«Организационная культура и ее роль в современных организациях»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Руководителю предприятия очень важно выбрать именно тот стиль управления, который обеспечивает понимание его распоряжений подчиненными и скорость их выполнения. Этому во многом способствует организационная культура предприятия, принимаемая большинством сотрудников. Особо значимы стиль управления и организационная культура в тех предприятиях, где велика нагрузка на коммуникативный компонент.

С проблемой создания и совершенствования организационной культуры сталкиваются многие предприятия, но каждое из них решает данную проблему по-разному. При этом неправильно построенная культура организации может негативно отразиться на деятельности компании, поэтому в данной работе будут изучены основные модели организационной культуры.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что именно организационная культура является мощнейшим стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать всех работников на общие цели. Поэтому многие преуспевающие фирмы для повышения эффективности своей деятельности разрабатывают комплексные программы управления, в которые непосредственно входит формирование, развитие и поддержание оптимальной для компании организационной культуры.

Целью работы является изучение организационной культуры и ее роли в современных организациях.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы формирования организационной культуры;

- провести анализ организационной культуры в ООО «КонТурБалт»;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «КонТурБалт».

Предметом работы является организационная культура ООО «КонТурБалт».

Объектом работы является ООО «КонТурБалт».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные Интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические аспекты организационной культуры на предприятии

1.1 Сущность, понятие и виды организационной культуры

Организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которой является организационная культура [7, с. 45].

Понятие «организационная культура» представляет собой систему правил и ценностей, принятых в организации и разделяемых абсолютным большинством работников. Существует множество толкований данного термина, но несмотря на это разнообразие, авторы определения выделяют три главных атрибута организационной деятельности:

- наличие базовых положений, применимых ко всем членам организации;

- наличие ценностей, которые являются ориентиром поведения работника;

- наличие символики (визуальное воплощение отличий организации).

Данный термин получил своё распространение в начале двадцатого века, разделяя изучение на три школы, отличающиеся пониманием сущности организационной культуры и направлением ее исследования [5, с. 97].

Первую школу назвали «поведенческой». Её представителями стали такие деятели, как Р.М. Сайерт, Дж. Г. Марч и Д. Хэмптон. Они старались отталкиваться от поисков и анализа закономерности формирования общих ценностей, понятий, правил и норм поведения работников [2, с. 62].

Среди представителей второй школы – ««школы эффективности» были такие деятели, как Т. Дил, А. Кеннеди, Р. Уотерман. Они акцентировали внимание на зависимости эффективности деятельности предприятия от уровня организационной культуры на нём.

Третьей школой стала «школа моделирования», в которой организационная культура рассматривается как самостоятельный объект исследования, классифицируется на типы культур с моделями её формирования. Представителями данной школы стали Э. Шейн, Ч Хэнди, К Камерон [5, с. 98].

Таким образом, многолетние труды ученых в области менеджмента позволили определить организационную культуру как подбор наиважнейших предположений, которые принимают все члены организации. Эти предположения выражаются в заявленных организацией ценностях и задают работникам ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материально внутриорганизационного окружения. На рисунке 1 наглядно продемонстрировано множество аспектов влияния на организационную культуру.

Рисунок 1 – Множественность аспектов организационной культуры [2, с. 63]

Эффективность (производительность) работы производства – наиважнейший аспект экономического успеха и стабильности предприятия, влияние на который оказывает организационная культура, сложившаяся на предприятии [12, с. 39].

Влияние организационной культуры на работу сотрудника начинается с этапа адаптации, срок которой может быть разным в зависимости от стиля руководства.

Культура организации объединяет и формирует нужную атмосферу для ускорения приобретения работником навыков и уменьшения боязни ошибиться. Этим определяется успех профессиональной адаптации и отношение сотрудника к работе (уровень владения навыками и трудоспособность или его усталость и резкое возрастание трудоемкости или при требованиях исключения ошибок в процессе адаптации).

При этом важнейшим правилом успешной адаптации является совпадение основных ценностях нового работника с ценностями организации [12, с. 41].

Успешная адаптация сотрудника позволяет организации оптимизировать расходы на поиск и обучение новых сотрудников.

Еще одним аспектом влияния организационной культуры на производительность работы является социально-психологический климат. Так как от удовлетворенности отношением в коллективе и с руководством зависит желание сотрудника делать больше для своей компании [5, с. 99].

Дисциплина также зависит от культуры в организации и влияет на эффективность работы за счёт наличия и соблюдения правил.

Культура организации является структурированной и состоит из трёх уровней [2, с. 65]:

- Поверхностный (символический уровень), на котором находятся все вербальные и не вербальные сигналы, которые человек воспринимает в первую очередь (использование рабочего пространства и рабочего времени, наблюдаемое поведение работников, организация рабочего места) с помощью способностей видеть, слышать, ощущать на вкус и запах, осязать;

- Подповерхностный, на котором выделяют ценности и веру людей, работающих в компании. Данные аспекты должны быть сознательно приняты и не смогут существовать без желания работников их поддерживать;

- Глубинный уровень состоит из пунктов, которые являются базой культуры организации и представляют собой скрытые и принимаемые на веру предположения, определяющие поведение людей [3, с. 79].

Культуру организации принято относить к «явной» или «неявной», отличием которой является наличие документального подтверждения норм правил, ценностей и инструкций. При неявной организационной структуре сотрудники не имеют зафиксированных на бумаге правил и требований, они отражены в его сознании и поддерживаются традициями и верой.

Также организационную структуру разделяют на «экстравертную», при которой миссия обращена на внешний мир, и «интравертную», при которой миссия обращена на преобразования в сознании человека.

Основной целью при формировании организационной структуры является выстраивание такой политики в организации, при которой каждый сотрудник будет выполнять свою работу максимально продуктивно, при этом быть удовлетворенным данной работой и условиями во избежание появления «текучести» кадров [4, с. 104].

Организационная культура состоит из множества элементов, определенных в две группы: субъективную и объективную.

Субъективные элементы основаны на шаблоне веры, ценностей, норм поведения и ожиданий, разделяемых работниками. Источниками служат элементы символики (история организации, мифы, лидеры организации, традиции и лозунги). Субъективная организационная культура является основой создания управленческой культуры, то есть стиля управления руководителя, подбор подходов для решения возникающих проблем.

Объективные элементы чаще всего относят к физическому окружению, создаваемому в организации: непосредственно здание и его дизайн, место расположения, эмблемы и символика, униформа персонала, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобство, место для обеда, комната приема, стоянка для автомобилей и сами автомобили. Все это в некоторой мере отражает ценности, которым следует данная организация.

Различают два пути воздействия культуры на организационную жизнь. Первым является утверждение, что культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Вторым то, что культура имеет большее влияние не на результат работы, а то, как работники пришли к такому результату. Существующих подходов выделения набора переменных, за счёт которых можно проследить влияние культуры на организацию, предполагается огромное количество.

Для оценки организационной культуры на предприятии С.П. Роббинс предложил рассмотреть организационную культуру, приняв за базу десять характеристик, наиболее ценящихся в организации:

- личная инициатива;

- готовность работника пойти на риск;

- направленность действий;

- согласованность действий;

- обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

- перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений;

- готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;

- степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

С помощью оценки любой организации по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации [4, с. 105].

1.2. Модели организационной культуры

Многие деятели в сфере менеджмента задавались вопросами становления и поддержания организационной культуры предприятия [6, с. 126].

Так, В. Сате рассматривает возможность влияния культуры на организационную жизнь через семь процессов:

- кооперация между индивидами и частями организации;

- контроль;

- коммуникации;

- посвященность организации;

- восприятие организационной среды;

- оправдание своего поведения.

Причем три первых процесса содействуют первому, поверхностному уровню организационной культуры, а последующие четыре со вторым, подповерхностным уровнем, который имеет «ценностную» основу. В зависимости от качества этих процессов, меняется эффективность функционирования организации.

Коллективизацию как образец поведения в организации нельзя внедрить лишь благодаря формальным управленческим мерам, потому что невозможно предположить все возможные случаи. На степень кооперирования работников в организации напрямую имеют влияние разделяемые ими предположения в этой области. В разных организациях пропагандируются разные приоритеты и ценности, отталкиваясь от этого выбираются методы стимулирования, такие как групповая работа или внутренняя конкуренция. Если сказать иначе, нужно отталкиваться от преобладающей философии на предприятии: индивидуалистской или коллективистской [7, с. 143].

Влияние культуры на принятие решений доносится до сотрудников с помощью разделяемых верований и ценностей, формирующих у членов организации определенный набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура способствует тому, чтобы свести к минимуму разногласия, процесс принятия решений становится более упрощённым и быстрым.

Сутью процесса контроля является стимулирование каждого действия по направлению к достижению поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Чаще всего в организациях используются все три механизма сразу, только степень использования у каждого своя. При рыночном механизме контроля основополагающими являются чаще всего цены. Закономерность этого заключается в возможности стимулирования необходимых изменений в организации в меняющихся ценах и платежах.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два предположения:

- сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;

- работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений.

Клановый механизм контроля в полной мере полагается на разделяемые верования и ценности. Отталкиваясь от них, сотрудники компании принимают решения и действуют. Соответственно можно предположить, работник, приверженный организации в достаточной степени, имеет понимание о том, какие действия стоит осуществлять в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм изменяется в пользу административного, а затем и рыночного [7, с. 145].

Под влиянием культуры, коммуникации проявляются в двух направлениях. Первое — это отсутствие необходимости осуществлять коммуникацию в делах, имеющих разделяемые предположения. В таком случае совершение определенных действий происходят как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот [7, с. 147].

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Под влиянием культуры сотрудники компании осуществляют свои действия осмысленно, оправдывая свое поведение политикой предприятия. В компаниях, ценностью которых является риск, осознанно понимая, что в случае неудачи наказания не будет и что неудачи это этап обучения.

Так как работники используют культуру для того, чтобы оправдывать поведение, то под средством изменения поведения можно изменять культуру. Обязательным для этого процесса считается необходимость обеспечения недопустимости оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. На основе организационных культур успешных американских фирм в процессе описания управленческой практики, они определили ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

- вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации, откладывание решений равносильно их непринятию):

- связь с потребителем (для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации, удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры);

- поощрение автономии и предприимчивости (компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных «эдисонах» и «фордах») [7, с. 148];

- рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организаций, а эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций);

- знание того, чем управляешь (в соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, "что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы);

- не заниматься тем, чего не знаешь (данное положение относится к разряду одной из важнейших характеристик культуры успешно действующих фирм);

- простая структура и немногочисленный штат управления (типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты);

- одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (все работники понимают и верят в ценности компании, это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля).

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL:

- адаптация;

- достижение целей;

- интеграция;

- легитимность.

Суть модели состоит в том, что для высокой продуктивности работы организация должна быть способной к адаптированию в постоянно меняющихся условиях внешней среды, достижению поставленной ею цели, объединять свои части в единое целое и, наконец, к получению заслуженного признания людьми и другими организациями [10, с. 175].

Базой предположений данной модели стала теория о том, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций. При условии помощи разделения в организации верований и ценностей в адаптации, достижении целей, объединения и, доказывании своей полезности людям и другим организациям, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Идеи Т. Парсонса развивались и конкретизировались Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность». Данная модель продемонстрировала влияние тех или иных групп ценностей на эффективность компании. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей». Данная модель включает следующие три измерения [10, с. 177]:

- интеграция — дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

- внутренний фокус — внешний фокус, данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (координирование и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

- средства/инструменты — результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.). Эти три измерения «рождают» четыре различных подхода к моделям организационной эффективности).

Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина — Popбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

Также большой интерес представляет типология К. Камерона и Р. Квина, которые определили гибкость, склонность к переменам или стабильность, предсказуемость, единство и внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество как главные индикаторы эффективности организации [10, с. 178].

Таким образом, успех компаний может зависеть от кардинально разных показателей. В одних фирмах, например Майкрософт и Найк, эффективность зависит от склонности к переменам и адаптивности. В других ценится стабильность и предсказуемость. Данная тенденция наблюдается в государственных учреждениях, научных институтах.

К.Камерон и Р.Квин определили организационную культуру как смешение четырех типов культур:

- иерархическая (бюрократическая);

- рыночная (конкурентная);

- клановая;

- адхократическая (предпринимательская).

Клановая культура сфокусирована на гибкости в принятии решений, касающихся внутренних вопросов. Главные критерии оценки успешности – степень сплоченности организации, соблюдение моральных и этических норм, командная работа. Люди являются основным конкурентным преимуществом. Эффективность организации связывают с уровнем взаимного доверия и соблюдением обязательств.

Адхократическая (предпринимательская) культура ориентирует работников на выпуск новой продукции и освоение новых рынков. В сотрудниках ценится творческий подход к решению проблем и динамичность. Новаторство и готовность к изменениям в компании считают основными условиями успешного развития. Поощряется индивидуальность и стремление к риску. Не используется центральная власть и авторитарные взаимоотношения.

Основными критериями эффективности рыночной культуры можно назвать достижение целей, опережение соперников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли, максимизация прибыли. Организация ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидерами таких организаций являются суровыми конкурентами, считающими конкуренцию (как внешнюю, так и внутреннюю) стимулом к достижению более высокого уровня продуктивности, и, следовательно, более высокого уровня эффективности. Главное, что требуется от сотрудников – результативность и победа.

Критериями эффективности иерархической культуры являются рентабельность, своевременность, исправное функционирование и предсказуемость. В организациях такого типа развивают функцию контроля. Успех достигается за счёт повышения рентабельности, снижения издержек. Отношения и деятельность работников в организации четко структурированы. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы [10, с. 179].

2. Анализ организационной культуры на предприятии ООО «КонТурБалт»

2.1. Общая характеристика ООО «КонТурБалт»

Компания ООО «КонТурБалт» была основана 1 июня 2011 года. С момента начала работы организации список представляемых услуг становился всё шире, на данный момент «КонТурБалт» представляет услуги в семи сферах:

1) Страхование и помощь в миграции;

2) Прием групп и экскурсий;

3) Детский лагерь;

4) Организация и проведение эвентов;

5) Прогулки на яхте;

6) Организация корпоративов;

7) Оформление туристических путевок.

В сфере страхования и помощи в миграции компания предоставляет такие услуги, как:

- Медицинское страхование;

- Оформление «Зелёной карты»;

- Получение рабочей визы;

- Получение вида на жительство;

- Получение гражданства другой страны;

Для организации детского отдыха в «КонТурБалт» предусмотрены такие услуги, как:

- Школьные экскурсии;

- Квесты для школьников;

- Детские лагеря (лагерь «Школа Шпионов»).

Организация является зарегистрированным туристическим оператором. На этом основании предлагаются услуги:

- Пакетные туры;

- Туры по России;

- Семейные туры;

- Яхтинг.

Основными зарегистрированными видами деятельности, осуществляющимися на предприятии, являются:

- 79.11 Деятельность туристических агентств;

- 49.39.3 Перевозки пассажиров сухопутным транспортом нерегулярные;

- 49.39.32 Перевозка пассажиров автодорожными средствами для осмотра достопримечательностей;

- 63.11.1 Деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов;

- 73.11 Деятельность рекламных агентств;

- 79.12 Деятельность туроператоров;

- 79.90 Услуги по бронированию прочие и сопутствующая деятельность;

- 79.90.1 Деятельность по предоставлению туристических информационных услуг;

- 79.90.2 Деятельность по предоставлению экскурсионных туристических услуг;

- 82.30 Деятельность по организации конференций и выставок;

- 85.41.9 Образование дополнительное детей и взрослых прочее, не включенное в другие группировки.

Компания ООО «КонТурБалт» в своей деятельности руководствуется уставом организации, законодательством Российской Федерации и обязательными для исполнения актами исполнительных органов власти.

Миссию компании руководство организации формулирует как «Мы даём людям свободу». В соответствии со словами директора по развитию, предоставляемая свобода выражена в каждой услуге:

- свобода для путешествий из-за получения визы;

- свобода родителей в тот момент, когда ребёнок находится в детском лагере под присмотром;

- свобода, которую ощущает человек, находясь на яхте среди водной глади;

- ощущение свободы школьников, приезжающих в Санкт-Петербург, их осознание возможностей в большом городе.

На рисунке 2 продемонстрированы департаменты организации «КонТурБалт» и влияние руководителей на принятия решений в данных департаментах.

Рисунок 2 – Организационная структура ООО «КонТурБалт»

Данная организационная структура относится к виду «Линейно-штабных» (структура, при которой на принятие решений влияет не только линейный руководитель отдела и генеральный директор, но и дополнительный специалист, в данной структуре этим специалистом является директор по развитию).

На основе предоставленных данных бухгалтерской отчетности в таблице 1 видно, что за последние два года работы выручка предприятия выросла на 129%. Это связано с увеличением предоставления услуг: больше детей, отправляемых в лагерь в три раза, увеличение количества выданных виз.

Таким образом, в 2017 году на одну смену приезжали 10 детей, а в 2018 году уже 30.

Данные преобразования позволили поднять чистую прибыль предприятия на 94%

Это говорит о том, что основную прибыль предприятию приносят организации продаж путевок в лагерь «Школа Шпионов» и организация получения виз.

Таблица 1

Динамика основных экономических показателей деятельности предприятия

Наименование показателей	2017 г.	2018 г.	2017 г. в % к 2018 г.
1. Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	9635	21796	126
2. Себестоимость услуг, тыс. руб.	7 737	17 776	129
3. Валовая прибыль
– в сумме, тыс. руб.	1898	10020	111
– в % к выручке от реализации услуг	407	117	8,8
4. Расходы
– в сумме, тыс. руб.	7830	18094	131
– в % к выручке от реализации	23	20	-13
5. Прибыль от продаж
– в сумме, тыс. руб.	1748	3540	102
– в % к выручке от реализации	451	515	14
6. Прочие доходы, тыс. руб.	-	-	-
7. Прочие расходы, тыс. руб.	57	165	189
8. Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб.	1748	3537	102
9. Налог на прибыль, тыс. руб.	93	316	239
10. Чистая прибыль,
– в сумме, тыс. руб.	1655	3221	94
– в % к выручке от реализации, %	482	576	19

В соответствии с увеличением выручки, на предприятия также стали больше расходы (выросли на 131%) и уплачиваемые налоги (на 239%).

Также в бухгалтерской отчетности указано, что предприятие не имеет прочих доходов, а прочие расходы невелики по сравнению с основными.

2.2. Исследование организационной культуры ООО «КонТурБалт»

Для подбора персонала руководство назначает собеседование. Собеседование при приеме на работу проводят генеральный директор и директор по развитию организации.

Главным критерием оценки кандидатов является уровень совпадения основных ценностей человека и ценностей, принятых в организации, среди них:

- Потребность в самосовершенствовании и самореализации;

- Трудолюбие, высокая трудоспособность;

- Качество предоставления услуги;

- Вкладывать в работу душу, иначе – «Болеть за дело».

Исходя из вышеперечисленных критериев отбора можно сделать вывод о том, что подход к приему персонала в организацию полагается больше на выявление желания работать, чем на квалификацию и опыт работы сотрудника.

Недостатком данного подхода к оценке кандидатов на этапе собеседования является сложность определения уровня важности ценностей, соответствующих приоритетам компании у кандидата под средством беседы.

Адаптация на предприятии осуществляется путем подстановки новичка к опытному сотруднику для изучения всех нюансов работы. Наставник вводит в курс рабочих дел, знакомит с коллективом и сопровождает нового сотрудника на этапе обучения.

Для повышения качества работы и удовлетворенности сотрудников проводятся тренинги. Эта обязанность лежит на директоре по развитию и проводится один раз в две недели. Данный тренинг заключается в мотивации эффективности труда сотрудников.

Коллектив организации представляют энергичные и позитивные люди, любящие свою работу. Данный аспект способствует планам руководства по развитию организации.

На будущий год планируется расширение клиентской базы под средством открытия филиалов и продажи франшиз.

В соответствии с этим, в скором времени в организации ожидается существенное увеличения количества сотрудников для организации чёткой работы предприятия.

Для определения уровня организационной культуры на предприятии были проведены два исследования: по модели Квина-Камерона и Э.Шейна.

По модели Р. Квина и К. Камерона проведено анкетирование с помощью вопросника, предназначенного для диагностики организационной культуры.

Результаты, полученные с помощью этого Вопросника, наряду с другими материалами, служат основой для создания программ развития персонала и организации в целом.

Вопросник состоит из шести разделов. Заполнение Вопросника происходит в два этапа. В первом этапе участникам анкетирования предлагается распределить 100 процентов на доли, которым в компании уделяется больше всего внимания на сегодняшний день. Во втором этапе участники должны предположить, изменится ли расположение руководства в подходе к организационной культуре компании и в каком соотношении. Для этого также нужно распределить 100 процентов по вариантам ответа.

При этом участники анкетирования могут как распределять 100 процентов по нескольким пунктам, так и приписать его целиком к одному ответу на свое усмотрение.

В данном анкетировании участие приняло 4 работника, средние результаты опроса представлены в таблицах 2-7.

Таблица 2

Результаты ответов на первый вопрос анкетирования

1. Важнейшие характеристики:		В настоящее время	В будущем (через 2-3 года)
(a)	Наша организация уникальна за счёт своих особенностей. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.	40	33
(b)	Наша организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Многие люди готовы жертвовать собой и идти на риск.	20	20
(c)	Наша организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Многим людям присуще соперничество с конкурентами в достижении поставленной цели.	15	12
(d)	Наша организация четко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются должностными инструкциями и формальными процедурами.	25	32
Всего		100	100

По результатам ответов на вопросы первого блока анкеты, можно сделать вывод о том, что на предприятии требуют четкое выполнение задач и работы на результат, так анкетируемые отметили в равных долях наличие и оставили в перспективе соперничество с конкурентами (50%) и четкую структуру работы (50%).

Ответы о работе предприятия через 2-3 года идентичны с ответами на сегодняшний день, что говорит о стабильности работы предприятия.

Таблица 3

Результаты ответов на второй вопрос анкетирования

2. Общий стиль лидерства в организации:		В настоящее время	В будущем (через 2-3 года)
(a)	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.	37	37
(b)	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.	17	13
(c)	Общий стиль лидерства в организации отличается деловитостью, даже некоторой долей агрессивности по отношению к конкурентам и ориентацией на результат.	30	30
(d)	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример четкой организованности и координации всей деятельности, а также рентабельности, основанной на стабильности производственных процессов.	16	20
Всего		100	100

В вопросе о лидерстве организации участники ответы преимущественно отмечали долю агрессии по отношению к конкурентам (90%), а на будущее предположили увеличение доли стабильности процессов на предприятии с 10% до 40%. По мнению опрошенных, агрессивное поведение по отношению к конкурентам и ориентация на результат уменьшится с 90% до 60%.

Таблица 4

Результаты ответов на третий вопрос анкетирования

3. Стиль управления сотрудниками:		В настоящее время	В будущем (через 2-3 года)
(a)	Стиль управления в организации отличается поощрением командной работы, единодушия и участия в принятии решений.	70	67
(b)	Стиль управления в организации отличается поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и гибкости во взаимодействиях сотрудников.	20	23
(c)	Стиль управления в организации отличается высокой требовательностью к конкретным достижениям, стремлением к высокой конкурентоспособности организации во внешней среде.	5	5
(d)	Стиль управления в организации отличается требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях, гарантирующими занятость.	5	5
Всего		100	100

Ответы респондентов на третий вопрос говорят о том, что в настоящее время в компании преобладает стиль управления, при котором в отношении сотрудников есть высокая требовательность к их работе с целью повышения конкуренции (56%). Риск и новаторство, предложения по улучшению работы в отеле поощряют(34%). Это позволяет сотрудникам почувствовать долю свободы для действий.

Таблица 5

Результаты ответов на четвертый вопрос анкетирования

4. Основы организационного единства		В настоящее время	В будущем (через 2-3 года)
(a)	Сотрудников нашей организации связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательства отеля и добросовестность сотрудников являются центральными «темами».	70	70
(b)	Сотрудников нашей организации связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Необходимость быть на передовых рубежах – «тема №1»в нашем отеле.	20	20
(c)	Сотрудников нашей организации связывают воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – превосходство и победа над конкурентами.	7	7
(d)	Сотрудников нашей организации связывают воедино формальные правила и предсказуемая политика руководства. Ценится поддержание стабильности в деятельности организации.	3	3
Всего		100	100

Основываясь на ответах на четвертый вопрос можно сделать вывод, что в организации уделяют одинаково большую долю внимания поддержанию стабильности (50%) и превосходству над конкурентами (50%). В будущем прогнозируется увеличение доли стабильности на 5% и уменьшение стремления к превосходству.

Таблица 6

Результаты ответов на пятый вопрос анкетирования

5. Стратегические ценности:		В настоящее время	В будущем (через 2-3 года)
(a)	Много внимания уделяется гуманному и гармоничному развитию. Руководством поощряется высокое доверие, открытость и соучастие в делах коллектива.	42	42
(b)	Руководство организации акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся инновации и возможность быть на передовых рубежах при внедрении ноу хау.	42	42
(c)	Руководство организации акцентирует внимание на конкурентных преимуществах в борьбе за потребителя (клиента). Основные усилия направлены на достижение большей доли рынка.	13	13
(d)	Руководство организации акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего планирование, контроль и рентабельность.	3	3
Всего		100	100

В пятом вопросе респонденты отметили в ценностях компании большую ориентированность на завоевание большей долей рынка (80%), желание руководства стабилизировать работу и увеличить рентабельность предприятия также присутствует (20%). В будущем работники надеются на появление открытости и более гармоничное развитие.

Таблица 7

Результаты ответов на шестой вопрос анкетирования

6. Основные факторы успеха:		В настоящее время	В будущем (через 2-3 года)
(a)	Основным фактором успеха в нашем отеле считается: развитие человеческих ресурсов, командная форма труда, увлеченности сотрудников своим делом и забота о людях.	53	50
(b)	Основным фактором успеха в нашем отеле считается обладание уникальной (новейшей) технологией и продукцией. Успех лежит в лидерстве и инновациях.	20	23
(c)	Основным фактором успеха в нашем отеле считается активность на рынке и превосходство над конкурентом (охват все большей доли рынка).	13	13
(d)	Успех определяют продуманные планы, надежная поставка, отлаженное производство с низкими затратами.	14	14
Всего		100	100

В заключительном вопросе участники выделили как факторы успеха отлаженное производство и низкие затраты (64%). Также выделено превосходство над конкурентами, которое играет большую роль в эффективности работы предприятия. На перспективу сотрудники прогнозируют небольшое увеличение внимания к превосходству над конкурентами и уменьшение процента успеха за счет продуманных планов и отлаженного производства.

Для обработки результатов анкетирования создана таблица обработки результатов (таблица 8).

Таблица 8

Обработка результатов анкетирования

Раздел	«В настоящее время»				«В будущем (через 2-3 года)
	(a)	(b)	(c)	(d)	(a)	(b)	(c)	(d)
1	40	20	15	25	33	20	12	32
2	37	17	30	16	37	13	30	20
3	70	20	5	5	67	23	5	5
4	70	20	7	3	70	20	7	3
5	42	42	13	3	42	42	13	3
6	53	20	13	14	50	23	13	14
Сумма баллов	312	139	83	66	299	141	80	70
Средняя оценка (сумма баллов, деленная на 6)	52	23	14	11	50	24	13	13

На основе результатов обработки, на рисунке 3 построен график, определяющий типы преобладающих культур на предприятии ООО «КонТурБалт».

Согласно построенному графику, на предприятии в данный момент преобладают клановая (52%) и адхократическая (23%)культуры.

Преимуществом сочетания данных культур является стремление к новаторству и повышению конкурентоспособности при адхократической культуре, в котором может сыграть решающую роль единство и общность целей команды при клановой культуре.

Сотрудники организации не надеются на существенное изменение культуры организации. По результатам анкетирования, ожидается уменьшение клановой и рыночных культур, и увеличение доли бюрократической и адхократической.

Это говорит о том, что сотрудникам не хватает:

- внутреннего порядка и стабильности, которые характеризуют бюрократическую (иерархичекую) культуру;

- увеличения доли адхократической культуры для фокуса внимания на введении новшеств на предприятии.

Рисунок 3 – Исследование организационной культуры ООО «КонТурБалт»

Также организационную культуру можно рассмотреть по модели Э.Шейна, делящей культуру предприятия на три уровня:

1) Поверхностный уровень (архитектура и дизайн, рабочее место, фирменная одежда, использование пространства и времени, манера общения, применяемые технологии, церемонии и ритуалы):

- офис компании находится в БЦ Магнус, в двух минутах ходьбы от станции метро Василеостровская. Данный бизнес центр представляет собой множество офисных комнат, находящихся в двух семиэтажных домах. Эти дома соединяет холл бизнес центра со стеклянной крышей, в нем всегда светло и приятно находиться. Дизайн офиса представляет собой бирюзовые стены, светлую мебель и элементы декора, связанные с деятельностью компании (корабли, якоря);

- единой фирменной одежды для всех сотрудников компании нет, так же как и стандартов внешнего вида. В офисе позволяется носить одежду на свой вкус, для работы в лагере каждый год разрабатывается и утверждается дизайн футболок;

- сам офис компании представляет собой небольшое помещение, в котором трудятся 7 работников. Из-за большого количества сотрудников на небольшой территории, рабочие места находятся плотно друг к другу, что создаёт ощущение тесноты. Также в помещении, зачастую, становится душно, это связано с тем, что окна офиса выходят в холл, а кондиционера в помещении нет;

- время работы и отдыха сотрудники устанавливают для себя сами, главным остается выполнение рабочих задач. К месту работы сотрудники также не привязаны и могут брать часть обязанностей используя смену обстановки (в кафе, дома, в местах для ко-воркинга);

- в офисе, зачастую, бывает шумно от разговоров и почти никогда не бывает тишины. Данный пункт связан с принятой манерой общения в коллективе, а именно – дружеская атмосфера, в которой сотрудники между собой и начальством общаются неформально и проводят вместе время вне работы;

- на предприятии имеется современная техника, такая как сканеры и компьютеры у каждого сотрудника. Также в офисе установлено несколько принтеров, что позволяет сотрудникам компании выполнять свою работу без ожидания освободившейся техники;

- среди церемоний в организации были отмечены: корпоратив и презентация сотрудниками подарков друг другу на день рождения.

2) Подповерхностный уровень (общение с персоналом, дисциплина, стиль управления):

- общение руководителей с персоналом предприятия является неформальным, явно прослеживается взаимоподдержка с двух сторон и возможность положиться, при этом, когда возникает острый рабочий вопрос, руководители стараются быть строже;

- стиль управления в организации можно отнести к демократическому – руководители готовы идти на уступки и принимать мнение сотрудников во внимание. Руководство компании с уверенностью говорит о том, что они уверенны в своих сотрудниках, как в хороших людях, так и специалистах;

- дисциплина на предприятии проявляется в малой мере, так как строгих правил и требований в компании нет. Каждый сотрудник сам организовывает свою работу под средством планирования очередности и времени выполнения рабочих задач. Работа сотрудников, проработавших большое количество времени в компании (а таких большинство), ничем не регламентирована и практически бесконтрольна;

3) Глубинный уровень (ценности, отношение к человеку и деятельности, национальный менталитет, верования и убеждения, понимание реальности, времени и пространства):

- на данном предприятии ценится человеческий ресурс, то есть сами работники. Они являются главным инструментом для развития компании. Руководство организации готово обучать сотрудников и вкладывать в них время и знания, сотрудники, в свою очередь, готовы брать на себя ответственность и быть преданными своей работе;

- ценностями организации является саморазвитие, трудолюбие и преданность делу, качество предоставляемых услуг;

- организацию можно назвать толерантной, не смотря на отсутствие большого количества людей с разной национальностью, клиентами организации являются люди разных цветов кожи и верований. При этом, никого в компании не выделяют, не относятся к кому-либо особенно хорошо или плохо;

- в организации наблюдается крайне отзывчивое отношение к клиентам, сотрудники искренне сопереживают за них (например, при отказе на визу или при возникающих проблемах) и искренне радуются.

Исходя из разбора организационной культуры ООО «КонТурБалт», в таблице 9 представлен перечень отрицательных и положительных черт данной культуры.

Таблица 9

Перечень отрицательных и положительных черт культуры по модели Э.Шейна

Уровень	Положительные черты	Отрицательные черты
Поверхностный	- удобное расположение офиса; - полный комплект современной техники для работы персонала; удобная система для учета клиентов «Мои туристы»; - творческая атмосфера, при которой сотрудники могут выполнять свои обязанности не привязанными к месту и времени.	- Отсутствие фирменной одежды и дресс-кода - В офисе душно, на это жалуются как работники, так и клиенты; Недостаточное количество ритуалов и церемоний
Подповерхностный	- неформальное общение, атмосфера взаимоподдержки; - уверенность в своих сотрудниках	- иллюзия отсутствия субординации; - отсутствие контроля работы руководителей департаментов
Глубинный	- Ценности организации в той или иной мере разделяются каждым сотрудником компании; - Сотрудники организации преданны своей работе и занимаются тем, во что они верят и что им нравится	Отрицательных черт на данном уровне не обнаружено

В целом, сотрудники организации довольны сложившейся организационной культурой и чувствуют себя в ней комфортно. Но каждая организационная культура нуждается в поддержании и периодических изменениях.

Исходя из анализа организационной культуры ООО «КонТурБалт» по двум моделям, далее разработаны мероприятия для совершенствования культуры данной компании. В данном случае, необходимо:

- разработка стандарта внешнего вида;

- создание регламента взаимодействия сотрудников;

- разработка церемоний и ритуалов для организации.

2.3. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры в ООО «КонТурБалт»

В офисе компании ООО «КонТурБалт» наблюдается благоприятная для работы атмосфера. Большой текучести среди кадров не наблюдается, так как большинство сотрудников трудятся в компании не менее 3-4 лет.

В данном случае созданная организационная структура не нуждается в кардинальных изменениях. При этом, по модели Адизеса, компанию ООО «КонТурБалт» можно отнести к «младенческой» стадии жизненного цикла, переходящей в «детскую». Это значит, что в данный момент на предприятии идёт процесс организации работы для перехода от идей к практическим действиям, а значит в скором времени компания и её штат будет увеличиваться.

В отчёте по производственно-технологической практике было проведено два исследования, которые позволили проанализировать организационную культуру ООО «КонТурБалт» - по методу Квина-Камерона и по модели Э. Шейна.

Проводившиеся исследования выполнили свою задачу под средством:

- определения типов преобладающих организационных культур и их доли;

- выявления положительных и отрицательных черт организационной культуры по уровням.

Результаты исследования показали, что в организации преобладает клановая и адхократическая культура. Особенно явно проявлена клановая. В коллективе семейная атмосфера и приятельские отношения между персоналом и руководством, выполнение и контроль функций осуществляется на доверительной основе.

Также, с помощью исследований были выявлены недостатки сложившейся организационной культуры:

- Отсутствие фирменной одежды и дресс-кода;

- Недостаточное количество ритуалов и церемоний;

- Отсутствие тренингов;

- Иллюзия отсутствия субординации.

Для совершенствования организационной культуры ООО «КонТурБалт», автором работы предлагаются мероприятия, целью которых станет корректировка культуры организации, а именно – создание стандарта внешнего вида под средством разработки Кодекса, регламентирующего поведение сотрудников и их имиджа; разработка корпоративных мероприятий, направленных на улучшение работы организации, появление традиций и ритуалов; составление регламента взаимодействия сотрудников.

На сегодняшний день, символика компании отражена в социальных сетях, и, частично, в офисе компании. Фирменными цветами компании являются бирюзовый и оранжевый.

Так как достойный внешний вид сотрудников является визитной карточкой компании и вызывает уважение и интерес партнеров к Компании, предлагается введение фирменного стиля одежды в организации, регламентирующееся Кодексом корпоративной этики: для руководителей и менеджеров Компании рекомендуется деловой стиль одежды. Для женщин рекомендованы в первую очередь юбочные и брючные костюмы в сочетании с блузами. Обязательным элементом одежды является присутствие корпоративного цвета (бирюзовый). Для работы в офисе подойдут юбка или платье средней длины, не выше чем на ладонь от колена.

Учитывая то, что при введении фирменного стиля важно не потерять индивидуальность сотрудника, компании предлагается пошив двух элементов одежды на каждого сотрудника офиса, выполненных в одном тоне (бирюзовый). Данные элементы сотрудники компании могут комбинировать с другой одеждой, не нарушающей правила, указанные в Кодексе.

Затраты на изготовление фирменной одежды и бейджика представлены в таблице 10 и составляют 66 480 рублей при заказе одежды на сайте компании «Эталон» и бейджей на сайте компании «Лазер Груп».

Таблица 10

Затраты на изготовление фирменной одежды

Элемент одежды	Стоимость изготовления, в руб.	Кол-во штук	Общая стоимость за элемент, в руб.
Жакет	6 500	7	45 500
Юбка	2 500	4	10 000
Брюки	3 500	3	10 500
Бейдж	140	7	980
Итого			66 480

Введение стандарта внешнего вида и фирменной одежды в организации влияет на портрет компании в глазах клиентов, поставщиков и инвесторов. А значит, увеличивает их расположение, что ведет к заключению более выгодных сделок и увеличению продаж услуг.

Следующим пунктом совершенствования организационной культуры в компании «КонТурБалт» станет разработка проведения ритуалов и традиций.

Одной из главных ценностей в компании считают преданность делу. Так как на работе возникают различные стрессовые ситуации, связанные с человеческим фактором, нужно осуществлять поддержание интереса к работе у сотрудников под средством проведения тренингов и поощрительных мероприятий.

Тренинги для персонала могут воздействовать в трёх направлениях, представленных на рисунке 4.

Рисунок 4 – Направления воздействия разрабатываемых тренингов

Таким образом, каждое из данных направлений воздействуют на процессы, протекающие в компании: сплочение – на повышение мотивации к работе сотрудников, развитие – на качество предоставляемых услуг и повышение производительности – на количество предоставляемых услуг.

Для достижения цели сплочения коллектива и построения командного взаимодействия, выполняются следующие задачи:

- формирование благоприятного психологического климата внутри коллектива;

- осознание каждым сотрудником своей роли в коллективе;

- раскрепощение членов коллектива, установление контактов между ними;

- развитие умения работать в команде;

- развитие средств эффективного вербального и невербального взаимодействия в коллективе.

Оборудование для проведения тренинга на сплочение: ручка, шкатулка с зеркалом, релаксационная музыка, памятки с правилами работы в группе (по количеству участников).

Этапы проведения тренинга и их содержание описано в таблице 11.

Таблица 11

Этапы проведения тренинга на сплочение и их содержание

Этап тренинга	Содержание этапов
Вводный	Участники сидят на стульях, расставленных по кругу. Звучит расслабляющая музыка. Ведущий озвучивает правила: - Здесь и сейчас (во время тренинга мы говорим только о том, что волнует каждого именно сейчас и обсуждаем только то, что с нами происходит именно здесь) - Говорю только за себя. Все высказывания должны идти только от своего имени: Я думаю, я считаю. - Право говорить и обязанность слушать. - Активность. - Правило «стоп». - Конфиденциальность. Всё, что говорится в группе относительно конкретных участников, остаётся внутри группы. Ведущий даёт в руки одного из участников ручку. Эта ручка будет передаваться по кругу после того, как каждый участник, держащий её скажет о себе три слова (имя не считается)
Основной	Следующее упражнение направлено на осознание индивидуальности каждого работника: ведущий предлагает закрыть глаза всем участникам, одному из них отдаёт шкатулку с зеркалом внутри со словами « В данной шкатулке находится нечто уникальное, прекрасное и неповторимое». Каждый работник, получая шкатулку открывает глаза и заглядывает в неё После этого ведущим подводится итог: Каждый из нас является ценностью коллектива. Он уникален и неповторим. Далее участников ставят в круг с закрытыми глазами, им предлагается перестроиться так, чтобы получился треугольник. Ведущий спрашивает: «Вы уверенны, что был выстроен ровный треугольник с участием всех работников?». Глаза можно открывать только после того, как все участники будут в этом уверены.
Заключительный	Ведущий предлагает подумать над тем, что каждый сотрудник может подарить данной группе, чтобы взаимодействие в ней стало эффективным, а отношения – сплоченными. Пример высказывания, который каждый должен озвучить: «Я дарю вам оптимизм и взаимное доверие» Для того, чтобы завершить тренинг на положительной эмоциональной ноте, ведущий говорит: «Давайте наградим себя за успешную работу аплодисментами!»

Проведение данного тренинга даёт возможность раскрыть каждого сотрудника, повысить уровень сплоченности в коллективе, научить способам решения проблемных ситуаций, а также снять нервное напряжение путем вовлечения участников в игру.

Длительность тренинга – 1 час. Рекомендованная частота проведения – 2 раза в год с применением изменений в структуре содержания.

Для увеличения продаж на предприятии требуется улучшение знаков, навыков и умений сотрудников, которые нужно развивать. По направлению развития предлагаются следующие упражнения:

- Упражнение «Выйди из круга»: человек становится в центр круга, состоящего из его коллег, его задача – не поддаться просьбам выйти из круга, задача остальных – убедить его это сделать, например, что-нибудь пообещать взамен. Данное упражнение развивает навыки коммуникации;

- Упражнение «Разговор начистоту»: исходя из интереса каждого человека в том, чтобы знать, какой он со стороны, участникам предлагается написать свои положительные и отрицательные черты, проявляющиеся в процессе коммуникации – таким образом, он составляет портрет того, каким себя видит. После этого, данный листок он прикрепляет себе на груди, пустой лист каждый участник прикрепляет себе на спину для заполнения его другими участниками о том, какими они его видят. Таким образом, у каждого сотрудника появляется два образа поведения, которые проявляются в процессе коммуникации – каким он себя видит и каким его видят окружающие. После этого, участники садятся в круг и делятся результатами и своими наблюдениями. Данное упражнение направлено на объективную оценку коммуникативных навыков и получения обратной связи от окружения;

- Упражнение «Уникальные слова»: участники сидят в кругу, ведущим предлагается фильм (или книга), который все участники смотрели или имеют неплохое представление. Задачей участников упражнения является по очереди рассказывать о содержании произведения с помощью предложений не короче трёх слов. Предложение каждого участника должно состоять из уникальных слов, то есть не повторявшихся в игре ранее (имена и местоимения также входят в этот список). Те, которые нарушили правила или сдались – выходят из игры. Данное упражнение также направлено на улучшение коммуникативных навыков и обогащение словарного запаса.

Практическая значимость таких упражнений состоит в улучшении коммуникативных навыков в целом, что положительно влияет на общение в коллективе и с клиентами. Сотрудники станут на шаг ближе к пониманию желаний заказчиков, а значит и увеличат их расположение, что становится следствием увеличения продаж предоставляемых услуг. Время выполнения суммы упражнений – 1,5 часа, возможно повторение данных. Рекомендованная частота проведения – 2 раза в год.

Следующим направлением для проведения тренингов стало повышение производительности. За основу предлагаемых упражнений были взяты разработки организационного психолога Марии Вегеш. По её исследованиям, умение сотрудников правильно отдыхать и переключаться с одной задачи на другую способствуют значительному увеличению производительности труда, так как то, что мы чувствуем, отражается на умственной деятельности. Мероприятия на основе данного исследования направлены на физические упражнения и представлены в таблице 12. Автором предлагается проведение тренинга с рассказом о данных упражнениях: цель и методика.

Таблица 12

Упражнения для улучшения эффективности работы сотрудников

Название упражнения	Цель	Алгоритм выполнения
1.Стакан воды	«Наполнение энергией» и улучшение работы мозга	Возьмите стакан чистой воды и пейте ее небольшими глотками, при этом направляя ощущения на её вкус. Вода наполняет клетки крови кислородом, что вследствие снижает нагрузки на сердце и легкие.
2.Кнопки мозга	Снижение напряжения, улучшение работы глаз и концентрации внимания	Одной рукой нужно массировать углубление между первым и вторым ребрами слева и справа под ключицами. Вторая рука находится на животе. Когда движения станут привычными, добавляется движение глаз слева направо и наоборот, не двигая при этом головой. После можно поменять руки местами и повторить упражнение.
3.Крюки	Улучшение включения в работу, снятие стресса и напряжения	Сначала нужно скрестить лодыжки и вытянуть руки вперед со скрещиванием, сцепить их в замок. Затем, нужно вывернуть скрещенные руки внутрь на уровне груди, локтями вниз. Дыхание происходит по схеме: вдох - через нос, выдох – через рот. Если человека немного покачивает – стоит задержаться в этом положении, если раскачивает сильно – стоит присесть Вторая часть упражнения: ноги врозь, кончики пальцев соединены перед собой на уровне живота, взгляд направлен в пол не отпуская при этом головы.

Тренинг по обучению выполнения данных упражнений поможет сотрудникам справляться со стрессом на работе, что, в следствии, влияет на эмоциональный климат в коллективе и выполнение рабочих задач. Время обучения данным упражнениям занимает около 20 минут. Рекомендуется повторять мероприятие 3 раза в год.

Ответственным за проведение разработанных тренингов предлагается директор по развитию предприятия.

Таким образом, затраты на проведение тренингов (таблица 3.4) можно рассчитать на основе потраченного рабочего времени и зарплат сотрудников. Они составляют 7 140 рублей.

Таблица 13

Затраты на проведение тренингов в организации

Направление воздействия тренинга	Количество затраченного времени за год, в часах	Сумма оплаты труда сотрудников за 1 час, в руб	Затраты на проведение тренинга за год, в руб.
Сплочение	2	1 190	2 380
Развитие	3	1 190	3 570
Производительность	1	1 190	1 190
Итого затраты за год, в руб.			7 140

Также важно определение списка мероприятий, которые могут стать традициями в организации. Данные мероприятия укрепляют дух компании и мотивацию сотрудников. В таблице 14 разработаны традиции и пояснения на один год работы.

Таблица 14

Разработка традиций на предприятии

Мероприятие	Пояснение
Поздравление сотрудников с днём рождения	Осуществление поздравления происходит за счёт дарения подарка от коллектива во главе с руководителями организации, возможно проведение чаепития.
Ежемесячные и ежегодные подведения итогов	Каждый месяц рекомендуется производить собрание, на котором сообщаются итоги работы за прошедший месяц и обсуждение плана продаж услуг на следующий месяц. Приветствуются поощрительные подарки сотрудникам за выполнение и перевыполнение плана продаж.
Праздники 8 марта и 23 февраля	Данные традиции представляют собой поздравление коллективом женщин или мужчин и чаепитие.
День рождения компании	В этот день предлагается создание праздничной атмосферы с угощением сотрудников и пришедших клиентов (например, пирожными). Также в начале рабочего дня стоит провести собрание с подведением итогов за всё время работы организации. Со стороны руководителей рекомендуется речь с благодарностью работникам.

Заключительным пунктом совершенствования организационной культуры ООО «КонТурБалт» является составление регламента взаимодействия между сотрудниками. Для этого был разработан Стандарт поведения сотрудников.

Данный стандарт нужно донести до сотрудников на общем собрании. Работники обязаны ознакомиться с ним и прояснить возникающие вопросы.

Целью введения стандарта на предприятии является регламентация общения сотрудников между собой и с руководством. Вследствие соблюдения указанных стандартов, сотрудники станут более грамотно распределять время работы и отдыха, учитывая правила взаимодействия между собой.

Таким образом, затраты на совершенствование организационной культуры составят (таблица 15)

Таблица 15

Затраты на совершенствование организационной культуры ООО «КонТурБалт» за один год

Мероприятия совершенствования	Затраты на внедрение и проведение за один год, в руб
Создание фирменного стиля в одежде	66 480
Проведение тренингов	7 140
Соблюдение традиций	7 000
Внедрение стандарта поведения сотрудников	0
Итого	80 620

По отношению к выручке (21 750 тыс.), затраты на совершенствование организационной культуры являются небольшими. Особенно при постепенном внедрении, избегая большой суммы единовременных затрат.

Разработанные мероприятия в рамках совершенствования организационной культуры ООО «КонТурБалт» позволят увеличить эффективность работы сотрудников под средством повышения производительности работников, увеличения расположения к компании инвесторов, клиентов и поставщиков.

После внедрения разработанных мероприятий ожидается не только увеличение эффективности работы сотрудников, но и создание стабильности и открытости организационной культуры. В следствии этого, увеличение штата сотрудников и их адаптация на предприятии будет проходить значительно быстрей, что позволит работникам включиться в работу и приносить предприятию прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которой является организационная культура. Многолетние труды ученых в области менеджмента позволили определить организационную культуру как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материально внутриорганизационного окружения.

Для практического изучения организационной культуры на предприятии была выбрана компания ООО «КонТурБалт».

При рассмотрении экономических показателей компании, было обнаружено их резкое увеличение с 2017 по 2018 год. Это связано с повышением количества предоставляемых услуг, за счёт увеличение штата сотрудников в два раза. Таким образом, по расчетам во второй главе, эффективность использования рабочих ресурсов за последние два года не изменялась, что говорит о стабильности существующей организационной культуры.

Чтобы определить сильные и слабые стороны культуры, сложившейся на предприятии, были проведены исследования по двум моделям: модель Квина-Камерона и модель Э. Шейна.

По модели Р.Квина и К.Камерона, среди сотрудников было проведено анкетирование, результаты которого показали долю кланового руководства более пятидесяти процентов, что говорит о её преобладании и малую долю бюрократического руководства, что в условиях роста организации может привести к потере контроля над выполнением рабочих задач сотрудниками.

При применении модели Э.Шейна, в которой организационная культура рассматривается на трёх уровнях (поверхностный, подповерхностный и глубинный), была определена необходимость создания Кодекса корпоративной, введение фирменного стиля на предприятии, проведение тренингов и укрепление традиций, создание стандарта взаимодействия сотрудников.

Разработанные тренинги направлены на несколько сфер процессов организационной культуры: сплочение, развитие и повышение производительности. Затраты на проведение тренингов в течении года составляют 7 140 рублей.

Введение фирменного стиля организации предлагается для увеличения символизма культуры в глазах сотрудников, клиентов и поставщиков. Автором предлагается пошив двух элементов (юбка или брюки, жакет) одежды для каждого сотрудника офиса в бирюзовом оттенке. Для того, чтобы сотрудники не теряли своей индивидуальности, предлагается комбинирование одежды сотрудников с одним из элементов фирменной одежды, не нарушая правила имиджа, согласно разработанному кодексу. Затраты на пошив фирменной одежды составят 66480 рублей

На проведение мероприятий, посвященным традициям организации, понадобится около 6 000 рублей из капитала компании.

Итого, затраты на внедрение мероприятий совершенствования организационной культуры составят 80 620 рублей, что по отношению к выручке в 2018 году составляет 4%.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2018. – № 1. – С.50-52
2. Ахмаева Л. Г. Организационная культура компании / Л. Г. Ахмаева // Промышленная политика в Российской Федерации. - 2016. - № 10. - С. 62-73
3. Баландина Т. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - № 10. - С. 79-86.
4. Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2018. - № 1. - С. 104-111.
5. Богатырев М. Р. Организационная культура предприятия: актуальные подходы к проблемам идентификации и управления // Вестник Московского университета. Сер. 6, Экономика. – 2017. - № 6. - С. 97-124
6. Борискин В.В. Совершенствование организационной культуры компании как один из факторов повышения эффективности ее работы / В.В Борискин, В.У.Сидорова // Управление корпоративной культурой. - 2018. - № 2. - С. 126-131
7. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2016. - 528 с.
8. Грошев И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c.
9. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учебное пособие / Дорофеев, В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 440 с.
10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 304 с.
11. Колесников М.В. Систематизация и развитие методов идентификации личностных качеств руководителей различных уровней и сфер деятельности/ М.В. Колесников // Вестник Донского государственного технического университета. — 2018. — № 8. - С. 122-130
12. Кравченко А.И. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / А.И Кравченко, И.О. Тюрина. - М.: Академический Проект, 2015. - 1136 с.
13. Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика: методология, орг. и организац. мониторинг / Ю. Г Семенов. - Екатеринбург: Ин-т экономики, 2015. - 254 с.
14. Стратегическое планирование и управление: уч. пособие, под ред. Петрова А.Н. - СПб.: СПГУЭиФ, 2017. - 141 с.
15. Фатиев Н. И. Организационная культура и парадоксы ее развития / Н.И. Фатиев // Вопросы культурологии. - 2018. - № 11. - С. 77-82
16. Шаталова Н. И. Организационная культура: учебник. по специальности «Управление персоналом» / Н. И Шаталова. – М.: Экзамен , 2016. – 653 с.
17. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн. - СПб.: Питер, 2016. - 336 с.