Проблемы диагностики и управления организационной культурой (Понятие, сущность, виды и принципы, проблемы организационной культуры)

Содержание:

Введение

Опыт развитых стран рыночной экономики убедительно свидетельствует, что весомым рычагом эффективного развития предприятий является прогрессивная организационная культура. В России лишь недавно обратили внимание на феномен организационной культуры. Толчком для этого стали рыночные преобразования, провозглашения демократического пути развития государства, приватизационные процессы, отказ от планового управления экономикой. Все эти различные явления в жизни российского общества в конце ХХ-го ст. привели к кардинальным изменениям в экономике и управлении предприятиями.

Индикатором таких изменений стало изменение методов управления, предопределенное новыми условиями ведения хозяйства, принципиально другая организационная структура большинства предприятий. Однако, невзирая на многочисленные изменения в деятельности предприятий, наиболее консервативным элементом в системе отечественного менеджмента остается организационная культура.

Для большинства российских предприятий существующая организационная культура вошла в противоречие с заданиями адаптации к рыночным требованиям, ускоренному экономическому росту и инновационному развитию. Недостатки и проблемы в формировании организационной культуры негативно отражаются на организационном поведении руководителей, мотивации персонала к эффективному труду, состоянии социально-трудовых отношений, что, в свою очередь, становится одним из ощутимых препятствий в обеспечении эффективной деятельности предприятий. Все вышеперечисленное обуславливает актуальность темы исследования.

Целью курсовою работы является исследование проблем диагностики и управления организационной культурой.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

-получить теоретические знания в области развития организационной культуры;

-изучить система управления персоналом компании и ее особенности, обосновать необходимость развития организационной культуры как конкурентного преимущества компании на рынке;

-обосновать направления развития организационной культуры компании.

Объектом прохождения практики являлось ООО «ЛРМТ» - современное торговое предприятие, предметом – организационная культура.

Методологической основой выполнения теоретического исследования являются результаты исследований отечественных и зарубежных ученых в сфере формирования и развития организационной культуры.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

Глава 1. Понятие, сущность, виды и принципы, проблемы организационной культуры

1.1. Сущность организационной культуры

Заметной чертой российской современности активное использование понятия «культура». Можно без преувеличения констатировать, что этот термин стал широко применяемым во всех формах и на всех уровнях индивидуального и общественного сознания, во всех сферах человеческой жизнедеятельности. Так, говорят о культуре общества и личности, о мировой и локальную культуру, культуру чувств и культуру земледелия, о политической и физической культуре, материальную и духовную, массовую, элитарную и, наконец, о культуре организации и культуру управления^[1].

Многогранность феномена культуры отражена в многочисленных подходах к ее исследованию. В буквальном переводе с латинского языка слово «культура » - «coler » означает культивировать или возделывать землю с целью обеспечения определенных потребностей человека, а также результат этой деятельности. В средние века это слово уже означало прогрессивный метод обработки зерновых , таким образом , возник термин «agriculture».

Одним из наиболее полных определений культуры может быть следующее: « Культура - это специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе норм и верований, в духовных ценностях, совокупности отношений людей к природе, между собой и самих к себе».

После того, как мы определились с понятием «культура» нужно отметить, что организационная культура всегда была и является органической частью общей культуры общества, на разных этапах этно - и социогенеза, исторического развития цивилизации определяется прежде системой идеалов, ценностей и норм, утверждаются в ней. Чем выше уровень общей культуры, тем рациональнее организационная культура, потому что в ней полнее отражается достигнутый обществом уровень знаний.

Понятие «организационная культура» тесно связано с понятием «организация». Заметим, что в научной литературе по теории управления «организация » рассматривается:

1) как характеристика системы, и в этом смысле означает внутреннюю упорядоченность, согласованность ее частей (организация как структура);

2) как одна из основных функций управления - организация;

3) как процесс создания, формирования деятельности;

4) наконец, понятие «организации» отождествляется с социальной системой, как общего понятия любого предприятия.

Несмотря на большое разнообразие социальных организаций, можно выделить ряд признаков, характеризующих сущность этого понятия.

Во-первых, организация создается и существует для выполнения конкретного дела, что объединяет людей для реализации определенных потребностей и интересов. Она имеет миссию, общественные цели, а ее члены - свои цели, отличные от целей организации.

Во-вторых, организация - это объединение людей. Люди со специфическими функциями и ролями образуют конкретную социокультурную среду, объективно обуславливая те или иные способы поведения руководителя и подчиненных. Они могут быть положительными, направленными на развитие организации, и отрицательными, направленными на ее упадок.

В-третьих, необходимое условие достижения общей цели - совместная деятельность, осуществляемая в различных формах взаимодействия: совместное выполнение работ, их координация, обмен информацией и т. п. Эти формы в каждой конкретной организации зависят от ее целей, видов деятельности, разделения и других субъективных факторов. Взаимодействие позволяет объединять людей, способствует формированию организации как единого целого.

В-четвертых, организация имеет определенные пределы, позволяющие ей существовать автономно от других формирований, не рассеиваясь в окружающей среде. Границы определяются видами деятельности, численностью работающих, капиталом, производственной площадью, территорией, материальными ресурсами и т.п. Обычно они фиксируются, закрепляются в таких правилах, как: устав, учредительный договор. В условиях рыночной экономики организация должна быть самоуправляемой, с другой стороны, она является элементом рыночной инфраструктуры.

Таким образом, как социальная система организация представляет собой автономную группу людей, совместная деятельность которых сознательно координируется для достижения как общей цели, так и конкретных целей. Требования к существованию организации:

- Наличие не менее двух человек;

- Наличие общих целей хотя бы одной цели, которую поддерживает подавляющее большинство членов организации);

- Наличие юридического статуса;

- Наличие определенного процесса деятельности и управление ним.

Организации не может осуществляться только на основании качества технологии или управленческой иерархии. В организациях работают люди, а отсюда следует, что в своей деятельности они руководствуются какими-то конкретными ценностями, индивидуальные действия, придерживаются установленных правил организационного поведения и т.п. В этом смысле каждое предприятие или организация является конкретным социокультурным пространством.

В большинстве случаев организация или предприятие создается для реализации поставленной предпринимателем цели, для выполнения какого-то дела. Способ, которым осуществляется хозяйственная деятельность в организации и ведутся дела, придает организации индивидуальную окраску, персонифицирует ее. При этом успех функционирования, выживания и стратегического развития организации как сложного и неповторимого механизма, зависит от того, ради чего люди стали членами единого коллектива, как строятся их взаимоотношения, какие ценности, принятые нормы, принципы жизни и деятельности они разделяют, какие их внутренние символы ритуалы и герои.

Опять же отметим, что в современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры как основы жизненного пути каждой организации, предприятия или корпорации. Американский специалист по менеджменту Эдгар Шейн дает следующее определение: «Организационная культура - это набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работающих правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность теперь. Эти правила и приемы являются отправным моментом в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не замысливаются ​​над их содержанием, они рассматривают их как истинно правильные»^[2].

Французский исследователь организационной культуры Н.Деметр подчеркивал, что организационная культура - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, которые разделяют все его члены. Это означает, что на предприятии или в учреждении каждый сотрудник связан общим взглядом на то, что представляет собой его предприятие, какая у него экономическая и социальная роль, какое место оно занимает среди своих конкурентов, его обязательства перед клиентами и т.д. Основная функция организационной культуры - создание ощущения идентичности всех членов организации, осознание коллективного «мы»^[3].

Соблюдение организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а осуществляется в ходе практической хозяйственной деятельности, как ответ на вопросы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда. Действует она довольно долго, проходит испытание временем и для каждого конкретного сотрудника существует как нечто свое. Исходя из вышеприведенного, организационную культуру можно представить как определенные коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности членов конкретной организации.

Организационная культура - комплекс наиболее стабильных и долговременных характеристик организации. Разработка концепции культуры организации началась в 80 - х годах под влиянием трех научных направлений: исследований в области стратегического управления, теории организации и исследований организационного поведения.

Как большинство понятий в организационно - управленческих дисциплинах, понятие организационной культуры не имеет единственно «правильного» толкования. Каждый из авторов пытается дать свое собственное определение. Существуют как очень сжатые, так и очень широкие толкования того, что же это такое - культура организации.

Вместе с тем, большинство авторов сходятся на том, что организационная культура является сложной композицией важных предположений, которые часто не подлежат формулировке , бездоказательно воспринимаются и разделяются всеми членами коллектива. В основном организационная культура, трактуется и воспринимается большинством членов организации как философия и идеология управления, общие предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, размышления и нормы, лежащие в основе отношений большинства работников как внутри организации, так и за ее пределами. Поскольку организационная культура проявляется во взаимоотношениях между людьми в организации, отдельные люди или отдельные под разделения организации склонны описывать ее похожими терминами. Организационная культура - мощная сила, которая может работать на организацию или против нее. Организация, а это может быть предприятие , фирма или корпорация, как люди или нация, приобретает опыт на протяжении своего развития, который аккумулируется в коллективном подсознании. Это определяет организационное поведение людей путем предписаний, запретов, закодированных посланий. Как подчеркивал известный китайский деятель Ли Куан Ю : «Культура имеет достаточно глубокие корни, ее нельзя почувствовать на ощупь , но она реальная ценность, и ее восприятие, исходные положения - все это выкристаллизовывается в сознании»^[4].

Российские ученые О.С. Виханський и А.Л.Наумов, используя то общее, что свойственно большинству определений, обобщают: организационная культура - это набор важнейших предположений, которые воспринимаются членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, которые определяют людям ориентиры их поведения и действий. Это «символические» средства духовного и материального внутреннего окружения^[5].

Организационная культура, как указано в кратком энциклопедическом справочнике по социологии под редакцией В.И.Воловича, - специфическое сочетание ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, которые существуют в организации . В рамках теории менеджмента, организационная культура рассматривается как мощный стратегическое инструмент , позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели; мобилизовать инициативу сотрудников, воспитывать преданность организации, улучшать процесс коммуникации, поведения^[6].

К организационной культуры относятся также стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития. Организационная культура определяет границы, в которых возможно взвешенное принятие решений на любом иерархическом уровне, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией.

Опираясь на выше приведенное определение можно отождествлять организационную культуру с организационной культурой. А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд отмечают что, все связано с ценностями организации, ее верованиями, традициями, слыл работы и внутренней средой существования - это организационная культура^[7].

Помимо формирования этих общих взглядов, культура организации обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов работников. В рамках организационной культуры каждый работник осознает свою роль в общей системе управления, то, что от него ждут и как наилучшим образом он на это может ответить конкретным трудом. В свою очередь, каждый знает, что он может получить от предприятия, если будет плодотворно выполнять свои обязанности. Наконец, каждый чувствует, что если он нарушит «писаные» или «неписаные» нормы предприятия, то будет наказан и что эта казнь может идти не обязательно от высшего руководства, но и от коллег.

Таким образом, результаты работы любого предприятия тесно связаны с организационной культурой, которая, в одном случае, помогает выживанию, во втором - достижению высоких результатов, в третьем - ведет к банкротству.

1.2. Виды организационной культуры

Не существует единого мнения относительно классификации организационной культуры. Можно встретить очень большое количество различных взглядов по этому вопросу. Мы приведем лишь несколько подходов среди большого разнообразия видение этой проблемы.

Отметим, что в западных странах и, в частности, США, различают несколько типов организационной культуры:

1. Феодальная культура корпорации. Она основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников - собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа. К характерным чертам, присущих «феодальной» типичные организационной культуры можно отнести следующие:

- Размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;

- Неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;

- Отсутствие юридической защиты прав работников - акционеров.

2. «Инвестиционная » культура корпорации. Суть данной культуры заключается в том, что руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, т.е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний.

Вместе с тем следует отметить, что «инвестиционная» культура корпорации рассматривает работника - акционера лишь в статусе держателя акций и, тем самым, ограничивает его инвестиционную активность.

3. «Культура участия». Данная организационная культура построена на активном вовлечении наемного персонала в управлении персоналом с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:

- Акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;

- Участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практичным способом признания их акционерных прав.

Основной недостаток данной культуры заключается в том, что в ней игнорируется юридическая защита прав работников - акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.

4. «Акционерная » организационная культура. Основной особенностью и главным принципом ее считается признание работников - акционеров компании как крупных коллективных собственников, способных и имеющих право существенно влиять на руководство предприятия. Следует при этом отметить, что данный факт, в свою очередь, предполагает возможность иметь своих представителей в Совете директоров и через них участвовать в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.

5. «Предпринимательская» культура. Данный тип организационной культуры присущ крайне ограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общего процесса преобразования компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Для данной культуры характерно то, что в корпорациях, использующих такую ​​культуру, собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера. В данной культуре главный упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск^[8].

Интерес также вызывает классификация организационной культуры в зависимости от взаимодействия организации с внешней средой, ее размеров и структуры. Так, французский исследователь М.Бурке по этому критерию выделял восемь основных типов организационных культур:

1. Культура «оранжереи» - характерная для государственных предприятий, которых не очень волнует внешняя среда. Персонал предприятия почти не мотивирован, что соответствует бюрократизма и анонимности отношений.

2. Сборщики «колосков» - это преимущественно небольшие предприятия, стратегия которых зависит от фортуны. Как правило, такие организации находятся в непростом окружении и не могут мотивировать полной мере персонал.

3. Культура «горуду» - типичная модель для французских предприятий, с пирамидальной структурой управления. Такие предприятия пытаются сохранить доминирующие позиции на рынке. При этом используются имеющиеся модели хозяйствования с минимальными изменениями. Мотивация персонала - низкая .

4. Культура «сада» - несколько видоизмененный под влиянием американских новаций вариант культуры « горуду», который имеет место на крупных предприятиях.

5. Культура «больших плантаций», имеющие три - четыре уровня управления. Характерной чертой таких организаций являются постоянные новации, приспособления к внешней среде, гибкость работы персонала .

6. Культура «лианы» - сведен к минимуму управленческий персонал, широкое применение информационных технологий, ориентация на требования рынка, высокая ответственность на всех уровнях, обеспечивает значительную степень мотивации персонала.

7. Модель «косяк рыбы » - это предприятия, которым свойственны высокая маневренность и гибкость в отношении изменений рыночной конъюнктуры.

8. Культура «странствующей орхидеи» - типичная модель для различного рода рекламных агентств и консультационных фирм, которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Цель - предложить единственный в своем роде продукт. Степень мотивации – низкая^[9].

1.3. Принципы формирования организационной культуры

К основным принципам организационной культуры относят следующие:

Принцип 1. Комплексность представлений о назначении системы. Организационная культура должна отражать не только отношения между членами какой-либо социальной системы, но и представление о назначении данной системы в целом и ее отдельных членов; цель, характер деятельности и критерии, определяющие ее эффективность.

Принцип 2. Определение ценностей и философии системы, соответствующие ей.

Принцип 3. Историчность. Культура не подлежит простому манипулированию, она развивается в течение времени и сама в значительной степени определяет характер социальной системы, стиль управления .

Принцип 4. Отсутствие силового вмешательства. Невозможно насаждать «слабой культуре» черты некой «сильной» и наоборот. Как та, так и другая культуры могут быть эффективными в одних случаях и неэффективными в других - все зависит от конкретных условий управления^[10].

По мнению В.В. Томилова в основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы:

1. Принцип системности. Он предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которой возможно только за счет изменения каждого элемента.

2. Принцип комплексности. Заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов.

3. Принцип националистичности. Он предусматривает при формировании культуры учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует корпорация.

4. Принцип историчности. Он обусловливает необходимость соответствия системы ценностей корпорации и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динамики во времени.

5. Принцип научности. Он предполагает необходимость использования научно обоснованных методов при формировании организационной культуры.

6. Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.

7. Принцип сценарности, предусматривает представление всех рекомендаций, актов, которые определяют и регулируют отношения и действия персонала корпорации в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный характер и стиль поведения.

8. Принцип эффективности. Он предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры корпорации и на ее атрибуты с целью достижения наилучших социально - психологических условий деятельности персонала корпорации и повышения эффективности ее деятельности^[11].

Анализируя схемы управления организационной культурой и принципы, которые учитываются при формировании, стоит отметить, что мы разделяем мнения авторов Смиронова Э.А. и В.В. Томилова, однако, хотим отметить, что, формируя культуру определенной организации, следует обращать внимание на специфику организации, и выбирать принципы, которые в наибольшей степени будут характеризовать именно исследуемую организацию.

Конечно, принципы создания организационной культуры имеют индивидуальный характер. Например, в корпорации Nestle, основным декларируемым принципом деятельности является ориентация на людей - потребителей, партнеров, сотрудников. По словам главы компании П. Брабека, люди в Nestle ценятся больше, чем системы. Так, в компании отсутствует система компенсации и льгот с соответствующими рангами и иерархиями. При принятии решения о вознаграждении, в первую очередь учитывается вклад сотрудника в конкретном деле^[12].

Следующим примером может быть компания Wal - Mart . Основными принципами (или составляющими) организационной культуры Wal - Mart является удовлетворение потребностей потребителей, поддержание низкого уровня издержек, рабочая этика, легендарная бережливость С. Уолтона, традиционные субботние совещания в штаб - квартире компании, имеющие целью обмен идеями и анализ проблем, обязанности менеджеров посещать торговые точки и беседовать с покупателями, а также рассмотрение предложений от работников компании. Другим примером может служить не менее известная компания McDonald"s . Менеджеры компании подчеркивают четыре наиболее важные составляющие организационной культуры: качество, сервис, чистота и уровень цен. Персонал компании должен обращать внимание на детали и пути обеспечения четырех основных составляющих организационной культуры. Примером отличной организационной культуры является сеть отечественных супермаркетов «Перекресток». Особенностью организационной культуры «Эпицентр» является отличный сине - зеленый цвет здания, а также идентичность магазинов в разных городах (одинаковое размещение продукции во всех магазинах независимо от размера магазина).

По мере развития и укрепления рыночных отношений, а также осмысления западного опыта, стало очевидным, что организационная культура – это не чужеродное явление для российского бизнес пространства, а один из инструментов повышения эффективности работы любого предприятия.

Опыт крупнейших мировых корпораций демонстрирует, что организационная культура является эффективным инструментом управления, а также одним из главных источников конкурентных преимуществ

Глава 2. Характеристика социально-экономических особенностей функционирования ООО "ЛРМТ" как условие формирования организационной культуры

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО "ЛРМТ"

Компания «ЛРМТ» (юридическое лицо – ООО «ЛРМТ») основана в 2009 году и является официальным дистрибьютором итальянской компании «Indel B» в России, а так же в странах СНГ. «Indel B» - одна из лидирующих компаний в отрасли, которая занимается производством профессиональной и бытовой автомобильной техники.

Сеть магазинов «ЛРМТ» (4 магазина) предлагает полный ассортимент автономных, портативных и ночных автомобильных кондиционеров, а также холодильников для автомобильного транспорта и винные шкафы.

Основным достоинством ООО «ЛРМТ» является индивидуальный подход к каждому клиенту независимо от финансового благосостояния. Специалисты ООО «ЛРМТ» внимательно выслушают и грамотно обслужат клиента из любой социальной категории.

Организационная структура ООО «ЛРМТ» представлена на рисунке 1.

Организационная структура управления является линейно-функциональной, в ней выделены подразделения, отвечающие за выполнение определенных направлений деятельности (финансовый отдел, отдел кадров, отдел поставок, отдел оптовой и розничной торговли).

Приоритетной задачей ООО «ЛРМТ» является завоевание новых рыночных сегментов. Основные задачи Общества на 2015 г.:

Финансовый отдел

Отдел поставок

Отдел розницы торговли

Отдел оптовой торговли

Экономист

Продавцы-консультанты

Менеджеры по продажам

Служба сервиса

Отдел кадров

Склад

Бухгалтер

Заместитель главного бухгалтера

Главный бухгалтер

Генеральный директор

Рис. 1. Организационная структура ООО «ЛРМТ»

-    Увеличение объемов продаж на 15%.

- Повышение производительности труда;

-    Совершенствование механизмов управления.

- Обеспечение кадровой стабильности.

- Повышение качества обслуживания потребителей.

- Повышение качества жизни клиентов, с помощью новых технологий в оптической промышленности.

- Разработка эффективных экономических стимулов и социальных гарантий для персонала.

- Проведение эффективной рекламно-информационной деятельности. Направленной на повышение спроса и формирование лояльности потребителей.

2.2. Анализ основных экономических показателей

Для формирования выводов о результатах деятельности предприятия необходимо рассмотреть его основные показатели деятельности, которые представлены ниже (табл.1).

Таблица 1

Основные показатели деятельности ООО «ЛРМТ»

Показатели	2011	2012	2013	отклонение 2011-2012 гг.		отклонение 2012-2013 гг.
				абсолю-тное ,+/-	темп роста , %	абсолю-	темп роста , %
						тное ,+/-
Выручка от реализации, тыс. руб.	490935	448421	230811	-42514	91,34	-217610	51,47
Себестоимость реализации, тыс.руб.	479010	430012	215028	-48998	89,8	-214984	50,0051161
Прибыль от реализации, тыс.руб.	11925	18409	15783	6484	54,37	-2626	85,74
Среднесписочная численность персонала, чел.	122	126	124	4	103,28	-2	98,41
Производительность труда, тыс.руб.	4024,1	3558,9	1861,4	-465,2	88,44	-1697,5	52,3
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	23175	25826	28166	2651	111,44	2340	109,06
Среднемесячная зарплата, руб.	15829,9	17080,7	18928,8	1250,8	107,9	1848,08	110,82
Рентабельность реализации, %	2,43	4,11	6,84	1,68	169,14	2,73	166,43

Расчет производился по данным отчета о финансовых результатах деятельности ООО «ЛРМТ».

Анализируя данные табл.1, можно сделать следующие выводы. Объем выручки снизился на 217610 тыс.руб.(или на 48,53%) в 2013 г. по сравнению с 2012 г. Это связано со снижением платежеспособности населения, что стало основной причиной сокращения объемов реализации в ООО «ЛРМТ».

Снижение объемов реализации оказало влияние и на сокращение абсолютных показателей прибыли. Прибыль от реализации в 2013 г. снизилась на 2626 тыс. руб. относительно 2012 г. (на 14,26%).

Сокращение объемов реализации товаров и услуг сопровождалось снижением численности работающих. Если в 2012 г. численность работников ООО «ЛРМТ» составляла 126 человек, то в 2013 г. произошло сокращение, и среднесписочная численность составила 124 человека, при этом было сокращено 2 менеджера по сбыту.

Вместе с тем, показатели рентабельности организации, отражающий эффективность деятельности организации, возрос в в2013г. по сравнению с 2012г. на 66,43 п/п. Такую ситуацию можно объяснить сокращением затратоемкости товарооборота, причем экономия удельных расходов предприятия происходило опережающими темпами относительно сокращения товарооборота.

Производительность труда работников предприятия снизилась в 2013 г. по сравнению с 2012 г. почти вдвое, на 48%. При этом темпы снижения выработки значительно выше, чем темпы уменьшения численности персонала ООО «ЛРМТ», что отражает неэффективное управление трудовой деятельностью на предприятии. Предприятию необходимо производить дальнейшее сокращение штата, если в дальнейшем не будет обеспечено повышение товарооборота.

Таким образом, на основании проведенного исследования можно сделать вывод об ухудшении эффективности деятельности в ООО «ЛРМТ» в 2013 году сравнительно с предыдущими годами.

2.3. Оценка кадрового потенциала

Рассмотрим обеспеченность ООО «ЛРМТ» трудовыми ресурсами за 2011-2013 г. (таблица 2).

Таблица 2

Состав и структура персонала ООО «ЛРМТ по категориям

Категории работников	2011 год		2012 год		2013 год		Отклонение 2013г. от 2012г.
	чел.	уд.вес	чел.	уд.вес	чел.	уд.вес	+/ –	%
Руководители	14	11	14	11	14	11	0	0
Торговый персонал	66	54	68	54	68	55	0	1
Служащие	12	10	14	11	12	10	-2	-1
Обслуживающий персонал	25	21	25	20	25	20	0	0
МОП	5	4	5	4	5	4	0	0
Итого:	122	100	126	100	124	100	-2	0

На протяжении исследуемого периода численность персонала ООО «ЛРМТ» меняется незначительно. В 2012 году численность увеличилась на 4 чел., а в 2013 сократилась на 2 чел., сравнительно с 2012 г. Общий прирост за три года составил 2 чел. Численность руководителей, торгового персонала и МОП не менялась.

Проанализируем движение персонала ООО «ЛРМТ»за 2011-2013 года по данным табл. 3.

Динамика коэффициентов движения персонала ООО «ЛРМТ» в 2011-2013 гг. показана на рисунке 2.

Таблица 3

Анализ движения персонала ООО «ЛРМТ» в 2011-2013 гг.

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменение по сравнению с предыдущим годом (+/ –)
				в 2012 г.	в 2013 г.
Численность на начало года, чел.	120	124	128	4	4
Численность на конец года, чел.	124	128	120	4	-8
Среднегодовая численность, чел.	122	126	124	4	-2
Принято за год, чел.	28	30	26	2	-4
Уволено за год, чел.	24	26	30	2	4
Общий оборот, %	42,6	44,4	45,2	1,8	0,7
Оборот по приему, %	23,0	23,8	21,0	0,9	-2,8
Оборот по выбытию, %	19,7	20,6	24,2	1,0	3,6
Постоянство кадров, %	77,0	76,2	79,0	-0,9	2,8

Рис. 2. Динамика движения персоналаООО «ЛРМТ» в 2011-2013 гг.

На основании расчетов интенсивности движения персонала в ООО «ЛРМТ» можно сделать следующие выводы:

1. Общий оборот за последние три года увеличился, составив в 2013 году 45,2% (достаточно высокий показатель).

2. Оборот по приему в ООО «ЛРМТ» в исследуемом периоде также увеличился и составил в 2013 году 21%. Это говорит о том, что каждый пятый сотрудник компании является новым сотрудником, принятым в 2013 году.

3. Оборот по выбытию в ООО «ЛРМТ» в 2013 году по сравнению с 2012 годом также увеличился и составил 24,2%. Т.е. каждый четвертый сотрудник уволился. Оборот по выбытию выше, чем оборот по приему, что говорит о тенденции к снижению численности персонала.

4. Показатель постоянства кадров был примерно одинаков на протяжении трех лет – 76-79%.

В нестабильном коллективе по сравнению со стабильным ниже эффективность труда из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда: при наличии большого стажа он лучше знает тонкости работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

2.4. Система мотивации персонала

Существующая система мотивации в ООО «ЛРМТ» показана на рисунке 3.

Система мотивации персонала ООО «ЛИМАРС-Р»

Премия

Доплаты и надбавки

Базовый оклад

Нематериальные стимулы

Рис.3. Структура мотивации ООО «ЛРМТ»

В материальной системе мотивации наиболее значимым экономическим методом мотивации в ООО «ЛРМТ» является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной системе оплаты труда, при которой размер заработной платы работника зависит от соответствующего присвоенного оклада. Умножением среднедневного оклада на количество отработанных дней определяется месячный оклад каждого работника. Расчет заработной платы сотрудника в ООО «ЛРМТ» производится по следующей формуле: ЗП = ОКдн*Д

где ОКдн – дневной оклад, руб.; Д – количество отработанных дней.

Общий годовой фонд оплаты труда в ООО «ЛРМТ» за 2013 год составлял 28166 тыс.руб. Основным стимулом для работника, оплачиваемого по системе месячных (должностных окладов) в ООО «ЛРМТ» является количество отработанных работником часов.

На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается работникам, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год. Помимо этого работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

1. Оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;
2. Доплата за классность.

Результаты анализа фонда оплаты труда в ООО «ЛРМТ» в 2011-2013 гг. приведены в таблице 4.

Среднемесячный фонд оплаты труда ООО «ЛРМТ» в 2012 году увеличился на 7,9%, а в 2013 году на 10,8%. Следует отметить, что премиальные выплаты по всем должностям растут теми же темпами, что и заработная плата по тарифу. Данная тенденция свидетельствует о снижении материальных стимулов в организации.

Таблица 4

Анализ фонда оплаты труда в ООО «ЛРМТ» за 2011-2013 гг.

Показатели	2011 год	2012 год	2013 год	Изменение абсолютное (+;-)		Изменение относительное, %
				2012 г.	2013 г.	в 2012 г.	в 2013 г.
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб., в т.ч.	23175	25826	28166	2651	2340	11,4	9,1
тарифная заработная плата (оклад), тыс.руб.	4457	5159	5413	702	254	15,8	4,9
доплаты и надбавки, тыс.руб.	14261	15508	17340	1247	1832	8,7	11,8
премии, тыс. руб.	4457	5159	5413	702	254	15,8	4,9
Численность работников, чел.	122	126	124	4	-2	3,3	-1,6
Среднемесячная заработная плата одного работника, руб./чел.	15829,9	17080,7	18928,8	1250,8	1848,1	7,9	10,8

Структура фонда оплаты труда в ООО «ЛРМТ» за 2011-2013 гг. показана на рисунке 4.

Рис.4. Структура фонда оплаты труда в ООО «ЛРМТ»

за 2011-2013 гг., %

Из рисунка 4 видим, что структурные части фонда оплаты труда за исследуемый период 2011-2013 гг. практически неизменны, стабильны.

Среднемесячная заработная плата одного работника ООО «ЛРМТ» в 2012 году выросла на 1250,8 руб. (на 7,9%), а в 2013 году на 1848,1 руб. (на 10,8%).

Что касается нематериальной мотивации, то на предприятии используются следующие нематериальные стимулы:

1. Оплата мобильной связи для высшего руководства и ведущих специалистов;
2. Оплата тренингов для управленческого и сбытового персонала;
3. Проведение корпоративных праздников на Новый год и в день основания фирмы.

Проведенное наблюдение показало, что в коллективе ООО «ЛРМТ» наблюдаются признаки неблагоприятного социально-психологического климата. Не смотря на то, что работники приветливы, обмениваются личной информацией, выявлена антипатия друг к другу отдельных сотрудников, а значит и повышается степень конфликтности в коллективе.

На основе анализа ООО «ЛРМТ» за 2012-2013 гг. по данным отчетности предприятия был сделан вывод о том, что в целом деятельность прибыльная и экономически эффективная. Однако наблюдается отрицательная динамика объема реализации, что не позволяет инвестировать средства в наращивание мощности

На основании проведенного исследования социально-трудовых показателей деятельности сделан вывод о необходимости принятия мер по оптимизации трудовых отношений, развитию социально-психологического климата, формирование организационной культуры.

Глава 3. Развитие организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании

На современном этапе благоприятный социально-психологический климат и высокий корпоративный дух - это мощные инструменты удержания персонала в ООО «ЛРМТ» и повышения его конкурентоспособности на рынке.

Улучшение социально-психологического климата и формирование организационной культуры должно выступать как основное направление деятельности службы персонала.

Сплочению трудового коллектива ООО «ЛРМТ» и обеспечению иммунитета от кризисных явлений способствует формирование организационной культуры.

В ООО «ЛРМТ» целесообразно использовать следующие методы развития организационной культуры:

• диагностика и решение проблем подразделения или организации в целом путем анкетирования, тренингов и т. п.;
• раскрытие способностей сотрудников, помощь им в определении путей самореализации;
• создание теплой и творческой атмосферы в коллективе;
• диагностика кандидатов на соответствие требованиям организационной культуры;
• адаптация новых сотрудников к нормам, правилам и традициям предприятия;
• привлечение штатного психолога для работы с кадрами.

Предлагаются к внедрению и информационному обеспечению следующие корпоративные правила и традиции ООО «ЛРМТ»:

• рабочая одежда единого корпоративного стиля; чистая обувь.
• в пятницу в одежде допустим casualstyle при отсутствии в этот день переговоров или сложных рабочих заданий.
• канцелярские принадлежности отмечены организационной символикой.
• обращение к коллегам и клиентам на «вы».
• поощрение здорового образа жизни сотрудников, запрет на курение.
• коллективное празднование дня рождения предприятия.
• уважительное отношение к ветеранам предприятия.

В Таблице 5 разработаны мероприятия по формам подачи PR-материалов для развития организационной культуры.

Таблица5 - Формы подачи PR-материалов в ООО «ЛРМТ»

Способ донесения информации	Ответственные за информирование	Сроки
Информация на доске объявлений	Специалист по кадрам	В течение недели Информация обновляется дважды в неделю
Размещение информации в организационной сети	Специалист по кадрам, редактор сайта	В течение рабочего дня после получения информации
Организация корпоративных мероприятий	Специалист по кадрам	Ежемесячно
Организация семинаров, тренингов	Специалист по кадрам, руководители подразделений	Ежемесячно
Оперативное оповещение	Секретарь	Сразу после распоряжения руководства
Итоговый отчет о достижениях предприятия и результатах работы.	Директор	Один раз в полгода по итогам сезона (осенне-зимний, весенне-летний)

С целью выполнения поставленных задач в рамках формирования и развития организационной культуры в отдел персонала требуется привлечение дополнительной штатной единицы - психолога, который будет осуществлять следующие функции:

- социально-диагностическую – социально-психологические исследования коллектива, изучение проблемных, конфликтных ситуаций в подразделениях предприятия, прогнозирование реакции персонала различных категорий на принятое руководством решение;

- психологическую – составление психологических портретов сотрудников, психодиагностика;

- тренинговую;

- консультационную – психологическое обеспечение кадровой работы, оказание моральной поддержки сотрудникам предприятия.

Ответственная и многоплановая деятельность психолога в ООО «ЛРМТ» предъявляет жесткие требования к его профессиональной подготовке. Одно из них – он должен иметь высшее профильное (психологическое) образование, в противном случае он может нанести серьезный вред предприятию, ввести в заблуждение менеджера по персоналу, травмировать кандидата. Такие же требования касаются и личностных качеств. В частности, психолог не имеет права вторгаться в личную жизнь соискателя, пришедшего на собеседование, и распространять сведения, полученные в результате диагностической и консультационной работы, т.к. они являются строго конфиденциальными и не подлежат разглашению.

Для создания условий отдыха и приема пищи в ООО «ЛРМТ» предлагается организовать комнату отдыха.

Комната для персонала площадью 40 м²(имеется в наличии неиспользуемое помещение) должна иметь привлекательный интерьер. Необходимо предусмотреть удобную мебель (стулья, кресла, стол, шкаф, телевизор, музыкальный центр, озеленение натуральными растениями. Также секретарю необходимо обеспечивать минимальный набор продуктов (чай, кофе, сахар, печенье).

В целом комната отдыха должна нести функцию психологической разгрузки, релаксации и создания неформальной обстановки для сплочения коллектива.

Для решения конфликтных ситуаций предлагается организация корпоративных тренингов. Такое обучение помогает решить в организации сразу несколько задач: повысить профессиональный уровень сотрудников; разработать и внедрить программу практических изменений; решить конфликтные ситуации; проводить мероприятия по командообразованию и сплоченности персонала; повысить мотивацию; реализовать личностный потенциал. Тренинги проводятся по схеме: общее количество участников одного тренинга – 15 человек; количество занятий один раз в неделю по одному часу. Группы составляются с учетом занятости, перед первым занятием, в течение года состав группы остается неизменным. Тренинги проводятся штатным психологом.

С целью выполнения поставленных задач в рамках формирования и развития организационной культуры в отдел персонала требуется привлечение дополнительной штатной единицы – психолога.

Цена контракта с психологом на год – 300 тыс. рублей (т.е. 25000 тыс.руб. в месяц).

Для создания условий отдыха и приема пищи в ООО «ЛРМТ» предлагается организовать комнату отдыха.

Затраты на оснащение комнаты отдыха (таблица 6):

Таблица 6- Затраты на оснащение комнаты отдыха

№ п/п	Затраты	руб.
1	Ремонт помещения	2000,0
2	Мебель	32000,0
3	Телевизор	6000,0
4	Музыкальный центр	2500,0
5	Озеленение	2000,0
6	Другие затраты	5500,0
	Итого:	50000,0

Таким образом, организация комнаты отдыха, включая приобретение мебели и оформление помещения, потребует 50 000 рублей.

Для решения конфликтных ситуаций предлагается организация корпоративных тренингов. Тренинги проводятся по схеме: общее количество участников одного тренинга – 15 человек; количество занятий один раз в неделю по одному часу. Группы составляются с учетом занятости, перед первым занятием, в течение года состав группы остается неизменным. Тренинги проводятся психологом.

Затраты на проведения 1 тренинга для участников тренинга составляют 2000 руб. (канцелярские принадлежности, аудио- и видеосопровождение). Количество запланированных тренингов 20.

Стоимость проведения комплекса тренингов для персонала: 2000*20 = 40 тыс.руб.

Итого затраты на финансирование предложенных мероприятий по развитию организационной культуры оставляют 90 тыс.руб.

Для развития организационной культуры в ООО «ЛРМТ» предложен комплекс мероприятий, на финансирование которых необходимо 90 тыс.руб. В условиях жесткой конкуренции на рынке, безусловно, эффективная организационная культура является эффективным инструментом для осуществления инновационно-предпринимательской деятельности ООО «ЛРМТ» .

Заключение

В результате проведенного исследования сделаны выводы:

1. Организационная культура – это философия и идеология управления, общие предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, размышления и нормы, лежащие в основе отношений большинства работников как внутри организации, так и за ее пределами.

2. Высокий уровень организационной культуры позволяет добиться значительного эффекта при наличии сравнительно скромных материально-технической базы и финансах. Этот эффект может быть достигнут за счет улучшения организационного поведения, а именно за счет сокращения потерь и непроизводительных затрат рабочего времени, применения наиболее рациональных приемов и методов труда, проведения ряда мер, обеспечивающих повышение работоспособности, снижения утомляемости работников, активизации творческих способностей людей, создания новой организационной структуры, внедрению ситуационного подхода и т.д.

3.На основе анализа ООО «ЛРМТ» за 2012-2013 гг. по данным отчетности предприятия был сделан вывод о том, что в целом деятельность прибыльная и экономически эффективная. Однако наблюдается отрицательная динамика объема реализации, что не позволяет инвестировать средства в наращивание мощности

4.На основании проведенного исследования социально-трудовых показателей деятельности сделан вывод о необходимости принятия мер по оптимизации трудовых отношений, развитию социально-психологического климата, формирование организационной культуры.

5. Для развития организационной культуры в ООО «ЛРМТ» предложен комплекс мероприятий, на финансирование которых необходимо 90 тыс.руб. В условиях жесткой конкуренции на рынке, безусловно, эффективная организационная культура является эффективным инструментом для осуществления инновационно-предпринимательской деятельности ООО «ЛРМТ» .

Список литературы

1. Давыдов Ю.Н.Культура — природа — традиция.— М.: Высшая школа, 2008. – 221 с.
2. ФатхутдиновР.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел-Синтез», 2008. – 361 с.
3. АльтваргМ.С., Фролов В.Н. Организационная культура предприятия и успешность его функционирования. Тезисный доклад Всероссийской конференции. – Воронеж: «ИИС», 2008. – 181 с.
4. ВильховиченкоЭ.Д. Новое в культуре труда, производства, компании // Мировая экономика и международные отношения. – 2009. - №12. С.10-14
5. ВиханскийО.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2009. – 296 с
6. Воздроганова А.С. Организационная культура: проблемы современной практики//http://www.be5.biz/ekonomika1/r2010/01629.htm

Социологический справочник. Под общей В. И. Воловича. - К.: Политиздат Украины, 1990. - 382 с.

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 576 с.
2. Спивак В.А. Организационная культура. – СПб: Питер, 2008. – 352 с.
3. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2006.– 336 с. – М.: БУКВИЦА, 2006. – 600 с.
4. Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 373 с
5. Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2008. – 368 с.
6. Еропкин A.M. Организационное поведение. - М.: Ода, 2008. - 89с.
7. Усачева В.В. Специфика менеджмента многонационального предприятия // Вестник Херсонского государственного технического университета. – 2007. - №2(6). – 130 с. - С.38-41.
8. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство/ Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2007. – 372 с
9. Масликова Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России// Сборник научных трудов "Теория коммуникации & прикладная коммуникация". Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1 / Под общей редакцией И.Н. Розиной. - Ростов н/Д: ИУБиП, 2002. - 200 с. C. 5-7
10. Корпоративный менеджмент// http://www.cfin.ru/management/strategy /tendencies-04.shtml

Марк Федин. Организационная культура через регламентацию деятельности сотрудников.// Менеджмент и менеджер. 2004 № 11 ( 42 – 45 )

Паркинсон С.Н., Рустомджи М. К. Искусство управления / пер. с англ. К. Савельева. – М.: Агентство «ФАИР», 1997. – 272 с.

1. Хентце Й., Каммель А. Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями // Проблемы теории и практики управления. – 2006. - №1. – с.15-18
2. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. – 2002. - №1. – с.12-16
3. Маркетинг и культура предпринимательства /Тезисы международной конференции. Т. 1, 2. - СПб.: СПбГУЭФ, 2006. – 297 с.

Паркинсон С.Н., Рустомджи М. К. Искусство управления / пер. с англ. К. Савельева. – М.: Агентство «ФАИР», 1997. – 212 с.

1. Давыдов Ю.Н.Культура — природа — традиция.— М.: Высшая школа, 2008. – с.12 ↑

2. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел-Синтез», 2008. -с.44 ↑

3. Альтварг М.С., Фролов В.Н. Организационная культура предприятия и успешностьегофункционирования.Тезисный доклад Всероссийскойконференции. – Воронеж: «ИИС», 2008. – с.41 ↑

4. ВильховиченкоЭ.Д. Новое в культуре труда, производства, компании // Мироваяэкономика и международныеотношения. – 2009. - №12. С.10-14 ↑

5. ВиханскийО.С. Стратегическоеуправление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2009. – с.210 ↑

6. Социологический справочник.Под общей В. И. Воловича. - К.: Политиздат Украины, 1990. –с.116 ↑

7. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: искусстворазработки и реализациистратегии. – М.: ЮНИТИ, 2008. – с.321 ↑

8. Спивак В.А. Организационная культура. – СПб: Питер, 2008. – с.156 ↑

9. ШейнЭ. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2006.– 336 с. – М.: БУКВИЦА, 2006. – с.361 ↑

10. СмирновЭ.А. Основытеорииорганизации. - М.: ЮНИТИ, 2008. - с.104 ↑

11. ТомиловВ.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2008. – с.117 ↑

12. Еропкин A.M.Организационноеповедение. - М.: Ода, 2008.–с.65 ↑