html
34. Методика Кайдзен или принцип одной минуты [Электронный ресурс].- Режимдоступа: http://miuki.info/2015/08/yaponskaya-metodika-protiv- leni-kajdzen-ili-princip-1-minuty
35. Государственная служба в РФ. Кадровое обеспечение органов местного самоуправления: проблемы и пути совершенствования [Электронный ресурс]. - Режим доступа https://studfiles.net/preview/2684727/
36. «Мягкие» и «жесткие» навыки [Электронный ресурс]. - Режим доступа https://www.mental-skills.ru/synopses/6981.html
37. Национальная психологическая энциклопедия . Контент-анализ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://vocabulary.ru/termin/kontent- analiz.html
38. Официальный портал Екатеринбург.рф. Конкурс на замещение вакантной должности муниципальной службы [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://xn--80acgfbsl1azdqr.xn
39. Официальный сайт ИФНС России №9 по Тверской области. [Электронный ресурс].:-Режим доступа: верх-исетский.екатеринбург.рф
40. Присягина Е.В. Формирование и развитие кадрового потенциала органов местного самоуправления. Дипломная работа.2013. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: HTTP://DIPLOMBA.RU/WORK/25783
41. Пять приоритетных проектов концепции «Пятилетка развития» Свердловской области на 2017-2021 годы [Электронный ресурс]. - Режим доступа http://uzpp.midural.ru/news/show/id/670
42. Учебный центр профессиональной перепереподготовки и повышения квалификации [Электронный ресурс]. - Режим доступа http://profacademia.ru
43. Формирование кадрового потенциала организации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://studfiles.net/preview/6008820
44. Фокин Н. И. Экономика: В начале было слово. Кадры [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://dictionary- economics.ru/word/%D0%9A%D0%B0%D0%B4%D1%80%D1%8B.
45. Центр проблем организации государственных служащих. Понятие и структура кадрового потенциала муниципального образования [Электронный ресурс]. - Режим доступа:http://parentalnotes.com/?page_id=3145
46. Шипилов В. Перечень навыков soft-skillsи способы их развития.2016 [Электронный ресурс]. - Режим доступаhttps://www.cfin.ru/management/people/dev_val/soft-skills.shtml
47. Японская система управления Кайдзен. Использование интеллектуального потенциала сотрудников вместо дорогостоящих вложений [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://hr-portal.ru/blog/yaponskaya-sistema-upravleniya-kaydzen-ispolzovanie-intellektualnogo-potenciala-sotrudnikov

Приложение А

Опрос-Анкета

Уважаемый респондент, просим вас ответить на вопросы «Развитие кадрового потенциала государственных служащих». Вам

необходимо выбрать вариант ответа, либо вписать свой вариант ответа. Опрос анонимный.

1. Укажите вашу должность
2. Ваш пол: 1) мужской 2) женский
3. Ваш возраст: лет
4. Ваше образование:
5. неполное среднее
6. среднее
7. среднее специальное
8. незаконченное высшее
9. высшее
10. Какое учебное заведение вы закончили?
11. Есть ли у вас профессиональное образование ( государственного и муниципального служащего)?
12. да
13. нет
14. Как долго вы работаете в данной организации?
15. менее 1 года Б)1-3 года
16. 4-7 лет Г)8-12 лет

Д) свыше 12 лет

1. На сколько вы оцениваете ваше знание нормативных документов?
2. низкий уровень знаний Б)средний уровень знаний
3. выше среднего уровень знаний Г)высокий уровень знаний

9.Приходилось ли вам обращаться с жалобами в отел кадров? (да/нет) Если да то, как часто?

1. Довольны ли вы повышением квалификации? ( да /нет)
2. Какие курсы квалификации проходили за последнее

время?

1. Какие направления повышения квалификации муниципальных служащих вы считаете актуальными? (выберете один или два варианта ответа или укажите еще свой)
2. антикоррупционная тематика
3. социально-экономическая тематика
4. кадровая политика, кадровая работа
5. организационно-контрольная тематика
6. социально-психологическая тематика
7. инвестиционный агент
8. информационные технологии в муниципальном управлении
10. Дайте свою рекомендацию в улучшение работы кадровой

службы.

Спасибо за участие!

Приложение А

Вопросы для экспертов в области кадров. Интервью.

1. Какое учебное заведение вы закончили (специальность)?
2. Есть ли у вас профессиональное образование (ГМУ)?
3. Сколько лет вы работаете в ИФНС России №9 по Тверской области? И какие должности занимали?
4. Есть ли в вашей организации программа связанная с кадровой службой?
5. Слышали ли вы о программе «Пятилетка развития»? (да/нет). Если да, то применяется ли эта программа в ИФНС?
6. Какими вы пользуетесь технологиями осуществления кадровой службы?
7. Устраивает ли вас нынешняя система отбора, набора и найма персонала?
8. Каким образом проводится конкурсная процедура при отборе кандидатов?
9. Какие изменения произошли в кадровой работе за последнее время?
10. Какие у вас есть методологические принципы формирования кадрового резерва? И какие существуют проблемы в кадровом резерве?
11. Как часто вы проводите аттестацию для муниципальных служащих?
12. Как выбирается в вашей организации программа аттестации для муниципальных служащих?
13. Каким образом в организации происходит повышение квалификации муниципальных служащих?
14. Какие направления повышения квалификации муниципальных служащих вы считаете актуальными? (выберете один или два варианта ответа или укажите еще свой) антикоррупционная тематика
15. социально-экономическая тематика
16. кадровая политика, кадровая работа
17. организационно-контрольная тематика
18. социально-психологическая тематика
19. инвестиционный агент
20. информационные технологии в муниципальном управлении
22. Как вы оцениваете развитие кадрового потенциала в вашей организации?
23. Хотелось бы вам на основе своего личного опыта предложить нововведения, улучшения в работу с кадрами?

Контент-анализ

0	отсутствует упоминание параметра
1	присутствует упоминание параметра
	неактуальные параметры
	параметры которые могут быть в перспективе актуальными
	доминирующие параметры

Приложение В