Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В силу сложившегося положения с наличием подходящих кандидатур на рынке труда и сегодняшним демографическим спадом, работодатели в срочном порядке вынуждены решать остро стоящие вопросы обеспечения предприятия рабочими кадрами. Система стимулирования относится к самому эффективному методу выхода организации из затруднительного положения. В систему входят несколько важных этапов – привлечение талантливых кандидатов, создание благоприятных условий для раскрытия их творческого потенциала и применение различных методов поощрений для сохранения ценных специалистов.

Стимулирование персонала в организации – неотъемлемая часть корпоративной культуры каждой компании. Подбирая индивидуальные стимулы для различных категорий сотрудников, можно управлять продуктивностью и результатами команды в целом. Мотивация работников должна учитывать стратегические цели организации, особенности корпоративной культуры, долгосрочные планы развития. Совокупность этих факторов влияет на построение и своевременную корректировку системы мотивации персонала в компании.

Мотивация – это внутренние причины, по которым человек делает выбор и совершает действия. В отличие от стимулов, которые приходят извне, мотивация сидит внутри человека и движет им на гораздо более глубинном уровне. Стимулы чаще всего дают только кратковременный эффект, если они не совпадают с мотивацией человека. Чтобы понять, как работать с продуктивностью сотрудников, сперва необходимо определить, что побуждает персонал трудиться эффективнее.

Актуальность темы настоящей работы обусловлена тем, что только при грамотно замотивированных сотрудниках организация способна сохранять достойное положение на рынке и достигать своих целей, и система стимулирования является основополагающей в управлении персоналом. Этим определился выбор темы исследования.

Основная цель исследования состоит в изучении теоретических аспектов управления мотивацией персонала предприятия, анализе деятельности предприятия, а также в разработке направления совершенствования системы мотивации персонала предприятия ООО «Максима Групп».

В соответствии с поставленной целью необходимо решить комплекс задач:

• рассмотреть теоретические аспекты управления мотивацией персонала корпораций;
• провести анализ применяемых методов мотивации персонала и анализ удовлетворенности сотрудников системой мотивации;
• разработать предложения по совершенствованию управления мотивацией персонала корпорациии оценить их эффективность.

Объектом исследования выступает торговое предприятие ООО «Максима Групп».

Предметом исследования стали экономические отношения в процессе разработки и реализации мероприятий по совершенствования системы мотивации персонала предприятия.

Информационной базой исследования послужили: материалы ООО «Максима Групп», статистические материалы, опубликованные в экономической литературе и периодической печати; данные, содержащиеся в исследованиях отечественных и зарубежных экономистов, а также результаты исследований, проведенных автором лично.

Работа основывается на фундаментальных концепциях и гипотезах, представленных в классических и современных трудах отечественных и зарубежных учёных, монографиях, периодической литературе по исследуемой проблеме, материалы научных и научно-практических конференций, периодической печати.

В работе использован нормативный метод планирования, расчетно-аналитический метод, системный анализ, анкетирование.

1 Теоретические аспекты политики мотивации персонала корпораций

1.1 Сущность мотивации персонала

Социально-экономические преобразования, происходящие в России, оказывают существенное влияние на содержание внутрифирменных социально-трудовых отношений. По-новому определяется в них роль и место работника. Об этом же свидетельствует активное обращение экономической науки к проблеме человеческого фактора. Возрастает понимание роли в производстве личностных качеств работника, влияния его поведения на организационную среду и результаты деятельности. Бесперспективной становится политика предприятия, ориентированная на «оптимальное подключение» человека к технике. Всё чаще звучит тезис о необходимости организации внутрифирменных систем мотивации труда с позиций творческого раскрытия в труде потенциала работника.

В теории и практике управления трудом накоплен огромный опыт по вопросу мотивации работников, стимулирования продуктивной деятельности. На сегодняшний день специалисты сделали вывод, что значительно увеличить эффективность работы сотрудников предприятия можно на основании разработки и внедрения эффективной системы мотивации.

Необходимо заметить, что в системе взглядов отечественных авторов весомая роль в объяснении поведения традиционно отводилась внешним, социальным условиям и недостаточное внимание уделялось анализу внутренних механизмов мотивации. Роль мотивационной системы была принижена. Её организация представлялась достаточно простой. Это является прямым следствием влияния принципов формационного подхода на позиции отечественных исследователей [18, с. 56]. В соответствии с ним, как писал А.А, литвинюк, «из учения о категориях выпадает человек. Он, очевидно, идёт только как носитель общественных отношений, как человек он – нигде…» [26, с. 135]. Такое положение неприемлемо в экономической теории, но ещё более обострённо его переживают прикладные дисциплины, напрямую имеющие дело с человеком, функционирующие на стыке технологии и человеческого фактора. Вместе с тем, в последнее время в работах многих авторов признаётся сложность мотивационной системы человека. Предпринимаются попытки её углублённого анализа [17, с. 44].

Исходной точкой в изучении структуры и механизма мотивации труда является понятие «потребности». Осмыслением сущности потребности и её роли в развитии отдельного индивида и общества занимались многие философы сотни и тысячи лет назад: Гераклит, Аристотель, Гольбах, Маркс К. и другие. Однако несмотря на то, что, будучи столь долгое время предметом изучения, понятие «потребность» трактуется по-разному.

Некоторые авторы придерживаются точки зрения, что потребности – объективные, независимые, присущие каждому из нас, другие связывают их только с эмоциональным состоянием, состоянием напряжённости организма [14, с. 117]. В некоторых моделях потребность отождествляется с мотивом, в других – со стимулом [25, с. 77].

Мы в большей степени согласны с точкой зрения ряда учёных, определяющих потребность, как «нужду», или как «ощущение физиологического или психологического недостатка чего-либо» [27, с. 125].

Разнообразие существующих потребностей явилось причиной создания множества их классификаций. Основное их различие – в подборе критериев и признаков. Анализ публикаций показал, что из более двух десятков классификаций можно выделить наиболее широко распространённые классификации потребностей по индивидуально-физиологическому признаку (физиологические, психологические, интеллектуальные и др.), общественно-функциональному: материальные (денежные и неденежные), духовные (моральные, социально-политические, эстетические и др.) и комплексные, по субъектному (индивидуальные, групповые, коллективные и т.д.), по степени настоятельности (жизненные, необходимые (насущные), обычные, второстепенные и др. [33, с. 520].

Необходимо заметить, что сами по себе потребности не являются причиной действия. Они способны лишь направлять и регулировать деятельность [40, с. 374]. До определённой поры, находясь в невозбуждённом состоянии, потребности вызывают лишь своеобразную поисковую активность, которую Е.В. Толстиков назвал «потребностным» состоянием организма» [38, с. 167]. На этой стадии внимание людей направлено на внешние условия, их оценку.

Для работы механизма мотивации в мотивационной структуре деятельности должен происходить процесс актуализации потребности, т.е. выработки окончательного решения после встречи потребности с соответствующим ей внешним фактором. Фактически происходит субъективизация объективной потребности. В роли внешнего фактора в процессе стимулирования выступают силы, применяемые для воздействия на потребности личности, побуждения работника. Реальными формами проявления потребности при этом выступают притязания и ожидания. Они являются следующим звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный уровень удовлетворения потребности. Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению.

Заключительной стадией собственно мотивации является выработка мотива – конечного результата данного процесса, определяющего готовность личности совершить трудовой процесс с той или иной отдачей. Кроме потребностей в процессе мотивации участвуют такие факторы трудового поведения как ценностные ориентации, убеждения, взгляды, интересы и т.д. [41, с. 114].

Мотив – это некий внутренний двигатель, который заставляет человека совершать определенные действия. До тех пор, пока потребность не удовлетворена, человек стремиться достичь этой цели. Когда потребность реализована, уровень активности человека замедляется или прекращается вовсе, до того момента, когда потребность вновь не актуализируется [36, с. 111].

В некоторых источниках под мотивом понимается определенный процесс перехода от потребностей к благу, ее удовлетворяющему, путем собственной деятельности индивида [15, с. 210].

Многообразие определений учеными определения «мотив» подтверждает наше мнение о том, что мотивация труда – это сложное и многоплановое явление, требующее многостороннего изучения. Приведенные определения понятий довольны противоречивы. В отношении понятия «мотив», мы разделяем мнение авторов, которые считают, что мотив поведения социальной системы – это осознание потребности, формулировка цели и программы её достижения, позволяющие начать определённую деятельность по удовлетворению конкретной актуальной в данной ситуации потребности [7, с. 99].

Определив основные понятия, относящиеся к категории «мотивация труда», мы вплотную подошли к необходимости рассмотрения самого понятия. Оно имеет в науке несколько значений, поскольку мотивацию рассматривают и в психологическом, социологическом контексте, и с позиции теории управления. В результате анализа подобных публикаций понятие «мотивация труда» можно определить следующим образом: как управленческий процесс, то есть создание такого комплекса мотивов объекта управления, который обеспечивает его поведение в соответствии с поставленной субъектом управления целью.

Можно сказать, что мотивация занимает центральное место в системе управления предприятием. Основные функции мотивации труда заключаются в том, что они в форме побудительных мотивов к наиболее эффективному труду оказывают непосредственное влияние на сотрудников компании. Описанные выше формы мотивации настраивают работу руководителя, повышают эффективность всей системы управления персоналом предприятия.

1.2 Виды, методы и инструменты мотивации персонала

Правильно разработанная система мотивации труда позволяет управлять поведением работников, создавать условия для перспективного развития предприятия.

Система мотивации труда – это один из наиболее действенных инструментов управления, позволяющих влиять на эффективность деятельности сотрудников и предприятия в целом [5, с. 106]. Настроенная в соответствии со стратегическими и тактическими целями компании система мотивации труда позволит менеджерам формировать необходимое поведение сотрудников, повысить производительность и заинтересованность персонала.

Система мотивации труда состоит из [21, с. 29]:

• материального стимулирования;
• нематериального стимулирования.

На рисунке 1 представлена система мотивации, она будет действенной, если будет соответствовать возможностями компании и потребностями персонала разработаны и осуществляются различными видами или формами мотивации.

На рисунке 1 представлена форма мотивации, она может быть:

1) материальная, которая в свою очередь подразделяется на:

а) монетарную (денежная мотивация, связанная с оплатой труда);

б) немонетарную (компания вкладывает определенное количество средств на улучшение условий труда рабочего, но данные выплаты не будут носить прямого характера и не увеличивают заработную плату работника);

2) нематериальная (внеэкономическая).

Материальная мотивация разделяется на монетарную и немонетарную. Монетарная мотивация – это стабильный доход. К ней относят среднерыночную заработную плату, а также дополнительные начисления.

Основным источником дохода для большинства людей является заработная плата. Данный способ мотивации является наиболее эффективным, потому что сотрудники никогда не откажутся от дополнительных денег. Для создания эффективной системы мотивации нужно делать упор на одни функции и ослаблять другие [9, с. 245].

Мотивация сотрудников

Материальная мотивация

Нематериальная мотивация

Монетарная мотивация

Немонетарная мотивация

Заработная плата (оклад)

Премии

Бонусы

Комиссионные выплаты

ДМС

Сотовая связь

Служебное авто

Курсы повышения квалификации

Награды

Дипломы

Устная похвала

Корпоративная культура

График работы

Карьерный рост

Рисунок 1 – Формы мотивации персонала^[1]

Также помимо системы материального стимулирования на предприятии обязана быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации персонала, которая будет ориентироваться на удовлетворение их психологических, внеэкономических потребностей.

Немонетарная мотивация – это выплаты, которые не носят прямого характера и не увеличивают доходы работника, компания выделяет отдельный бюджет для улучшения условий труда своего персонала.

Все руководители очень часто возлагают свои надежды именно на нематериальную мотивацию, они пытаются стимулировать свой персонал и удерживать в компании ценных сотрудников. Нематериальная мотивация не основывается на получении материальной выгоды, а делает упор на более психологические моменты.

Для того чтобы система стимулирования персонала работала эффективно, необходимо воспользоваться нематериальной мотивацией. Ведь именно данное поощрение закрывает высшие уровни потребности человека, таких как самореализация, уважение и развитие в обществе.

Сотрудников компании нужно стимулировать нематериальной мотивацией. Как показывает практика, для того чтобы подчиненные приходили на работу с неподдельным желанием работать на максимум, недостаточно давать лишь материальную мотивацию (хорошая зарплата, премии и бонусы). Нематериальная мотивация – это комплекс поощрений работников без использования материальных способов, она учитывает психологические особенности коллектива целом и отдельных работников внутри него. Она требуется для повышения лояльности сотрудников, повышения эффективности труда, поднятие корпоративного духа, любви к своему делу [16, с. 7].

Нематериальная мотивация, прежде всего необходима для анализа эмоционально-психологической составлявшей коллектива в целом и конкретных сотрудников, необходимого для повышения уровня сопричастности и личного признания достигнутых результатов. Следовательно, в системе нематериальной мотивации важен индивидуальный подход в выборе стимулов, естественно оказывающих влияния на трудовую деятельность организации. Данная система мотивации включает в себя огромное количество инструментов и методов, воздействующего характера, и напрямую зависти от профиля политика организации в сфере управления персоналом [23, с. 137].

Зачастую, система нематериальной мотивации не связана с конкретным достижением, её целью является вовлечение в работу и участие сотрудников персонала в новых интересных проектах, благодаря созданию условий, в которых особое внимание отдается: ценностями и миссиям организации, построению корпоративной культуры, поддержании благоприятной и доброжелательной атмосферы коммуникации и взаимодействия, а также создание системы обучения для развития потенциала и повышения квалификации каждого конкретного сотрудника.

Существует три наиболее популярных метода стимулирования трудовой деятельности. К ним относятся [22, с. 198] (таблица 1).

Таблица 1 – Методы стимулирования трудовой деятельности^[2]

№ п/п	Группа методов	Характеристика
1	Социальные	Напрямую связаны с желанием сотрудника в самоутверждении и самовыражении, а также с потребностями занять определенное общественное положение, наделенное конкретными властными полномочиями. Данный метод возможно применять и реализовывать, путем активного вовлечения сотрудников в процесс принятий решений и управления организацией. Зачастую, большую часть сотрудников, в данном случаи, привлекает перспектива получения повышения в должности и перспектива участия в интересных проектах, где возможно реализовать ранее полученные знания и опыт
2	Моральные	Представляют собой, потребность сотрудника в уважении и одобрении со стороны коллектива и управленческого персонала. Личное и публичное признание достижений сотрудников, чувство сопричастности, интерес к работе, а также похвала и критика – всё это является составляющими элементами морального нематериального стимулирования. В свою очередь, следует отметить тот факт, что похвала должна осуществляться на постоянной основе, в дозированной и корректной форме, в том время как критика должна быть строго конфиденциальной, аргументированной и всецело направленной на устранение недостатков и готовности менеджера оказать необходимую помощь
3	Психологические	Берут свои истоки из коренной потребности, необходимой для нормальной жизнедеятельности сотрудника, такой как – общение. Именно поэтому создания всех необходимых условий для формирования благоприятного и приятного микроклимата внутри коллектива, где каждый сотрудник может свободно коммуницировать и взаимодействовать друг с другом, является неотъемлемой частью повышения уровня удовлетворённости персонала трудовой деятельностью в целом

Отсюда следует вывод о том, что для повышения эффективности управления персоналом, а следовательно, и всей деятельности организации, менеджеру необходимо определять специфические условия каждой конкретной ситуации и применять соответствующие данным условиям методы нематериального стимулирования и мотивации. Нематериальная мотивация базируется, в первую очередь, на заботе и защищенности сотрудников персонала, которые стремятся реализовать в полной мере свой потенциал в комфортных социально-психологических условиях внутри организации.

В общей совокупности данные методы признаны оказывать влияние на моральное восприятие, повышая самооценку, заинтересованность и приверженность сотрудников к деятельности организации.

В заключение также необходимо сделать вывод о том, что система мотивации труда на предприятии является неотъемлемой частью высокой производительности труда его сотрудников. Профессиональный подход к организации системы мотивации труда создается предпосылки для заинтересованности работников и обеспечивает достижение высоких результатов и стратегических целей предприятия.

Сегодня наибольшую эффективность приносит мотивационная система, построенная с учетом внутренних бизнес-процессов компании. Мотивационный механизм следует рассматривать, наряду с другими известными механизмами стратегического управления, как упорядоченную совокупность мотивов, используемых менеджментом предприятия для достижения своих стратегических целей в рассматриваемый период времени.

Анализ и обобщение литературы показал, что практика управления, сложившаяся на большинстве отечественных предприятий, убедительно показывает, что традиционные отечественные системы мотивации труда не являются адекватным стимулом в достижении стратегических результатов. В связи с этим, необходимы разработки в области мотивации труда, которые позволили рассматривать её как важнейший элемент системы стратегического планирования.

2 Анализ политики мотивации персонала ООО «Максима Групп»

2.1 Общая характеристика корпорации

Полное наименование предприятия – Общество с ограниченной ответственностью «Максима Групп» (универмаг «Familia»). Организация зарегистрирована по адресу город Москва, Варшавское шоссе, дом 9, строение 1, комната ант 3 эт п I к 30.

Генеральный директор – Можаева Светлана Александровна. Основным видом деятельности компании является торговля розничная прочая в неспециализированных магазинах. Также ООО «Максима Групп» работает еще по 18 направлениям. Размер уставного капитала 10 000 000 руб.

«Familia» – российский ритейлер, сеть магазинов, работающая в формате торговли off-price. Модель off-price – это предложение продукции ведущих мировых брендов с очень большой скидкой – до 85%. Компания сфокусирована на закупки крупных объемов напрямую у поставщиков. Оптимизация издержек позволяет минимизировать наценку на товары, представленные в магазинах. Торговая компания была основана в 2000 году и сегодня насчитывает более 250 магазинов в более чем 90 городах по всей России.

Данное предприятие является коммерческой организацией, то есть преследующей извлечение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников, в качестве основной цели своей деятельности.

С момента открытия первого универмага «Familia» в Москве в 2000 году, компания укрепила лидерские позиции на рынке. Поддерживая строгий контроль над расходами и материальными запасами, и на основе многолетнего опыта в ритейле, компания выработала собственные методы работы, позволяющие оставаться лидером в своем формате. Являясь лидерами в своей отрасли, работники компании ежедневно анализируют ситуацию, которая складывается на рынке розничной торговли, используют новейшие знания, методики и технологии, внедряем перспективные идеи и находятся в постоянном поиске новых партнеров.

«Familia» стремимся к активному диалогу с покупателями и поставщиками, постоянно расширяя присутствие на рынке. В своей работе компания строго придерживается правилам розничной торговли, Закону о защите прав потребителей и, несет ответственность за качество товаров. Весь продаваемый товар сертифицирован. Сеть универмагов «Familia» предоставляет гарантии на продаваемые товары.

В сети универмагов «Familia» представлены тысячи наименований товаров:

• женская, мужская, детская одежда и обувь;
• товары для детей;
• бытовая химия;
• товары для дома;
• косметика;
• аксессуары.

В данной компании применима линейная организационная структура (рисунок 3).

Генеральный директор

Региональный директор

Главный бухгалтерский отдел

Структурные подразделения

Главный административный отдел

Рисунок 3 – Организационная структура управления сети ООО «Максима Групп»^[3]

Учитывая масштабы деятельности ООО «Максима Групп» и присутствие во всех регионах России, в данной работе будет рассмотрен один магазин ООО «Максима Групп». Организационная структура данного магазина представлена на рисунке 4.

Управляющий универмага

Администраторы

Кассиры

Работники торгового зала

Заместители управляющего универмага

Логист

Рисунок 4 – Организационная структура управления структурного подразделения ООО «Максима Групп»^[4]

Организационно-управленческая структура ООО «Максима Групп» соответствует требованиям рынка. В ее основу заложен линейный способ управления, что позволяет эффективно координировать работу отделов и структурных подразделений.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Максима Групп» в 2017 - 2019 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Максима Групп»^[5]

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Абсолютное отклонение (+, -)		Темп роста, %
				2019 / 2017	2019/ 2018	2019 / 2017	2019/ 2018
Выручка от продаж тыс.руб.	23374	22029	26506	3132	4477	113,4	120,3
Себестоимость услуг, тыс.руб.	22797	20907	25112	2315	4205	110,2	120,1
Прибыль от продаж, тыс.руб.	577	1122	1394	817	272	241,6	124,2
Чистая прибыль, тыс.руб.	626	719	1101	475	382	175,9	153,1
Среднегодовая стоимость ОФ, тыс.руб.	5240	5304	5018	-222	-286	95,8	94,6
Фондоотдача на 1 рубль ОФ, руб.	4,46	4,15	5,28	0,82	1,13	118,4	127,2
Среднесписочная численность персонала, чел.	24	23	21	-3	-2	87,5	91,3
Выработка, тыс. руб.	973,9	957,8	1262,2	288,3	304,4	129,6	131,8
Фонд заработной платы, тыс.руб.	6658	6774	7622	964	848	114,5	112,5
Рентабельность продаж, %	2,68	3,26	4,15	1,48	0,89	155,1	127,3
Рентабельность деятельности, %	2,75	3,44	4,38	1,64	0,95	159,7	127,5

По данным таблицы 2 можно сделать следующие выводы:

• за анализируемый период наблюдается увеличение выручки от реализации на 13,4%. Данный прирост обусловлен увеличением, как физического объема оказываемых услуг, так и ценами на реализуемую продукцию магазина;
• себестоимость услуг в 2019 году по отношению к 2017 году увеличилась на 10,2% за счет повышение материальных затрат и затрат на оплату труда;
• более высокие темпы роста выручки по сравнению с темпами роста затрат стали причиной роста величины прибыли от продаж, которая увеличилась за два года на 141,6%. Наблюдается положительная тенденция роста величины чистой прибыли;
• наблюдается снижение численности работников – на 12,5%;
• фонд заработной платы работников увеличился за анализируемый период на 14,5%.

По вышеприведенным расчетам можно увидеть, что рентабельность производства в анализируемом периоде также имела тенденцию роста.

Таким образом, анализ экономических показателей магазина ООО «Максима Групп» выявил положительную тенденцию роста основных технико-экономических показателей деятельности предприятия, что говорит о повышении эффективности его деятельности.

2.2 Анализ применяемых методов мотивации персонала

С целью изучения особенностей системы мотивации магазина ООО «Максима Групп» был разработан план разведывательного исследования с применением методов содержательного анализа документов, формализованного и неформализованного интервью, а также анкетирование персонала.

Проведем анализ системы материальной и нематериальной мотивации в компании. В общем виде система мотивационных инструментов, используемых в ООО «Максима Групп» для мотивации персонала представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Основные инструменты стимулирования, применяемые ООО «Максима Групп»^[6]

Основой системы мотивации ООО «Максима Групп» является материальная мотивация, которая построена следующим образом.

По должностям работников установлена повременно-преми­альная система оплаты труда, состоящая из постоянной и переменной частей. Постоянная часть состоит из оклада. Переменная часть состоит из ежемесячной премии по результатам выполнения плана по выручке организации в целом, магазина (для торговой сети), отдела (оптовые продажи).

Материальное стимулирование работников в ООО «Максима Групп» включает исключительно денежное стимулирование в форме оплаты труда.

В ООО «Максима Групп» приняты следующие системы оплаты труда:

• повременно-премиальная система;
• окладная система.

Оплата труда рабочих осуществляется в основном с использованием повременно-премиальной формы оплаты труда. Заработная плата данным категориям работников начисляется за фактически отработанное время работниками организации.

Для руководителей и специалистов на исследуемом предприятии применяется повременно-премиальная система оплаты на основе окладов.

Существующая система оплаты имеет серьезный недостаток – она не имеет прямой взаимосвязи с фактическими результатами деятельности конкретного работника и поэтому не несет стимулирующего эффекта.

Материальное стимулирование является приоритетным, но не единственным видом стимулирования персонала рассматриваемого предприятия.

Нематериальная мотивация в ООО «Максима Групп» практически не используется. В организации используется нематериальное поощрение, но данная работа не носит системного характера. Четкие критерии нематериального поощрения в ООО «Максима Групп» не определены.

Периодически раз в год объявляют благодарности, вручают почетные грамоты, фотографию размещают на доске почета. Периодически проводятся корпоративные мероприятия, однако они имеют характер праздника и не выполняют других функций. При этом сотрудники не могут четко и внятно объяснить, за что они были поощрены. Система обучения не рассматривается в организации как мотивирующий фактор.

Также необходимо отметить, что в организации существует некоторое количество норм, предусматривающих санкции за нарушение трудовой дисциплины и корпоративных стандартов поведения. В основном это нарушения, которые могут оказать влияние, порой опосредованное, на продажи.

Представим в таблице 3 виды морального стимулирования персонала, используемых руководством ООО «Максима Групп».

Таблица 3 – Виды морального стимулирования персонала ООО «Максима Групп»^[7]

Группа	Назначение	Состав
Информирование	Для создания атмосферы вовлеченности	1) Личный контакт сотрудника с его руководителем.
Похвала и награждение	Продемонстрировать сотрудникам, какие ценности разделяет организация, какое поведение является желаемым, а также культивировать эти ценности.	1) Доска почета с перечислением имен лучших работников 2) Личная и публичная похвала в устной форме. 3) Поздравление с праздниками, значимыми для сотрудника и компании.
Критика	Стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений.	1) Личная критика в устной форме; 2) Публичная критика в устной форме.

Из приведенной таблицы 6 видно, что на предприятии используются следующие группы нематериального стимулирования персонала: информирование, похвала и награждение, а также критика, которая используется в меру, чтобы не демотивировать сотрудников.

Достоинства и недостатки существующей системы стимулирования персонала в ООО «Максима Групп» представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Достоинства и недостатки действующей системы стимулирования персонала ООО «Максима Групп»^[8]

Достоинства	Недостатки
Условия труда полностью соответствуют действующему законодательству	Переменная часть заработной платы завязана в основном на материальных факторах, а не качественных. Сотруднику сложно повлиять на эту часть заработка
Оплата труда состоит из постоянной и переменной части, переменная зависит от множества факторов	Отсутствует раздельное стимулирование отдельных категорий работников, система оплаты труда унифицирована
Применяется оценка текущей деятельности работников на предприятии	Ежегодная аттестация персонала носит формальный характер. Отсутствует грамотная аттестация, которая позволит выявить отдельные профессиональные компетенции работников и их соответствие занимаемой должности.
	Отсутствует нематериальное стимулирование персонала

В организации ООО «Максима Групп» отслеживается такой важный показатель как текучесть кадров. Текучесть кадров на предприятии составляет 17,1 %, что выше средней в данной отрасли.

Текучесть кадров показывает, насколько удовлетворены сотрудники условиями труда, заработной платой и мотивацией. При увольнении сотрудник всегда называет причину ухода, в большинстве случаев это другая работа, либо не устраивает график работы. Но при этом большая часть кандидатов устраивается на работу из-за гибкого графика работы, что вызывает логические расхождения формальных ответов персонала при приеме на работу и при увольнении. В связи с этим можно сделать вывод о том, что истинная причина скрывается, возможно, дело в недостаточной либо плохой мотивации, условиях труда, заработной платы.

Рассмотрим взаимосвязь временных промежутков и причин увольнений (таблица 5).

Таблица 5 – Взаимосвязь причин увольнения в промежутках времени^[9]

Временной промежуток	Причина
Первый месяц работы	Ошибка неправильного отбора. В отделе подбора персонала неверно рассказали о предстоящей работе - ожидания сотрудника не оправдались, не определили насколько кандидат по личным и профессиональным качествам подходит на должность.
Увольнение в первые 2-3 месяца работы	Ошибка адаптации. Руководитель и/или коллектив не провели надлежащую работу по адаптации сотрудника в должности, в коллективе. Руководитель не давал обратной связи по проделанной сотрудником работе. Сотрудник чувствует моральный дискомфорт.
Увольнение после 6 месяцев работы	Текучесть на уровне мотивации. Сотрудник не понимает, ценят его или нет, не видит дальнейшего карьерного роста, также может не устраивать материальная мотивация, например, система премирования.

По данным магазина ООО «Максима Групп», за год соотношение уволенных сотрудников такие:

• первый месяц работы – 5% от численности всех уволенных;
• второй – третий месяц – 10% от численности всех уволенных;
• после шести месяцев и до трех лет работы – 60% от численности уволенных.

Таким образом, видно, что большая часть уволенных сотрудников ООО «Максима Групп» — это персонал, который успешно прошел адаптацию, причина увольнений в основном отсутствие мотивации продолжать работу в данной организации, на данной должности.

Работа с мотивацией персонала в магазине ООО «Максима Групп» осуществляется директором и администратором магазина. Директором, при участии главного бухгалтера и администратора магазина, разрабатывается система премирования и всевозможные способы стимулирования денежным вознаграждением. Если рассматривать денежную стимулирование, то следует сказать, что за прошедший год оно менялось два раза, появляются все новые и новые премии, однако, система кажется сотрудникам запутанной, не все могут самостоятельно рассчитать свою заработную плату и им кажется, что повлиять на нее они не могут.

Таким образом, анализ системы стимулирования в ООО «Максима Групп» показал, что она является достаточно формальной и не учитывает различия в деятельности работников и их личный вклад.

2.3 Анализ удовлетворенности сотрудников системой мотивации

Персонал ООО «Максима Групп» является ее будущим активом, основой стратегии его развития. Профессионализм работников, их стремление к творческому развитию, высокая мотивация, удовлетворенность трудом являются основой развития предприятия. В процессе управления персоналом используется множество разнообразных методов, подходов и приемов, позволяющих эффективно формировать, использовать и развивать трудовой потенциал работников. Для оценки проблем, существующих в системе управления персоналом ООО «Максима Групп», был проведен опрос сотрудников по разработанной анкете (Приложение).

Опрос проводился с помощью опросных листов, в котором приняли участие более 45 сотрудников. Результаты опроса приведены ниже. На вопрос об удовлетворенности системой мотивации персонала, работники, которых не устраивает система мотивации - 71%, что не устраивает система (рисунок 6).

Рисунок 6 – Анализ удовлетворенности персонала системой мотивации в ООО «Максима Групп»^[10]

Далее участникам опроса было предложено отметить факторы, которые оказывают существенное мотивационное влияние на производительность труда работников.

Рисунок 7 – Анализ факторов, влияющих на эффективность труда персонала ООО «Максима Групп»^[11]

Анализ результатов опроса позволил выявить, что в наибольшей степени эффективность труда зависит:

• от уровня заработной платы (80%);
• профессионального развития (71%);
• возможности карьерного роста (67%);
• обеспечение хороших условий труда (64%).

Далее выяснялось отношение персонала к сложившемуся уровню оплаты труда. Полученные ответы представлены на рисунке 8.

Рисунок 8 – Оценка мнения персонала об уровне оплаты труда в ООО

«Максима Групп»^[12]

Как видно из полученных ответов, большинство участников опроса, считают, что уровень оплаты в ООО «Максима Групп» соответствует (47%) уровню оплаты в других предприятиях.

Какие факторы сдерживают развитие способностей персонала в ООО «Максима Групп» представлены на рисунке 9. Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей работников:

• 46% сотрудников указали на отсутствие связи между оплатой труда и опытом работы, и профессионализмом;
• 32% сотрудников отмечают слабую мотивацию;
• 22% сотрудника отметили взаимоотношения в коллективе.

Рисунок 9 – Структура ответов о факторах, сдерживающих реализацию способностей персонала ООО «Максима Групп»^[13]

Анализ отношения персонала к принятой системе обучения (рисунок 10) показал, что 68% работников отрицают возможность профессионального развития – 27% участников опроса ответили, что имеют возможности для обучения, воздержались от ответа – 5%.

Рисунок 10 – Структура мнений персонала о возможностях обучения^[14]

При этом отвечая на вопрос об удовлетворенности системой управления персоналом в ООО «Максима Групп» получены ответы о том, что довольны только 20% сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна (рисунок 11).

Рисунок 11 - Анализ удовлетворенности персонала работой с персоналом в ООО «Максима Групп»^[15]

Таким образом, результаты опроса персонала о принятой в ООО «Максима Групп» системе работы с персоналом показали, что практикуемая система управления не совсем эффективна и требует совершенствования.

К недостаткам в системе мотивации и стимулирования персонала в ООО «Максима Групп» можно отнести:

• текучесть кадров, что сказывается на качестве обслуживания;
• недостаточно эффективная система адаптации персонала;
• недостаточное использование нематериальных стимулов, что говорит о том, что организации необходимы мероприятия, направленные на совершенствование системы управления персоналом при внедрении нематериального стимулирования.

3 Разработка предложений по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Максима Групп»

С целью устранения выявленных проблем по результатам проведенного исследования, разработаем мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала в предприятии ООО «Максима Групп».

Для того, чтобы правильно организовать систему мотивации сотрудников в компании, необходимо учитывать размер выплат между простой и сложной работой, а также между работниками различной квалификации.

Важным направлением в системе работы с персоналом ООО «Максима Групп» должна стать программа удержания ключевых сотрудников, которая включает ряд этапов. Они приведены в таблице 6.

Таблица 6 – Этапы разработки программы удержания ключевых сотрудников ООО «Максима Групп» и их краткое содержание^[16]

Название этапа	Мероприятия
Идентификация ключевых сотрудников организации	- определение категорий должностей, трудовая деятельность по которым может оказать существенное влияние на эффективность деятельности организации и достижение ее стратегических целей; - определение критериев оценки эффективности труда и уровня трудового потенциала работников организации; - оценка персонала организации по выявленным критериям; - ранжирование персонала с целью выявления ключевых сотрудников организации; - составление списка ключевых сотрудников организации.
Расчет вероятных потерь, связанных с возможным уходом ключевых сотрудников организации	- расчет финансовых потерь от потери работников - расчет нефинансовых убытков от ухода ключевых сотрудников - расчет совокупных потерь от потери ключевых сотрудников
Определение уровня приверженности ключевых сотрудников организации	- выбор методов оценки организационной приверженность и прямой опрос персонала. - обработка и анализ результатов. - выявление проблем организационной приверженности.
Окончание таблицы 6
Выявление индивидуальных мотиваторов	- выбор методов выявления потребностей ключевых работники; - идентификация и ранжирование физических лиц потребности каждого конкретного ключа сотрудник, использующий выбранную технику; - составление мотивационного профиля каждого ключевой сотрудник.
Разработка индивидуальных программ удержания ключевых сотрудников организации	- планирование мероприятий, направленных на повышение уровня организационной приверженности каждый конкретный ключевой сотрудник устранение факторов, разрушающих его организационные обязательства; - подготовка индивидуальных мотивационных программ.

На первом этапе необходимо осуществить идентификацию ключевых сотрудников предприятия. На рисунке 12 приведен порядок действий при составлении списка ценных сотрудников ООО «Максима Групп».

Определение перечня ключевых профессий (должностей)

Определение критериев, которым должен соответствовать ценный сотрудник

Анализ персонала в соответствии с шагами 1,2. Составление списка ценных сотрудников

Рисунок 12 – Порядок действий при составлении списка ценных сотрудников ООО «Максима Групп»^[17]

К наиболее ценным сотрудникам магазина ООО «Максима Групп» относятся:

• во-первых, те работники, которые работают на данном предприятии с момента основания (таких работников 8 человек, но, как известно незаменимых людей нет и нужно сделать упор на сотрудников, без которых производство услуг просто встанет – это работники важных – «ключевых» для организации профессий);
• работники ключевых профессий (продавец, грузчик).

Далее представлен порядок действий, направленных на формирование лояльности и повышения мотивации ценных сотрудников ООО «Максима Групп» (рисунок 13).

Регулярный срез удовлетворенности работой в компании

Анализ конкурентоспособности заработной платы

Разработка и реализация программ обучения и развития

Проведение мероприятий в рамках корпоративной культуры

Отбор персонала

Разработка и реализация целевых мотивационных программ

Рисунок 13 – Мероприятия по формированию лояльности и повышению мотивации ключевых сотрудников ООО «Максима Групп»^[18]

Оценка удовлетворенности ключевых сотрудников не должна заканчиваться просто качественным и количественным анализом ситуации. В связи с этим в ООО «Максима Групп» для каждого ключевого сотрудника должна быть составлена индивидуальная мотивационная карта. Начинать распределение дополнительного фонда оплаты труда, изменение заработной платы по результатам анализа рынка и прочее также надо с приоритетных категорий сотрудников.

Главной задачей является реализация программы закрепления ключевых сотрудников. Как было установлено, выше, основной проблемой системы управления персоналом ООО «Максима Групп» является рост текучести персонала. Для решения данной проблемы нужно реализовать мероприятия по повышению уровня мотивации работников предприятия.

В таблице 7 приведен перечень мероприятий по совершенствованию мотивации работников ООО «Максима Групп».

Таблица 7 – Основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Максима Групп»^[19]

Причины текучести	Возможные варианты устранения текучести	Период реализации
Низкий уровень заработной платы, не всегда понятный принцип начисления	доплата за выслугу лет	3 месяца
	доплата за наибольшее количество проданных услуг в месяце	2 месяца
Почти нет возможности карьерного роста	выделение и поощрение сотрудников получивших высшее образование	4 месяца
	переаттестация, повышение квалификации сотрудников	6 месяцев
	при появлении вакантных должностей право замещения предоставляется сотруднику из организации	6 месяцев
Не хватает зоны психологической разгрузки	устройство зоны психологической разгрузки	6 месяцев
Не хватает нематериальных инструментов мотивации	похвала, признание, возможность взять отгулы, когда необходимо и т.д.	1 месяц
Недостаточно развитая корпоративная культура	проведение корпоративных мероприятий, сплачивающих коллектив	До 2-х лет
Социальный пакет	оплата мобильных телефонов в служебных целях	1 месяц
	оплата обучения внутри предприятия	1 год

Таким образом, реализация предложенных мероприятий по повышению эффективности управления персоналом ООО «Максима Групп» будет, с одной стороны, увеличить доходы и прибыль компании, а с другой стороны, повысить удовлетворенность клиентов услугами исследуемого предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основная цель настоящего исследования состояла в изучении теоретических аспектов управления мотивацией персонала предприятия, анализе деятельности предприятия, а также в разработке направления совершенствования системы мотивации персонала предприятия ООО «Максима Групп».

Для достижений данной цели решался комплекс задач:

Во-первых, рассмотрено теоретические аспекты управления мотивацией персонала предприятия.

Система мотивации труда на предприятии является неотъемлемой частью высокой производительности труда его сотрудников. Профессиональный подход к организации системы мотивации труда создается предпосылки для заинтересованности работников и обеспечивает достижение высоких результатов и стратегических целей предприятия.

Сегодня наибольшую эффективность приносит мотивационная система, построенная с учетом внутренних бизнес-процессов компании. Мотивационный механизм следует рассматривать, наряду с другими известными механизмами стратегического управления, как упорядоченную совокупность мотивов, используемых менеджментом предприятия для достижения своих стратегических целей (результативная мотивация) в рассматриваемый период времени.

Анализ и обобщение литературы показал, что практика управления, сложившаяся на большинстве отечественных предприятий, убедительно показывает, что традиционные отечественные системы мотивации труда не являются адекватным стимулом в достижении стратегических результатов. В связи с этим, необходимы разработки в области мотивации труда, которые позволили рассматривать её как важнейший элемент системы стратегического планирования.

Во-вторых, проведен анализ деятельности магазина ООО «Максима Групп» как объекта совершенствования системы мотивации персонала предприятия.

Проведенный анализ предприятия позволил выявить ряд существенных недостатков:

• анализ системы стимулирования в ООО «Максима Групп» показал, что она является достаточно формальной и не учитывает различия в деятельности работников и их личный вклад;
• результаты опроса персонала о принятой в ООО «Максима Групп» системе работы с персоналом показали, что практикуемая система управления не совсем эффективна и требует совершенствования;
• существующая система оплаты имеет серьезный недостаток – она не имеет прямой взаимосвязи с фактическими результатами деятельности конкретного работника и поэтому не несет стимулирующего эффекта.

В-третьих, разработаны на основе теоретического и практического материала мероприятия по совершенствования системы мотивации персонала предприятия и проведена оценка их экономической эффективности.

Основной проблемой системы мотивации персонала ООО «Максима Групп» является значительное увеличение текучести кадров. Для решения этой проблемы необходимо реализовать ряд мер по повышению уровня мотивации сотрудников:

• изменение механизма оплаты труда;
• меры по улучшению условий труда;
• меры по профессиональной аттестации работников;
• внедрение нематериальных инструментов мотивации;
• реализация социального пакета.

Реализация предложенных мер по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Максима Групп» позволит, с одной стороны, увеличить доходы и прибыль компании, а с другой, повысить удовлетворенность клиентов услугами компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный Закон от 07 февраля января 1992 года № 2300-1 «О защите прав потребителей», в ред. от 01 января 2019 года.
2. Устав ООО «Максима Групп» [Текст] / Локальный нормативный акт организации – 2001.
3. Правила внутреннего трудового распорядка компании ООО «Максима Групп» [Текст] / Локальный нормативный акт организации – 2018.
4. Положение о структурных подразделениях ООО «Максима Групп» [Текст] / Локальный нормативный акт организации – 2016.
5. Штатное расписание ООО «Максима Групп» (структурное подразделение 203 Глобус) [Текст] / Локальный нормативный акт организации – 2020.
6. Должностные инструкции персонала ООО «Максима Групп» [Текст] / Локальный нормативный акт организации – 2016.
7. Архипова Н. И. Управление персоналом организации: краткий курс: для бакалавров. – М.: Проспект, 2017. - 212 с.
8. Балахонова В. А. Основные виды и функции стимулирования деятельности персонала // Вестник современных исследований. - 2018. - № 10.2. - С. 25-27.
9. Беленкова О. А. Трудовая мотивация как фактор инновационного развития хозяйственно-экономической сферы общественного производства // Российский гуманитарный журнал. 2016. Том 5. № 5.
10. Биктагирова И. Н. Некоторые аспекты стратегии стимулирования труда персонала // Теория и практика инновационной стратегии региона Международный межвузовский сборник научных трудов. Сер. «Теория и практика инновационной стратегии региона»: сб. ст. / ред. Ю.Н. Клещевский. - Кемерово, 2014. - С. 227-234.
11. Ващенко А. Н. Мотивация и вознаграждение в современном воспроизводственном процессе: монография. - М.: Маркетинг, 2015. – 314.
12. Ветлужская Е. М. Тенденции совершенствования систем мотивации и оплаты труда // Мотивация и оплата труда, 2015. - № 1. – С.10-25.
13. Генкин Б. М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): монография. - 2-е изд., испр. - М.: Юр.Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 352 с.
14. Дуванова Е. А. Виды и формы стимулирования труда // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2018. - № 2. - С. 7.
15. Егоршин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2018. - 122 c.
16. Иванников В. И. Мотивация и стимулирование труда персонала в организации // Новое поколение. - 2016. - № 10. - С. 163-165.
17. Каплюк П. В. Подходы к стимулированию персонала // Новое поколение. - 2017. - № 11. - С. 34-40.
18. Караваев В. А. Управление человеческим капиталом организации на основе формирования позитивной мотивации персонала. – М.: Перо, 2015. - 131 с.
19. Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - М.: Инфра-М, 2018. - 254 с.
20. Кириллов А. В. Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения: монография. - Москва: РУСАЙНС, 2017. - 278 с.
21. Ключевский А. И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Проблемы науки. - 2017. - № 2. - С. 54-58.
22. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика: Учебник для бакалавров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 398 c.
23. Лобанова Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум для академического бакалавриата. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 482 c.
24. Максимова Д. А. Формирование современной система стимулирования сотрудников как элемент стратегии развития организации // Экономика: вчера, сегодня, завтра. - 2017. - Т. 7. - № 8A. - С. 123-134.
25. Миляева Л. Г. Теоретико-методические аспекты мотивации и стимулирования труда персонала организаций: монография. – Ногинск: АНАЛИТИКА РОДИС, 2017. - 1180 с.
26. Никифорова Л. Х. Подходы к оценке эффективности систем мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - № 6. - С. 252-259.
27. Патрахина Т. Н., Романчук К. П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 520-524.
28. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. - М.: Academia, 2019. - 448 c.
29. Ребров А. В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии. - М.: Инфра-М, 2019. - 346 с.
30. Ситдикова Л. Ф. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вектор экономики. - 2018. - № 5. - С. 111.
31. Соломанидина Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 323 c.
32. Толстиков Е.В. Разработка системы материального стимулирования персонала // Фундаментальные и прикладные исследования в современном мире. - 2015. - № 12-4. - С. 166-169.
33. Туркина О.А. Методы мотивации в практике российских и зарубежных компаний // Материалы VII Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум». - 2015. - №4. - С. 385-388.

ПРИЛОЖЕНИЕ

АНКЕТА

Сотрудникам предложено отметить факторы, которые оказывают существенное мотивационное влияние на работу каждого.

1. Имеются ли, по вашему мнению, проблемы в управлении персоналом?
2. Довольны ли Вы работой службы персонала?
3. Удовлетворяет ли Вас психологический климат в коллективе?
4. Что больше всего мотивирует Вас для эффективной работы:
   • 1. заработная плата;
     2. развитие профессиональных навыков;
     3. возможность карьерного роста;
     4. условия труда.
5. Соответствует ли размер заработной платы объему выполняемой работы?
6. Какие факторы по Вашему мнению сдерживают профессиональное развитие персонала?
7. Какие методы оценки производительности труда наиболее объективные?
8. Ваши предложения по улучшению работы с персоналом.

1. Составлено автором по [20, с. 35]. ↑

2. Составлено автором по [34, с. 233]. ↑

3. Составлено автором по [4]. ↑

4. Составлено автором по [5]. ↑

5. Составлено автором по [6]. ↑

6. Составлено автором. ↑

7. Составлено автором. ↑

8. Составлено автором. ↑

9. Составлено автором. ↑

10. Составлено автором. ↑

11. Составлено автором. ↑

12. Составлено автором. ↑

13. Составлено автором. ↑

14. Составлено автором. ↑

15. Составлено автором. ↑

16. Составлено автором. ↑

17. Составлено автором. ↑

18. Составлено автором. ↑

19. Составлено автором. ↑