Проблемы диагностики и управления организационной культурой

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. В современных условиях высокой конкуренции на рынке, а также тенденцией к глобализации и интеграции экономики, руководители все чаще обращают свое внимание на внутренние процессы предприятия. Все организации, независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и осуществляют свою деятельность в определенной среде, носящей название – культура. Она оказывает достаточное влияние на определение смысла существования, действуя как извне, так и внутри организации. Отсюда одним из факторов повышения эффективности и производительности труда является совершенствование организационной культуры на предприятии – ценностей, норм и отношений, которые принимаются и разделяются большинством сотрудников.

Зарубежными учеными давно уже замечено, что успешные и процветающие компании характеризуются высоким уровнем организационной культуры. Она оказывает влияние как на потенциал одного работника, так и всего предприятия в целом.

Организационная культура является одним из локомотивов в реализации стратегических планов, поставленных перед предприятием, а в случае неудач – одним из ее главных тормозов. По мнению многих ученых именно организационная культура, наряду с персоналом, - это самое значимое конкурентное преимущество организации.

Рассмотрение организационной культуры является интересной, актуальной в условиях всевозрастающей конкуренции и требующей детальной проработки темы. Особое значение она имеет для такого предприятия, которое имеет широкую сеть распространения, где территория охвата составляет порядка десяти регионов, ведь распространенность заведения подразумевает под собой не только успешную экономическую деятельность бренда, но и наличие особой и идентичной атмосферы в каждом отдельно взятом заведении.

Организационная культура к настоящему моменту достаточно изучена зарубежными учеными, однако в силу национальных особенностей российского менталитета, который развивается в собственном русле, организационная культура российских предприятий заслуживает собственного анализа.

Цель данной работы: доказать влияние уровня организационной культуры учреждения на психологическое здоровье его сотрудников.

Цель может быть реализована посредством решения следующих задач:

1. Изучить теоретические аспекты организационной культуры.

2. Провести экспериментальное исследование по формированию организационной культуры учреждения, направленная на улучшение профессионального здоровья сотрудников.

3. Реализация комплекса мероприятий по повышению уровня организационной культуры учреждения, направленного на улучшение психологического здоровья сотрудников.

4. Анализ результатов экспериментальной работы.

Гипотеза исследования. Организационная культура учреждения влияет на уровень психологического здоровья его сотрудников, повышение которого возможно при выполнении следующих условий:

1) активизация заинтересованности сотрудников учреждения к вопросам собственного психологического здоровья;

2) привлечение руководства учреждения к решению проблем, связанных с ухудшением психологического климата в учреждении;

3) проведение психодиагностических мероприятий профилактического характера с целью выявления уровня психологического здоровья сотрудников учреждения;

4) диагностическая проверка результативности проведённой опытно-экспериментальной работы по улучшению уровня психологического здоровья сотрудников учреждения.

Объектом исследования - организационная культура учреждения.

Предмет исследования – влияние организационной культуры учреждения на психологическое здоровье его сотрудников.

Методологическую базу данной курсовой работы составили следующие методы обработки статистической информации: экономико-статистический; системного и экономического анализа; научного наблюдения и обобщения, логический и сравнительный методы.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты организационной культуры

1.1. Сущность и функции организационной культуры

В нынешних условиях ускорения рыночной экономики высокий уровень организационной культуры является не столько предметом гордости организации, которая позволяет привлекать высококвалифицированных кадров, сколько оргкультура позволяет создать в компании определенное экономическое и социальное пространство, которое является залогом максимальной производительности, успешности компании, а также стимулом для сотрудников быть приверженным к такой компании. Будет логичным предположить, что практически каждый руководитель и менеджер понимает значение высокоразвитой организационной культуры для компании, но далеко не все занимаются целенаправленным ее построением и совершенствованием^[1].

Приступая к вопросу формирования и развития организационной культуры, необходимо рассмотреть само понятие организационной культуры, т.к. оно имеет субъективный характер. Любой руководитель, менеджер среднего звена и рядовой сотрудник имеет свои представления о том, что входит в организационную культуру и какой именно она должна быть. Прежде чем заниматься формированием и развитием оргкультуры, для серьезной и эффективной работы необходимо иметь определенные знания и практические навыки^[2].

Начало истории изучения оргкультуры зарубежными исследователями можно соотнести с исследованием группы ученых под руководством Элтона Мэйо и его «Хоторнским экспериментом» в 1930х годах^[3]. Ученый исследовал влияние нематериальных факторов на производительность труда на фабрике «Вестерн Электрикс» и пришел к выводу, что на производительность влияют скрытые психологические и социальные факторы, которые ранее не учитывались. Выводы Э. Мэйо содержали положения о важности наличия общих ценностей, объединяющих людей, «осмысленной жизни» работников в организации; о том, что в организациях помимо формальной организационной структуры имеется некая социальная структура, влияющая на поведение и мотивацию рабочих^[4].

В 1950-е годы известный американский социолог М. Далтон провѐл исследования в десятках крупных и средних фирмах США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге ―Человек, который управляет.

В 1978 году выходит в свет книга Чарльза Хенди «Боги менеджмента», где исследования посвящены проблемам организаций, причем основное внимание автор уделяет психологическим и философским аспектам их деятельности. Ч. Хенди предпринята попытка определить основные типы организационной культуры и дать им подробную характеристику.

В начале 1980-х годов Уильямом Оучи и его коллеги из Стэндфордского университета разработали теорию, которая впоследствии получила название «Теория-Z»^[5]. Согласно теории Z ключевая задача руководителей разного ранга состоит в создании такой среды, в которой сотрудники предприятия самостоятельно решали бы возникающие проблемы. Для этого руководители должны обеспечить возможность инициативы, движения информации снизу вверх, организовывать совместные обсуждения с сотрудниками возникших ситуаций и предложенных ими решений.

В середине 1990х Роберт Куинн и Ким Камерон публикуют книгу «Диагностика и изменение организационной культуры», в которой приводится разработанная ими методика оценки организационной культуры «OCAI» (которая будет использоваться для оценки культуры компании ООО «Открытие-2» в рамках данной диссертации) и Психометрический анализ методики оценки управленческих навыков (MSAI)^[6].

В настоящее время выделяют три различные школы, изучающие оргкультуру, и каждая по-своему интерпретирует ее сущность, отличаясь направлениями исследований.

Первая – «поведенческая школа». Ее представители Ричард Сайерт и Джеймс Марч в книге «Бихевиоральная теория фирмы» в анализе оргкультуры рассматривали закономерности создания общих ценностей, понятий, правил и норм поведения персонала в процессе своей трудовой деятельности в организации. Приверженцем бихевиоральной, или поведенческой школы, можно также считать Девида Хемптона. («Организационное поведение и практика менеджмента»).

Вторая школа – «школа эффективности». В центре ее внимания было исследование влияния оргкультуры на эффективность деятельности организации. Представители: Роберт Уотерман и Томас Питерс («В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки»), Аллан Кеннеди и Терранс Дил («Корпоративные культуры: Обряды и ритуалы корпоративной жизни»).

Представители третьей школы («моделирования») рассматривали орг. культуру как самостоятельный объект исследования. Исследователи предпринимали попытки классифицировать виды культур, разрабатывали методики ее оценки, модели формирования. Авторы: Эдгар Шейн («Организационная культура и лидерство»), Роберт Куинн и Ким Камерон («Диагностика и изменение организационной культуры»), Чарльз Хэнди («Боги менеджмента»),.

Столь пристальное внимание организационная культура заслуживает за свой высокий вклад, который она оказывает на эффективность деятельности организации, как в целом, так и на большинство ее частей^[7]. Рассмотрим, какие именно функции выполняет организационная культура.

Юрий Старцев в книге «Менеджмент» приводит следующие функции:

Регулирующая функция. Организационная культура формирует определенные шаблоны поведения и контролирует их соблюдение внутри персонала. Сюда можно отнести стандарты поведения, нормы, формальные и неформальные правила, с помощью которых оргкультура регулирует поведение людей как внутри организации, так иногда и за ее пределами. Это приводит к упорядоченности и однозначности во всех процессах хозяйственной деятельности компании.

Функция интеграции. Общая система ценностей и норм позволяет каждому члену компании ощутить себя частью единого целого, определить свою ответственность и роль в компании. У сотрудников появляется чувство общности, которое их сплачивает, появляется свой уникальный имидж организации.

Охранная функция. Особая система ценностей, правил и норм служит препятствием для проникновения отрицательных ценностей и неблагоприятных тенденций из внешней среды.

Управление качеством. Влияние уровня и качества организационной культуры на качество рабочей среды и труда, микроклимата внутри организации, что в итоге сказывается на конечном результате (или продукте организации).

Функция замещения. В случае наличия сильной оргкультуры она позволяет заместить формальные отношения и механизмы, в том случае, если они отсутствуют или их недостаточно, на неформальные, которые вытекают из отличительных особенностей внутриорганизационных взаимоотношений. В таком случае происходит существенная экономия управленческих издержек.

Функция адаптации. Новые сотрудники, недавно пришедшие в организацию, но еще не обладающие ее культурой, могут легко и без затруднений «войти» в социальную и производственную системы компании и сложившуюся в ней систему отношений, что в итоге приведет к усилению их лояльности к организации.

Развивающая и образовательная функции. Высокий общий образовательный уровень в организации оказывает влияние на желание сотрудников повысить свой собственный образовательный уровень. Оргкультура способствует улучшению «человеческого капитала» и социальной стабильности внутри компании.

1.2. Методы диагностики уровня организационной культуры

Существуют различные методы для анализа и оценки организационной культуры. Выбор метода зависит от целей и возможностей, которые ставит перед исследователем руководство компании. Сбор данных осложняется человеческим фактором. Если не найти правильного подхода к сотрудникам организации, они могут оказать сопротивление или исказить результаты^[8].

Изучение организационной культуры становится необходимым, важным и актуальным процессом в тот момент, когда компания находится в поиске понимания своих сильных и слабых сторон^[9]. При этом исследование культуры зачастую сопряжено с определенными рисками, наиболее существенными из которых являются следующие: не соответствующее действительности представление о культуре по завершению анализа и отсутствие готовности в компании принять положение дел и собственный уровень культуры. Принятие решений на основе неверных данных может привести к непредвиденным, негативным обстоятельством для коллектива компании и ее дальнейшей деятельности.

Подобные ложные представления возникают в тех случаях, когда исследование проводится лишь наполовину, во внимание не берутся результаты некоторых проведенных методов сбора данных или же им дается неправильная оценка. И, как уже говорилось ранее, один из самых серьезных рисков – это неготовность компании воспринять организационную культуру в соответствии с реальностью. Исследователю необходимо заранее предупредить компании о тех последствиях, к которым может привести некорректное отношение к сложившейся культуре^[10].

Простой формулы для изучения и оценки организационной культуры не существует. Охватить все аспекты культуры вряд ли получится, поэтому четко сформулированная цель поможет составить корректный и грамотный ряд вопросов. Попытки оценить культуру организации могут привести к осознанию, что единой системы понятий в компании не существует, отдельные группы респондентов обладают различными ценностями и представлениями о культуре, привести которые к единому знаменателю невозможно. Кроме того, организационная культура динамична, она видоизменяется в зависимости от множества факторов. В любом случае, анализ культуры должен быть осмысленным и обоснованным с точки зрения руководства компании^[11].

Оценка культуры в организации основывается на определенных концепциях^[12]:

• беседы с группами дают более достоверный результат, так как культура обладает коллективным разумом;
• осознание культуры гораздо важнее для ее конечного потребителя, т.е. для носителя культуры, нежели для исследователя;
• проблема, назревшая в организации (для решения которой и потребовалась помощь исследователя), может быть связана лишь с одной сферой культурных представлений;
• область применения знаний о собственной культуре может быть различной, однако практическое применение в основном направлено на достижение стратегических целей компании;
• основа культуры редко подвергается изменению^[13].

Чаще всего видоизменяются лишь некоторые ее представления. Эдгар Шейн предлагает для оценки культуры использовать следующие десять последовательных шагов^[14]:

1. Получение разрешения руководства. Руководство компании должно осознавать, что для анализа культурных представлений и измерений степени их значимости необходимо глубокое вмешательство в жизнь организации, а значит необходимо согласие руководства компании.

2. Сбор групп для проведения опроса. Совместно с руководством компании необходимо составить групп, с которыми будет проходить исследование культуры. Они могут быть совершенно различными по количеству человек, гендерному соотношению, должностной иерархии. Во время работы можно будет выяснить, какие различия и ограничения действительно имеют место в коллективе. Например, насколько присутствие руководства сдерживает дискуссию, или насколько присутствие мужской половины коллектива ограничивает инициативу женщин в ходе обсуждения.

3. Выбор места проведения интервью. Даже выбор места влияет на успешность проведения групповых интервью. Помещение должно быть просторным и комфортным для участников, не вызывающим скованности и замкнутости (например, кабинет начальника лучше не использовать – подобное место может вызвать у некоторых сотрудников противоречивые чувства или страх). На стенах должно быть достаточно места для плакатов или флип-чартов.

4. Постановка цели. Данный шаг направлен на то, чтобы донести до группы цель собрания. Желательно, чтобы цель озвучивал руководитель или лидер коллектива – таким образом, вероятность открытости и лояльности участников становится выше. Затем необходимо представить исследователя, неважно, является ли он сторонним лицом для компании или входит в состав сотрудников специализированного отдела^[15].

5. Пояснение важности культуры и ее возможных проблем. Беседа направлена на то, чтобы каждый из участников группы понял и принял тот факт, культура проявляется в виде озвученных ценностей компании, однако непосредственной оценке подвергаются культурные представления коллектива на глубинном уровне сознания. Все участники должны понимать – оценивать будут историю их компании, которую они создают всем коллективом организации. Культура базируется на прошлом фирмы.

6. Поиск артефактов. Чтобы полноценно описать культуру, необходимо выяснить, на каких артефактах она основана. Для этого можно обратиться к новичку в организации и попытаться выяснить о его ощущениях и эмоциях в первые дни работы, что его настораживало и что притягивало внимание. Если большая часть группы не принимает активного участия в обсуждении, необходимо принять дополнительные меры. Исследователь может вмешаться в ход беседы и направлять ее вопросами. Например, уточнить у группы, какой дресс-код существует в организации, как обустроены рабочие места, как в организации относятся к опозданиям и т.п^[16]. При этом исследователь не должен сам акцентировать внимание на том, что важнее, а что нет. Это должны сделать члены группы в процессе обсуждения. В ходе этой беседы должен быть составлен список артефактов, впоследствии на него будут опираться члены группы для выявления их глубинных представлений о культуре внутри организации.

7. Поиск ценностей. Артефакты для коллектива – это принятые в компании нормы и правила. Чтобы найти ценности организации, провозглашаемые на всех уровнях должностей, необходимо выяснить, почему сотрудники поступают так, а не иначе. Исследователь интересуется причиной действий коллектива, связанных с каким-либо артефактом, а в ответ он слышит убеждения, позволяющие сформулировать систему ценностей в компании. Например, это могут быть утверждения о том, что подчиненные и начальство равны или в решении проблемы клиента сотрудники пойдут на любые трудности. Однако даже сформулированные ценности необходимо подвергнуть критике^[17]. Требуется выяснить, действительно ли они не вызывают отторжения у какой-либо части коллектива. Итоговый список ценностей позволяет перейти к следующему пункту – поиску невыраженных культурных представлений.

8. Выявление невыраженных культурных представлений. Данный шаг направлен на то, чтобы выявить, насколько обозначенные ценности поясняют сформированные ранее артефакты. Зачастую может возникнуть ситуация, что некоторые ценности даже противоречат им. Этот пункт можно считать отработанным и закрытым только в том случае, если у группы появится ощущение, что практически все представления уже найдены, а сотрудники ясно понимают и признают их смысл^[18]. Восьмой шаг может быть наиболее затратным по времени, так как требует выявления истинных представлений, которые не лежат на поверхности, а становятся понятными только в том случае, когда удается зацепить противоречие между объявленной ценностью и артефактом. Например, в компании утверждается стремление к инновациям, однако в ходе обсуждения сотрудники приходят к выводу, что их деятельность скорее обуславливается страхом наказания за некорректно совершенную рабочую деятельность, чем стремлением к нововведениям.

9. Положительные и отрицательные культурные представления. Для выполнения этого пункта необходимо разделить коллектив на небольшие подгруппы. Перед группами ставится две равнозначные задачи: уточнить заявленные представления и по возможности дополнить их, а также классифицировать культурные представления в соответствии с их положительным или отрицательным значением для исполнения нового порядка работы в организации^[19]. Необходимо изучать представления именно с точки зрения «добра и зла» для деятельности компании. Это связано с тем, что для участников гораздо сложнее отыскать именно положительные представления, в то время как негативные всплывают в памяти сами по себе. Однако развитие организации строится, базируется именно на положительных представлениях, несмотря даже на то, что в момент исследования группа это может и не признавать.

10. Анализ и итоговый отчет Здесь на общем собрании необходимо прийти к консенсусу согласно тому, какие из представлений на текущий момент жизни организации являются наиболее существенными и важными. Кроме того, обозначенные представления должны соотноситься с задачами, которые руководство компании ставит перед сотрудниками. Зачастую эти моменты могут вызвать споры и дебаты, поэтому здесь исследователю в некоторых случаях придется вновь разбиться на подгруппы с целью обсуждения наиболее острых вопросов. Впрочем, в некоторых организациях к консенсусу удается прийти довольно быстро. И уже далее на общем собрании необходимо определить, какие из выбранных представлений обладают позитивным настроем для развития организации и достижения ее целей^[20].

На изучение и диагностику организационной культуры в свое время оказала значительное влияние разработанная ими типология, включающая в себя основные характеристики культур. Типология позволяет описать качественные и количественные стороны культуры и проанализировать ее изменение в течение жизни компании. Типология базируется на сопоставлении конкурирующих культурных представлений. Создание конструкции таких ценностей первоначально основывалось на исследовании критериев эффективности компании^[21].

Камерон и Куинн выделили 39 критериев, названных индикаторами, определяющих уровень эффективности. Эти индикаторы расположены по оси Х и Y, тем самым разделяя организационную культуру на сегменты^[22].

В соответствии с различными подходами и измерениями, организационная культура делится на четыре вида в соответствии с ценностями, понятием эффективности, стиле управления и др.: иерархическая, рыночная, клановая и адхократическая^[23]. Иерархическая культура определяется плавной и размеренной жизнью организации. Руководители здесь поступают рационально и выверено, нововведения не приветствуются. Такое место работы чрезвычайно консервативно и формализовано. В организации существует ряд непреложных и незыблемых правил, которым обязан подчиняться весь коллектив беспрекословно. Деятельность компании предсказуема и заранее запрограммирована.

Организация, основой для которой является рыночная культура, прежде всего, стремится достичь поставленных целей. Все действия ориентированы на конкретный результат. В такой компании царит дух соперничества внутри коллектива. Руководители являются жесткими и требовательными, конкурентоспособными лидерами. Для подобной организации важна только победа и успех – это важные ценности для всего коллектива. Организация определяет себя как хорошего конкурента на рынке, с которым необходимо считаться.^[24]

Клановая культура в организации базируется на традициях и сплоченности коллектива. Место работы больше походит на дом, где каждый сотрудник является членом семьи, дружного коллектива. Руководители здесь не являются жесткими и беспринципными, они скорее выступают в роли наставников. Моральный климат здесь является основой для плодотворной рабочей деятельности. Организация считает себя успешной, если видит лояльность потребителей в ответ на дружеское отношение и заботу о них. Компания приветствует командное выполнение поставленных задач.

Адхократическая культура определяется творческим настроем сотрудников. Они готовы много работать даже в неурочное время ради выполнения общих целей. Руководители поощряют инициативу, положительно относятся к нововведениям и инновациям. Компания стремится предоставлять уникальные услуги и товары, которых ранее не было на рынке. Эксперименты здесь не пугают, а вызывают должное восхищение. Компания стремится развивать в сотрудниках чувство свободы^[25].

Таким образом, клановая культура – это преданность, доверие и сплоченность. Адхократическая культура – это новаторство, индивидуальность, динамика. Иерархическая культура – это формальные правила, механизмы контроля. Рыночная культура – это результат, конкуренция, лидерство.

Глава 2. Опытно-экспериментальная работа по формированию организационной культуры учреждения, направленная на улучшение профессионального здоровья сотрудников

2.1. Выявление уровня сформированности организационной культуры учреждения и психологического здоровья сотрудников

Опытно экспериментальная работа проводилась на базе Государственного бюджетного учреждения дополнительного профессионального образования Самарской области «Жигулевский ресурсный центр». В эксперименте прияли участие 44 сотрудника организации.

Целью констатирующего эксперимента в данном исследовании стало выявление исходного уровня сформированности организационной культуры в учреждении. Были выделены следующие критерии сформированности организационной культуры учреждения: когнитивный, мотивационный, деятельностный.

В таблице 1 можно ознакомиться с используемыми критериями и с диагностическими методиками, которые были применены на стадии констатирующего этапа опытно-экспериментальной работы.

Таблица 1

Показатели выявляемых критериев и методики для их определения

Критерии	Показатели	Методики
Когнитивный	Понимание роли и значимости коллективных ценностей для профессиональной деятельности	Опросник Л.В. Макаровой на определение преданности сотрудников учреждению
Мотивационный	Стремление к улучшению межличностных отношений в коллективе, осознание важности коллективных ценностей учреждения	шкала психологического стресса Лемура–Тесье–Филлиона (модифицированная Водопьяновой Н.Е.); диагностика социально-психологического климата в коллективе
Деятельностный	Участие в коллективных мероприятиях, проявление активности в решении общих коллективных задач учреждения	Диагностика уровня сформированности организационной культуры; диагностика уровня сформированности коллектива (опросник Л.В.Макаровой)

Для определения уровня сформированности организационной культуры в учреждении были выбраны и использованы инструментальные средства в виде тестов и анкет (таблица 2).

Таблица 2

Выбор инструментальных средств для оценки параметров жизнедеятельности учреждения

N п/п	Оцениваемый параметр жизнедеятельности	Инструментальные средства
1	Оценка уровня преданности сотрудников учреждению	Опросник профессора Л.В. Макаровой
2	Диагностика уровня сформированности организационной культуры	Опросник профессора Л.В. Макаровой
3	Диагностика уровня сформированности коллектива	Опросник профессора Л.В. Макаровой
4	Диагностика социально-психологического климата в коллективе	Опросник профессора Л.В. Макаровой
5	Уровень психологического здоровья	Шкала психологического стресса Лемура–Тесье–Филлиона (модифицированная Водопьяновой Н.Е.)

Выбранные методы диагностирования параметров жизнедеятельности организации были применены в ходе экспериментальных исследований в учреждении.

1. Оценка уровня преданности сотрудников учреждения. Диагностика уровня преданности сотрудников учреждения, примененная в данной работе, проводится на основе опросника Л.В. Макаровой (Приложение 1). Диагностика проводится на основе вопросов, оцениваемых по семибальной шкале.

При проведении диагностике было определены следующие показатели: Высокий уровень – 0,8-0,9 Средний уровень – 0,6-0,7 Низкий уровень – ниже 0,5.

Согласно данным проведенной диагностики, выяснено, что J>0,5, в связи с чем стоит сделать заключение о необходимости повысить уровень преданности и лояльности у сотрудников учреждения.

2. Оценка уровня сформированности организационной культуры. Диагностика уровня сформированности организационной культуры, примененная в данной работе, проводится на основе опросника Л.В. Макаровой (Приложение 2). Диагностика проводится на основе вопросов, оцениваемых по девятибалльной шкале.

Рассчитывается индекс сформированности организационной культуры по формуле, используя тестовую квалиметрию. Считается, что уровень сформированности организационной культуры хороший, если J ок >0,8. Это означает, что в группе высокий уровень организационной культуры. В противном случае необходимо выявить существующие проблемы и разработать программу по их решению.

В ходе проведения диагностики уровня сформированности организационной культуры учреждения были определены следующие уровни исследуемых показателей: Высокий уровень – 8,00 – 9,00 52 Средний уровень – 6,00 – 7,00 Низкий уровень – ниже 5,00. Рассмотрим полученные в ходе экспериментального исследования результаты в разрезе оцениваемых респондентами позиций (рисунок 1).

Рисунок 1. Результаты исследования организационной культуры ГБУ ДПО СО Жигулевский ресурсный центр

Оценки в диапазоне 6 - 7,55 баллов при максимально возможных 9, указывают на проблемы в организационной культуре учреждения.

3. Оценка уровня сформированности коллектива. Диагностика уровня сформированности коллектива, примененная в данной работе, проводится на основе опросника Л.В. Макаровой (Приложение 3). Диагностика проводится на основе вопросов, оцениваемых по семибалльной шкале. В основу теста легло понимание сформированности коллектива, как группы людей, объединенных общей целью, сплоченных и ощущающих себя комфортно в ее рамках.

В ходе проведения диагностики уровня сформированности коллектива были определены следующие уровни исследуемых показателей: Высокий

уровень – 7,00 Средний уровень – 5,00 - 6,00 Низкий уровень – ниже 5,00. Рассчитывается индекс сформированности коллектива по формуле, используя тестовую квалиметрию. Группу можно считать сложившимся коллективом, если если J колл >0,8. Если этот показатель значительно меньше, то нужно понимать, что как у руководителя, так и у членов группы есть проблемы, которые не способствуют эффективной работе учреждения. В этом случае необходимо выявить «проблемные поля» и разработать план мероприятий по решению существующих в группе проблем.

Рассмотрим полученные в ходе экспериментального исследования результаты в разрезе оцениваемых респондентами позиций (рисунок 2).

Рисунок 2. Результаты исследования уровня сформированности коллектива ГБУ ДПО СО Жигулевский ресурсный центр

Оценки в диапазоне 4,18-5,73 при максимально возможной 7 указывают на некоторые проблемы в уровне сформированности коллектива.

4. Оценка социально-психологического климата в группе. Диагностика социально-психологического климата в группе, примененная в данной работе, проводится на основе опросника Л.В. Макаровой (Приложение 4). Диагностика проводится на основе вопросов, оцениваемых по семибальной шкале.

Рассчитываем индекс социально-психологического климата в группе по формуле, используя тестовую квалиметрию. Считается, что в группе хороший социально-психологический, климат если J спк >0,8. Это означаем, что группа обладает высокой социально-психологической зрелостью, что присуще сложившемуся коллективу. В противном случае необходимо выявить существующие проблемы и разработать программу по их решению. Рассмотрим полученные в ходе экспериментального исследования результаты в разрезе оцениваемых респондентами позиций (рисунок 3).

Рисунок 3. Исследование уровня социально-психологического климата коллектива ГБУ ДПО СО Жигулевский ресурсный центр

В качестве измеряемых показателей согласно данной методики были выбраны следующие: индивидуальная автономия, определенность и четкость в управлении, хорошие межличностные взаимоотношения, справедливость и последовательность вознаграждений, стремление к высокому уровню достижений, гибкость (новаторство), высокий уровень делегирования полномочий, поддержка уровня заинтересованности, возможность профессионального роста, отсутствие бюрократизма, лояльность и преданность организации. Из гистограммы видно, что ни один из исследуемых показателей не находится в так называемой «беспроблемной зоне». Оценки в диапазоне 4,09-6,27 при максимально возможной 7 указывают на проблемы в социально-психологическом климате.

Далее в качестве диагностического инструментария была применена методика Шкала психологического стресса Лемура–Тесье–Филлиона (данная диагностика была переведена на русский язык и адаптирована Н. Е. Водопьяновой).

После проведенного тестирования был выявлен высокий уровень показателей психической напряженности у 12 человек (28%), средний уровень показателей психической напряженности был зафиксирован у 28 человек(66%), только 4 человека (6%) продемонстрировали отсутствие какого-либо стресса. На рисунке 4 представлены результаты проведенной диагностики.

Рисунок 4. Результаты показателей психической напряженности сотрудников учреждения согласно диагностике Шкала психологического стресса Лемура–Тесье–Филлиона

Анализ результатов констатирующего эксперимента показал недостаточный уровень сформированности организационной культуры учреждения. Полученные данные свидетельствуют о проблемах в рассматриваемых параметрах жизнедеятельности учреждения. Существуют проблемы и в уровне преданности, и в сформированности организационной культуры и в социально-психологическом климате. Наибольшие опасения вызывает уровень сформированности коллектива. Стоит отметить, что у большей части сотрудников учреждения наблюдается высокий и средний уровень психической напряженности, что говорит о критическом состоянии психологического здоровья сотрудников учреждения.

Таким образом, мы пришли к выводу, что уровень организационной культуры в учреждении низок, у большинства сотрудников зафиксирован низкий и средний уровень психологического здоровья, что говорит о необходимости проведения специальной работы для формирования необходимого уровня организационной культуры учреждения и повышения уровня психологического здоровья сотрудников.

2.2. Реализация комплекса мероприятий по повышению уровня организационной культуры учреждения, направленного на улучшение психологического здоровья сотрудников

При проведении формирующего эксперимента необходимо было апробировать специально разработанный комплекс мероприятий, нацеленный на повышение уровня организационной культуры учреждения. Данный комплекс имел цель доказать возможность формирования организационной культуры учреждения посредством привлечения сотрудников в специально разработанные мероприятия.

Так как диагностический уровень исследования выявил недостаточный уровень сформированности организационной культуры учреждения, экспериментаторы в ходе формирующего эксперимента с помощью специально разработанного комплекса мероприятий стремились улучшить показатели сформированности организационной культуры учреждения.

Разработанный комплекс мероприятий включал два направления:

1. Мероприятия для руководителей учреждения.

2. Мероприятия для сотрудников учреждения.

В первый блок были включены следующие мероприятия: консультации (включающие рекомендации организационного характера), тренинг. В блок мероприятий для сотрудников учреждения были включены: цикл лекций «Психологическое здоровье личности», тренинг «Я и коллектив», психологические игры на сплочение коллектива.

Формирующий этап эксперимента проводился в учреждении, руководство которого было искренне заинтересовано в повышении организационной культуры. Первоначально были проведены консультации для руководства учреждения. Совместно с руководителем и специалистом отдела кадров была проведена ознакомительная беседа, в ходе которой был обсужден дальнейший план работы.

При проведении тематических консультаций руководитель учреждения получил комплекс теоретических знаний о значимости организационной культуры учреждения и ее влиянии на психологическое здоровье специалистов, работающих в учреждении. В ходе проведения консультаций для руководителя и начальника отдела кадров был намечен план мероприятий, имеющих цель повысить уровень организационной культуры учреждения.

В качестве одного из мероприятий, было предложено оформить информационный стенд для сотрудников учреждения. Данный стенд должен был включить следующие колонки:

1) «Сегодня» (данная колонка предполагает размещение нормативных актов, изменений, касающихся в профессиональной деятельности, просто интересных фактов);

2) «Пожелания и предложения» (данная колонка, оформленная в виде кармашка, подразумевает получение имеющихся предложений по улучшению условий труда, проведению совместных коллективных мероприятий и т.п.);

3) «День именинника» (данная колонка подразумевает информировать коллектив о сотрудниках, отмечающих день рождения, в том числе подразумевается личный вклад каждого сотрудника в форме открыток и поздравлений в адрес именинника, которые каждый желающий может прикрепить в соответствующей колонке);

4) «Отметим лучших» (данный раздел стенда подразумевает размещение приказов о поощрении сотрудников и благодарностей, а также, информирование сотрудников коллектива о тех специалистах, которые показали наилучшие результаты деятельности за прошедший месяц);

5) «Мы отдыхаем» (эта колонка стенда предполагает размещение информации о совместно проведенных культурных, спортивных и праздничных мероприятиях. Это могут быть фотографии, благодарности наиболее отличившимся сотрудникам).

К изготовлению стенда были привлечены сотрудники, понимающие важность информирования коллектива, как в плане профессиональной информации, так и в плане проведения совместных мероприятий, поздравления коллег-именинников. Члены коллектива, принимающие участие в поиске материалов и изготовлении данного стенда, были искренне заинтересованы общей целью. В процессе работы к трем активистам, изначально проявившим инициативу изготовить стенд, присоединились еще пять человек, помогавшие идеями, подсказывающие какой материал лучше использовать.

Вопрос размещения стенда также обсуждался большинством сотрудников учреждения. Оказалось, что большая часть коллектива одобрительно относится к появлению данного стенда. Впоследствии стали поступать предложения по добавлению колонок.

В процессе проведения консультаций с руководителем учреждения была разъяснена необходимость ежемесячного поощрения отличившихся работников. При этом, делался акцент на тот факт, что процесс оглашения отличившихся работников должен происходит на проводимых в конце месяца итоговых собраниях.

В процессе проведения консультирования руководителя учреждения по вопросам системы стимулирования и мотивации сотрудников было акцентировано внимание на то, что руководителю необходимо поощрять самостоятельность сотрудников, а также, проявление их инициативы, что положительно сказывается и на результатах профессиональной деятельности на возможностях карьерного роста сотрудников учреждения.

В качестве показателей действенности мотивации трудовой деятельности можно выделить: включённость или невключённость в трудовую деятельность; мотивационное ядро (которое можно формировать); удовлетворённость трудом, что в решающей степени зависит от соответствия характера выполняемой работы интересам человека; трудовое поведение.

Также обращается внимание на необходимость регулярности данных итоговых собраний. Например, если по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло подвести ежемесячные итоги работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководителей разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Одним из вопросов в процессе проведения консультаций было акцентирование внимание на установление коллективных традиций, что является важной составляющей организационной культуры каждого учреждения. Стоит отметить то, что при беседе с руководителем было выяснено, что в данном учреждении отсутствуют положительные традиции. Присутствие коллективных традиций в учреждении положительно влияют на уровень организационной культуры.

В процессе проведенной консультации до руководителя была донесена мысль о необходимости введения подобных традиций. Сначала было предложено ввести традицию завершать рабочую неделю «пятиминутками». Данная форма работы подразумевала обобщение выполненной за неделю работы, обязательно позитивной направленности. То есть, в начале данного мероприятия руководитель в двух словах обобщает результаты рабочей недели (при этом обязательное условие данного выступления – позитивная направленность речи, то есть, при любых результатах руководитель обязательно должен указать на положительные моменты, имеющие место в течении прошедшей рабочей недели). Затем слово передается каждому желающему высказаться члену коллектива, при этом, сохраняя положительную направленность высказываемых мыслей.

В данном случае приветствуются пожелания, направленные на улучшение положительных тенденций как в производственных вопросах, так и в вопросах профессиональных и личных взаимоотношений. При проведении данных собраний первоначально было отмечено, что члены коллектива не проявляют инициативу, зажаты, было ощущение, что они не знают, что сказать, или не решаются высказать свои мысли. После нескольких опытов было отмечено повышение инициативности среди работников учреждения. Данные «пятиминутки» приняли более практический характер, предложения стали очень конкретны и более тщательно продуманы.

На первых мини-собраниях наблюдалась некоторая неорганизованность, что связано с тем, что не все сотрудники осознавали цель данного собрания. После проведения первого собрания экспериментаторы вместе с руководителем проанализировали данное мероприятие, были сделаны выводы, поставлены цели и задачи на следующую «пятиминутку». Было решено, что при проведении данного 66 собрания стоит четко соблюдать регламент, чтобы оптимизировать время совместного общения и не превратить данный организационный момент в формальное мероприятие, в котором рядовые сотрудники не заинтересованы.

Впоследствии, было отмечено, что сотрудники позитивно воспринимают проводимые «пятиминутки» и реально видят их пользу для сплочения коллектива и улучшения его производительности. Процесс поздравления сотрудников коллектива с днем рождения было предложено несколько изменить. Изначально в коллективе было приняты спонтанные поздравления. Зачастую, если именинник отсутствовал на работе в свой день рождения (брал отгул, был в отпуске, день рождения выпадал на выходной) поздравления могло не состоятся. То есть речь идет о том, что не существовало определенной традиции поздравления сотрудников.

В ходе проведения мероприятий по повышению организационной культуры учреждения, было предложено введение традиции поздравлять сотрудников в процессе сезонно проводимых коллективных мероприятий «С днем рождения!». Всех именинников предлагалось поздравлять вместе, раз в сезон. Данное мероприятие должно было иметь общеколлективный характер, привлечением всех сотрудников коллектива, с предварительной подготовкой и продумыванием программы мероприятия.

В ходе проведения формирующего эксперимента данного диссертационного исследования было проведено три мероприятия «С днем рождения!» (май 2018 года – поздравлялись весенние именинники, август 2018 года – поздравлялись летние именинники, ноябрь 2018 года – поздравлялись осенние именинники). В процессе общения с руководителем учреждения, им были высказаны сомнения, в рациональности и необходимости проведения данных мероприятий.

Второй блок мероприятий для сотрудников учреждения включал: цикл лекций «Психологическое здоровье личности», тренинг «Я и коллектив», психологические игры на сплочение коллектива. В процессе проведения формирующего этапа эксперимента в комплексе мероприятий для сотрудников учреждения было запланировано проведение цикла лекций «Психологическое здоровье личности».

В основном, по договоренности с руководством учреждения лекции проводились один раз в две недели, в течении двух месяцев. Цикл рассчитан на 4 лекции. Общая продолжительность курса 2 часа (30 минут каждая лекция).

В ходе проведения данного мероприятия были поставлены следующие цели:

1) дать сотрудникам учреждения теоретические представления о понятиях: психологическое здоровье, психологическое здоровье специалиста, стресс, профессиональное выгорание;

2) привлечь внимание сотрудников учреждения к состоянию собственного психологического здоровья;

3) донести до членов коллектива наиболее эффективные способы самодиагностики и избавления от стрессов в процессе профессиональной деятельности;

4) дать сотрудникам учреждения информацию о комплексе профилактических мероприятий, помогающих избежать ухудшение состояния психологического здоровья.

Цикл лекций был положительно воспринят сотрудниками учреждения, они были искренне заинтересованы предлагаемой информацией. Стоит отметить, что формат лекций был ограничен временем (не более 30 минут каждая), а предлагаемый теоретический материал был оформлен в виде слайдов.

В процессе лекций использовался также наглядный материал в форме небольших видеороликов, отрывков из фильмов, иллюстрирующие теоретическую информацию, что позволило увеличить заинтересованность аудитории и повысить усвояемость теоретической информации. Тренинг «Я и коллектив» имел цель увеличить сплоченность коллектива. Проведение данного мероприятия формирующего эксперимента позволило сотрудникам осознать свое место в коллективе, задуматься о значимости коллективных ценностей для каждого, поставить себя на место рядом работающего коллеги.

В процессе проведения тренинга «Я и коллектив» сотрудники учреждения проявили себя достаточно активно. Ход данного мероприятия помог выявить неформальных лидеров коллектива, оценить активность сотрудников. В ходе проведения анализа данного мероприятия многие сотрудники высказали мнение о необходимости проведения подобных мероприятий, которые помогают реально осознать свою роль в коллективе, посмотреть на себя со стороны, увидеть в своих коллегах новые позитивные стороны.

Единодушно было высказано мнение о том, что тренинги, нацеленные на улучшение межличностных отношений в коллективе очень полезны и способствуют повышение сплоченности коллектива учреждения.

Психологические игры на сплочение коллектива имели следующую цель:

1) снять у сотрудников учреждения психологическое напряжение;

2) изучить уровень межличностных отношений в коллективе;

3) повысить уровень сплоченности коллектива.

Игры как специфический вид деятельности представляют собой форму активности в условных ситуациях. В отличии от детей, для которых игра является ведущей деятельностью, взрослым требуется определенное время, чтобы эмоционально настроиться на процесс игры, избавиться от комплексов, зажатости, стеснения и т.п. Не всем взрослым легко переключиться на игровую деятельность, кто-то серьезно закомплексован, не представляет себя играющим с коллегами.

Проведение в группе психологических игр и упражнений требует от ведущего определённых умений и навыков. Прежде всего при подборе игр необходимо учитывать психологический настрой участников, в процессе игры необходимо фиксировать происходящие изменения в настроении участников, чтобы оперативно принять решение о прекращении игры.

После завершения упражнения необходимо в группе провести анализ проведенной игры. В рамках формирующего эксперимента экспериментаторы использовали следующие психологические игры на сплочение коллектива. В конце каждой игры проводилось обсуждение. От участников требовалось высказать мнение, что они для себя открыли нового в процессе проведения данной игры, что их заинтересовало, возможно они не ожидали какой-то реакции от своего коллеги и т.п. Анализ первых проведенных игр нельзя было назвать активным, впоследствии процесс рефлексии проводился достаточно активно, эмоционально и позитивно.

По каждому мероприятию формирующего эксперимента, в целом, можно выделить определенную тенденцию в увеличении количества заинтересованных членов коллектива, в общем позитивном настрое и в осознании необходимости подобного рода мероприятий для повышения уровня межличностных контактов, заинтересованности сотрудников в комфортных условиях в процессе профессиональной деятельности, а также в понимании общих целей учреждения и результатах собственной производительности.

Однако окончательный вывод об эффективности разработанного комплекса мероприятий, нацеленного на повышение организационной культуры и улучшения психологического здоровья специалистов учреждения, можно сделать, проведя контрольный эксперимент и оценив уровень организационной культуры и психологического здоровья сотрудников.

2.3. Анализ результатов экспериментальной работы

В процессе проведения заключительного этапа эксперимента (контрольного) был применен диагностический комплекс, аналогичный тому, который использовался на констатирующем этапе диссертационного исследования. Также, как и на этапе констатирующего эксперимента, все члены коллектива были протестированы по 4 направлениям исследования.

1. Оценка уровня преданности сотрудников учреждения.

После проведенных мероприятий формирующего эксперимента в ходе диагностики уровня преданности учреждению был выявлен показатель J>0,75. Следуя предложенной градации уровней: высокий уровень – 0,8-0,9; средний уровень – 0,6-0,7; низкий уровень – ниже 0,5, видно, что на этапе констатирующего эксперимента зафиксирован средний уровень индекса преданности предприятию. Данный показатель повысился по сравнению с результатами констатирующего эксперимента. Однако стоит отметить, что в данном учреждении еще есть возможность дополнительно повысить исследуемый показатель, если продолжать внедрять в практику используемые в процессе формирующего эксперимента мероприятия.

1. Оценка уровня сформированности организационной культуры.

По сравнению с данными констатирующего эксперимента (который показал оценки в диапазоне 6 - 7,55 баллов при максимально возможных 9) видны позитивные изменения в показателях организационной культуры учреждения. Максимальное возможное количество баллов (9) было зафиксировано по показателям принятия базовых убеждений и поощрения работников в делах организации. Ориентируясь на следующие показатели: высокий уровень – 8,00 – 9,00; средний уровень – 6,00 – 7,00; низкий уровень – ниже 5,00., стоит отметить что уровень организационной культуры в учреждении приблизился к высокому уровню, по сравнению с данными констатирующего эксперимента.

Рисунок 5. Результаты исследования организационной культуры ГБУ ДПО СО Жигулевский ресурсный центр

Данные показатели свидетельствуют о заинтересованности руководства в процессе формирования организационной культуры, а также об увеличении чувства коллективизма у сотрудников учреждения.

1. Оценка уровня сформированности коллектива.

Результаты, полученные в ходе контрольного этапа эксперимента представлены на рисунке 6.

Рисунок 6. Результаты исследования уровня сформированности коллектива ГБУ ДПО СО Жигулевский ресурсный центр

Стоит обратить внимание на максимально возможное возрастание таких критериев исследуемого показателя сформированности коллектива как хороший микроклимат, коммуникативное единство, эмоциональное единство (7 баллов). Повышение перечисленных критериев указывает на важность проведенных мероприятий и влияния их на коммуникативно-личностное пространство учреждения.

В процессе проведения коллективных мероприятий сотрудники учреждения смогли лучше узнать друг друга, понять и осознать общие профессиональные цели, почувствовать единение с коллективом. Все вышеперечисленные факторы не могли не сказаться положительной динамикой на показателях сформированности коллектива учреждения.

4. Оценка социально-психологического климата в группе.

Если на этапе констатирующего эксперимента диагностика показала наличие оценок в диапазоне 4,09-6,27 при максимально возможной 7, то на рисунке 3 заметна положительная динамика уровня социально-психологического климата, что указывает на эффективность проведенных в ходе формирующего эксперимента мероприятий. Одним из наименее возросшим показателем оказалось стремление специалистов учреждения к высокому уровню достижений. Данный факт можно объяснить отсутствием в разработанном комплексе мероприятий, направленных на повышение указанного показателя. Несмотря на это, данные описываемого показателя на контрольном этапе эксперимента все равно оказались выше по сравнению с данными на констатирующем этапе.

В соответствии с применяемыми критериями высокого, среднего и низкого уровня (высокий уровень – 7,00; средний уровень – 5,00 - 6,00; низкий уровень – ниже 5,00), заметно, что уровень социально-психологического климата коллектива после проведения мероприятий формирующего эксперимента повысился. Совместные мероприятия коллектива, а также комплекс консультаций для руководящего состава учреждения позволили повысить уровень социально-психологического климата в коллективе. Данный показатель является определяющим фактором психологического здоровья профессионала.

Анализ результатов контрольного эксперимента показал, что уровень сформированности организационной культуры учреждения вырос. Помимо параметров жизнедеятельности коллектива учреждения, была также проведена диагностика уровня психической напряженности.

В качестве диагностического инструментария, как и на этапе контрольного эксперимента была применена методика Шкала психологического стресса Лемура–Тесье– Филлиона (данная диагностика была переведена на русский язык и адаптирована Н. Е. Водопьяновой).

После проведенного тестирования была отмечена разница в результатах, а именно: высокий уровень показателей психической напряженности выявлен у 8 человек (19%), средний уровень показателей психической напряженности был зафиксирован у 26 человек (58%), 10 сотрудников (23%) продемонстрировали отсутствие какого-либо стресса. Таким образом следует, что количество сотрудников с высоким уровнем напряженности после проведения формирующего эксперимента снизилось на 9%, а количество сотрудников с минимальным уровнем психической напряженности увеличилось на 17%.

Представим обобщенные данные до и после формирующего эксперимента.

Рисунок 7. Данные уровня психической напряженности сотрудников ГБУ ДПО СО Жигулевский ресурсный центр на констатирующем и контрольном этапах эксперимента

Полученные данные свидетельствуют об эффективности проводимого комплекса мероприятий, направленного на повышение организационной культуры учреждения. Существующие проблемы в уровне преданности, и в сформированности организационной культуры и в социально-психологическом климате, выявленные на этапе контрольного эксперимента, при проведении повторной диагностики были нивелированы. Если на этапе контрольного эксперимента наибольшие опасения вызывал уровень сформированности коллектива, то после проведения мероприятий формирующего эксперимента, в исследуемом коллективе был выявлен высокий уровень сформированности коллектива. Данный факт свидетельствует об эффективности разработанного комплекса мероприятий.

Заключение

Изучение организационной культуры становится необходимым, важным и актуальным процессом в тот момент, когда компания находится в поиске понимания своих сильных и слабых сторон. При этом исследование культуры зачастую сопряжено с определенными рисками, наиболее существенными из которых являются следующие: не соответствующее действительности представление о культуре по завершению анализа и отсутствие готовности в компании принять положение дел и собственный уровень культуры. Принятие решений на основе неверных данных может привести к непредвиденным, негативным обстоятельством для коллектива компании и ее дальнейшей деятельности.

Экспериментальное исследование проходило в три этапа и включало констатирующий, формирующий и контрольный эксперимент. На стадии констатирующего эксперимента для определения начальных показателей был применен комплекс диагностических методик, позволивший определить начальный уровень таких показателей как уровень преданности сотрудников, уровень сформированности организационной культуры, уровень сформированности коллектива, уровень социально-психологического климата в учреждении, а также уровень психической напряженности у членов учреждения в котором проводилась опытно-экспериментальная работа.

На стадии формирующего этапа эксперимента были применены мероприятия, целью которых было повысить организационную культуру данного учреждения и в ходе повторной диагностики узнать повысились ли показатели психологического здоровья у сотрудников учреждения. Основной целью указанного комплекса мероприятий было также показать влияние уровня организационной культуры учреждения на психологическое здоровье его сотрудников.

Примененный в процессе проведения опытно-экспериментальной работы комплекс мероприятий включал два направления работы: мероприятий для руководящего состава учреждения и мероприятия для сотрудников учреждения. В ходе проведения формирующего этапа эксперимента, описанного во второй главе, были проведены следующие мероприятия: консультации, лекции «Психологическое здоровье личности», тренинг с руководителем, тренинг с сотрудниками «Я и коллектив», психологические игры.

На этапе контрольного эксперимента были оценены следующие показатели организационной культуры учреждения: уровень преданности сотрудников, уровень сформированности организационной культуры, уровень сформированности коллектива, уровень социально-психологического климата в учреждении. Также с помощью диагностики «Шкала психологического стресса» был определен уровень психической напряженности членов коллектива.

После проведения мероприятий формирующего эксперимента была проведена повторная диагностика (констатирующий этап эксперимента), с использованием диагностического инструментария аналогичного контрольному эксперименту. Данные констатирующего эксперимента показали рост всех показателей и соответственное перемещения из группы с низким уровнем сформированности измеряемых показателей на высокий и средний уровень. Данные представленные по итогам формирующего эксперимента позволяют сделать вывод об общей положительной динамике сформированности перечисленных показателей.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Аксеновская Л. Н. Уровни развития организационной культуры и проблема их измерения (ордерный подход) / Л. Н. Аксеновская. // От истоков к современности: 130 лет организации психологического общества при Московском университете. – М.: Когито–центр, 2015. – т. 5 – С. 120–122.

Базылев, И. А. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы [Текст] : учеб. / И. А. Базылев // Управление персоналом. - 2014. - № 9. - С.31-35.

Басенко В. П. Организационное поведение : учебное пособие : [для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации"] / В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. – Москва : Дашков и К°, 2014. – 380 с

Бердинская, И. В. Организационная культура: коммуникационные парадигмы [Текст] : учеб. / И. В.Бердинская// Вестн. Моск. ун-та. Сер.10. Журналистика. - 2015. - № 5. - С.7-11.

Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c.

Емельянов, Ю. Организационная культура как «формула успеха» бизнес-организации [Текст] : учеб. / Ю. Емельянов, А. Хачатурян // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 5. - С.22-34.

Иванова, С. В. Организационная культура: традиции и современность [Текст] : учеб. / С. В. Иванова // Управление персоналом. - 2015. - № 7. - С. 98.

Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. С. Камерон, Р. Э. Куинн. — СПб: Питер, 2001.— 320с.

Клещев, А.Г. Развитие организационной культуры фирмы [Текст] : учеб. / А. Г. Клещев, О. Ю.Бороздина, З. В. Брагина. - Кострома, 2014. - 136 с.

Козлов В.В. Управление организационной культурой. – М.: Инфра-М, 2014. – с. 105

Мызрова, К. А. Организационная культура : учебное пособие / К. А. Мызрова. – Ульяновск : УлГУ, 2016. – 194 с.

Нив Г. Р. Организация как система : принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга : пер. с англ. / Генри Нив ; [науч. ред.: Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер]. – 3–е изд. – Москва : Альпина Паблишер, 2014. – 368 с.

Организационная культура : учебное пособие / Автор– составитель О. Е. Стеклова. – Ульяновск : УлГТУ, 2014. – 110 с.

Организационная культура : учебник / С.А. Шапиро. – М. : КНОРУС. 2016. – 256 с.

Организационная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Г. Смирнова [и др.] ; под ред. В. Г. Смирновой. – М. : Издательство Юрайт, 2016. – 306 с.

Семенов, Ю. Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. - М.: Логос, Университетская книга, 2016. - 367 c.

Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 151 с.

Шапиро С.А. Организационная культура : учебник / С.А. Шапиро. – М. : КНОРУС, 2016. – 256 с.

Элвессон М. Организационная культура / Пер. с англ. – Х.: Изд–во Гуманитарный Центр, 2015. – 460 с.

Юхнева Е.А. Формирование эффективной организационной культуры [Текст]: Е. А. Юхнева, Н. А. Юхнева / Учебное пособие – Киров : Изд–во ВятГУ, 2016. – 122 с.

Приложение 1

Тест на преданность организации (Опросник профессора Л.В. Макаровой)

Приложение 2

Вопросы для исследования организационной культуры (Опросник профессора Л.В. Макаровой)

1. Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c. ↑

2. Семенов, Ю. Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. - М.: Логос, Университетская книга, 2016. - 367 c. ↑

3. Козлов В.В. Управление организационной культурой. – М.: Инфра-М, 2014. – с. 105 ↑

4. Басенко В. П. Организационное поведение : учебное пособие : [для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации"] / В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. – Москва : Дашков и К°, 2014. – 380 с ↑

5. Нив Г. Р. Организация как система : принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга : пер. с англ. / Генри Нив ; [науч. ред.: Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер]. – 3–е изд. – Москва : Альпина Паблишер, 2014. – 368 с. ↑

6. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. С. Камерон, Р. Э. Куинн. — СПб: Питер, 2001.— 320с. ↑

7. Элвессон М. Организационная культура / Пер. с англ. – Х.: Изд–во Гуманитарный Центр, 2015. – 460 с. ↑

8. Аксеновская Л. Н. Уровни развития организационной культуры и проблема их измерения (ордерный подход) / Л. Н. Аксеновская. // От истоков к современности: 130 лет организации психологического общества при Московском университете. – М.: Когито–центр, 2015. – т. 5 – С. 120–122. ↑

9. Мызрова, К. А. Организационная культура : учебное пособие / К. А. Мызрова. – Ульяновск : УлГУ, 2016. – 194 с. ↑

10. Организационная культура : учебное пособие / Автор– составитель О. Е. Стеклова. – Ульяновск : УлГТУ, 2014. – 110 с. ↑

11. Организационная культура : учебник / С.А. Шапиро. – М. : КНОРУС. 2016. – 256 с. ↑

12. Организационная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Г. Смирнова [и др.] ; под ред. В. Г. Смирновой. – М. : Издательство Юрайт, 2016. – 306 с. ↑

13. Организационная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Г. Смирнова [и др.] ; под ред. В. Г. Смирновой. – М. : Издательство Юрайт, 2016. – 306 с. ↑

14. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 151 с. ↑

15. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 151 с. ↑

16. Шапиро С.А. Организационная культура : учебник / С.А. Шапиро. – М. : КНОРУС, 2016. – 256 с. ↑

17. Шапиро С.А. Организационная культура : учебник / С.А. Шапиро. – М. : КНОРУС, 2016. – 256 с. ↑

18. Юхнева Е.А. Формирование эффективной организационной культуры [Текст]: Е. А. Юхнева, Н. А. Юхнева / Учебное пособие – Киров : Изд–во ВятГУ, 2016. – 122 с. ↑

19. Шапиро С.А. Организационная культура : учебник / С.А. Шапиро. – М. : КНОРУС, 2016. – 256 с. ↑

20. Юхнева Е.А. Формирование эффективной организационной культуры [Текст]: Е. А. Юхнева, Н. А. Юхнева / Учебное пособие – Киров : Изд–во ВятГУ, 2016. – 122 с. ↑

21. Базылев, И. А. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы [Текст] : учеб. / И. А. Базылев // Управление персоналом. - 2014. - № 9. - С.31-35. ↑

22. Бердинская, И. В. Организационная культура: коммуникационные парадигмы [Текст] : учеб. / И. В.Бердинская// Вестн. Моск. ун-та. Сер.10. Журналистика. - 2015. - № 5. - С.7-11. ↑

23. Емельянов, Ю. Организационная культура как «формула успеха» бизнес-организации [Текст] : учеб. / Ю. Емельянов, А. Хачатурян // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 5. - С.22-34. ↑

24. Иванова, С. В. Организационная культура: традиции и современность [Текст] : учеб. / С. В. Иванова // Управление персоналом. - 2015. - № 7. - С. 98. ↑

25. Клещев, А.Г. Развитие организационной культуры фирмы [Текст] : учеб. / А. Г. Клещев, О. Ю.Бороздина, З. В. Брагина. - Кострома, 2014. - 136 с. ↑