Проектный офис, принципы и этапы формирования (Общие подходы к управлению)

Содержание:

Введение

Проектный менеджмент стал незаменимой технологией достижения максимальных результатов бизнеса при самом оптимальном использовании ресурсов. В условиях, когда дешевых ресурсов нет, и заимствовать деньги на европейском финансовом рынке уже не представляется возможным, отечественный бизнес считает каждую копейку и минуту. Управление проектами в данных условиях дает три главных преимущества: быструю реализацию, оптимальное использование имеющихся ресурсов, будь то люди, машины или деньги, и четкие и максимальные результаты. Все больше компаний активно применяют этот подход в своей деятельности. Проектный подход - самый эффективный способ для оптимального и рационального использования ресурсов.

При создании нового элемента организационной структуры под названием «проектный офис» (пусть даже в нем всего один человек) рачительный руководитель предприятия задается вопросом: а насколько это оправданно? Что предприятие получит с точки зрения выгод для бизнеса? Как обосновать дополнительные затраты на создание новой организационной единицы?

В большинстве российских компаний в соответствии с лучшими мировыми практиками существенные изменения реализуются в форме проектов. Особенно это касается внедрения в деятельность предприятия инноваций, связанных с серьезными инвестициями[4,c.198]. Мы хотим поднять проблему, которая сейчас становится очень актуальной для проектных офисов в экономически развитых странах (в первую очередь в США), — проблему измерения эффективности и обоснования полезности уже функционирующего проектного офиса. По нашим наблюдениям и наблюдениям наших коллег-консультантов, занимающихся внедрением проектного подхода и отслеживающих развитие корпоративной системы управления проектами (КСУП) у заказчиков, с проблемой обоснования собственной целесообразности и полезности сталкиваются теперь и проектные офисы, созданные два-три года назад в российских компаниях.

Как только проектный офис начинает свою деятельность в качестве одного из поддерживающих функциональных подразделений компании, на него начинают распространяться стандартные управленческие подходы и схемы, принятые в данной организации[11,c.24].

Типичным примером является задача учета доходов и расходов и обоснование эффективности, целесообразности деятельности проектного офиса на долгосрочную перспективу, когда работа с проектами уже налажена. Далеко не все подразделения организации являются прибыльными. Так, обслуживающие подразделения, к которым относится, например, бухгалтерия или подразделение информационных технологий, не приносят прямой прибыли и являются, по сути, убыточными. Однако нормальное функционирование организации без таких подразделений невозможно.

Чаще качество работы проектного офиса руководители оценивают по фактически достигнутым результатам в рамках проектов, реализуемых компаниями. Это говорит о значимости роли проектного офиса не только в выстраивании внутренних процессов и правил управления проектной деятельностью, но и собственно в управлении проектами. В то же время опыт показывает, что подходы к организации проектного офиса и его роли могут варьироваться. 
Актуальность выбранной темы продиктована тем, что проектный офис обладает максимальной полезностью для бизнеса компании, если все стратегические цели, которые поставлены перед компанией на определенный отчетный период могут быть реализованы через проектное управление и достигнуты.

Объект исследования: управление механизмом инновационного проекта на примере ООО "Лея"

Предмет исследования: проектный офис

Цель исследования: исследование проектного офиса, его этапы формирования на основе внедрения проектного офиса в ООО "Лея".

На основе целей исследования выявляем задачи: принципы управления проектным офисом, подходы к управлению, критерии эффективности проектного офиса.

В работе используются такие методы исследования, как: анализ теоретических источников по проблеме исследования, сбор статистических данных (интервью), синтез теоретических и эмпирических материалов.

ГЛАВА 1. ПРОЕКТНЫЙ ОФИС

1.1. Общие подходы к управлению

Общие подходы к управлению проектами являются интуитивно понятными, так как в их основу положены здравый смысл и опыт. Проект надо начать с постановки и согласования цели, спланировать путь её достижения, выполнить предусмотренные работы, и успешно закончить проект, достигнув цели, как было запланировано. Сложности возникают практически всегда – в реальной жизни редко удается реалистично запланировать уникальную деятельность или выполнить работы так, как было запланировано.

Общий подход к минимизации типовых проблем при реализации проектов и программ заключается в организации более формализованной – как следствие, более аккуратной и строгой - системы управления, учитывающей интересы различных участников проекта (в первую очередь Заказчика), с четко определенной организационной структурой и согласованными процедурами управления[2,c.265].

В качестве основных принципов управления реализацией проектов (особенно крупных) и программ развития обычно называют следующие:

• Разработка единого, структурированного представления проекта и четкое описание его основных элементов;
• Построение команды и адекватной организационной структуры управления проектом, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации;
• Обеспечение функционирования процессов управления проектом, взаимодействия участников.

Структурированное представление проекта

Представление результатов и работ проекта в структурированном виде (в виде иерархически декомпозированного на составные части (элементы, модули) объекта), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта, является основой профессиональных методов управления проектами.

Это обеспечивает согласованное понимание всеми участниками целей, масштаба, объемов работ, промежуточных и конечных результатов, а также обоснованного выделения ресурсов и распределения ответственности, организации процессов планирования и контроля осуществления проекта[4,c.201].

Наиболее важными видами структурных представлений проекта являются:

• Дерево целей и результатов;
• Структурная модель проекта по фазам жизненного цикла;
• Структурная декомпозиция работ проекта (см. рисунок);
• Организационная структура проекта;
• Матрица распределения ответственности;
• Сетевая модель последовательности выполнения работ проекта;
• Дерево ресурсов, дерево стоимости;
• Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта;
• Структура и описание рисков проекта (Реестр рисков).

Рисунок 1- Пример структурной декомпозиции работ проекта

«Строительство резервуарного парка на нефтяном месторождении»

На базе принятой структуры проекта выстраивается система управления проектом, обеспечивается взаимодействие всех участников, регламентируется принятие управленческих решений и ведется документирование.

Основными документами, обеспечивающими реализацию данного принципа являются:

• Устав/паспорт проекта;
• Структурированная модель проекта;
• План проекта.

Построение команды и организационной структуры проекта

Сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных исполнителей – руководителя проекта и членов команды управления. Важная задача менеджера проекта - построение команды и выбор адекватной организационной структуры, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации[3,c.45]. Однако, в этом кроются некоторые риски. Проблема заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянными системами управления в организациях, участвующих в реализации проекта. Интеграция участников, позволяющая объединить различные интересы, действия и результаты для достижения целей программы, рассматривается как одна из ключевых функций руководителя проекта.

Основной задачей руководителя проекта является создание организационной структуры, обеспечивающей баланс ответственности, полномочий и реальной власти основных участников проекта. Причем, если полномочия команды управления проектом обеспечиваются разработкой и принятием нормативно-регламентных документов, то для фактической реализации властных полномочий необходимо создание функционирующей системы, опирающейся на управленческие процедуры, систему отчетности и контроля, квалифицированных исполнителей[6,c.49].

Основными документами, обеспечивающими реализацию данного принципа, обычно служат:

• Устав/паспорт проекта,
• Положения об организационной структуре управления проектами;
• Положения об ответственности и функциональных обязанностях участников в рамках реализации проектов;
• Приказы.

Процессы управления проектом

Неформализованный подход к управлению оправдывает себя для очень простых, понятных, коротких проектов. В ходе комплексного проекта, для реализации властных полномочий участников проекта должны быть определены и утверждены конкретные и понятные процедуры, обеспечивающие подготовку, согласование, утверждение и реализацию управленческих решений по основным контурам управления:

• Управление целями, составом работ и календарное планирование;
• Управление договорами и поставками;
• Управление документооборотом и коммуникациями;
• Управление кадрами и другие.

В рамках основных процессов управления, как минимум,  должны быть определены процедуры:

• Отчетности;
• Управления изменениями и проблемами;
• Управления рисками

Рисунок 2 - Группы процессов управления проектами

Обычно основными инструментами, обеспечивающими реализацию данного принципа, являются:

• типовые процессы управления проектами, описанные на уровне всей компании - Корпоративный стандарт по управлению проектами;
• типовые формы документов и шаблоны отчетов для конкретных проектов.

Однако опасна и другая крайность – чрезмерная формализация взаимоотношений между участниками проекта. Менеджер проекта должен находить здоровый баланс, для того чтобы трудозатраты на управление не превышали эффекты от этого самого формализованного управления.

1.2. Организация проектного офиса

Проектный офис в узком понимании  - это временная структура для управления отдельным проектом, в широком понимании -  постоянно действующий офис управления всеми корпоративными проектами в целом, как внутренними, так и внешними.

Обычно потребность в проектном офисе возникает на момент, когда остро встает задача диверсификации деятельности компании, освоения новых рынков сбыта, или когда складывается некий негативный опыт в спонтанной реализации проектов и необходим человек или структура для качественного управления процессами[14].

 В организации проектного офиса нет универсальных решений. Структура проектного офиса зависит от оргструктуры компании, стиля и методов корпоративного управления, содержания и масштаба проектов и проч. Поэтому, мы начинаем процесс с того, что диагностируем значимые факторы и определяем необходимый объем и последовательность работы.

 1. Проектная диагностика

Диагностика показывает, нужен ли компании полноценный проектный офис, каким образом он позволит компании достичь лучших результатов. По окончанию проведения диагностики,  предоставляется отчет с описанием основных компонентов бизнес-модели заказчика.

2. Разработка концепции и структуры проектного офиса. Постановка целей.

На основе полученных результатов диагностики разрабатывается концепция и структура проектного офиса, соответствующая видению, стратегии и целям компании.  Это может быть традиционная структура, мобильный офис с возможностью географического перемещения, виртуальный офис и проч.

3. Определение стандартов и методологии проектного офиса.

В зависимости от текущих задач и перспективных целей компании  определяются необходимые методы и инструменты проектной деятельности. Существуют различные стандарты в области управления проектами. Задача консультантов  — совместно с компанией-заказчиком определить применимые стандарты и методологию по принципу необходимости и достаточности.

4. Планирование организации проектного офиса.

По сути, организация проектного офиса – это тоже проект и при планировании необходимо определить объем работ, рассчитать ресурсы, определить этапы и контрольные точки, учесть риски.

5. Подбор проектного персонала.

Проектная команда может состоять из специалистов компании, персонала, привлеченного на аутсорсинг, удаленных экспертов. Помимо разнородности, сложность заключается еще в том, что состав проектной команды не является строго фиксированным и может изменяться по мере реализации проектов[7,c.69]. Поэтому, для оптимального распределения нагрузки важно подобрать разумное соотношение «своего» и привлеченного проектного персонала, и при этом сохранить целостность и динамику проекта.

6. Обучение проектного персонала.

Основное внимание в структуре эффективного проектного обучения в явном или неявном виде уделяется обучению действием, при котором не дается общих теорий, не подкрепленных практикой действующих консультантов или менеджеров. С таким подходом, все технологии, которыми  пользуются консультанты, становятся достоянием  заказчика.

7. Сопровождение пилотного проекта.

По желанию компании-заказчика после организации проектного офиса может осуществляться сопровождение пилотного проекта до достижения им определенных показателей.   Целью такого сопровождения является выстраивание наиболее эффективных взаимодействий проектного офиса с внутренним и внешним окружением,  формирование базы знаний, закрепление результатов, освоение технологий для дальнейшего самостоятельного развития[14].

Так как самым длительным этапом является подбор и обучение проектного персонала, а состав проектного офиса может очень сильно отличаться (от двух-трех человек до нескольких десятков), сроки организации проектного офиса в каждом конкретном случае различны. Усредненно, длительность работ составляет не менее 1 месяца и не превышает полугода.

 Результатами организации проектного офиса должны является:

• Формирование в компании новой культуры – культуры проектного управления, стимулирующей инновации и творчество.
• Повышение конкурентоспособности бизнеса в целом и отдельных его направлений.
• Организация проектного офиса, как центра ответственности за проектную деятельность и, как следствие, достижение проектных целей за меньшие сроки и меньшим объемом ресурсов.
• Внедрение проектной практики непрерывных улучшений.
• Создание дополнительных возможностей роста для персонала, достигшего «потолка» своей карьеры в компании.

1.3. Управление проектами

Проекты развития бизнеса второй, после процессов, важнейший фактор, влияющий на результаты Компании.

Бизнес сегодня предпринимает большие усилия для реализации проектов, чтобы гарантировать себе хорошие условия на рынках завтра. Но по-прежнему проекты сопровождаются не достижением целей, а перерасходом бюджетов и сдвигами сроков реализации. Организационно проекты продолжают изобиловать «разнообразием» управления и зависеть от личности и настроения Менеджеров проектов, разбавляя это неразберихой ответственности и полномочий, а «пожарный режим» стал «нормой по жизни» управления проектами. Как выбраться из «мертвой петли» проектной нерезультативности?

Прежде всего необходимо поменять подходы к планированию и реализации проектов, сместив акцент на план и выделив на него максимум возможного времени. Планировать людей, деньги и материальные ресурсы, планировать и предусматривать риски, и снова планировать, обязательно в команде, после этого реализация плана станет делом техники. Но планирование должно опираться на стандартные процедуры инициации, разработки и реализации проекта[9,c.36]. Здесь важен системный подход в развитии проектной работы. Актуализировать такую систему и сделать ее жизнеспособной – основная задача нашей работы.

Цели, задачи, этапы и результаты Управления проектами описаны ниже.

У актуализации проектной работы в Компании три взаимосвязанные цели:

· Первая цель – «подружить» бизнес-процессы и проекты развития бизнеса

· Вторая цель – посредством проектов выработать системный подход в развитии бизнеса

· Третья цель – повысить результативность и эффективность проектных команд.

Семь задач построения проектной работы в Компании:

· Во-первых, упорядочить работу над проектами.

· Во-вторых, развить навык оценки жизненных циклов проектов.

· В-третьих, развить навыки планирования проекта по людям, деньгам и объемам работ.

· В-четвертых, развить навыки оценки вероятности рисков и степень их появления.

· В-пятых, помочь найти «ключи» к мотивации заинтересованных в проекте сторон.

· В-шестых, помочь выстроить коммуникации – выбрать «удобные» способы информирования заинтересованных сторон.

· В-седьмых, оказать поддержку в формировании и развитии проектных команд.

Этапы проекта состоят из пяти шагов:

Рисунок 3 - Этапы проекта

• На первом шаге – знакомимся с бизнесом и проектами развития Компании. Нас интересуют внимание, уделяемое руководством теме управления проектами; оцениваем соответствие бизнес-процессов и проектов развития; обращаем внимание на организационную структуру и мотивацию людей в проектах; оцениваем реализованные проекты; соотносим текущие бюджеты и их связь с проектами развития; изучаем возможность использования автоматизированной системы управления проектами.

Длительность 3 -5 дней. За знакомство счетов не выставляем.

В результате появляется оценка уровня зрелости управления проектами и проблемное поле для развития проектных команд.

• На втором шаге – актуализируем ключевые проекты развития Компании. В рамках сессии организационного развития потенциальные проектные команды отрабатывают основные навыки проектного управления. Работа ведется с реальными проектами развития бизнеса. У проектов появляется цель, очерчиваются сроки и формируются бюджеты, создается календарный план проекта. Здесь же проекты презентуются Заказчику и Клиент вправе принять проект или отправить на доработку. В итоге обучение проходит в действиях над конкретными задачами бизнеса, без «воды» и «размывания» по времени[3,c.158].

Длительность – в течение 3-х дней проводим полноценную сессию стратегического развития.

В результате прорабатываются реальные проекты развития бизнеса, заказчики проектов развития утверждают цели, планы и ресурсы по каждому проекту, а люди вливаются в команды, которые, в последствии, займутся реализацией проектов.

• На третьем шаге, мы вместе с Клиентом формируем поддерживающую структуру управления проектами – создаем малую рабочую группу, задача которой выработать методологическую основу проектной деятельности – создать регламенты по выполнению проектов, процедуры согласования проектов и «нарисовать» документооборот.

Длительность – 3 месяца. Первый месяц рабочая группа встречается еженедельно, далее - раз в две недели.

В результате появится регламент управления проектной деятельностью, содержащий процедуру планирования, реализации и завершения проектов.

• На четвертом шаге – создаем проектный комитет (проектный офис) – орган, координирующий работу все проектной деятельности в Компании.

Длительность – эту работу мы проводим параллельно с созданием поддерживающей структуры управления проектами.

Результатом служит согласованный список участников проектного комитета, его регламент и полномочия в принятии решений.

• На пятом шаге – оказываем поддержку проектным командам. Здесь происходит реальная работа над проектами – команды встречаются и вырабатывают совместное решение по своим проектам. Мы – Консультанты показываем «правильный» формат для рабочих групп и следим за развитием команды и результативностью проекта[3,c.193].

Длительность – как и в случае с поддерживающей структурой эту работу мы проводим параллельно с созданием поддерживающей структуры управления проектами.

Результатом этапа служит закрепление навыков командной работы и формирование «факторов успеха» у рабочей группы по ходу реализации проекта. Ликвидация сложных случаев – вывод рабочих групп из «творческих» кризисов и устранение «порока» нерезультативности.

Результатами проекта должны является:

- Увеличение процента проектов выполненных в срок и в рамках бюджета. Возникающие отклонения становятся управляемыми.

- Экономия времени Руководителей на мониторинг и контроль хода проектов.

- Единый формат и критерии управления проектами для всех заинтересованных сторон в Компании. Каждый проект имеет план – факт анализ по срокам и ресурсам.

- Четкое разграничение полномочий и ответственности участников проектов.

- Бюджетирование проектов взаимосвязано с бюджетированием Компании.

ГЛАВА 2. ОСНОВЫ ПРОЕКТНОГО ОФИСА

2.1. Эволюция проектного офиса

Уровень развития проектного офиса напрямую коррелирует со зрелостью общего менеджмента в компании и проектного управления в частности. Эволюция проектного офиса включает в себя несколько ступеней зрелости, характеризующихся определенными признаками, по которым можно оценить, на какой ступени зрелости проектный офис находится сейчас и в каких направлениях он может развиваться, повышая свою зрелость. Прежде всего эволюция проектного офиса связана с «наращиванием мощи», то есть с расширением набора функций, которые он выполняет.

Предлагаемые ступени зрелости основаны на модели, разработанной PM Expert как консалтинговой компанией со специализацией в области управления проектами[12]. Модель включает четыре ступени последовательного развития проектного офиса в компании:

Ступень I — Формирование. На этой ступени идет процесс формирования проектного офиса как структурной единицы компании: разрабатываются регламенты и должностные инструкции, набирается штат, пишутся положения, регламентирующие деятельность проектного офиса. Помимо регламентации собственной деятельности, проектный офис собирает информацию о проектах, ведущихся в компании, формализует процессы управления проектами, внедряет информационную систему для календарного планирования проектов и определяет предварительную структуру базы знаний, которая в дальнейшем будет использоваться для более эффективного управления проектами.

Цель проектного офиса на первой ступени зрелости — закрепить свои позиции, добиться, чтобы существующие регламенты управления проектами действительно работали в проектах. Поэтому ключевой функцией на этой ступени развития является отладка регламентов и процессов управления проектами, контроль соблюдения методологии. Необходимо также проинформировать сотрудников компании о создании нового подразделения, поддерживающего проектную деятельность.

После того как проектный офис утвердил свою позицию в организации, завоевал доверие и уважение со стороны руководства и сотрудников, наладил процессы управления проектами, и работа идет как часы, можно говорить о переходе на следующую ступень зрелости.

Как долго проектный офис каждой конкретной компании будет находиться на первой ступени зрелости, зависит от многих факторов, но в среднем этот период занимает от полугода до года.

Ступень II — Расширение влияния. На этой ступени проектный офис расширяет свое влияние в компании за счет наращивания своих функций. Помимо поддержания в актуальном состоянии методологии управления проектами, а также контроля за ее соблюдением, проектный офис путем тесного взаимодействия с руководителями и администраторами проектов добивается своевременной актуализации графиков проектов в информационной системе, регулярно получает отчеты о статусе проектов, что позволяет ему формировать «общую картину» проектов, вести документированный архив.

Кроме того, на второй ступени происходит формирование и структурирование базы знаний проектного офиса, собираются «извлеченные уроки» (lessons learned) и полезная информация о договорах и подрядчиках.

Однако ключевой функцией проектного офиса на данной ступени является контроль распределения ресурсов в проектах. Для этого проектный офис формирует корпоративный пул ресурсов персонала, который может быть привлечен к участию в проектах. Сам проектный офис, как правило, не уполномочен назначать ресурсы на проекты, однако он может осуществлять информационную поддержку в принятии решений, так как обладает достоверными данными о распределении ресурсов.

Если проектный офис обладает достоверной и актуальной информацией о распределении ресурсов в проектах и о ситуации с проектами в целом, его зрелость можно считать достаточной для перехода на следующую — третью ступень.

Ступень III — Накопление и передача опыта. На этой ступени проектный офис занимается прогнозно-аналитической деятельностью, в рамках которой осуществляется ведение статистики по проектам, формирование аналитических отчетов и нормативных оценок для планирования проектов.

Также в рамках формирования общей базы знаний создаются типовые иерархические структуры работ, реестр типичных рисков по проектам, отслеживается удовлетворенность заказчика. С целью ознакомления с лучшими практиками ведения проектов проектный офис может регулярно проводить встречи для обмена опытом. Управление на третьей ступени зрелости осуществляется по принципу do things right (фраза, ставшая классической: The managers do things right and leaders do right things — Менеджеры делают вещи правильно, в то время как лидеры делают правильные вещи).

К другим полезным функциям проектного офиса на третьей ступени зрелости относятся проведение плановых аудитов проектов и инициация аудитов критичных проектов.

Следует отметить, что на третьей ступени проектный офис уже обладает достаточно высоким уровнем зрелости, и переход на следующую ступень связан прежде всего с необходимостью введения в компании портфельного управления[13]. При этом важно учитывать, что для перехода проектного офиса на четвертую ступень зрелости, помимо собственно развития проектного офиса, необходимо еще и развитие (возможно, реструктуризация) самой компании и готовность менеджмента к использованию формализованного подхода для стратегического управления. Однако если компания ведет мало проектов, внедрение принципов портфельного управления в компании не является обязательным.

Ступень IV — Стратегическое управление портфелем. Ключевой функцией проектного офиса на этой ступени является оптимизация портфельного управления на основе разработанной методологии. Проектный офис по поручению руководства готовит информацию для принятия решений по управлению портфелем.

Основные характеристики четвертой ступени зрелости: управление осуществляется по принципу do right things; особое внимание уделяется предметной экспертизе; при управлении портфелем используются академические подходы (информационная система управления портфелем проектов — ИСУПП, формализованные методы, основанные на специализированном математическом аппарате, в том числе методы финансового анализа проектов как инвестиций).

Большое количество проектов может вызвать конфликт интересов, который может быть нивелирован за счет грамотного портфельного управления.

Проектный офис, уровень развития которого соответствует четвертой ступени, востребован не во всех компаниях. Как уже было отмечено ранее, компания и менеджмент должны быть готовы к внедрению портфельного управления.

В компании должны быть сформированы определенные предпосылки для развития портфельного управления, такие как: формализованная стратегия, метрики для оценки проектов на соответствие стратегии, определенная культура принятия управленческих решений, прозрачность методов управления[13].

В дальнейшем проектный офис может совершенствоваться в рамках четвертой ступени, но это не означает отказа от реализации и развития функций, приобретенных на первых трех ступенях зрелости.

2.2. Критерии эффективности проектного офиса

Очевидно, что классическое экономическое обоснование для затратного подразделения практически невозможно, да и не нужно, так как проектный офис — это своего рода инструмент управления, подобный, например, комплексным средствам автоматизации.

Для того чтобы обосновать собственную полезность, проектный офис, как и любое подразделение компании, должен проводить регулярную оценку эффективности своей деятельности. На каждой ступени зрелости могут быть использованы свои критерии эффективности. И хотя на первых двух ступенях можно говорить скорее об оценке эффективности выполнения проектным офисом своих функций, чем об оценке его бизнес-полезности, применение предложенных критериев эффективности в конечном итоге позволяет сделать вывод о полезности этой структурной единицы для компании в целом[8,c.56].

Для оценки деятельности проектного офиса могут применяться как количественные, так и качественные показатели эффективности.

На первой ступени работу проектного офиса можно признать эффективной, если:

• разработана и согласована методология управления проектами;

• сформирован первичный реестр проектов;

• обучены участники проектной деятельности;

• внедрена и используется информационная система для календарного планирования;

• определена предварительная структура базы знаний проектного офиса;

• сотрудники компании проинформированы о создании нового подразделения, поддерживающего проектную деятельность.

При разработке количественных показателей критериев эффективности для первой ступени могут быть использованы такие метрики, как, например, процент руководителей проектов, прошедших обучение по методологии управления проектами.

Критерии эффективности для второй ступени зрелости проектного офиса могут основываться на выполнении следующих условий:

• все документы по управлению проектами разрабатываются и согласуются в соответствии с методологией;

• руководители проектов регулярно актуализируют графики и предоставляют отчеты о статусе проектов;

• осуществляется последовательное наполнение базы знаний проектного офиса;

• сформирован и используется корпоративный пул ресурсов;

• информационная система используется для планирования бюджета, человеческих ресурсов, а также содержит информацию о договорах и подрядчиках.

На второй ступени зрелости для оценки эффективности деятельности проектного офиса могут использоваться и такие конкретные метрики, как:

• процент актуальных графиков в информационной системе управления проектами;

• процент предоставленных вовремя отчетов о статусе проекта;

• оптимальность использования ключевых исполнителей (назначение на правильные проекты), которая определяется, например, как отношение трудозатрат ключевых исполнителей, используемых в десяти наименее приоритетных проектах портфеля, к трудозатратам ключевых исполнителей, используемых в десяти наиболее приоритетных проектах портфеля;

• качество планирования работы ключевых исполнителей (правильная оценка трудозатрат), определяемое, например, как отношение фактической загрузки ключевых исполнителей за период к плановой суммарной загрузке данных исполнителей на проектах портфеля.

Начиная с третьей ступени зрелости уже можно реально оценить полезность проектного офиса для бизнеса. Критерии эффективности на этой ступени связаны прежде всего с эффективностью и результативностью выполнения проектов, которые находятся в ведении проектного офиса, так как именно на третьей ступени проектный офис, используя накопленную базу знаний, может предложить руководителям проектов свои рекомендации для более качественного планирования и исполнения проектов[4,c.102]. Могут быть использованы следующие метрики:

• процент проектов, реализованных без отставания по срокам и в рамках бюджета, который может быть определен, например, как отношение числа проектов, реализованных в срок с первоначальным бюджетом, к общему числу проектов, законченных в течение отчетного периода;

• использование нормативов при оценке работ;

• предоставление руководству аналитической отчетности по проектам (на регулярной основе и по требованию);

• точность планирования, которая может определяться на основе анализа количества отклонений от базовых планов;

• удовлетворенность заказчика, которая может оцениваться, например, числом критичных откликов на качество продукта десяти наиболее приоритетных реализованных проектов портфеля за отчетный период.

Основной критерий эффективности на четвертой ступени зрелости — это достижение стратегических целей компании путем оптимизации портфельного управления.

При портфельном управлении проекты оцениваются с точки зрения вклада в достижение стратегических целей, и именно проектный офис с помощью информационной системы занимается подготовкой решений по портфелю и выполняет все основные процессы управления портфелем [6,c.88].

Это значит, что эффективность исполнения проектов в портфеле напрямую связана с эффективностью деятельности проектного офиса.

Если все стратегические цели, которые поставлены перед компанией на определенный отчетный период и могут быть реализованы через проектное управление, достигнуты, можно с уверенностью сказать, что проектный офис обладает максимальной полезностью для бизнеса компании.

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ МЕХАНИЗМОМ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ ООО "ЛЕЯ"

3.1. Кейс: "Управление проектом внедрение инновационного оборудования"

Клиент:  компания, работающая в сфере услуг населения.

Описание ситуации: Главной целью инновационного проекта по оказанию бытовых услуг ООО "Лея" является получение прибыли, за счет оказания новой услуги. Не одно предприятие в России не оказывает ее. Это своего рода ноу-хау. "Лея" - будет первой химчисткой, работающей на углеводородных растворителях, по технологии "Wet & Dry". Основой такого рода инновации является известная западная практика работы службы быта.
Запрос: Поступил со стороны директора филиала, был уточнен с руководством компании как  задача повышения объема услуг, а как следствие увеличение прибыли в компании.

 Диагностика: Была проведена диагностика с целью выявления причин внедрения новой технологии. В ходе диагностики были изучены субъективные факторы, выявлены положительные результаты в части компетенций персонала, мотивации, постановки целей и задач. Также, были исследованы объективные факторы: состояние рынка,  адекватность бизнес-системы и процессов.

 Выводы по результатам диагностики:

1. В секторе субъективного были выявлены следующие проблемы: различное понимание стратегии достижения целей у руководства, накопленный «багаж» работы.
2. В сфере объективного, несмотря на осложняющий фактор в виде высокой конкуренции,  серьезных препятствий к реализации стратегии роста, выявлено не было. Получены положительные результаты относительно востребованности оборудования, динамики и емкости рынка. Основные проблемы были идентифицированы в области позиционирования и продвижения, и выявлен ряд упущений в области организации бизнес-процессов.
3. Была выявлена потребность в обучении сотрудников филиала.

Рекомендации:

1.  Провести стратегическую сессию, в ходе которой должны быть уточнены цели, разработана и согласована стратегия их достижения.
2. Определить наиболее эффективный формат коммуникаций, создать безопасное пространство для взаимодействий закказчик-исполнтель.
3. Перевести работу ООО "Лея" в формат проекта, определить сроки, бюджет и ключевые показатели эффективности.

Результаты: Через 1,5 месяца после запуска проекта филиал должен расширить спектр оказываемых услуг и прибавит доход. При этом фирма столкнется с достаточно низким уровнем риска. Даже в случае провала проекта, масса потерь будет также невелика.

Теперь рассмотрим поподробнее каждый обозначенный пункт .

3.2. Характеристика предприятия

Химчистка "Лея" работает на рынке бытовых услуг с 2003 г. За это время компания смогла укрепить свои позиции за счет внедрения передовых технологий химчистки, наращивания мощностей фабрик и расширения сети приёмных.

Химчистка "Лея" оказывает следующие услуги:

• химчистка одежды и изделий из ткани.

• химчистка кожи, меха и замши.

• тонирование и крашение кожи, замши.

• стирка одежды, изделий из ткани.

• ремонт одежды.

Исходя из ассортимента перечисленных услуг, можно сделать вывод о том, что среди предлагаемых есть услуги, удовлетворяющие потребности, для которых существуют альтернативные пути удовлетворения, а есть и те, для которых решение уникально.

Процесс оказания услуг эксклюзивной химчисткой «Лея» соответствует  международным стандартам предоставления услуг класса  «люкс» предприятием химической чистки.

Химическая чистка изделий (одежды, ковров, штор, меха, кожи) на фабрике осуществляется в   машинах химчистки последнего поколения с компьютерным управлением. На предприятии внедрены собственные технологии химической чистки. Химчистка ковров проводится по технологии Dry Stream™, химчистка одежды, штор по технологии Clean Fabric™,  химчистка мягкой мебели, салона автомобилей Wet&Dry Clean™. Это эффективные деликатные процессы очистки, способствующие не только возвращению первозданной чистоты изделиям, но и их улучшенному виду.

Химчистка изделий интерьера на дому не может полностью  соответствовать стандартам качества люкс-услуг. Исключение можно сделать только для химической чистки, аква-чистки мягкой мебели, некоторых видов штор, ковровых покрытий из шерсти.

Химчистка "Лея" оказывает услуги на принципе полной конфиденциальности клиентов. Вся информация, которую клиент доверяет защищена. Химчистка не размещает ее в  открытых источниках, например, на сайте www.evrohimchistka.ru и других рекламных и информационных площадках, а также не публикуется без согласия на то клиента фотографии и видео изделий до, во время и после химической чистки. Ни при каких обстоятельствах, например, в рекламных целях, не упоминаются имена клиентов, объекты обслуживания и прочие сведения разглашение которых противоречит принципу приватности предоставления услуг.

Конфиденциальность гарантируется в договоре на обслуживание и не ограничена во времени.

Администрация города неоднократно в своих выступлениях указывала на недостаточное обеспечение населения города бытовыми услугами, а в частности услугами прачечных и химических чисток.

Таким образом, есть причины полагать, что продукция ООО "Лея" нашла своего потребителя. Нет никаких сомнений, что химчистка-прачечная нужна людям и выгодна с точки зрения предпринимательства.

Услуги, предоставляемые новым предприятием "Лея" превосходят по качеству аналогичных, предоставляемых конкурентами, а цены на многие виды услуг ниже.

ООО "Лея" работают с 10.00 часов до 20.00 и имеют выходные в понедельник и вторник, располагается в месте основного потока жителей (центр города, крупный торговый центр, автобусные остановки); пункт приема имеет часы работы с 10 до 20, и без выходных, что создает дополнительные удобства и позволяет привлечь больше посетителей. Проводит небольшую рекламную компанию информативного характера для установления первоначального спроса; приёмный пункт будет оснащен рекламными щитами, а также оформлен с использованием фирменных атрибутов "Феи" оформление ведется силами и средствами "Феи".

Таким образом, есть немало оснований считать, что проектируемое предприятие имеет достаточно весомые сильные стороны, по сравнению с конкурентами и открытие филиала с точки зрения конкуренции стало целесообразно.
Принимая во внимание удобно расположенного, качественного помещения с минимальной арендной платой, а также протекционистская политика в части отношений с торговыми инспекциями и санитарно-эпидимической службой города. Единственным конкурентом в городе является филиал прачечной "Ангел чистоты".

Для достижения высокой конкурентоспособности организуемого предприятия предполагается использование высокотехнологичного импортного оборудования, разумной ценовой политики и качества услуг, коротких сроков выполнения заказа.

Химчистка "Лея" предоставляет долгосрочные гарантийные обязательства по всему ассортименту дорогостоящих высококачественных изделий, принимаемых в химическую обработку. Сроки действия гарантий приведены в таблице 1.В настоящее время по срокам предлагаемых гарантий, степени доверия потребителей – владельцев предметов гардероба, изделий интерьера, величине покрытия убытков на рынке бытовых услуг химической чистки аналогичных предложений нет.

Таблица 1

Сроки действия гарантий и ответственность

№	Группа изделий	Персональная гарантия	Ответственность
1	Ковры ручной работы	Действие от 1 до 24 месяцев с момента приёмки изделий в зависимости от степени износа, загрязнённости, оценочной стоимости, срока приёмки. Фабричная обработка.	Застрахована, лимит ответственности – оценочная стоимость изделий с учётом степени износа. Полное покрытие при отсутствии скрытых дефектов.
2	Шторы и портьеры	Действие от 1 до 6 месяцев в зависимости от степени износа, загрязнённости, оценочной стоимости, сроков приёмки изделий. Распространяется на услуги, предоставляемые на фабрике и на дому.	Застрахована, лимит ответственности – оценочная стоимость изделий. Полное покрытие при отсутствии скрытых дефектов.
3	Одежда	Действие от 15 дней до 3 месяцев в зависимости от степени износа, загрязнённости, оценочной стоимости, срока приёмки. Фабричная обработка.	Застрахована, лимит – оценочная стоимость изделий. Полное покрытие при отсутствии скрытых дефектов.
4	Обивка мягкой мебели	Действие от 1 до 3 месяцев в зависимости от степени износа, загрязнённости, оценочной стоимости, сроков приёмки или проведения работ. Распространяется на услуги фабричной чистки и на дому.	Застрахована, лимит – оценочная стоимость изделий. Полное покрытие при отсутствии скрытых дефектов.
5	Меховые изделия	Действие от 1 до 6 месяцев, в зависимости от степени износа, загрязнённости, оценочной стоимости, сроков приёмки. При услуге химчистки и хранения – до 240 дней. Фабричная обработка.	Застрахована, лимит – оценочная стоимость изделий. Полное покрытие при отсутствии скрытых дефектов.
6	Изделия из натуральной кожи	Действие 1 месяц с момента приёмки изделий. Фабричная обработка.	Застрахована, лимит – оценочная стоимость изделий. Полное покрытие при отсутствии скрытых дефектов.
7	Салоны автомобилей	Действие 1 месяц с момента начала проведения работ. Обработка в стационарных условиях или с выездом к клиенту.	Застрахована, лимит – оценочная стоимость изделий салона. Полное покрытие при отсутствии скрытых дефектов.
8	Салоны самолётов	Действие 3 месяца с момента начала проведения работ. Обработка в местах стоянки воздушных судов.	Застрахована, лимит – оценочная стоимость изделий и отделки салона. Полное покрытие при отсутствии скрытых дефектов.
9	Интерьеры яхт	Действие от 1 до 6 месяцев с момента начала проведения работ в зависимости от ассортимента изделий и особенностей отделки помещений судна. Обработка в местах стоянки судов.	Застрахована, лимит – оценочная стоимость изделий интерьера и отделки помещений судна. Полное покрытие при отсутствии скрытых дефектов.

3.3. Определение целей разработки проекта

Рассматриваемый инновационный проект принят к реализации со следующей миссией: "Обеспечение жителей города более качественными услугами по химической чистке и стирке".

Сущность рассматриваемого проекта состоит в следующем. Приобретение машины для углеводородной чистки замкнутого цикла фирмы NUOVA MARTINI, что позволит увеличить качество оказываемых услуг, разнообразить их. Фирма NUOVA MARTINI уже много лет продает оборудование, моющие средства, препараты и аксессуары, необходимые в нашем деле, распространяет передовые технологии фирма NUOVA MARTINI уже много лет продает оборудование, моющие средства, препараты и аксессуары, необходимые в нашем деле, распространяет передовые технологии.
Фирма NUOVA MARTINI является официальным представителем ведущих итальянских фирм ILSA, SILC, GIRBAU, ZETOLINK, COLORTEX, IMAS, ARTMECC, THERMINDUS в России и странах СНГ. Новейшие технологии позволяют значительно повысить качество химической чистки, при высокой производительности.

Монтаж, наладка, запуск, обучение на месте. Химикаты, расходные материалы со склада в Москве. Оборудование и химикаты, поставляемые фирмой NUOVA MARTINI s.r.l., сертифицированы Госстандартом и Госсанэпиднадзором России.

Главной целью инновационного проекта по оказанию бытовых услуг ООО "Лея" является получение прибыли, за счет оказания новой услуги. Не одно предприятие в России не оказывает ее. Это своего рода ноу-хау. "Лея" - будет первой химчисткой, работающей на углеводородных растворителях, по технологии "Wet & Dry", Менеджеры фирмы постоянно следят за новыми технологиями и внедряют их в производство. Основой такого рода инновации является известная западная практика работы службы быта.

Технология химчистки  Wet & Dry применяется в машинах химчистки итальянской фирмы Ilsa. Технология использует три элемента чистки: пар, моющие средства, растворитель. Эти элементы дозируются по отдельности в зависимости от программы чистки.

Новое в этой технологии - совмещение процесса  чистки паром с другим процессом  - химчисткой углеводородным растворителем. Чистка паром сама по себе не обладает высокой очищающей способностью. Технология работает только при высокой степени увлажнения изделий, что  ставит ее в сфере химчистки дорогостоящих вещей в один ряд с аква-чисткой. Химчистка углеводородом на сегодняшний день наиболее деликатная для элитных изделий.

Объединение двух технологий, чистки паром и углеводородом, в одну Wet & Dry преследует цель наиболее полной очистки изделий. На деле всё не так идеально в применении этой технологии для элитных изделий, как преподносится производителем и химчистками, эксплуатирующими данное оборудование.

Схема действия технологии: 1-й этап. Обработка изделия паром с моющими средствами для удаления пятен и загрязнений; 2-й этап. Обработка углеводородным растворителем и моющими добавками с впрыскиванием азота в целях  пожарной безопасности.

Ограничения по применению для дорогостоящих изделий

1. Применение пара ограничивает эту технологию для применения на элитных тканях. Так, как пар впрыскивается в сухие изделия из ткани, кожи, чтобы пропитать их, удалить загрязнения, растворимые в воде. Следовательно, при чистке дорогостоящих изделий, которые не прошли  декатировку, например шторы из шелка-сырца – они её «успешно» пройдут при чистке паром, дадут усадку. Потребитель вряд ли будет этому рад. Воздействие пара и моющего средства на замшу тоже нежелательно. 
Если воздействие пара уменьшить, чтобы не допускать усадки изделий, то степень очистки  в цикле чистки паром будет крайне низкая.

2. Совместить несовместимое в одном – сложная задача. Оригинальный подход и проработанность этой технологии вызывает уважение к ее создателям. Для вещей из натуральных волокон, прошедших усадочную обработку, или не подверженных усадке эта технология подходит, возможно,  заменяя чистку перхлорэтиленом. Но для усадочных изделий из натуральных тканей без декатировки - нет.

3. Применение пара в значительном количестве с моющими средствами может вызвать срыв красителя ткани. Современная текстильная промышленность  выпускает дорогостоящие ткани, на которых это возможно произойдет. 

4. Вызывает некоторое сомнение рекламно заявленная производителем высокая сопоставимость углеводородного растворителя с «классическими и новыми материалами, которые используются в текстильной и смежной с ней промышленности». Углеводородный растворитель «успешно» растворяет клеевые соединения, некоторые синтетические материалы.

Применение технологии Wet&Dry целесообразно для тканей, не дающих усадку. Для усадочных тканей применение этой технологии с высокой долей вероятности приведет к необратимой порче изделий.  Wet&Dry способна только частично заменить чистку перхлорэтиленом и дорогостоящую углеводородную технологию химчистки. Использовать её не глядя, для чистки элитных вещей мы бы не рекомендовали.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первую очередь в голову приходит пример из мира музыки, где универсальный язык взаимодействия музыкантов в оркестре обеспечивают ноты и партитуры. Именно это изобретение позволяет музыкантам из разных стран, фактически узким специалистам, еще вчера не знавшим друг друга, объединиться и выступить как одна команда. Чем больше в проекте участников из различных подразделений организации и даже из разных организаций — тем важнее роль методологии проектного менеджмента как инструмента снижения рисков несогласованности их действий.

В одном из многочисленных определений управление проектами описывается как комплексная методология, позволяющая, с одной стороны, четко сформулировать цели, а с другой — организовать работу и взаимодействие специалистов так, чтобы эти цели были достигнуты по завершении деятельности.

Однако при этом надо понимать, что в реальной жизни всё сложнее: система целей может иметь много уровней, цели могут изменяться со временем, — и задача руководителя проекта состоит в том, чтобы осуществлять постоянную интеграцию целей и работ заказчика, заинтересованных сторон, исполнителей. Именно методология управления проектами позволяет структурировать ответственность и полномочия участников и координировать их взаимодействие, а стандартами определяются ключевые точки принятия управленческих решений, документы и управленческие процессы, которые обеспечивают подготовку и принятие этих решений.

Стандарты управления проектами играют роль «чек-листов» для руководителя проекта: не забыть выполнить определенные управленческие действия на определенных этапах. Он, как дирижер, координирует действия участников проекта. Проблемы начинаются, если они просто не понимают того языка, на котором с ними взаимодействует руководитель. Для них методы управления проектами можно адаптировать, провести совместные тренинги.

Управление механизмом инновационного проекта ООО "Лея" показала, что данное предприятие идет в ногу со временем.

Новейшее оборудование, современные способы очистки, качественные химикаты, оригинальные Ноу-Хау и слаженность персонала выводит "Лея" на первое место среди конкурентов. Удобное расположение предприятия, индивидуальный подход к каждому клиенту, скидки постоянным клиентам и пенсионерам, доставка белья на дом, работа без обеда и без выходных. Все это говорит о том, что ООО "Лея" такое предприятие, на работу которого нужно равняться другим.

Обобщая результаты работы, можно сделать вывод о том, что удалось доказать во-первых потребность в данной услуге и прибыльность инновационного проекта, который может быть реализован небольшим, и даже начинающим предприятием с весьма ограниченными инвестиционными возможностями.
Очевидно, что отдача от подобного рода проектов невелика, однако средств, поступающих от реализации, может быть достаточно для становления компании и даже для её развития.

Реализация рассматриваемого проекта позволит начинающему предприятию решить основную задачу: расширить спектр оказываемых услуг и прибавит доход. При этом фирма столкнется с достаточно низким уровнем риска. Даже в случае провала проекта, масса потерь будет также невелика.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Арчибальд Р. Управление oc высокотехнологичными oc и oc проектами. oc 3 oc изд. oc — oc М.: oc ДМК oc Пресс, oc 2015. oc — oc 472 oc с.
2. Ильин oc В. oc Проектный oc офис. oc Центр oc управления oc проектами. oc Системный oc подход oc к oc управлению oc компанией. oc — oc М.: oc Вершина, oc 2016. oc — oc 264 oc с.
3. Кендал oc И., oc Роллинз oc К. oc Современные oc методы oc управления oc портфелем oc проектов oc и oc офис oc управления oc проектами: oc Максимизация oc ROI oc / oc Пер. oc с oc англ. oc — oc М.: oc ПМСОФТ, oc 2016. oc — oc 576 oc с.
4. Козодаев oc М.А. oc Аутсорсинг oc управления oc проектами: oc что oc должен oc знать oc заказчик oc и oc уметь oc поставщик oc // oc Инициативы oc XXI oc века. oc — oc 2017. oc — oc 2. oc — oc C. oc 27–30. oc
5. Полковников oc А.В., oc Дубовик oc М.Ф. oc Управление oc проектами oc (полный oc курс oc MBA). oc — oc М.: oc Эксмо, oc 2017. oc — oc 528 oc с.
6. Ципес oc Г.Л., oc Товб oc А.С. oc Менеджмент oc проектов oc в oc практике oc современной oc компании. oc — oc М.: oc Олимп oc бизнес, oc 2016. oc — oc 304 oc с.
7. oc Балабанов oc И.Т. oc Инновационный oc менеджмент. oc - oc СПб.: oc Издательство oc "Питер", oc 2016. oc – oc 208 oc с.
8. oc Василевская oc И.В. oc Инновационный oc менеджмент: oc Учебное oc пособие. oc – oc 2-е oc изд. oc – oc М.:Издательство oc РИОР, oc 2017. oc – oc 287 oc с.
9. oc Виханский oc О.С., oc Наумов oc А.И. oc Учебник. oc Менеджмент. oc М.: oc Высшая oc школа, oc 2016. oc – oc 534 oc с.
10. oc Васильева oc Л.Н. oc Методы oc управления oc инновационной oc деятельностью: oc учебное oc пособие. oc М.: oc КНОРУС, oc 2016. oc – oc 157 oc с.
11. Ципес oc Г.Л., oc Товб oc А.С. oc Проекты oc и oc управление oc проектами oc в oc современной oc компании. oc — oc М.: oc Олимп oc бизнес, oc 2017. oc — oc 480 oc с.
12. Фатхутдинов oc Р.А. oc Инновационных oc менеджмент oc = oc Innovatory oc management: oc учебник oc для oc студентов oc вузов oc по oc специальности oc и oc направлению"менеджмент". oc – oc М.:- oc Бизнес-школа oc "Интел-Синтез", oc 2017. oc – oc 549 oc с.
13. oc Фатхутдинов oc Р. oc А.Инновационный oc менеджмент. oc Учебник, oc 4-е oc изд. oc — oc СПб.: oc Питер, oc 2017. oc – oc 348 oc с.
14. c 14Block oc T.R. oc (2017). oc «The oc project oc office oc phenomenon». oc PM oc Network, oc March.
15. Letavec oc C.J. oc (2016). oc The oc Program oc Management oc Office, oc Establishing, oc Managing oc and oc Growing oc the oc Value oc of oc a oc PMO. oc 312 oc p.
16. Kendall oc G., oc Rollins oc S. oc (2016). oc Advanced oc Project oc Portfolio oc Management oc and oc the oc PMO. oc Multiplying oc ROI oc at oc Warp oc Speed. oc 448 oc p.

17. Knutson oc J. oc (2018). oc Project oc Office: oc An oc Evolutionary oc Implementation oc Plan. oc Proceedings oc of oc the oc 30th oc Annual oc Project oc Management oc Institute oc 199 oc Seminars oc & oc Symposium. oc Project oc Management oc Institute, oc Newtown oc Square, oc PA. oc October oc 10–16